任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】075号 签发人:任正非
任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要

2015年7月14日
我不知道英国研究所离伦敦这么远,下一程活动又安排急了,只好把资金风险管控中心的人叫来一起座谈了。这些经济专家的目标与你们科学家的目标,风马牛不相及,坐在一起,耽误了你们的时间,对不起了。

我们的财务定位是一个保守的组织,安全是第一位的。听了风控的汇报,看来我们选择伦敦作为财经风险控制中心,是正确的。当时我们认为伦敦有几百年的金融中心的经验,在这个地方建比在中国建要强。

而科学家要敢想敢干,敢于去冒风险,与保守的财务是矛盾的。我们2012实验室的收敛值是小于0.5,那么说我们允许有一半以上的失败。而资金的安全,公司决不允许失误,我们要重视资金人才的培养、选拔与引进,充分发挥他们的作用,也要重视操作流动量达7000亿美元的执行者,以及对他们的价值评价。我们的风控中心做得比我想象的好。当时,我只是提议对区域风险的管理,你们现在已延伸到全球化。不同国家、不同时间、不同场景,风险是不一样的,我们对各种情况应有预案,尽可能减少损失,确保我们的业务不保守运作。不因风险我们就不前进了,也不因前进而不顾风险。我们严格规定,绝不进行金融投机开展金融业务,绝不使用金融杠杆工具。我们不可能在两条战线上,同时冒风险。踏踏实实的靠产品与服务的优质赚钱。对于参与P2P受损、投资股市受损的员工,不值得同情,各级干部部门,要帮助他们被清理出公司的奋斗队伍,让他们专心的去搞投资。让第二职业变成他们的第一职业,公司不允许员工有第二职业。

英国研究所是在主航道上创新的能力中心。主航道上创新是非常难的,只有厚积才能薄发。要在世界最前端的主航道的前沿进行突破的话,不是博士就可以的。博士(包括博士前)只是拿到了一只桨,船在什么地方呢?像央视“神秘的刚果河”上的渔夫奋力在波涛汹涌的刚果河上,力尽九死一生,才捕到鱼那样,突破的艰难是人们难以理解的。我们十五万人奋斗了二十多年,才划到了起跑线。突破就像奥运会金牌获得者一样,是代表人类突破。这有多么难,我们也要宽容那些一时做不出成绩的歪瓜裂枣。在科学的道路上,没有平坦的大路可走,只有不畏难的人才会到达光辉的顶点。我们一定会有一批优秀员工坚持奋斗着,终会获得上甘岭下面的钻石矿。

聚焦在主航道上创新,这是非常非常难的,我看到你们做的各种各样的研究创新工作,都是在主航道上添砖加瓦,不做到一定的修炼,在这个前沿阵地是无法突破的。但是,我认为人类社会出现大数据流量,应该是几千年来的第一次。当第一次人类出现大数据流量时,我们公司提供的支撑系统设备,已排在世界前列,是难得的光荣,也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列,如果我们不能走在世界最前面,我们公司就会落后,落后我们公司慢慢就会收缩,那我们前面的努力就白努力了,所以我们要聚焦在主航道上创新,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功,分散了肯定不行。技术进步太快了,我们稍有迟疑,就会被抛弃。

我们的科学家、专家应不顾一切的往前冲,探索主航道所需的未来的大自然秘密。这些秘密本来就存在,只是我们不知道,等着各位专家去发现。例如5G,本来就是物理现象,本来就客观存在的,如果我们没有基础,就不能发现。当然发现这些现象的工具,除了数学还有各种方法与手段......。我们这样矢志不渝做,会不会单刀直入,会不会成为一个指向天空的细长条,像一根豆芽菜呢?遭遇仁川登陆呢?不会的,我们垂直前进,但我们系统是开放的。我们坚持对内开源、对外开放的政策,坚持优胜劣汰,物竞天择,会越来越有竞争力的。

科学家对产品上市说了不算的,掌握的新技术,要由Marketing根据市场的需求来决定产品化投入的时间。我们有8000多Marketing与行销人员在听客户的声音、现实的需求、未来的需求、战略的机会......,只有在客户需求真实产生的机会窗出现时,科学家的发明转换成产品才产生商业价值。投入过早也会洗了商业的盐碱地,损耗本应聚焦突破的能量。例如:光传输今天是人类信息社会最大的需求,而十几、二十年前,贝尔实验室可是最早发现波分,北电是首先产业化的,他们可是领导着人类社会,北电的 40G投入过早、过猛,遭遇挫折,前车之鉴,是我们的审慎的老师。

我们要把战略的能力中心,放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资,缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量,就是这个意思。

对于大流量传送,我们既不知道未来流量有多大,也不知传送的形式是什么。因此,我们在研究不能靠赌的方法。赌一种机会是小公司投资不够的作法。我们有的是钱,对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案,随着时间的推移,世界逐步倾向哪一种方案,我们再加大这方面的投入,逐步缩小其他方案的投入。

且不必关闭其他方案,可以继续深入研究,失败的项目,也培养了人才。例如当年我国核爆就有两种方案,邓稼先方案、王淦昌方案,王淦昌方案在当时的工业条件上实现有困难,中央先批准邓稼先方案,但王淦昌不仅全力支持邓稼先,而且也不气馁,继续研究,后来也成功了,为我国的重型核爆作出贡献。氢弹之父于敏,走了不同于别人的热核聚变,中国的氢弹也爆炸成功了。美国也惊叹,热弹也有第二条道路?华为的高层领导与专家,要有气量,容得下不同意见、不同道路。

我们不要急于将新技术过快的推向市场,我们要有战略耐性,可以后发制人。我们一直在窥测客户需求的方向,我们并没惰怠,就像一只猫,弓缩着身子,直到市场机会成熟。我们不会麻木到大机会出现还不行动。

同时,要研究如何保护客户的投资,物尽其用,不要尽想颠覆。

二○一五年八月三十一日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开在波士顿咨询汇报行政服务变革(国家驻点成果及未来变革方向)的讲

话
2015年9月2日
【导 读】任正非在这次讲话中给外部咨询机构提出一个别致的命题:撰写一份华为员工幸福生活指导书,

“指导员工如何加强对自己幸福感的投资,以及更快乐的生活方式是什么”。

行政变革就是要从细胞开始,把业务范围、服务交付模式梳理清楚,形成以国家自循环为核心,区域和机关提供专业支持的自我决策、自我管理的行政服务体系,让业务主官聚焦作战、多打粮食。

一、本次行政变革,全球各个国家的行政服务将按基线管理,公司提供基本资源保障。非基本保障服务部分,鼓励员工加强自我幸福生活的投资。

这次行政变革,有四点价值体系要普及员工知道:第一点,对行政基线要理解;第二点,对自己幸福生活要自己投资;第三点,对他人关怀、感恩;第四点,如何求助资源,对自己生命的保障。

第一,我们这次梳理,要明确行政基线定义、确定基线保障范围......,并且把它清晰化。公司提供基本保障基线,满足生活舒适最低标准。我们不能提供保姆式服务,基线保障就是一个基本资源保障。当然,如果通过我们的调查,发现基线不合理,可以提高基线标准,但是不等于说员工所有的幸福感都由公司全包。我们拿出当时的一个基线保障范围参考标准,每一两年修正一次。

基线保障不应该按费用标准,而是以业务标准(生活标准/服务场景等)来确定基线。比如,餐厅一定要灯光明亮,有良好的冷气、暖气、新风,地板、卫生间要干净,还有大屏幕电视......,这就是定的业务场景标准基线。但是在你的国家落地时,发生费用可能和别的国家不一样,那就是费用基线。每个国家经过摸索,统计出前三年数据,基本能得出这个国家的基线大概多少;然后公司机关管理来评价一下,如果标准定低了,可以适当上浮一些。所以,我们公司应该有很多个基线,这个基线不是天天开会讨论得出的,而是统计数据算出来的实际消耗,财务也可以参与确定。如果基线一刀切,这就属于管理者落后。

我们得出不同国家的基线后,各代表处在基线范围内有了自由度,自我循环、自主管理、民主监督。机关可以统计一下每年大概的审查基线,偏离这个基线不大,就没必要审查;偏离大了,公司就要过问哪个指标超限了,理由是不是合理的。如果你那个地区确实出现非正常场景物价贵,开一次评议会通过,那么这个基线就不是正常统计出来的,是批准出来的,然后按新基线再滚动。基线每年滚动,有弹性的,每三年一个平均线。

第二,非基本保障服务部分,将来你们应该提供一个指导书,指导员工如何加强对自己幸福感的投资,以及更快乐的生活方式是什么。员工在观念上要有改变,公司给了员工高补助[1]、高工资,每个人都要对自己的健康负责,拿一部分挣的钱来保障自己的幸福生活。如果你一分钱都不舍得用于操持生活,那就不理解为什么要快乐生活。幸福生活不是从天上掉下来的,也不是别人给予的,要自己创造。如果员工希望生活标准提高一些,可以采取众筹的方式,就是AA制。比如,今天公司要吃20公斤的烤羊,员工说还想喝点酒,一个人交几美金的众筹,生活不就快乐了吗?又如,一些国家流行疟疾和疾病,我们对这个国家就有了消杀基线,如果员工想某个晚上在花园吃饭,需要加一次消杀,这次消杀的钱就从员工众筹伙食费里出。

非基本保障服务部分,我们要放开约束条款,鼓励多方面人的积极性,采用市场经济的方式来解决所有的要素困难,而不是用计划经济的方式。比如,下午茶或晚会,食堂可以不用管,开放让家属来组织、来赚钱,很多家属文化高,也很有能力。谁吃谁交钱,定价就按市场经济,如果下午茶20美金一个人,坐得太满,就涨到25美金一个人。而且像也门这些国家,去山里烤一只全牛,大家围着又唱又跳,也花不了多少钱。又如,允许厨师在花园边种点菜,我们从机制上定为收购,而不是无偿拿来做菜,以此提高厨师种菜积极性,菜也安全可靠。

第三,对他人关怀、感恩,鼓励向南非地区部学习,推行小费管理制度,号召员工给保姆、司机小费。其实每人每月只需要付一部分美金小费给保姆,别人就能给你提供更好服务,双方都能得到好处。你想房间干净,给保姆一点小费,她就帮你打扫得干干净净,还会给你房间插朵鲜花,生活变得多姿多彩。若是公司直接发给他们,他不会感激你个人。我们去到海外,要适应西方的生活方式,不然怎么能国际化呢?

第四,行政管理要让员工学会使用、求助医疗保障体系的资源。我们公司买的保险,这是很高标准的保障。

但是我们的员工现在还不知道,也不习惯使用这些保障。曾经有个德国小伙子肠胃出了问题,他自己打出租车去医院,然后他把保险代码给了医院看,医院立刻在很高级的地方对他进行抢救,如果用其他方法,可能就来不及抢救了。如果他本人熟悉了这种保障方法,知道只要打一个电话,他的生命保障要比他个人去保障至少提高一倍。

二、加强各代表处在基线范围内的生活类业务自我循环、自主管理、民主监督。

我们公司强调自主管理才符合常理,像行政生活保障类服务费用在代表处审结。能在下面代表处或地区部解决问题,就没有必要让机关知道,不要再上传数据了。下面的问题解决掉后,只要同时加强监管体系的建设,让它民主监督,自主循环,数据科学可靠就行。

我们要有改革的方法。就像当年食堂管理一样,我们忙于天天监管食材采购,其实这些都应该是由受众去监督的。而我们管人家售价、进价,不就等于自己来做吗?未来我们食堂的改革,要对中外员工开放,货币化。我们就管住质量等几个重要要素,提高食堂标准,让市场经济来选择,各取所需。

三、强化生产保障的能力建设,对租赁装修等专业性强、标准性高的行政生产保障类业务,机关要建立支持中心,对国家提供专业性业务支持。

办公室租赁和装修(不动产管理业务)的专业性强、标准要求高,机关资源中心去支持、统筹一下。顾问也可以在这次的基线设计中提出方案。

我们公司开始投资建设海外基地,现在我们在中国基建投资速度要降下来了,把这个投资规模转向海外。现在有三个模型:一个模型是小代表处,一个模型是中等代表处,还有一个模型是大代表处,土地便宜的地方,可以买些森林、花园......。由公司开始投资建设基地,海外物业购置要有前瞻性,要有眼光。一是因为有些地区的地价便宜,二是解决汇困问题。在这个过程中,顾问可以提出建议 “何时建代表处,应该建什么样的基地?”

四、行政服务应大量实行外包管理,选择优质行政服务供应商,减少供应商数量;建立起与社会资源对接的平台。

第一,能外包的行政服务尽量实行外包管理。因为我们公司没有必要什么都自己搞。外包服务的经验还要好好讨论,比如如何外包,有什么科学的方法。

社会服务有越来越多很好的选择。比如现在有专车服务,工作服务就限定好的几种车型,限定几家供应商。

在中国地区,“易到用车”可以用一个人的信用卡为几十个人租车付费,来解决车辆租赁问题[2],财务审单的时候看一遍交易信息就行了。如果老百姓出行要选便宜的,找Uber、滴滴打车......就行了。所以需要改革一下,将因公用车、因私用车分开。在艰苦地区、治安有危险的国家,公司可以给一些车辆租赁的优惠保障。

举一反三,我们要减少行政供应商数量,最重要是找到一些优质供应商,优质服务可以优质价格。而不是用投标挤压的方式来形成结果。我们现在在机加的工程上率先改革采用议标制,就是我们和关键的供应商我们坐下来讨论。顾问可以在全世界不同国家推荐出优质的服务供应商,让代表处去选。

第二,行政服务平台很多内容不是要自建,主要与社会上的各种平台开通对接。我们可以作为一个商业用户接进这个平台,员工一点按钮,资源服务就来了,钱直接从员工卡上扣除。这样在服务问题上,就得到很广泛的付费服务。我曾给健康中心讲到,保障体系要建一个咨询平台,接又到世界各大著名医疗机构的咨询平台上去。实行会员注册制,员工要绑定信用卡,比如,你要买一个医疗咨询,要找医生来看看病历,你点全世界哪个医生最好,然后我们就把信息送给他,人家看了返回来是要付钱的。

五、其他我支持顾问对行政服务大中小循环运行架构及未来行政业务范围和服务支持模式的建议。

我们今天讨论的就是一个简约方法,拿这个方法,我们开始得出一个结果,发给全球各代表处去自我优化;你们再往前走,输出阶段性成果,然后我们就开始整改;等得出最后结果的时候,我们要开总结大会,各代表处分阶段总结也完成了。顾问逐渐摸清楚各个国家的管理表格、基线保障的是哪些内容、应该用什么方法去处理,这样就是一个完整的行政服务改革,具有很大的意义。

关于人员能力持续优化,行政变革也有战略预备队培训班。一是顾问去讲一讲,二是改革成功的代表处行政主管也来现身授课,然后在我们的食堂、咖啡厅用餐,比较一下完全市场化的食堂改革怎么样。将来行政服务岗位的职级定位也应该按责任对标,而不是按技术,这样我们逐渐把优秀的行政管理人员职级提起来。

这次交流比第一次有很大的进步,我看到了改革的希望。谢谢!

任正非接受福布斯中文网采访
2015年9月6日
【导 读】2015年9月6日,任正非接受“福布斯中文网”杨林记者的采访,其回答了有关华为文化、全球竞争、发展模式等方面的问题。要点:华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化可以适用未来和全球;创新需要理论基础,也需要好的知识产权保护;诺基亚的奋斗精神比别人强,能重回世界舞台;华为除了胜利,已经无路可走。

杨林:今天遇见您,想与您谈谈天,想写一篇文章。机会难得,谢谢任总的信任。目前华为在海外的名声非常大,希望能藉这篇文章让海外的读者也了解真实的华为、真实的任总。

任正非:我们今天就是慢慢聊天,不一定要有什么主题,也不一定要既定方针。聊完以后,你可以根据你的理解再写文章。无论对国外读者还是国内读者,我始终坚持实事求是。

杨林:国内关于您的报道很多,我也看过很多文章,觉得任总您是这个浮躁的时代里最不浮躁的企业家。

任正非:外面的报道把我们说得太好了,我们真实也有许多缺点。很多网站在转发我的讲话文章时,有时会把标题更改了,有时会把内容改了,这样会曲解了原意。可以直接从华为内网下载,其提供给你的内容,是没有被修改过的。

另外,我们其实也很浮躁。但我们只对一个简单的目标浮躁。十几万人、几十年只对着一个目标前进,就走到世界前列了。但是没有一个广泛、可拷贝的管理经验。

杨林:中国经济发展30年,虽然取得很大的成绩,经济体量是全世界第二位了,但国际社会普遍认为中国没有创新。您怎么看?

任正非:改革开放三十多年,是邓小平释放了中国能量。三十多年前,中国的生活条件大概是这样的:

我们不知道房间里面会有洗手间,我们不知道洗手间是可以很干净的。整个思想结构上处于一种封闭落后的状态,如热力学所说的封闭定律。

热力学讲不开放就要死亡,因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,也没有风。第二,水流到低处不能再回流,那是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样,需要开放,需要加强能量的交换,吸收外来的优秀要素,推动内部的改革开放,增强势能。

外来能量是什么呢?外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。但是思想意识的冲击有正面的,也有负面的,中国到底是得到了正面的还是负面的?中国这三十年的繁荣,总体来说,我们得到了正能量,虽然也有负能量进来。常有人说和西方合作,至今没拿到技术。我们是要技术,还是要繁荣?当然我们是要繁荣。有技术更好,没有技术我们也繁荣了,人们的思想意识在改变,受教育程度也在改变,国人改变了,其实这个社会基本启动了。现在习主席推动深化改革开放,逐渐让中国不要回到自给自足。其实这些思想意识与体制的创新,并不单单是技术。它对未来100年释放的能量是不可估量的。中国今天还不算十分强大,即使非常强大了,也要向世界开放。其实美国200多年的发展历史,就是开放的历史。

华为这28年来,坚持做一个开放的群体,始终没有停止过开放。我们以开放为中心,和世界进行能量交换。只有开放,才有今天的华为。

杨林:现在国家提出来的全民创新、全民创业,您怎么看?

任正非:创新是要有理论基础的。如果没有理论的创新,就没有深度投资,很难成就大产业。理论上要想有突破,首先一定要保护知识产权,才会有投资的积极性,创新的动力。美国之所以这么厉害,因为它严格保护知识产权,这样美国的创新环境才特别好,所以容易出现大公司。

杨林:您也接触了这么多国际上的创新公司,您觉得中国的创新和美国的创新有什么差异?创新是开放的,有没有可能国家与国家之间协同创新,而不是保护主义?

任正非:保护知识产权要成为人类社会的共同命题。别人劳动产生的东西,为啥不保护呢?只有保护知识产权,才会有原创发明的产生。才会有对创新的深度投资及对创新的动力与积极性。没有原创产生,一个国家想成就大产业,是没有可能的。即使就是成功了,也像沙漠上修的楼一样,也不会稳固的。

原创发明的人往往在几十年前就开始提出想法,人类社会并不理解他们真知灼见,可能还会认为莫名其妙,把他们看成异类。科学家在创造的时候是只有少数人掌握了真理,逐渐逐渐再扩散,慢慢人类社会上有更多的人理解,然后在工艺等很多方面的进步,使梦想成为可能,通过几十年时间打好基础,才能为人类社会服务的。科技创新,要重视教育,重视知识产权保护。特别是农村中、小学教育,给教师体面的工资和社会尊重,孩子是祖国的未来。

华为不就是耐了二三十年的寂寞吗?我们不在非战略机会点上,消耗战略竞争力量。几十年聚焦在主航道,突破就有可能。

杨林:我曾看过一篇关于华为的文章,也不知道真假。它提到华为过去没有一项自主性的原创技术,都是从集成、工程、工艺等方面创新的。这个说准确吗?

任正非:这是十几年前我讲的,因为那时我们还是行业的追随者,主要是以工程师为中心的创新。现在我们终于走到行列前列,有能力进行前瞻性研究。华为涌现非常多的科学家,世界各国的很多科学家也来加入华为创新。华为在全世界有几十个能力中心,这些能力中心就是科学家在探索,包括未来十年、二十年的技术思想、数学模型、算法......,所以我们现在也正在为人类社会提供一些基础理论。

杨林:那现在是不是可以说华为在推动自主创新?

任正非:我们不强调自主创新,我们强调一定要开放,我们一定要站在前人的肩膀上,去摸时代的脚。

我们还是要继承和发展人类的成果。

杨林:华为在全球的研发中心,主要靠什么样的人才来支撑全球的研发力量?如何招聘到最好的人才?

任正非:我们支持这些研发中心,没有偏狭地认为要找到一种什么模式的人才。我有一篇讲话叫《一杯咖啡吸收宇宙能量》,我们有一个长远的战略目标,这目标其实就是面对未来大数据流量,一定要疏导。瞄准这个目标,我们是开放的。科学家们只要在这方面有理解的,都进来。这些科学家研究的内容,我们也看不懂,我们没有能力去挑选他们?而是他们自成体系。很多伟大的突破是带有偶然性的,并非按预定计划发生。所以我们开放包容,不是狭隘地去找什么样的人才,而是比较广泛的领域里面都能吸纳很多人,不同领域带来了思想的碰撞及互相启发。这样我们在各个领域里面就是强大的。

杨林:华为在保护自己的知识产权方面有些什么举措?

任正非:我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。其实我们原来是保护不了的,那时,我们把软件截成一段一段的藏到我们的芯片里面,拿到美国去加工,间接地利用美国的知识产权保护来保护了我们的知识产权。我们称这个战略,叫软件硬化。为了做这些弯弯绕的事情来保护自己,为此我们多了好几千人,每年多花几亿美金,比别人成本高。其实有时候也保护不了。随着我们越来越前沿,公司对外开放、对内开源的政策,已经进入了一个新的环境体系。

过去二三十年,人类社会走向了网络化;未来二三十年是信息化,这个时间段会诞生很多伟大的公司,诞生伟大公司的基础就是保护知识产权。否则就没有机会,机会就是别人的了。

杨林:在国内,大家都讲的是“互联网+”热潮,比如有的公司也在做类似的产品,硬件非常低成本,然后增加很多软件功能,您如何应对?

任正非:互联网是个实现工具,我们的目的是发展实业,首先解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。第二,低价格、低质量、低成本,会摧毁我们未来的战略竞争力。企业必须有合理的盈利,才会去持续投资研发。没有适当的利润积累,把利润打这么低的时候,实际上是在战略上破坏这个产品。

杨林:我看很多国外的文章,说美国在发展智能硬件、机器人,中国还在做“互联网+”,方向不一样?

任正非:我们应该走进新的未来时代,这个时代叫人工智能。首先,我们要强调工业自动化。工业自动化了以后,才可能走进信息化。只有信息化后,才能智能化。中国走向信息化,我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化,还有很多工业连半自动化都做不到。这个时候,我们提出了类似工业 4.0的方案,超前了社会实际,最后会成为夹心饼干。所以我们国家要踏踏实实的迈过工业自动化。工业自动化以后,就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平、从人的质量入手。

华为二三十年努力向西方学习,今天也不能说信息化了,因为我们端到端的流程还打不通。我们考虑五年以后,有可能走向信息化,能达到工业3.0这个状态。再花二三十年,华为才有可能向世界品牌迈进,因此这个路程很漫长,太着急的又号可能摧毁了这个产业。

杨林:您能否展望一下,未来的通信事业发展的趋势?华为如何来引领这个潮流?

任正非:未来世界二三十年内,一定会爆发一场重大的技术革命。这个革命的特征:第一,石墨烯等(黑磷\磷烯)的出现,电子技术发生换代式的改变。但是石墨烯没有实用之前,我们其实在硅片上也是可以用叠加、并联的方案来突破物理极限。第二,人工智能的出现,造成社会巨大的分流,而人类社会也正因人工智能变化。生产模式人工智能以后,简单重复性劳动力就不需要了,需要比较高的文化素质。所以教育很重要。当人类社会适应人工智能的时候,西方国家和中国这样的发展中国家没有工业成本差距,就这是一个新时代的改变。我们如果要赶上新时代的改变,首先要改变教育结构,一定要孩子们都有文化有知识,懂专业、会操作。第三,生物技术的突破,将会带来巨大的信息社会变化,而且这个边界也越来越模糊。当母语的边界也模糊的时候,连物理的边界也模糊了。

杨林:您刚才讲到华为的机制,关于华为的机制和企业文化,我看国内有很多文章进行探讨,您能不能告诉我您的看法?

任正非:其实我们的文化就只有那么一点,以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户,我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户又袋里赚到钱,就要对客户好,让客户心甘情愿把又袋的钱拿给我们,这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢?那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工,资本与劳动的分配也应一个合理比例。

杨林:华为员工在非洲艰苦奋斗,也算是华为的一种精神吧。那么在国际化过程中,比如招一些外籍人才,这种精神还适用吗?

任正非:你想多赚钱,就得多干活,为客户提供有价值的服务!外籍员工怎么会不理解呢?多劳多得,这就是华为文化的本质,这也是朴实、普适的道理。

杨林:在国外,比如跟美国思科、欧洲爱立信等企业共同竞争人才的时候,你们的薪阶是否比别人高出很大一个档次?

任正非:华为给员工的好处就是“苦”,没有其他。“苦”后有什么?有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心......这就是新的东西,这就是吸引员工的地方。华为奋斗在非洲的各级骨干大多数是 80后、90后,他们是有希望的一代。

杨林:您在这个行业接触了很多美国科技公司,比如雅虎、 Google的员工很自由,有的可以在家里上班。雅虎新CEO说员工不能在家上班,还引起了很多内部反对。您觉得类似这种文化,跟我们中国艰苦奋斗的文化,哪个更好,哪个更会激励人才?

任正非:咖啡厅里坐坐,快快乐乐,喝喝咖啡就把事情做成了,这也许可能不是大发明,多数是小发明。互联网上有很多小苹果、小桃子,这也是可能的。

我们在主航道进攻,这是代表人类社会在突破,厚积还不一定能薄发,舒舒服服的怎么可能突破,其艰难性可想而知。不眠的硅谷,不是也彰显美国人的奋斗精神吗?这个突破就像奥运会金牌。我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。

在主航道,美国公司的很多企业领袖们也是很辛苦的。真正成为大人物,付出的辛劳代价,美国人不比我们少。我和美国、欧洲公司的创始人在一起聊天,发现他们领导的文化也是艰苦的,真正想做将军的人,是要历经千辛万苦的。当然,美国多数人也有快乐度过平凡一生的权力。

杨林:您觉得未来华为的这种文化是不会变化的?

任正非:长期艰苦奋斗的文化是不会变化。这不是中国特色,这是人类特色。第一,你要成功,就要奋斗。第二,你要想吃饭,就得要做工,没人为你做马牛。凭什么你享乐的时候,让我们挣钱养活你啊。

杨林:华为取得这么大的成功,尤其在欧洲,如何蚕食了您的竞争对手,包括诺基亚、爱立信等大公司的市场份额?华为从不知名的中国小公司,如何成为今天欧洲市场数一数二的玩家?

任正非:你讲错了,你应该讲,我们怎么与这些公司合作贡献给这个世界的。

这个信息社会长大的速度,比我们的能力长大得快,不然我们也可以打打高尔夫、喝喝咖啡。我们的国际同行在这段时期也变大了,苹果大得皮都不知如何削了。是共同合作发展,满足社会需要。

我们的分享制,从二十多年来对资本与劳动的分享实践,逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时,与领导这个世界的先进公司合作共同制订标准、路标,一起为社会作出更大贡献。我们没有狭隘到如何消灭别人。不断烧钱的目的,是烧到对手烧不动了,就垄断了。我们不谋求市场垄断。我们并没有蚕食它们,也从来不想蚕食他们。而是千方百计希望它们强大,它们强大。像诺基亚和阿朗的合并,我们都非常高兴。诺基亚的奋斗精神,我认为比别的公司要强,所以诺基亚能重新回到世界舞台上。我们加强和它们的合作,共同为这个社会提供服务。

杨林:我这几年一直在美国做中国企业国际化的研究。我走访过很多中国企业在美国的基地,也采访过好几位中国大公司的领头人。很多中国的大企业在美国搞兼并收购,买一栋楼,用美国的“拿来主义”,兼并自己的市场。而华为是通过自己一步一步走出来的,踏踏实实地走到让国际企业都害怕的规模,所以大家特别崇拜华为这样的企业。我想问问,您认为华为国际化的成功秘诀是什么?

任正非:有些企业,他们的经营模式是规模和服务,因此市场需求前景是受限制的,发展是有极限的。

而且,同质化竞争,别人也可以挤进来分瓢羹,缩小你的空间。我们这个行业是高成长行业,拼实力的行业,如果今天你拿不出来先进的东西,没有前瞻性的策略,明天你就垮了。像我们这样的企业,垮了多少?

中央电视台播了一部《神秘的刚果河》的纪录片:在波涛汹涌的河面上,渔民历经九死一生去捕鱼。我们也相当于这些在非洲河上的孤胆英雄,坚持20年才到起跑线。但,起跑线上的突破,就是人类社会认知的突破,这有多难!所以说,要厚积才能薄发。我们是非上市公司,高层都是着眼未来五至十年的战略构建,不会只考虑现阶段,所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。十年、二十年没有突破,甚至一生也没有突破,一生都是世界备胎。

我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向,“赌博”一种路线是小公司才会干的,因为他们的投资不够。大公司有足够的资金,在主航道里用多路径、多梯次的前进,使用投资密集型,来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中,可能某种机会成为业界的主潮流,战线变粗,其他战线会慢慢变细了,但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战,把一批新干部调到支线作战去,继续进攻。前进的人来自于多元化视角,并不是只有一条路线思想,他带来的是有失败经验的思想在前进,我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗,不计弹药量,大家以为他是浪费,其实是靠投资密集度来攻占。此外,我们有广泛吸纳人才的机制,而且,十五万人“力出一孔,利出一孔”,我们除了胜利,已经无路可走了。

杨林:华为的全球化在欧洲、非洲比较成功,未来五年、十年的全球化计划是什么?

任正非:未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供联接,具体就是联接的设备。这个世界的市场非常巨大,我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好,这就不简单了。

杨林:您如何看待华为在美国的发展状况、机遇和挑战?现在中美之间在进行BIT谈判(双边投资贸易谈判)。您觉得这个谈判是不是对华为有帮助?

任正非:我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新,是一个创新力井喷的国家。我们推动全面创新,要学习它的好方法、好机制。我们当然会希望在那儿投资,华为和美国没有利益冲突,我们投资也有益美国。如果,华为成为一个议题,妨碍中美关系改善,那么我们坚持只卖低端产品。低端产品、软件是美国的,芯片是美国的,我们只是代加工而已。

杨林:您作为一位顶级的企业家,您的企业又处于通信这么一个战略行业,企业发展肯定离不开大的政治环境,那您怎么看待中美关系?

任正非:我认为中美关系,合作大于对抗,两国有许多互补的地方。暂时的冲突,最终是要互相妥协的,不可能走向对抗。因为对抗,最后两个国家的力量都全部消耗完了,这不是美国的愿望,也不是中国的愿望。邓小平很早就讲过一句话“中美关系坏也坏不到哪儿去,好也好不到哪儿去。”它就在这个中间发展。

对华为而言,我们就避开将来会产生的冲突。不要因为华为,而影响了中美关系的改善。我们就老老实实做点事,卖点低端产品,世界那么大,也不能完全都把希望寄托在美国身上嘛。

杨林:那华为有没有刻意地去对美国的媒体、政府、企业做一些公共关系工作?

任正非:美国太大了,不是哪一个人说服得了美国政府的,浪费那精力,还不如好好服务客户。

杨林:今天机会难得,能问任总的个人问题吗?网上有很多关于您神秘的传说,我见到您以后,才发现您非常诙谐。您今天这么成功,在成长的经历中,有什么因素促成您成功?

任正非:我最大的问题就是傻、执着,这是我太太说的。我啥爱好都没有,我就是聚焦在一个窄窄的面上,不做点事,不无聊吗?

杨林:你做这么大的企业,这么成功,现在还负责公司的具体业务吗?你还去办公室吗?很好奇你的时间是怎么安排的?

任正非:如果我不去办公室,在家呆着,不是更无聊吗?在公司还能玩一下。第二,公司大量的工作,有正常的运作机制、合理的授权,并非事事都要经过我。我跟大家沟通一下,听听大家的意见,跟大家讲讲话。生活也还丰富。

杨林:中国很多民营企业现在都面临这样的问题:您的公司从零开始,发展到现在这么壮大,您是公司的精神领袖,如何把这种精神传承下去,形成企业的连续性,你是怎么考虑的?

任正非:华为文化不是具体的东西,不是数学公式,也不是方程式,它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么,是模糊的。“以客户为中心”的提法,与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”,不都是一回事吗?他们不是也以客户为中心吗?我们反复强调之后,大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励制上,流程运作上......员工的行为就牵引到正确的方向上了。

我们盯着的是为客户服务,也就忘了周边有哪个人。不同时期有不同的人冲上来,最后就看谁能完成这个结果,谁能接过这个重担,将来就谁来挑。

我们还是一种为社会贡献的理想,支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班,而是为理想接班。只要是为了理想接班的人,就一定能领导好,就不用担心他。如果他没有这种理想,当他捞钱的时候,他下面的人很快也是利用各种手段捞钱,这公司很快就崩溃了。

杨林:全球所有分公司,您或者轮值CEO去都经常会去吗?

任正非:我去得不多,他们也去得很少。我们不是靠人来领导这个公司,我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我“你怎么一天到晚游手好闲?”我说,我是管长江的堤坝的,长江不发洪水就没有我的事,长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水,但即使发了大洪水,我们早就有预防大洪水的方案,也没有我的事。

##与任正非的一次花园谈话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】098号 签发人:任正非
与任正非的一次花园谈话
杨林 2015年9月6日北京的初秋季节,我参观访问了华为公司,并在一个美丽的户外花园里,有幸与公司创始人任正非先生进行了一场开放式、轻松的交谈。特分享如下:

1、杨林:今天遇见您,想与您谈谈天,想写一篇文章。机会难得,谢谢任总的信任。目前华为在海外的名声非常大,希望能籍这篇文章让海外的读者也了解真实的华为、真实的任总。

任总:我们今天就是慢慢聊天,不一定要有什么主题,也不一定要既定方针。聊完以后,你可以根据你的理解再写文章。无论对国外读者还是国内读者,我始终坚持实事求是。

2、杨林:国内关于您的报道很多,我也看过很多文章,觉得任总您是这个浮躁的时代里最不浮躁的企业家。

任总:外面的报道把我们说得太好了,我们真实也有许多缺点。很多网站在转发我的讲话文章时,有时会把标题更改了,有时会把内容改了,这样会曲解了原意。可以直接从华为内网下载,其提供给你的内容,是没有被修改过的。

另外,我们其实也很浮躁。但我们只对一个简单的目标浮躁。十几万人、几十年只对着一个目标前进,就走到世界前列了。但是没有一个广泛、可拷贝的管理经验。

3、杨林:中国经济发展30年,虽然取得很大的成绩,经济体量是全世界第二位了,但国际社会普遍认为中国没有创新。您怎么看?

任总::改革开放三十多年,是邓小平释放了中国能量。三十多年前,中国的生活条件大概是这样的:我们不知道房间里面会有洗手间,我们不知道洗手间是可以很干净的。整个思想结构上处于一种封闭落后的状态,如热力学所说的封闭定律。

热力学讲不开放就要死亡,因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,也没有风。第二,水流到低处不能再回流,那是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样,需要开放,需要加强能量的交换,吸收外来的优秀要素,推动内部的改革开放,增强势能。

外来能量是什么呢?外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。但是思想意识的冲击有正面的,也有负面的,中国到底是得到了正面的还是负面的?中国这三十年的繁荣,总体来说,我们得到了正能量,虽然也有负能量进来。常有人说和西方合作,至今没拿到技术。我们是要技术,还是要繁荣?当然我们是要繁荣。有技术更好,没有技术我们也繁荣了,人们的思想意识在改变,受教育程度也在改变,国人改变了,其实这个社会基本启动了。现在习主席推动深化改革开放,逐渐让中国不要回到自给自足。其实这些思想意识与体制的创新,并不单单是技术。它对未来100年释放的能量是不可估量的。中国今天还不算十分强大,即使非常强大了,也要向世界开放。其实美国200多年的发展历史,就是开放的历史。

华为这28年来,坚持做一个开放的群体,始终没有停止过开放。我们以开放为中心,和世界进行能量交换。

只有开放,才有今天的华为。

4、杨林:现在国家提出来的全民创新、全民创业,您怎么看?

任总:创新是要有理论基础的。如果没有理论的创新,就没有深度投资,很难成就大产业。理论上要想有突破,首先一定要保护知识产权,才会有投资的积极性,创新的动力。美国之所以这么厉害,因为它严格保护知识产权,这样美国的创新环境才特别好,所以容易出现大公司。

5、杨林:您也接触了这么多国际上的创新公司,您觉得中国的创新和美国的创新有什么差异?创新是开放的,有没有可能国家与国家之间协同创新,而不是保护主义?

任总:保护知识产权要成为人类社会的共同命题。别人劳动产生的东西,为啥不保护呢?只有保护知识产权,才会有原创发明的产生。才会有对创新的深度投资及对创新的动力与积极性。没有原创产生,一个国家想成就大产业,是没有可能的。即使就是成功了,也像沙漠上修的楼一样,也不会稳固的。

原创发明的人往往在几十年前就开始提出想法,人类社会并不理解他们真知灼见,可能还会认为莫名其妙,把他们看成异类。科学家在创造的时候是只有少数人掌握了真理,逐渐逐渐再扩散,慢慢人类社会上有更多的人理解,然后在工艺等很多方面的进步,使梦想成为可能,通过几十年时间打好基础,才能为人类社会服务的。科技创新,要重视教育,重视知识产权保护。特别是农村中、小学教育,给教师体面的工资和社会尊重,孩子是祖国的未来。

华为不就是耐了二、三十年的寂寞吗?我们不在非战略机会点上,消耗战略竞争力量。几十年聚焦在主航道,突破就有可能。

6、杨林:我曾看过一篇关于华为的文章,也不知道真假。它提到华为过去没有一项自主性的原创技术,都是从集成、工程、工艺等方面创新的。这个说法准确吗?

任总:这是十几年前我讲的,因为那时我们还是行业的追随者,主要是以工程师为中心的创新。现在我们终于走到行列前列,有能力进行前瞻性研究。华为涌现非常多的科学家,世界各国的很多科学家也来加入华为创新。华为在全世界有几十个能力中心,这些能力中心就是科学家在探索,包括未来十年、二十年的技术思想、数学模型、算法......,所以我们现在也正在为人类社会提供一些基础理论。

7、杨林:那现在是不是可以说华为在推动自主创新?

任总::我们不强调自主创新,我们强调一定要开放,我们一定要站在前人的肩膀上,去摸时代的脚。我们还是要继承和发展人类的成果。

8、杨林:华为在全球的研发中心,主要靠什么样的人才来支撑全球的研发力量?如何招聘到最好的人才?

任总:我们支持这些研发中心,没有偏狭地认为要找到一种什么模式的人才。我有一篇讲话叫《一杯咖啡吸收宇宙能量》,我们有一个长远的战略目标,这目标其实就是面对未来大数据流量,一定要疏导。瞄准这个目标,我们是开放的。科学家们只要在这方面有理解的,都进来。这些科学家研究的内容,我们也看不懂,我们没有能力去挑选他们?而是他们自成体系。很多伟大的突破是带有偶然性的,并非按预定计划发生。所以我们开放包容,不是狭隘地去找什么样的人才,而是比较广泛的领域里面都能吸纳很多人,不同领域带来了思想的碰撞及互相启发。这样我们在各个领域里面就是强大的。

9、杨林:华为在保护自己的知识产权方面有些什么举措?

任总:我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。其实我们原来是保护不了的,那时,我们把软件截成一段一段的藏到我们的芯片里面,拿到美国去加工,间接地利用美国的知识产权保护来保护了我们的知识产权。我们称这个战略,叫软件硬化。为了做这些弯弯绕的事情来保护自己,为此我们多了好几千人,每年多花几亿美金,比别人成本高。其实有时候也保护不了。随着我们越来越前沿,公司对外开放、对内开源的政策,已经进入了一个新的环境体系。

过去二、三十年,人类社会走向了网络化;未来二、三十年是信息化,这个时间段会诞生很多伟大的公司,诞生伟大公司的基础就是保护知识产权。否则就没有机会,机会就是别人的了。

10、杨林:在国内,大家都讲的是“互联网+”热潮,比如有的公司也在做类似的产品,硬件非常低成本,然后增加很多软件功能,您如何应对?

任总:互联网是个实现工具,我们的目的是发展实业,解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。

第二,低价格、低质量、低成本,会摧毁我们未来的战略竞争力。企业必须有合理的盈利,才会去持续投资研发。没有适当的利润积累,把利润打这么低的时候,实际上是在战略上破坏这个产品。

(田涛:长远来看,其实是毁灭性的。因为短期是很便宜的价格,然后大家都不去投入,消费者拿到的产品只能越来越糟糕。)11、杨林:我看很多国外的文章,说美国都已经在发展智能硬件、机器人,但中国还在做 “互联网+”,方向不一样?

任总:我们应该走进新的未来时代,这个时代叫人工智能。首先,我们要强调工业自动化。工业自动化了以后,才可能走进信息化。只有信息化后,才能智能化。中国走向信息化,我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化,还有很多工业连半自动化都做不到。这个时候,我们提出了类似工业4.0的方案,超前了社会实际,最后会成为夹心饼干。所以我们国家要踏踏实实的迈过工业自动化。工业自动化以后,就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平、从人的质量入手。

华为二、三十年努力向西方学习,今天也不能说信息化了,因为我们端到端的流程还打不通。我们考虑五年以后,有可能走向信息化,能达到工业3.0这个状态。再花二、三十年,华为才有可能向世界品牌迈进,因此这个路程很漫长,太着急的又号可能摧毁了这个产业。

12、杨林:您能否展望一下,未来的通信事业发展的趋势?华为如何来引领这个潮流?

任总:未来世界二、三十年内,一定会爆发一场重大的技术革命。这个革命的特征:第一,石墨烯等(黑磷/磷烯)的出现,电子技术发生换代式的改变。但是石墨烯没有实用之前,我们其实在硅片上也是可以用叠加、并联的方案来突破物理极限。第二,人工智能的出现,造成社会巨大的分流,而人类社会也正因人工智能变化。生产模式人工智能以后,简单重复性劳动力就不需要了,需要比较高的文化素质。所以教育很重要。当人类社会适应人工智能的时候,西方国家和中国这样的发展中国家没有工业成本差距,就这是一个新时代的改变。我们如果要赶上新时代的改变,首先要改变教育结构,一定要孩子们都有文化有知识,懂专业、会操作。第三,生物技术的突破,将会带来巨大的信息社会变化,而且这个边界也越来越模糊。当母语的边界也模糊的时候,连物理的边界也模糊了。

13、杨林:您刚才讲到华为的机制,关于华为的机制和企业文化,我看国内有很多文章进行探讨,您能不能告诉我您的看法?

任总:其实我们的文化就只有那么一点,以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户,我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户又袋里赚到钱,就要对客户好,让客户心甘情愿把又袋的钱拿给我们,这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢?那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工,资本与劳动的分配也应一个合理比例。

14、杨林:华为员工在非洲艰苦奋斗,也算是华为的一种精神吧。那么在国际化过程中,比如招一些外籍人才,这种精神还适用吗?

任总:你想多赚钱,就得多干活,为客户提供有价值的服务!外籍员工怎么会不理解呢?多劳多得,这就是华为文化的本质,这也是朴实、普适的道理。

15、杨林:在国外,比如跟美国思科、欧洲爱立信等企业共同竞争人才的时候,你们的薪阶是否比别人高出很大一个档次?

任总:华为给员工的好处就是“苦”,没有其他。“苦”后有什么?有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心......,这就是新的东西,这就是吸引员工的地方。华为奋斗在非洲的各级骨干大多数是80后、90后,他们是有希望的一代。

16、杨林:您这个行业接触了很多美国科技公司,比如雅虎、Google的员工很自由,有的可以在家里上班。

雅虎新CEO说员工不能在家上班,还引起了很多内部反对。您觉得类似这种文化,跟我们中国艰苦奋斗的文化,哪个更好,哪个更会激励人才?

任总:咖啡厅里坐坐,快快乐乐,喝喝咖啡就把事情做成了,这也许可能不是大发明,多数是小发明。互联网上有很多小苹果、小桃子,这也是可能的。

我们在主航道进攻,这是代表人类社会在突破,厚积还不一定能薄发,舒舒服服的怎么可能突破,其艰难性可想而知。不眠的硅谷,不是也彰显美国人的奋斗精神吗?这个突破就像奥运会金牌。我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。

在主航道,美国公司的很多企业领袖们也是很辛苦的。真正成为大人物,付出的辛劳代价,美国人不比我们少。我和美国、欧洲公司的创始人在一起聊天,发现他们领导的文化也是艰苦的,真正想做将军的人,是要历经千辛万苦的。当然,美国多数人也有快乐度过平凡一生的权力。

(田涛:世界上优秀的人物都是奋斗者,美国也如此,欧洲也如此。)17、杨林:您觉得未来华为的这种文化是不会变化的?

任总:长期艰苦奋斗的文化是不会变化。这不是中国特色,这是人类特色。第一,你要成功,就要奋斗。第

二,你要想吃饭,就得要做工,没人为你做马牛。凭什么你享乐的时候,让我们挣钱养活你啊。

(田涛:美国不是有个“1万小时定律”吗?你要想成功,必须有1万小时的付出。这是普世定律,不是中国特色。)18、杨林:华为取得这么大的成功,尤其在欧洲,如何蚕食了您的竞争对手,包括诺基亚、爱立信等大公司的市场份额?华为从不知名的中国小公司,如何成为今天欧洲市场数一数二的玩家?

任总:你讲错了,你应该讲,我们怎么与这些公司合作贡献给这个世界的。

这个信息社会长大的速度,比我们的能力长大得快,不然我们也可以打打高尔夫、喝喝咖啡。我们的国际同行在这段时期也变大了,苹果大得皮都不知如何削了。是共同合作发展,满足社会需要。

我们的分享制,从二十多年来对资本与劳动的分享实践,逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时,与领导这个世界的先进公司合作共同制订标准、路标,一起为社会作出更大贡献。我们没有狭隘到如何消灭别人。不断烧钱的目的,是烧到对手烧不动了,就垄断了。我们不谋求市场垄断。我们并没有蚕食它们,也从来不想蚕食他们。而是千方百计希望它们强大,它们强大。像诺基亚和阿朗的合并,我们都非常高兴。诺基亚的奋斗精神,我认为比别的公司要强,所以诺基亚能重新回到世界舞台上。我们加强和它们的合作,共同为这个社会提供服务。

19、杨林:我一直对华为很崇拜,这几年一直在做美国国际化的研究。我走访过很多中国企业在美国的基地,也采访过好几位中国大公司的领头人。还有很多中国的大企业在美国搞兼并收购,买一栋楼,用美国的

“拿来主义”,兼并自己的市场。而华为是通过自己一步一步走出来的,踏踏实实地走到让国际企业都害怕的规模,所以我特别崇拜华为这样的企业。我想问问,您认为华为国际化的成功秘诀是什么?

任总::有些企业,他们的经营模式是规模和服务,因此市场需求前景是受限制的,发展是有极限的。而且,同质化竞争,别人也可以挤进来分瓢羹,缩小你的空间。我们这个行业是高成长行业,拼实力的行业,如果今天你拿不出来先进的东西,没有前瞻性的策略,明天你就垮了。像我们这样的企业,垮了多少?

中央电视台播了一部《神秘的刚果河》的纪录片:在波涛汹涌的河面上,渔民历经九死一生去捕鱼。我们也相当于这些在非洲河上的孤胆英雄,坚持20年才划到起跑线。但,起跑线上的突破,就是人类社会认知的突破,这有多难!所以说,要厚积才能薄发。我们是非上市公司,高层都是着眼未来五至十年的战略构建,不会只考虑现阶段,所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。十年、二十年没有突破,甚至一生也没有突破,一生都是世界备胎。

我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向,“赌博”一种路线是小公司才会干的,因为他们的投资不够。大公司有足够的资金,在主航道里用多路径、多梯次的前进,使用投资密集型,来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中,可能某种机会成为业界的主潮流,战线变粗,其他战线会慢慢变细了,但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战,把一批新干部调到支线作战去,继续进攻。前进的人来自于多元化视角,并不是只有一条路线思想,他带来的是有失败经验的思想在前进,我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗,不计弹药量,大家以为他是浪费,其实是靠投资密集度来攻占。此外,我们有广泛吸纳人才的机制,而且,十五万人“力出一孔,利出一孔”,我们除了胜利,已经无路可走了。

20、杨林:华为的全球化在欧洲、非洲比较成功,未来五年、十年的全球化计划是什么?

任总:未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供联接,具体就是联接的设备。这个世界的市场非常巨大,我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好,这就不简单了。

21、杨林:您如何看待华为在美国的发展状况、机遇和挑战?现在中美之间在进行 BIT谈判(双边投资贸易谈判)。您觉得这个谈判是不是对华为有帮助?

任总:我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新,是一个创新力井喷的国家。我们推动全面创新,要学习它的好方法、好机制。我们当然会希望在那儿投资,华为和美国没有利益冲突,我们投资也有益美国。如果,华为成为一个议题,妨碍中美关系改善,那么我们坚持只卖低端产品。低端产品、软件是美国的,芯片是美国的,我们只是代加工而已。

22、杨林:您作为一位顶级的企业家,您的企业又处于通信这么一个战略行业,企业发展肯定离不开大的政治环境,那您怎么看待中美关系?

任总:我认为中美关系,合作大于对抗,两国有许多互补的地方。暂时的冲突,最终是要互相妥协的,不可能走向对抗。因为对抗,最后两个国家的力量都全部消耗完了,这不是美国的愿望,也不是中国的愿望。邓小平很早就讲过一句话“中美关系坏也坏不到哪儿去,好也好不到哪儿去。”它就在这个中间发展。

对华为而言,我们就避开将来会产生的冲突。不要因为华为,而影响了中美关系的改善。我们就老老实实做点事,卖点低端产品,世界那么大,也不能完全都把希望寄托在美国身上嘛。

23、杨林:那华为有没有刻意地去对美国的媒体、政府、企业做一些公共关系工作?

任总:美国太大了,不是哪一个人说服得了美国政府的,浪费那精力,还不如好好服务客户。

24、杨林:今天机会难得,能问任总的个人问题吗?网上有很多关于您神秘的传说,我见到您以后,才发现您非常诙谐。您今天这么成功,在成长的经历中,有什么促成您成功?

任总:我最大的问题就是傻、执着,这是我太太说的。我啥爱好都没有,我就是聚焦在一个窄窄的面上,不做点事,不无聊吗?

25、杨林:你做这么大的企业,这么成功,现在还负责公司的具体业务吗?你还去办公室吗?很好奇你的时间是怎么安排的?

任总:如果我不去办公室,在家呆着,不是更无聊吗?在公司还能玩一下。第二,公司大量的工作,有正常的运作机制、合理的授权,并非事事都要经过我。我跟大家沟通一下,听听大家的意见,跟大家讲讲话。生活也还丰富。

26、杨林:中国很多民营企业现在都面临这样的问题:您的公司从零开始,发展到现在这么壮大,您是公司的精神领袖,如何把这种精神传承下去,形成企业的连续性,你是怎么考虑的?

任总:华为文化不是具体的东西,不是数学公式,也不是方程式,它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么,是模糊的。“以客户为中心”的提法,与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”,不都是一回事吗?他们不是也以客户为中心吗?我们反复强调之后,大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励制上,流程运作上......,员工的行为就牵引到正确的方向上了。

我们盯着的是为客户服务,也就忘了周边有哪个人。不同时期有不同的人冲上来,最后就看谁能完成这个结果,谁能接过这个重担,将来就谁来挑。

我们还是一种为社会贡献的理想,支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班,而是为理想接班。只要是为了理想接班的人,就一定能领导好,就不用担心他。如果他没有这种理想,当他捞钱的时候,他下面的人很快也是利用各种手段捞钱,这公司很快就崩溃了。

(田涛:使命感,而且已经渗透到了每一个人。如果谁上来以后说我不要使命感了,不要理想了,不以客户为中心了,那很简单,这个人在华为是呆不住的。)田涛访谈了130多个高级干部。(田涛:他们都很开放,都很坦率,在价值观这个问题上是一致的。)27、杨林:全球所有分公司,您或者轮值CEO去都经常会去吗?

任总::我去得不多,他们也去得很少。我们不是靠人来领导这个公司,我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我“你怎么一天到晚游手好闲?”我说,我是管长江的堤坝的,长江不发洪水就没有我的事,长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水,但即使发了大洪水,我们早就有预防大洪水的方案,也没有我的事。

二○一五年十月十三日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话
2015年9月7日
【导 读】2015年6月10日,华为以电邮其他【2015】035号,向华为全体员工发送一电子邮件,内容是转阅金一南的一篇文章《美军还能打仗吗》。任正非配发按语说:军人的责任是胜利,牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神,更要把这种奉献,落实到脚踏实地的学习与技能提升上,在实际工作中体现出效率与效益来。

任总:我很高兴,刚才14支誓师方阵的宣誓,你们把所有我要讲的话都已讲完了。你们这么正确地理解公司的战略,我非常高兴。如果说我要再讲一句,我认为华为大学应该增加一句话“我们是领袖的摇篮”。我们是把大量有成功实践经验的博士、硕士、学士、受过高等教育的人,包括博士前,集中起来训战。因此叫领袖的大学是名实不符,因为它不是培养学生,它是培养领袖的。应该叫华为小学或者叫“领袖的摇篮”。班长也是领袖,每个人都是自己的行为领袖。这些年,华为大学作出了很大贡献,他们通过训战结合,把西方管理和中国文化结合起来了。

主持人:感谢任总,各预备队的队员们要抓住这样好的机会来提问。

任总:不要感谢我,应该是感谢你们,如果没有你们种庄稼、产粮食,我们吃什么呢?

主持人:感谢大家,感谢各预备队的队员们。大家有什么问题要问任总,可以举手示意。

一、参加战略预备队训战结合,不是为了学习而学习,而是为了学会正确地做事而学习,为了种粮食而学习。

提问:任总,您好!我是重装旅学员韩俊刚。重装旅作为一个很好的训战平台和机会,能够让我们静下心来,一起学习和探讨,带着沙盘反复推演。我的问题是,这种很好的模式能不能长期持续下去,我们有没有机会再去参加其他这类培训班或预备队的学习?

任总:首先参加战略预备队训战结合,不是为了学习而学习,因为你们不是学生,学会正确地做事就要去种粮食。你种粮食的水平提高了,土地面积拓宽了,品种增多了,需要知道拖拉机怎么开、肥料怎么施肥、水怎么浇、整个供应链流程怎么做...。这时你还有机会循环培训。当你的职责需要,也可能给你创造另一些学习机会。所以当你还不具备这个条件的时候,我们不会让你每天来学习,谁来养活你呀?

今天我们也没有说你没有这个机会,你要再受训,就看你的贡献上升到哪个位置,是否需要在哪方面再赋能。

提问:老板您好,我是来自于消费者BG战略预备队英雄联盟班的队员孙新业。我们消费者BG处在发展期,但现在的人才基础还比较薄弱,如何利用内、外部资源做好我们战略预备队的人才循环,您有什么要求呢?

任总:因为消费者BG发展太快了,以至于今年不知道怎么给你们发奖金。你们创造了价值,公司不会亏待你们,但是到底怎么发,常务董事会要好好研究。消费者BG发展越快,我们压力就越大。如果不通过战略预备队训练大量的干部走上战场,就没有方法适应快速发展。大家想想,解放战争赢得太快了,连毛主席都没有想到三年能解放全中国,所以在1948年的时候,他把抗大、陕北公学等所有学校合并到石家庄,取名为华北大学,就是人民大学的母校。然后集中了两万名营团干部,以培训准备接管全中国。三个校长后来基本都是党和国家领导人,有两个副校长后来是国家副主席,一个正校长是中国人民大学前校长吴玉章。

公司正在转型,未来五至十年将让前方听得到炮声的人来呼唤炮火。我们要转型,就应该通过战略预备队让干部们知晓如何转型,首先学会正确做事的方法。比如,终端业务发展很快,但是售后服务保障差,因此我们要向苹果学习服务保障。我们可以通过竞赛,把手机玩得好的小青年录用进来,再经过训战,派往前线,进行服务咨询,以修理。这样一定会改变我们的服务形象。“英雄不问出处”,在这个岗位上,学历要求也没那么重要。目前消费者BG的战略预备队进行的是对销售团队的训练,还没有对售后服务人员要进行预备队训练,还没有在全国直至世界建立直接维修店。你看苹果最优秀的一点,就是自己管售后维修。

提问:任总,您好,我是阿曼代表处刘振东。现在项目管理资源池,将军池、重装旅等预备队人员都在一线灵活训战,对攻占战略机会点,特别对新业务场景下的作战帮助很大,请问公司对这种灵活作战的长效机制,有怎样考虑?谢谢。

任总:我们现在不可能对每个人都进行全方位赋能,只是短短几天时间培训,给你们的思想产生一个冲击,产生一种学习方法,然后举一反三,自己去融汇贯通。我们不知道谁能贯通,也没有注定谁能去贯通。华为是选拔制,谁贯通了,就提拔谁。华为大学不是摇篮吗,你以为还能躺在华大的篮子里到80岁啊?不可能。

摇篮、摇篮,摇摇你就走了,所有修行全靠自己。

提问:任总,您好,我是LTC变革战略预备队王贵。来自西非供应链。您之前提出“守城部队必须是明白人,要加强业务实践”,这句话对我有深刻启发。作为守城部队,我们必须对一城一卒要有清晰布局和分布,同时对一砖一瓦清楚知道来龙去脉。我的问题是:您对业务变革、对整个训战、对整个计划和供应体系专业人才和专业队伍,有什么要求和期望,谢谢。

任总:通过训战结合,是在转换大家的思想方法,但是我们确实不能保证谁能走到哪儿,谁能当将军。所以说我们是摇篮,所有人都被摇过,怎么就有人被摇成将军呢?你们要自已要去领悟。

未来行业的发展趋势,客户最关键的问题解决肯定是越来越综合化。如果我们给客户只讲光传输、讲无线......,那是不行的,得讲如何帮助客户成功。刚才有个学员代表讲三个“ying”(经营、赢单、盈利),第一个“营”,就是怎么去营销,怎么让客户能赢。讲这三个“ying”的过程中,其实我们就是在帮助客户,不是塞给客户冷冰冰的设备,我们要逐渐给客户提供综合性的解决方案。所以你们从今天的成长路径往下走,路还很长,你们还年轻着,有的是机会。

目前,上半年我们有640万个录入错误,这样流程会不正确,我们也要对录入员进行训战、考试,对优秀者肯定他们的价值,使流程通畅。

公司因为效益好、利润太多,就扩大战略后备队赋能;公司如果没有钱,现在就会要你们抢粮食去,短时间使用你们,不会考虑长时间训练。所以我们还要不断扩大战略总预备队的总人数,现在是四千六百多人,将来应该会扩到一万人左右。这样公司把一些利润转化成势能,为明天的胜利提供基础保障。

提问:任总,您好,我来自青训班的任军。我们青训班现在已经覆盖到五千多学员,在这个过程当中,涌现了很多有着优秀实践的学员。未来基于华为的大平台,我们青训班的学员如何能获得更好的发展机会?

任总:在我的眼中,没有学员,只有战士,不上战场哪有机会?我是不会给学员机会,而是给战士机会。

提问:任总您好,我是华为大学翟庆华。现在我们有13支战略预备队,华为大学作为一个组织者,我们要面对数百个业务专家开发课程、数千名讲师和数万名学员,如何确保训练的质量和效率是我们面临的关键挑战。想听听任总对华大如何做好总结和组织,如何去应对这个挑战,有什么进一步的期望和要求呢?

任总:我们不追求产生一个完美的预案,完美就意味着幼稚,意味着过时,因此我们做不到这么大规模的归纳总结,华大的教学就是启发。大家在一起吵、思想碰撞啊,有些将来可能成为伟大人物的种子,可能就会有所启发,刚好走对了路。对于公司总体而言,谁成了,都是有利于公司发展的。因此,我们的教学是启发式教学,而不是告诉你完美的细节。世界本来变化很快,你也做不到完美的细节。如果我们追求做出一个完美的东西再贴到网上,可能已经过时了。所以就是实用主义“热蒸热卖”,为了一个目的,那就是多产粮食。

提问:我来自CFO预备队,CFO预备队处在刚组建过程中,老板对我们有什么要求和指示。

任总:那天与变革预备队座谈,我发现只有1名财经人员,这说明我们的变革重视提升交付效率,不重视效益。所以要提升变革预备队中财经人员的数量,要学会一边打仗,一边算好账,提升我们的效益。虽然我们现在的利润太多,那也不准浪费,浪费是一种无效益的行为。我们每年有5000个项目,请问有多少项目是有项目CFO的?如果我们项目中没有CFO,浪费是极其巨大的,巨大到不敢想象。所以CFO预备队,我不认为人员多了,而是太少了。

现在我们改变了待遇体系、改变了股票配置体系,前几年因受委屈、工资低而离开的兄弟们,你们动员他们回来,财经的CFO预备队人员规模就大了,我们胜利的基础保障就清晰了。

二、华为的商业模式就是“力出一孔,利出一孔”,这是我们胜利的基础。

提问:我是广州企业业务部卢伟,现在是企业渠道能力预备队第一期学员。在公司 ICT转型的大背景下,我们要驱动合作伙伴、驱动渠道形成一个千军万马合作的一个方式,今天全体队员想聆听一下任总对企业渠道能力预备队有哪些期望和要求?

任总:对于企业业务,首先收窄产品面,第二收窄客户面。如果我们把战线摆得太开,肯定打不好仗,最终会全军覆没。企业BG最重要的问题就是不要太贪婪了,认为哪个行业你都能打胜仗,这是绝不可能的。华为成立至今,十几万人用了二十几年时间,我们做了一个运营商业务,现在仍没人敢拍胸脯说 “我们对运营商业务需求真正了解透彻了”。如果企业业务展开这么大的作业面、展开这么多的客户群、展开这么大的产品领域,你们就会不深不透。不能沿着撕开的又子纵向进攻,就是为竞争对手洗了盐碱地,还不如少做一点、收缩一点面。

对于IT产品线,与企业业务一样,不要过于贪婪,收窄作业面、提高作业精度。不要认为你们的IT产品可以适用所有人,最后可能一个都不满意。而且IT基础设备开发的战略能力中心,应放到战略资源的聚集地去。

我在英国研究所讲话,我们在主航道上创新突破非常难,只有厚积才能薄发。很多人说要快乐的工作、快乐的生活,我认为就是搞小改小革、搞小产品,你既快乐,也玩着,万一小产品死了,你也不能快乐死掉啊,还得活下来,所以你还得哭。因此未来的路越来越长,我们坚持聚焦在主航道前进是艰难的,越往后走越难。大家也知道大数据流量越来越恐怖,越来越不容易搞明白,面对人类未来社会,我们要担当起来,那不就是要艰苦奋斗吗?

我们要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。举一个例子,先问大家,软件哪个国家最厉害?美国。美国哪个地区最厉害?西雅图。如果终端软件能力中心没有建在西雅图,说我们的手机软件世界第一了,这是不可能的,所以现在要转变。既然要胸怀世界,就要能气吞山河,如果你都不敢把战略资源摆到那个地方去,就说我要称霸世界,那是不可能的。所以每一个系统(包括战略预备队)都要重新审视自己,我们的能力中心放在哪里。

公司近期有三个文件:第一个《关于切实改善面向优质客户服务的决议》,改善为优质客户服务的质量;第二个《关于与供应商合理分享利益的决议》,改善与供应商之间的关系;第三个就是加强对奋斗者激励评价机制的改革。这三个是我们的抓手。华为这二十多年的成功,在于解决了资本和劳动的价值分享机制,这个分享机制要延伸到与供应商、客户进行分享,最终结果就是共同分享这个世界。

三、要更多强调责任结果考核,逐渐淡化过程考核。

提问:我是来自西非地区部行政魏绍峰。这次在西非加纳试点了行政变革,目标是严把质量关,支持生产多产粮,请问您对组织变革落地有什么指示,同时您期望我们战略预备队在最终方案落地中能发挥哪些作用?

谢谢!

任总:第一,公司的行政改革才刚刚起步,过去在行政改革定位中,我们还是有缺点的,现在大家也看到行政在不断进步,至少坂田基地的餐饮在进步。第二,随着公司把责任结果导向作为目标考核,逐渐淡化过程考核的过程中,允许大家上班出去喝杯咖啡也是可以的。

现在我们更多强调责任结果考核行为,在这个责任结果考核行为中,大家看到行政在进步,慧通也在进步,以后慧通的责任是以繁荣园区为目标。比如主培餐厅就是质优价高,“价廉物美”是伪名词,不可能存在的。

你想想,如果给大家很低的薪水,你还有这么大的干劲,我认为也不现实。而我们现在是多元化的餐饮经营,满足多种客户群的需求,让员工自主选择生活方式。这点行政正在改革,最终还要推广到海外去。

我对非洲行政改革的唯一建议,是希望推广其他代表处的经验,给黑人保姆、司机这些服务人员付点小费。

你们都说国际接轨了,小费都不肯给,怎么叫国际接轨呢?在非洲的弟兄们,十几个人租个保姆帮忙洗衣服,一起凑钱给小费。这样你的衬衫是洁白的,每天都可以换,何必要自己洗呢?你把洗衬衫的时间用去作战,可能挣到的小米还会多一些。

四、监管不只是审计部的事,每个流程和环节的Owner都要履行好监管责任。

提问:任总您好,我是监管重装旅学员, 我有个问题是,监管要融于业务,融于流程,前不久您讲话也提到,业务owner和流程owner要合一,目前一线还有一些业务和流程owner不是合一的情况,请问公司在这一方面有什么计划和考虑?

任总:当年我们还很幼稚的时候,不会冲锋、不会管理,可能让业务主管只聚焦产粮食,把监管的责任交给了别人,但这是不正确的。如果你自己开个小饭店,饭店老板一定是最主要的监管者。为什么夫妻店的效率最高?就是老公炒菜、老婆收钱,反正都收在自己家里,放在纸盒子,数不数都无所谓。这是效率最高的,但我们公司能不能适应这种方式呢?因为我们的作业面太大,所以只能采用流程化管理,要求每个环节的Owner都要履行好监管责任,而不是说监管是审计部等其他部门的事。这是我们的目标。所以我们让转岗的主管先在重装旅里学习监管,将来走向流程owner和业务主管的时候,已经知道如何管好你的队伍,就减少了我们用另一张皮来管理的复杂程度。今天你先参加轮训,就先有机会转身,比别人多了一些机会。

提问:任总,您好,我来自将军池的学员张允东。通过在将军池训战,学习了很多来自在全球新的交易模式和商业模式,感到受益匪浅。但是我们发现这些项目往往都是跨部门、跨产品线的,这样我们在项目实践中看到沟通成本很高,任总对这块有什么指导?

任总:最终我们的高级管理者,必须是综合化的,有协调组织各方面能力的,我们公布一个场景师的标准,就是给大家一个启发。跨部门沟通是难的,难才需要你们。哪个地方有矛盾,没有打通,你就要喊出来,不喊谁知道呀?你这边喊,那边也有人喊,两个喊的人手一握不就打通了吗?不可能出现哪个神仙替你打通这个流程。靠单一产品、单一技术打天下的时代过去了,要求人们越来越综合化。

提问:流程IT采用IT和业务组成战略预备队,现在名字就叫装备部。我们希望和业务部门精密配合,构建好下一代的IT,支撑好业务作战。我们刚刚组建,希望老板对我们IT预备队提出一些期望和要求。

任总:对于流程IT,你们刚才讲的话都非常正确,现在我也看到了你们的进步。“要想富,先修路”,作为前期IT建设,要驱动我们所有流程的前进,要做得非常好。我们把基础的设施建设、维护和管理收归到流程IT部门,所有业务作战部门是需求部门。他们不管IT建设,只管提出需求,你们就应该上战场帮他们做好。

【结尾】
战略预备队的意义,其实你们自己都已经讲明了。将来公司会转变作战模式,让前方指挥后方,这个转换过程中,要有方法改变和调整。这种转换需要一种能力,今天对你们赋能,希望大家能掌握和知晓这些调整,这样我们才能逐渐用五至十年时间把作战模式转变过来。我们要把更多精力用到作战部队的建设上去,非作战平台都要提高运作效率,包括地区部、代表处都是机关。

大家可以看到,其实这种转换已经开始了。去年总裁办电邮 71号文件《任总在多个汇困国家调研中的讲话》,汇困组织建设按“铁三角”方式建立收敛的宝塔式结构,让作战和监控权力都前移了。汇困国家的机关团队开始变成解决方案的专业团队,不是管控团队,首先转成提升服务、提供方案支持;区域COE是汇困国家的核心作战队伍,因人力投入有限,所以要能力综合化;同时让子公司董事会中方董事参与事权审批,与专业团队合作分工,又职责分离。最近运营商BG汇报的“三朵云”( 体验云、知识云、客户方案云),实际上他们也开始转换了。他们只要坚持实施“三朵云”方案,就会逐渐从管控型转成服务支持型、专家型组织,权利会慢慢转到区域、代表处,转到直接作战部门去了。

从这些开始,已经让我们看到改革给公司带来的显著变化,利润太多,不知道怎么分,“胜利的烦恼”。如果能用三至五年时间逐步把改革完成,我们就会是生动活泼、有能力、有效的队伍。但是我们的改革不能着急,一定要循序渐进,把你们的满腔热血转到有序的管理上去。谢谢大家!(2015年10月13日)在公共及政府事务部2015年工作汇报会的讲话

2015年9月23日
【导 读】公共关系的真正目的,是帮助公司减少一点阻力,不是一个进攻型的组织。

一、公共及政府事务部工作的总体目的是帮助公司减少阻力,营造良好的商业生态环境。

公共关系的真正目的,是帮助公司减少一点阻力,你们不是一个进攻型的组织。在技术上,华为已不可避免做到行业世界领先,公共关系就是要平衡我们市场霸主的形象。公共关系不是强势部门,而是做一个和事老。如果有人希望你们公共关系做一个进攻型的组织,帮助他们解决什么问题,我认为反而是错的。公共关系过于激进带来的后果是什么?阻力会更大。因为我们本身就像一把刀子,已经插得很深了,如果你们还推一下刀子,那么阻力只会更大。而且我们不需要搭谁的车,就是走路,一点点慢慢走。

你们提到的“身份的证明、政策到市场、网络安全、贸易便利化”这四点工作,总体做法是正确的。目前可以看到,公共关系取得了很大成绩,全世界对我们没有什么声音,遇到的阻力越来越小,这就是你们成功的一个表现。

(陈黎芳:公共与政府事务部在2010年第一次做五年规划时,目的是营造和谐的商业生态环境,支持公司在全球获得公平参与、发展的机会。我们的工作大概分为四类:身份的证明、政策到市场、网络安全与隐私保护、贸易便利化。刚开始是摸索着在做,现在是围绕目标来制定工作计划,包括关键动作是什么,对动作质量的评估和验证。)

二、“华为身份的证明”:要允许正面评价和负面评价同时存在,“水多了加面,面多了加水”。

第一,身份的证明,就是 “水多了加面,面多了加水 ”,保证主航道正面评价有 60~70%、负面评价有30~40%,才是正确的。长江有主航道,也有些漩涡,漩涡旁边还有些木屑。江水在中间流得很快,边上流得很慢,还有回流。我们认为,这才代表真实。如果说我们很清晰地宣传“华为就是一个主航道”,招来的其实是对立。我们要允许边上流一些木屑、漩涡,所以宣传的声音不一定要整齐划一,我们现在的宣传就做得比较好。你们看,社会上的评价一会说我们好,一会说我们不好,但大多数都聚焦在主航道上,已经承认我们的价值观。比如,德意志银行副行长给孟晚舟讲,华为公司默默的奋斗,改变了世界一个文化;剑桥、哈佛等学校有几篇文章写到,华为改变了世界;西方很多经济学家已经清晰认识到,华为的价值观会对世界产生很大的改变......。目前这是少量精英的认识,不代表普遍,但是我们“以客户为中心”的文化,应该会变成普遍认识的,逐渐得到人们的认同。

华为文化已经在世界有声音苗头,未来两三年,我们很快超过1000亿美金销售收入的时候,他们肯定的声音就会来了。当然负面的也会增多,当负面太少时,要自己抛一些负面的出去?公共关系永远不要把自己说得太好了,任何极端都不会永恒,最后都要回头,只有平庸才会长久。

负面新闻、正面新闻,那到底对华为好不好?想不明白,其实就成功了。这一点你们要向心声社区学习,心声社区论坛上面争得一塌糊涂,员工开始辩论起来,最后达成一个结果,其实大多数观点还是偏正确的。这次“明日之星”选举,高级领导都很有压力,担心选出很多不好的标杆来,根据现在的评选结果来看,群众的评价体系也很有水平的。

第二,我们要利用网络媒体这个概念,从各种媒体的报道扩展到一些微博、微信大 V。只要这个大V一贯不过问政治、不指责政府、不评论政策,讲的都是微观,我们就要把他变成朋友,请他看看巴展,参加一些活动,让他有所感触。比如他有100万个粉丝,他发布后有很多人会转发,可能就会覆盖几千万人。视频停留在表面上,其实文字的穿透力比视频更厉害。

第三,接下来“身份的证明”广告,要表达出华为厚积薄发。你们看我在英国研究所的讲话,“华为是代表人类在突破前沿,而突破是很艰难的,必须要厚积薄发”。

(陈黎芳:“身份的证明”碎片化宣传,比如CSR系列活动、高管公开发言、身份证明广告、高访接待、媒体参观和采访、区域和BG公关活动......。我们去年在心声社区上发的“怎么讲华为”,征求很多意见后,今年已经发布了《华为身份证明主题传播指导书》,包括故事、案例、事实。收到的反馈比较好,地总和代表们拿去能当字典参阅。

过去三年中,身份的证明广告在“负责任、艰苦奋斗”方面做了传播,而且被很高地认同。接下来的广告,希望能在“合作共赢、创新”上来丰满我们的形象。2015年上半年获得公开赞誉67次,其中元首级17次,报道声量比去年增加。)

三、“政策到市场”:华为形象是由点滴树立起来的,公共关系要从框架开始,渗透到各个环节的细节中去,春雨润物细无声。

第一,我们跟区域管理部提到,要把那些艰苦地区的考核基线往下降。如果降了一个点,这个地区就会增加几千万美金的利润,我们把这个利润切成几段,其中切出一段来做区域公共关系。

考核基线下降,增加的利润做什么?一部分作为成本,配点好车、安全设施、体育设施等等;一部分拿出来做社区公共关系,一方面保护人身安全,一方面也是适当贡献。这点将来也纳入你们的规划,可以由区域管理部出钱,公共关系部收集几个案例指导他们如何做区域公共关系。比如,去年新疆暴乱的时候,我去过两次,当时我们就定了这个政策,给站点周边村民送几头羊、几头牛,万一出现危难的时候,我们的员工往这些村子跑,村民就会保护他们,只要躲避十分钟就能得救。你看我们新疆代表处没有出现什么问题,已经稳定下来了。而且我们在新疆也做了很多工作,要民族团结。新疆作为“五个一”工程重点培训基地,很快就要升一批准将,派往全中国接管“五个一”工程,新疆代表处就变成了升官快、发财快的地方,有了结构性改变,员工就会积极奔赴。

第二,科技的引领属于公共关系范围,从技术层的宣传也是公共关系范畴。我们要站在世界领袖的角度上,积极参加国际上各种技术组织。我们已经在引领世界了,应该更加开放一点。

2012实验室要扩大对世界各国科学研究的投资,特别要揽一些科学家资源。我们加大对美国大学投资一些技术、实验室,支持美国教授的研究,将来也能为我们所用。美国的通信资源已经收缩到全世界不到 30%。我们很快就要做到行业世界领先了,不能是盛气凌人的形象,还是以很谦虚、合作的态度在社会里面,这就是我们的目的。

我们要把全球科学家的薪酬结构标准全球化,在俄罗斯卢布这么贬值的情况下,公司已经给俄罗斯几个 Fel-low按美国薪酬标准发工资了。那么俄罗斯的科学家会涌进华为,全球的科学家都会云集到我们这里。其实这就是一个很好的解释,这些科学家才能真正给他们本国政府说清楚华为究竟是什么,我们永远也解释不清楚。

我们还要发展一批科技外交家,作为Fellow的助手,他们也能和公共关系一起相辅相成。党文栓就是典型的科技外交家,因为他听得懂人家讲什么,能吸收,回来后能反映出来,虽然他不一定能自己做出来,但至少能促进别人的发展。高层领导出去讲的都是非技术性问题,如果把技术性问题夹杂着其他表述,这样慢慢才能让人家接受。

第三,公司有非常多的产品新闻发布会、会议和活动,内容上要搭载、融汇进华为价值观,也是在传播一种公共关系的力量。如果漂亮姑娘出来的时候有个价值观,影响更大。如何搭载?你们去研究方法,不要认为价值观一定要完整、系统。我这次在《福布斯》采访时提到,华为的价值观不是数学公式,不是方程式,没有边界,华为的价值观怎么会有一个清晰的定义?价值观是一个模糊的东西,需要一点点潜移默化地传递。

所以,我们想在这个国家解决什么问题,应该在活动中加进去一点点。公共关系要像浇水一样,渗透到很多活动中去,有时候也不是要派人去,在他的文件里体现了公共关系的价值观。你们要把企业网 BG、消费者BG框进来,春雨润物细无声。比如,在终端很多活动中,我们可以搭载一点,讲讲我们的艰苦奋斗,讲讲我们为了解决客户需求,研究了哪些东西......。

(陈黎芳:在今年接待的政府客户团组中,有约 70%的客户表达了对数字经济的重视,希望华为提供 ICT规划建设的政策建议。“政策到市场”,我们关注的是政策、资金、标准。我们大致分为三类:引导有利产业政策、引导政府加大ICT投入、影响行业标准制定。非洲国家处于提升连接的状态,要引导的就是加大基础设施投入,结果衡量就是看项目及融资是否得到批准。亚洲、拉美等区域处于应用层面,要引导的就是产业政策,结果衡量就是政府ICT预算支出增加、政府促行业与华为加强合作、频谱等友好政策出台。欧洲等发达国家是在标准层面,结果衡量就是看是否加入了Top级的标准和产业组织、是否申请到区域的旗舰项目等。

我们主要做的几个事情。在中国,在老板的指导下,做的是知识产权保护和产权保护。在欧洲主要有两点进展:第一,无论是欧盟的组织,还是德国的最高的 IT峰会组织,经过两年的努力,华为全都已经加入进去了。这些是一定要进去的,不然就没有影响力,也发表不了我们的看法。另外,今年我们也加入了日本的5GMF工作组。第二,我们参加了欧洲的旗舰项目,包括欧洲5G的研发项目。在欧洲接下来的重点是合作,要加强内部和2012、采购的合作,对外加强和本地合作展现。另外今年与7个国家签证了ICT合作MOU。)

四、“贸易便利化”:公共关系要建立几个区域性的基础平台,来解决国际问题。高级干部要培养阅读习惯,提升对世界洞察的能力。

第一,在风险防范方面,你们要向伦敦金融风险中心学习,听听他们讲如何控制全球财务风险的。伦敦金融风险中心做得挺好,现在已经开始发挥作用了。公共关系也要在合适的地方建立几个区域性的基础平台,来解决国际问题。这个平台不一定是中国平台,我们必须用人家的方言来解决当地的问题,区域的人有时候就是全球化的专家。而且将来我们要统一提纲,在这个提纲下,大家可以自由表述,但有了关键信息,主题是突出的。

第二,我们公司高级干部要经常看国际新闻,以及读重要人物的讲话,从这些信号中敏感地知道我们公共关系的方向。比如,这次习主席访美前接见华尔街日报记者的讲话,讲得非常好,把中国所有未来要改革的方向讲了。

对世界的洞察是最重要的。没有洞察,就没有方向;没有方向,就没有思想;没有思想,就没有理论;没有理论,就没有战略。靠阅读、网络阅读,只要每个人都养成这个习惯,只要真正热爱、真正钻研,你一定能搞明白。比如中东问题、美国问题、欧洲问题,《凤凰世纪大讲堂》很多专家在讲,中央台《今日关注》、深圳台的“关键解读”也有不同的专家讲,这些专家把自己一生的精华在一两个小时讲完了。要洞察世界,一定要阅读各个国家从头到尾的历史,听听不同专家的评价。很多大专家讲得都很有道理,而且各讲各的,是有矛盾的,你再去想象,然后最终通过一个事件,你就能判断出来。

(陈黎芳:贸易便利化议题最开始是因为欧洲双反案件做起来的,目的是预防贸易风险,和一线建立灵活反应的协作机制。我们把工作归了四类:现有机会识别与利用、未来障碍减少与消除、主要风险识别与规避、贸易合规形象建设。

第一类是比较实在的,跟各代表处实际相关,现有政策有没有利用好。我讲两个数字。第一个数字,经过我们跟法务部及供应链两年的合作,现在全球平均通关天数是10天,比其它泛行业组织的21天要低。每个代表处要对照,没达到10天标准的就想办法改进,看是政策问题还是自己的问题。还有一个数字,是平均关税税率,我们现在是1.7%不到,用两三年时间完成的。

第三类是我们今年到明年上半年会完成的风险防范,内部梳理自己的规则,这是非常专业的。我们不是全球到处做,我们根据业务和竞争环境选了十个国家,重点关注税务风险、竞争法、贸易救济风险。

第二类和第四类主要由机关来承担,同时也对一线支持。政策和贸易便利化的参考书大概在十月会正式发布,讲到华为对相关话题的看法以及各地代表处可能遇到的典型问题。这样包括代表在内的相关人员可以看看参考,不用花太大精力,就能帮助他们提升谈话能力。

从组织能力来看,国家规划有模板,费用管理有模板,一线评估有要求,直属团队人员结构基本合适,IT开始支持业务工作。接下来2年要重点提升的能力是环境洞察,整体战略制定的方法论,以及在区域的人才结构优化。)谢谢你们,做得不错!(2015年11月9日)

##任总在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】078号 签发人:任正非
任总在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话
2015年7月31日
非常高兴看到大家的精气神,变革是需要一点血气方刚的。大家通过参加变革典礼来感悟了变革,回到区域后就要和具体实践相结合,对准多打粮食和增加土地肥力,把变革扎扎实实落地。

一、变革的成功离不开公司高层领导的决心,要勇于革自己的命,把权力逐步放下去。一线要按照全球变革部署的落地节奏,有计划、有步骤地持续深化变革,实现流程畅通。

20多年前, IBM在和我谈变革的时候,问我是不是下定决心变革?IBM说绝大多数西方公司没有想好,因为改革就是革自己的命,世界上没有几家公司能够真正成功变革。

变革就是革我们自己的命,因为当我们公司运作流程化以后,高层就没权力了。这些年通过一系列的变革,我们高层领导勇于把自己的权力逐步放下去,表明我们是有决心革掉我们自己手中的权力的。

变革首先就是要使流程通畅。我们现在的流程实际上是不通畅的,这是机关职能没有转变、没有合理放权的结果。

以前,我们第一轮变革是把计划下放到地区部。放下去以后就变成十几个地区部计委,十几个计划再来合并成一个计划,这样在管理上,比以前的一级计委就更靠近现实了。

我们第二轮变革就是让听得见炮声的人来呼唤炮火。后方平台负责服务、支持及监管,以系统部和代表处为主体的作战部队,逐步实现让作战部队来指挥战斗。

变革虽然取得了进步,但是公司管理体系依然存在问题,还需要我们进一步地深化变革。一线要加强变革学习,按全球部署的变革落地节奏,有计划、有步骤地进行,不断地培养金种子,让种子到各地去生根发芽。

我们多出一些有实践经验的干部,重视变革中的人才成长,与质量提升。让一批优秀的项目经理,走上管理岗位。

另外,有些地方的业务可能面临各种困难,比如货币贬值、战争等,但不能以此为借又不变革,大家要因时因地进行变革,自己与自己比,对标自己昨天与今天做事的过程,看哪些地方改进了,就行了。

二、公司将来在人力资源政策上,要异化人才金字塔架构,持续拉开差距,给火车头加满油;在产品战略上,我们要坚持聚焦主航道,厚积薄发,把科学家的技术创新和 Marketing的市场需求导向有机结合起来;在内部管理变革上,针对确定性的业务,要做到流程化、简单化、标准化,进一步提升效率和效益。

华为公司已处在一个非常好的状况,第一,我们有十几万员工团结在一起,只有一个价值观;第二,大家有目标、有方向;第三,优秀贡献者会有更多的收入。今天我们主要从内部生长出一批干部,叫内生干部,我们价值观架构好了以后,也欢迎外来的精英们一起加入,形成一个混凝土结构,让我们更好地向前进。我们就能够带动整个公司,爆发出巨大的能量。

在产品战略上,我们比其他人早了两年看到社会流量会无限变大,主动聚焦在一个主航道,在世界上领先了。主航道上的创新是非常难的,要厚积薄发,不是所有人都能做到。华为公司现在要做十年、二十年,甚至更长时间的技术突破,必须要耐得住寂寞。

现在我们是两个轮子在创新,一个是科学家的创新,他们关注技术,愿意怎么想就怎么想,但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用,什么时候投入使用,我们要靠另一个轮子Marketing。Marketing不断地在听客户的声音,包括今天的需求,明天的需求,未来战略的需求,才能确定我们掌握的技术该怎么用、投入市场的准确时间。

在管理变革上,摆在大家面前也是非常严峻的挑战。变革队伍的大多数人从事的是确定性工作,大家要有信心去研究。为什么欧洲基站安装成本,有的国家要2万欧元,有的国家只要3千欧元?这都是因为我们对确定性工作管理不够好而造成的高成本,确定性作业没有流程化、标准化,没有很好地对数据进行统筹的结果。

这些钱都是大家的奖金啊,挤出来不就分给大家了吗?在这方面改进一点,效率就提升一点,贡献就多一点,公司就处于一个非常良性的循环过程中。比如Turnkey工程,我们已经从过去的不明白到了现在的基本明白。未来我们要研究怎么把各项业务做的更好,百尺竿头更进一步。

三、变革战略预备队给大家提供了学习的机会和平台,要让所有的业务人员、财务人员、管理者都来洗澡,支撑公司内部管理变革的成功。变革战略预备队的培训要加入15%的财务人员,要从对效率负责,进步到对效益负责。

变革战略预备队把大家都拉来洗个澡,有的人洗得挺干净,将来有可能当将军;有的人洗得不够干净,但是他也会了一点,工作上也有改进,工资涨一点,多挣点钱,也可以快乐地度过平凡的一生。

我们首先要用三年左右的时间,把不明白人换成明白人。大家洗完澡就算明白人了,那么你们就被换到相关岗位,把那些不明白人换下来,让他们也去洗澡。往后,我们再用三到五年时间,把明白人也再换成一批优秀项目经理做主管。将来如果没有实践经验,原则上是不准做公司主管的。

变革战略预备队给大家提供了学习的机会和平台,让所有的业务人员、财务人员、管理者都来洗一次澡,支撑公司内部管理变革的成功。流程打通还是为了多产粮食,提升管理的效率与效益。变革战略预备队的培训要加入15%的财务人员,要从对效率负责,进步到对效益负责。

最后,祝大家一路平安,多保重身体。谢谢大家!

二○一五年九月二十四日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话

2015年9月24日
一、关于对战略伙伴实行议标制我们讲要对战略伙伴开始实行议标制,采购委员会要做出一个规则来,什么叫战略伙伴,怎么认证战略伙伴,战略伙伴的基本特征是什么......。规则理清楚了,我们才能一步步地放权。没有规则,放权就会造成混乱,每个人都可以把自己的关系户定义为战略伙伴,然后就开始议标,那腐败就横生了。没有规则,行权也无法可依,有权不敢用、不能用,放权也就失去了意义。因此,我们要从规则上解决这个问题。

二、关于采购人员的资格审查采购人员现在要进行资格审查,采购人员要有相关品类的经验,才能做好采购工作。如果你是工程采购人员,但你没有工程经验,工程定额不会算,工程分包的采购就谈不上高质量,这种就属于不合格,不合格就调整。采购人员要能明白预算、核算的形成逻辑,对数字要有基本的敏感度。特别核算,你要来答辩,可以网上答辩、考核。技术上明白了,你才有可能把账算清楚,才能做好采购。

我们公司人员结构性的问题一定要得到解决,其实很简单,比如交付人员,就叫他去站点实施,让他自己完成一个基站安装,这就是考题。表现好的就训战结合,表现不好的调整。工程一定要从明白人中选干部。

我认为整个采购的改革,首先要浮起来一些有资深采购经验的员工,这些员工要能联合研发、生产、制造等上、下游组织,共同建立一种采购思想、采购方法,日常的采购活动是对这种思想和策略的执行。我们公司这么大了,一定要产生一些采购领域的思想家,这些人既是技术专家,又是采购专家。

三、关于年轻干部的提拔、干部当责我们还是要快速提拔一些干部。有些干部热爱他现在的工作,我们能理解,你就好好干,但不能因为你资格老,我们就不能把年轻人提到你的上面去。换个人上来干,让更年轻的人来领导你,有什么不可以的?公司有的是人才,为什么要论资排辈呢?你热爱自己的工作,但你不能挡住我们提拔干部的道啊?

我们对每个人都给予充分信任的,每个人都要为公司分忧。我们现在各级主管,请示请示再请示,增加了很大的运作成本,也贻误了战机。所以我们让一线呼唤炮火,第一轮就是从汇困国家开始的,汇困部门就转成解决方案部门了;接着是运营商BG的三朵云 ,我相信三到五年,就会转成前方呼唤炮火,我们现在慢慢把这些调整过来。每个人都要当责,每个不当责的主管都应该换掉。不当责的主管,不断地请示请示请示,事无巨细都请示上级批准,自己不承担任何责任。有空你们听听金一南的讲座,看看美国人怎么选军官的。

四、关于以质量为优先现在是产品过剩时代,我们所有工作都要向着提高质量的目标前进。过去 MBA的时代是短缺时代,那时候MBA把杠杆一撬,量就放大了,就可以降低成本,取得商业成功。现在这个时代过剩了,产品多了,大家要选了,选的时候选啥?选质量。大趋势人们会趋向质量,而不是趋向数量。如果低价格就能把市场洗牌,为什么还会有爱马仕?爱马仕代表的就是高质量。

所以我们所有一切工作,要以质量为优先,研发、采购、制造、供应、交付......都要以质量为优先。我们对客户负责,首先是质量;我们与供应商分享,首先也是质量。所以我们所有采购策略中,还是质量是第一位的,不管是技术评分,还是商务权重等,就是以质量为中心。没有质量就没有谈下去的可能性。

这些年我们公司总体还是坚持以质量为中心的,包括终端,这些年坚持质量第一的道路,就走正确了,慢慢就追上来了。你们现在和富士康合作,提高制造质量,很好啊。你们就做最好的产品,卖最好的价格,赚最多的钱,发给大家。

人力资源系统也是按质量选人,质量不好的人也可以辞退,没有说华为员工不能辞退。

在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台

建设汇报会上的讲话
2015年9月28日

【导 读】面对大流量、全联接的挑战,需要更全面和更精准的站点、地理、网络动态运行等基础信息,以及面向一线的集成交付平台,才能更好地支撑网络规划、建设、维护、运营等业务与服务,梁华等人特汇报三个基础信息库(站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库)和集成交付平台(ISDP)的建设情况。任正非提出以下意见。

过去,世界上最难的一件事就是开轮船,礁石位置、洋流流向、打舵时机......,步步充满风险。一条三十万吨的油轮要过马六甲海峡,海峡水深24米,船吃水24.5米,不涨潮还过不去。船长加大油门,二十几分钟后船才感觉加速起来,但这二十几分钟时间太长,如何把握。我上次去加勒比海,坐十七万吨的美国邮轮,没看到驾驶员操作。靠岸也是自动的。所以,驾驶几十万吨的油轮一定要靠信息化、自动化操作,大公司也同样要靠自动化、信息化、数字化才能管理好。

一、工具不要追求自主开发。

以客户为中心,质量优先。我们要购买 “美国砖”,装备最现代化的平台工具去解决业务问题。对地图、算法、软件包等,我主张什么软件、工具都可以买。世界上一定有好的软件,我们就买来使用,把这些软件融会贯通。算法、建模这些方面,你们也不要着急,一天比一天好就行。你们只要把这些数据叠加起来,总能找到解决办法。

按目前三个信息库的进展,用不了几年,每一个站点的信息完全可以搞清楚了,当站点信息和地理地图一重合,我们基本上就知道站点在哪儿了;然后与网络流量再一重合,就知道大数据制高点在哪、大数据作战的重点在哪。

1、“站点信息库”要围绕站点作业,统一管理站点基本信息和作业信息(勘测、配置、存货等),减少重复勘测,支撑账实相符,信息录入要准确。

站点信息收集,要有一些标准作业表格,也可以是电子表格。每个人到站点,都要去填好这个表格,临时去的也填,填得不准确也不要紧。当第二个人再去的时候,先下载前一个人填的信息,如果少一个东西,就增加一个东西,信息准确度就提升了。不断的循环,三五年就能把老账查清楚、把新帐建完整。

系统建设好后,每个环节、每个岗位都要高质量的信息录入,才能减少浪费。发错货的原因,首先是合同需求没有理解清楚,没有做出正确合同;合同做正确了,没有正确的录入;录入正确了,没有正确的生产......,都会导致发错货。甚至正确的货到了一线仓库也会发错,为什么呢?发货的人读不懂合同,然后就发错货了。这样一算下来,公司浪费极其大。我们把这些做好,就能实现账实相符,就能挤出更多效益来,所以信息录入要严格、要准确。

2、“地理信息库”包含地貌、高程、人又等专属地理图层,提供准确、立体、高精度的地图信息,支撑大流量网络的动态、精准规划。

现在需要你们懂得怎么去购买地图?我们不需要自己去绘制地图,要坚持从外面买,而且图商每年都会升级,我们也就自动跟着升级了。

(梁华:地图有卫星影像、地貌、建筑、交通、高程、人又等九类地理图层,我们基于项目需求来购买,按照地理图层来管理,按生命周期来更新。)对于一线作战,分析大流量的热点区域,可以构建3D地理信息,针对客户的网络痛点,帮助“少将连长”提供精准解决方案,提升客户投资的有效性。Google不是有街景吗?我们也可以引进绘制街景的装备,装在工程车头上,不需要整条路都录,到我们的站点就按一下,站点相关的地理信息就进去了。

3、“网络动态运行信息库”要利用网络信息、行业测试数据及应用软件信息,通过算法逐步实现网络问题深度评估、大流量预测及用户体验提升,支撑售前售后作战。

网络动态运行信息库在建模、算法上,眼前不要求全求美,先把数据全部记录下来。只要我们有了地理信息、站点信息、网络信息,再考虑把这三者叠加起来分析,我们总能逐渐摸索到位。美人脸上有一颗痣,叫

“美人痣”,这就是缺陷美,不要追求无缺陷,费工、费时,成本太高。

收集信息应该要有助于多产粮食,不是为了收集信息而收集信息。平台建设要往前走,走一步,就能前进一步,我们不要追求百分之百准确。就像打仗,一炮打过去之后有偏差,打不准,多打两炮就把敌人打死了。

平台建设也是这个观点,我们不是为了好看,建设平台是为了拿来使用,用得上就建设,如果我们用不上这信息,就不用去建设了。

三个基础信息库由GTS建设,GTS、行销、供应链等部门都可以使用。“三个基础信息库”要考虑跟“三朵云”连起来用,“三朵云”要和西安的全球技术支持中心(GTAC)互动起来,你们互相交流,互换一些人员到对方那里去,作为种子来培养,发芽以后再回来,发不了芽就别回来。 GTAC其实很多方面已经做得比较超前了。

4、“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统,实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通,支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。

以前老说主数据不通,主要的数据在交付这一段就断了。交付作业上平台后,行为即记录,记录即数据,从供应、交付到财务的数据就可以打通。即使今天有缺点,也不要怕,一定会越走越好,一定一天比一天好的。

(汤启兵:现场作业时,一线人员用手持终端把作业数据、照片传回来,我们就可远程实时评估,客户和我们都不用上站验收,分包商、华为、客户都减轻了工作量,提高效率,支撑账实相符。)集成交付平台要想能真正推行好,每年要破格提拔一批真正理解这个平台、又做得好的人。让大家都知道,干好工作,就可以升官,大家都去工作了;如果你来拍马屁,降你两级,大家就会踏踏实实做事了。你们这个交付平台,也要有人主动奔向这“地方”才行,使用好集成交付平台就有可能当将军。

二、干部考核和业务结果相关联起来,按实际贡献选拔干部。

1、干部提拔不要追求完美,不要陷入形式化,实践就是选拔优秀干部的标准。我们要从实用主义出发,不要追求完美,那会浪费战略竞争力量。你们要去看看金一南的讲话, “美国军队从来不谈文化,谈的就是你要做哪几件事,这些事做好了,你就是将军!”所以我们要把干部考核和业务结果相关联起来,按实际贡献选拔干部,不是去考核学历和能力。

2、根据业务数据和质量,评估员工的工作表现并奖惩。我们上半年有640多万个数据录入错误,能不能给全年没有一次录入错误的人员发个奖金、破格提拔一下?另外,我们现在评工资,也没有业务数据支撑。以后每个人到无线站点,要基于标准表格核对一下。虽然这时候你可以乱签,我们也并不知道,但下次另外一个人去,再按标准表格核对,就会发现你漏掉了一个东西,就补一下。

三、引入外部优秀人才,不要局限在电子类专业。

你们要把先进的测绘知识,利用卫星影像、遥感等各种能力对网络进行宏观规划,把网络拓朴图和地理拓扑图叠加才行。所以我们在招聘人员时,不要狭隘地只招电子类人才。

几年前,我就曾说过每年招几百名地理测绘博士,其实就是为了今天,通过地理信息库和网络动态运行库的建设,现在大家开始明白了。

今天的演示很好,继续往前走。哪个地方有需要就先做,不要追求完美,一切以实用主义为主,只要前进起来,迟早会正确、成功的!(2015年12月28日)

最终的竞争是质量的竞争
——任正非在第四季度区域总裁会上的讲话
2015年10月10日

【导 读】不仅是产品的质量,还包括合同的质量、经营的质量等。

一、最终的竞争是质量的竞争。

在短缺经济时代,只要把生产的量放大,满足需求就可以赚很多钱;现在是过剩经济时代,生产量超过了实际需求,要么是降价这样的残酷竞争,要么就是生产地沟油这样的劣质行为,最后把自己搞死了。这样烧钱的最终目的不是为客户服务,是想把竞争对手烧死以后赚客户大钱。

华为公司的价值观是坚持以客户为中心。要把自己的质量做好,让运营商通过与我们合作带来好处,从而运营商就会坚定不移地选择我们。我们也不卖低价,卖低价发低工资,那样我们的人都跑光了。我们是要真正地提高质量,竞争最本质的问题是提高质量。

二、首先要配置先进武器,学会使用先进武器,作战方式要适当地逐步变化。

要改变非洲的考核基线,试试战争费用、艰苦补贴、卫星宽带......能不能按销售收入全球分摊。减轻了艰苦地区的负担,会多出来一部分钱,一部分做员工激励,一部分增加成本做环境的改善,包括使用先进武器。

以前大家都很吝惜成本,不想用先进武器。

我们有个目标,用五到十年完成从中央集权到让前线决策。不能再用扩大员工的数量,扩大机关权力的方式发展。但是要提高作战能力,要加强先进武器的使用,走向精兵战略。

我们不计代价要换装先进武器,作战方式一定要发生很大的改变。坚决抓住机会点出现的时间差。让听得见炮声的人呼唤到炮火,包括作战工具、作战方式。什么时代了,怎么还用小米加步枪,一定要加快转变的速度。

三、支持战略预备队的建设。

我们还要扩大预备队的数量。因为作战方式变化了,要对前线有功人员加快训练的步伐,让他们接受作战方式的改变,如果先进武器不会打,照样没有用。加快训练的步伐,也不要认为给预备队输送人就吃亏了,你也不会吃亏,可能别的优秀人又给了你。打仗打得好,武器又先进,我就多派好的人给你,抠门的地方就没人去,不去就没有成绩。做不出成绩的干部留来干啥呢?

第一、我们要改变作战模式,加快前方精兵制的改革。五至十年的又号不会变化,但是要逐步改变作战方式。第二、工具要跟上,系统要跟上,思想要跟上,行动可以略微缓一点。过去为什么呼唤炮火呼唤不了呢?是没钱,项目的钱全都收到功能中心来了,项目没钱,没有预算就没钱买炮弹,现在改革的是炮弹如呼唤必须到位。主要目标还是要以胜利为中心。

正在推行的改革过程是缓慢的,但思想要首先转变。金一南讲的美国军队考核很好,大家思想上有所促进。

我们要改变过去的考核方式,不考核学历与能力,表格上只需要你填写今年干了几件事,历史上你干的最重要的几件事,你能做成这样的事,你就可以证明自己一定是有能力的。这样以责任结果为导向,考核目标更清晰。我需要你抢了多少粮食,不需要你记了多少单词。过去的事情你可以挑几项,今年有几项可以代表你,这样的说明就够了。得过疟疾没有?被抢过没有?被抢过没有要备案,登记在册,受过磨难就是意志坚强,毅力强大。技能一样的干部,得过疟疾的先升将军。

##任总在战略预备队业务汇报上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】081号 签发人:任正非
任总在战略预备队业务汇报上的讲话
2015年7月30日

一、建立战略预备队,通过训战结合,教会大家如何正确地做事。

首先要明确一点,为什么要有战略预备队?公司正在转型到一种新的管理方法上,一定要让所有人学会正确地做事。因为公司转型后,并不一定每个人都能接受,特别是高级干部,所以战略预备队不只是培训优秀的骨干员工,也包括各级重要岗位的干部,如果高级干部不会正确地做事,被新员工架空,这也是灾难。老干部、新干部统一在一个作战平台上培训转型,老干部不是要去操作这个平台,而是经过训练后,能够理解这个平台,有决策的能力。

目前有些干部没有决策能力,不断没有目的的开会、开会、再开会。而对于那些具有领袖潜能、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的人,我们要通过战略预备队的循环赋能,把这些草莽英雄转换成优秀的职业经理人。有敢于胜利的精神,才能善于胜利。

第二,战略预备队不局限现有的七个预备队,整个公司的各个领域都应该滚动进来,如 IT、内服、财务管理......。战略预备队是公司能力建设的机制,识别出一种关键能力就要建立一支战略预备队。有些领域找不到合适的人来做教官,可以从国内、外业界找一些优秀人员来给战略预备队培训,包括华为的离职员工。而且交付班的预备队,要把研发的项目经理放进去。因为研发也是交付,应该去听听实际的社会需求,真实了解工程等各个方面如何使用,才不会脱离实际。(李杰:把研发青训班移到战略预备队来统一管理。)战略预备队现在在池4600人,将来至少应该达到10000人,这样也能把一部分利润储藏在人才的培养上,才能多回流一些种子去岗位。另外,目前子公司董事会运作得不错,将来也要把董事循环进来,建立起双向自愿流动机制。

(李柯:目前公司战略预备队有7个,将来还会有更多的预备队卷入进来,新预备队卷入进来时,需要有一个标准化的运作机制。战略预备队联合项目组作为战略预备队建设的能力中心,提供共性方法论、流程、HR政策和运作机制。)有这样一个标准化运作机制是正确的,但不要过于在乎。华为也是从幼稚走过来的,从对交付等各方面都不明白走过来的,今天把我们这二十年来摸着石头过河的东西,标准化灌输给这些人,就缩短了任职能力达标周期,提高岗位胜任能力。

二、战略预备队要选拔出优秀尖子,直接跨岗位、跨领域分配去作战,项目做成功后,推荐上岗、升级。

第一,战略预备队永远都要选拔出前20%冒尖的优秀学员。战略预备队考核计分制度可以借鉴美国考试制度,考在前面20%或一定分数线就为满分,这样战略预备队选拔出来20%优秀学员,就可以作为你们自己的作战队伍,派往前线。再在项目实践中表现优秀的人中选前20%作为教官的助教,助教工作一段,直接分配到作战部队去。战略预备队训战结合,一部分工作是确定性的,一部分是不确定性的,所以冒出来的尖子应该都是精兵。

战略预备队集中精力的目标就是培训人。战略预备队只管教官的任职资格,对优秀学员主要是能力评价和推荐。学员的任职资格,由将来的使用单位评价,学员分配到哪里去作战,哪里就负责他的职级管理。有些优秀学员还可以留下当教官,在作战过程中,带三个学员或一个项目群,这样快速覆盖。有些人担任了半年的教官,战略预备队就要负责给他评级了,这个职级人力资源体系要认同,然后他带着这个职级上作战部队。

第二,对于这20%优秀种子,战略预备队直接跨岗位、跨领域分配,投送到最艰苦的地方去担任重要职务。

在作战过程中,战略预备队的干部部门也要去跟踪观察这批种子到底做得怎么样,一部分种子把项目做成功了,直接推荐出去上岗、升官、升级。比如推荐某某可以直接从16级提到18级,可以做五千万美金以上的项目经理......。这样学生满天下,教官也有成绩感。

战略预备队也可以组建一个蓝军司令部,挑选一部分尖子组成。原来公司有很多工作方式不规范,比如有些国家用两万欧元装一个基站,有些国家只需要用三千欧元装一个基站,花两万欧元的明显存在浪费。通过训战结合,蓝军司令部去示范一个样板给他们看看,推广样本,这样把浪费的成本降下来,然后给种子涨级分钱。哪个年轻人不想升官?机关干部下去做项目经理,做得好的,可以破格提拔升级回来机关做正职。这就是榜样的作用,大家就会积极参加循环上战场,公司的战斗力倍增。

变革战略预备队,多数人都可以返回原单位,少数人全球配置。参加变革培训的人员要适当打散,否则回去容易习惯性操作,认为人熟比流程快,就 “复辟”了。因为如果原岗位上仍是原班人马,容易又按老方法做事,不习惯用新流程;而被打散后,互相都没有沟通过,只能按新流程走。

第三,目前公司单业务专家容易成长,但是多业务的综合专家很难成长起来,也可能通过战略预备队的循环赋能产生。无论在哪个领域都可以重用一批人,有人经过多次循环,就是多业务专家,合同场景专家就产生了。

最近公司会签发一个关于合同场景专家的文件,也正在拟稿从合同经理到合同场景专家的任职资格规则。在高端人员中,有一部分人继续作为专家在上升,另一部分人逐步使自己的能力综合化,逐渐产生一批能跨领域的专家。目前可能局限在交付,将来要扩大到研发等所有领域都有这个训练。

三、华为大学提供师资和教学交付管理,善于组织和总结。

华为大学提供师资和教学交付管理,善于组织和总结。我已同意华大在去年实际人数基础上再逐渐增加10个人力编制,并且将一些杂事外包,集中精力在教学和教学交付工作,增强华大能力。客座教授也要增加几个,合理定课酬。

第一,华为大学要组建一个人力资源教研组。与干部部长战略预备队一起培训,当然也要给业务战略预备队上几堂人力资源课。要给所有项目经理讲讲如何管人,否则学员回去还是只会做事。

第二,所有战略预备队都要有精气神,保持组织必胜的信心。你们看,变革战略预备队唱歌、起队名......,看上去很幼稚,但只要坚持这种精神不断优化,总会找到一条路,这就是 “精气神”。士气、斗志就是一层膜,当爆开以后,可能就进入另一种状态了。

第三,主张战略预备队的班级编号采用时间编号。这是最不容易忘记的,同是这个班的学生可以有个微信群组,就建立起朋友圈。这样学员就有了不断参加充电的可能。另外,战略预备队颁发的毕业证书,可由华为大学校长盖章。

第四,华为大学要重视同等学历认证。因为公司将来某些岗位会使用一批专科生(包括大专生、中专生,通过同等学历认证,使有些基层员工增加一些基础知识。这样我们就不是教条主义的唯学历论,让全公司团结一心。

四、华为结合自身特点,独创的人力资源机制很重要,要好好维护和优化。

第一,华为的实力是潜能的释放,关键是人力资源激励,把长期激励和短期激励都能分配好。我们一定要以发展短期激励。长期激励起到了让公司稳定的作用。

第二,非物质激励(如金牌奖、明日之星)也同样要有评价机制,精神激励是无穷的力量。今年上半年已经民主评选完了第一期2014年的几万名“明日之星”,评选的过程可能很艰难,不一定所有地区的评选方法都很合适;今年下半年还要评选第二期2015年“明日之星”时,相信就具有一定经验了;明年还要评选第三期“明日之星”。当三次“明日之星”评选完成后,基本上的优秀员工都能获奖,没有得到奖章的人就会有危机意识了。

相信基层部门的评定大多数是科学的,至少我们把名单拿出来先看看,是否把优秀人员埋没了。公司的荣誉奖励也要做一个大数据平台,各个部门都可以来登记,开放给全体员工查看,漏登记的补上。

第三,有些岗位应该按责任和贡献来定岗位职级,而不是按技能。操作岗位应该是绝对考核,不再是相对考核。而且不是只看学历,学历再高,不去努力,也没有用。我们要团结一切能干的人,扩大我们的队伍。

第四,公司保持每年招进五六千优秀尖子毕业生,高级干部要亲自去面试,把握住招聘质量。否则招聘进来再淘汰,太浪费人力成本。我们要把尖子生都捞进来,不强调多少级,工资可以有差异化,特别优秀人才的工资可以定高一些。当走到15级以后,再逐渐按照公司统一的薪酬框架标准。

第五,人力资源体系的优秀干部要提拔,人力资源能力是我们公司独特的一个战斗群,是公司的宝贵财富。

过去因为公司政策的严格苛刻,流失了一批人,也可以允许回来。真正团结一切可以团结的人,公司实力就越雄伟。

我们摆开一个决胜的架势,当未来三五年销售收入超过1000亿美金时,我们依然满怀雄心壮志,具有很大能量。我们采用训战结合的方法培养干部,而不是抛弃干部,只会更强大。所以战略预备队是最重要的工作之

一,既不能抛弃老干部,又要让新干部快速进入状态。我们先学会正确做事,少数尖子冒起来了,就给他们更开阔的眼界,让他们自己去“悟性”成长。

二○一五年十月十二日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

##任总在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】083号 签发人:任正非
任总在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会**上的讲话
2015年9月7日
任总:我很高兴,刚才14支誓师方阵的宣誓,你们把所有我要讲的话都已讲完了。你们这么正确地理解
公司的战略,我非常高兴。如果说我要再讲一句,我认为华为大学应该增加一句话“我们是领袖的摇篮”。我们是把大量有成功实践经验的博士、硕士、学士、受过高等教育的人,包括博士前,集中起来训战。因此叫领袖的大学是名实不符,因为它不是培养学生,它是培养领袖的。应该叫华为小学或者叫“领袖的摇篮”。班长也是领袖,每个人都是自己的行为领袖。这些年,华为大学作出了很大贡献,他们通过训战结合,把西方管理和中国文化结合起来了。

主持人:感谢任总,各预备队的队员们要抓住这样好的机会来提问。

任总:不要感谢我,应该是感谢你们,如果没有你们种庄稼、产粮食,我们吃什么呢?
主持人:感谢大家,感谢各预备队的队员们。大家有什么问题要问任总,可以举手示意。

一、参加战略预备队训战结合,不是为了学习而学习,而是为了学会正确地做事而学习,为了种粮食而学习。

提问:任总,您好!我是重装旅学员韩俊刚。重装旅作为一个很好的训战平台和机会,能够让我们静下
心来,一起学习和探讨,带着沙盘反复推演。我的问题是,这种很好的模式能不能长期持续下去,我们有没有机会再去参加其他这类培训班或预备队的学习?谢谢!

任总:首先参加战略预备队训战结合,不是为了学习而学习,因为你们不是学生,学会正确地做事就要去种粮食。你种粮食的水平提高了,土地面积拓宽了,品种增多了,需要知道拖拉机怎么开、肥料怎么施肥、水怎么浇、整个供应链流程怎么做...。这时你还有机会循环培训。当你的职责需要,也可能给你创造另一些学习机会。所以当你还不具备这个条件的时候,我们不会让你每天来学习,谁来养活你呀?

今天我们也没有说你没有这个机会,你要再受训,就看你的贡献上升到哪个位置,是否需要在哪方面再赋能。

提问:老板您好,我是来自于消费者BG战略预备队英雄联盟班的队员孙新业。我们消费者BG处在发展
期,但现在的人才基础还比较薄弱,如何利用内、外部资源做好我们战略预备队的人才循环,您有什么要求呢?

任总:因为消费者BG发展太快了,以至于今年不知道怎么给你们发奖金。你们创造了价值,公司不会
亏待你们,但是到底怎么发,常务董事会要好好研究。消费者 BG发展越快,我们压力就越大。如果不通过战略预备队训练大量的干部走上战场,就没有方法适应快速发展。大家想想,解放战争赢得太快了,连毛主席都没有想到三年能解放全中国,所以在1948年的时候,他把抗大、陕北公学等所有学校合并到石家庄,取名为华北大学,就是人民大学的母校。然后集中了两万名营团干部,以培训准备接管全中国。三个校长后来基本都是党和国家领导人,有两个副校长后来是国家副主席,一个正校长是中国人民大学前校长吴玉章。

公司正在转型,未来五至十年将让前方听得到炮声的人来呼唤炮火。我们要转型,就应该通过战略预备队让干部们知晓如何转型,首先学会正确做事的方法。比如,终端业务发展很快,但是售后服务保障差,因此我们要向苹果学习服务保障。我们可以通过竞赛,把手机玩得好的小青年录用进来,再经过训战,派往前线,进行服务咨询,以修理。这样一定会改变我们的服务形象。“英雄不问出处”,在这个岗位上,学历要求也没那么重要。目前消费者BG的战略预备队进行的是对销售团队的训练,还没有对售后服务人员要进行预备队训练,还没有在全国直至世界建立直接维修店。你看苹果最优秀的一点,就是自己管售后维修。

提问:任总,您好,我是阿曼代表处刘振东。现在项目管理资源池,将军池、重装旅等预备队人员都在
一线灵活训战,对攻占战略机会点,特别对新业务场景下的作战帮助很大,请问公司对这种灵活作战的长效机制,有怎样考虑?谢谢。

任总:我们现在不可能对每个人都进行全方位赋能,只是短短几天时间培训,给你们的思想产生一个冲
击,产生一种学习方法,然后举一反三,自己去融汇贯通。我们不知道谁能贯通,也没有注定谁能去贯通。

华为是选拔制,谁贯通了,就提拔谁。华为大学不是摇篮吗,你以为还能躺在华大的篮子里到80岁啊?不可能。摇篮、摇篮,摇摇你就走了,所有修行全靠自己。

提问:任总,您好,我是LTC变革战略预备队王贵。来自西非供应链。您之前提出“守城部队必须是明白
人,要加强业务实践”,这句话对我有深刻启发。作为守城部队,我们必须对一城一卒要有清晰布局和分布,同时对一砖一瓦清楚知道来龙去脉。我的问题是:您对业务变革、对整个训战、对整个计划和供应体系专业人才和专业队伍,有什么要求和期望,谢谢。

任总:通过训战结合,是在转换大家的思想方法,但是我们确实不能保证谁能走到哪儿,谁能当将军。
所以说我们是摇篮,所有人都被摇过,怎么就有人被摇成将军呢?你们要自已要去领悟。

未来行业的发展趋势,客户最关键的问题解决肯定是越来越综合化。如果我们给客户只讲光传输、讲无线......,那是不行的,得讲如何帮助客户成功。刚才有个学员代表讲三个“ying”(经营、赢单、盈利),第一个“营”,就是怎么去营销,怎么让客户能赢。讲这三个“ying”的过程中,其实我们就是在帮助客户,不是塞给客户冷冰冰的设备,我们要逐渐给客户提供综合性的解决方案。所以你们从今天的成长路径往下走,路还很长,你们还年轻着,有的是机会。

目前,上半年我们有640万个录入错误,这样流程会不正确,我们也要对录入员进行训战、考试,对优秀者肯定他们的价值,使流程通畅。

公司因为效益好、利润太多,就扩大战略后备队赋能;公司如果没有钱,现在就会要你们抢粮食去,短时间使用你们,不会考虑长时间训练。所以我们还要不断扩大战略总预备队的总人数,现在是四千六百多人,将来应该会扩到一万人左右。这样公司把一些利润转化成势能,为明天的胜利提供基础保障。

提问:任总,您好,我来自青训班的任军。我们青训班现在已经覆盖到五千多学员,在这个过程当中,
涌现了很多有着优秀实践的学员。未来基于华为的大平台,我们青训班的学员如何能获得更好的发展机会?

任总:在我的眼中,没有学员,只有战士,不上战场哪有机会?我是不会给学员机会,而是给战士机
会。

提问:任总您好,我是华为大学翟庆华。现在我们有13支战略预备队,华为大学作为一个训的组织者,

我们要面对数百个业务专家开发课程、数千名讲师和数万名学员,如何确保训的质量和效率是我们面临的关键挑战。想听听任总对华大如何做好总结和组织,如何去应对这个挑战,有什么进一步的期望和要求呢?

任总:我们不追求产生一个完美的预案,完美就意味着幼稚,意味着过时,因此我们做不到这么大规模
的归纳总结,华大的教学就是启发。大家在一起吵、思想碰撞啊,有些将来可能成为伟大人物的种子,可能就会有所启发,刚好走对了路。对于公司总体而言,谁成了,都是有利于公司发展的。因此,我们的教学是启发式教学,而不是告诉你完美的细节。世界本来变化很快,你也做不到完美的细节。如果我们追求做出一个完美的东西再贴到网上,可能已经过时了。所以就是实用主义“热蒸热卖”,为了一个目的,那就是多产粮食。

提问:我来自CFO预备队,CFO预备队处在刚组建过程中,老板对我们有什么要求和指示。
任总:那天与变革预备队座谈,我发现只有1名财经人员,这说明我们的变革重视提升交付效率,不重
视效益。所以要提升变革预备队中财经人员的数量,要学会一边打仗,一边算好账,提升我们的效益。虽然我们现在的利润太多,那也不准浪费,浪费是一种无效益的行为。我们每年有5000个项目,请问有多少项目是有项目CFO的?如果我们项目中没有CFO,浪费是极其巨大的,巨大到不敢想象。所以CFO预备队,我不认为人员多了,而是太少了。

现在我们改变了待遇体系、改变了股票配置体系,前几年因受委屈、工资低而离开的兄弟们,你们动员他们回来,财经的CFO预备队人员规模就大了,我们胜利的基础保障就清晰了。

二、华为的商业模式就是“力出一孔,利出一孔”,这是我们胜利的基础。

提问:我是广州企业业务部卢伟,现在是企业渠道能力预备队第一期学员。在公司 ICT转型的大背景
下,我们要驱动合作伙伴、驱动渠道形成一个千军万马合作的一个方式,今天全体队员想聆听一下任总对企业渠道能力预备队有哪些期望和要求?

任总:对于企业业务,首先收窄产品面,第二收窄客户面。如果我们把战线摆得太开,肯定打不好仗,
最终会全军覆没。企业 BG最重要的问题就是不要太贪婪了,认为哪个行业你都能打胜仗,这是绝不可能的。华为成立至今,十几万人用了二十几年时间,我们做了一个运营商业务,现在仍没人敢拍胸脯说 “我们对运营商业务需求真正了解透彻了”。如果企业业务展开这么大的作业面、展开这么多的客户群、展开这么大的产品领域,你们就会不深不透。不能沿着撕开的又子纵向进攻,就是为竞争对手洗了盐碱地,还不如少做一点、收缩一点面。

对于IT产品线,与企业业务一样,不要过于贪婪,收窄作业面、提高作业精度。不要认为你们的IT产品可以适用所有人,最后可能一个都不满意。而且IT基础设备开发的战略能力中心,应放到战略资源的聚集地去。

我在英国研究所讲话,我们在主航道上创新突破非常难,只有厚积才能薄发。很多人说要快乐的工作、快乐的生活,我认为就是搞小改小革、搞小产品,你既快乐,也玩着,万一小产品死了,你也不能快乐死掉啊,还得活下来,所以你还得哭。因此未来的路越来越长,我们坚持聚焦在主航道前进是艰难的,越往后走越难。大家也知道大数据流量越来越恐怖,越来越不容易搞明白,面对人类未来社会,我们要担当起来,那不就是要艰苦奋斗吗?

我们要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。举一个例子,先问大家,软件哪个国家最厉害?美国。美国哪个地区最厉害?西雅图。如果终端软件能力中心没有建在西雅图,说我们的手机软件世界第一了,这是不可能的,所以现在要转变。既然要胸怀世界,就要能气吞山河,如果你都不敢把战略资源摆到那个地方去,就说我要称霸世界,那是不可能的。所以每一个系统(包括战略预备队)都要重新审视自己,我们的能力中心放在哪里。

公司近期有三个文件:第一个《关于切实改善面向优质客户服务的决议》,改善为优质客户服务的质量;第二个《关于与供应商合理分享利益的决议》,改善与供应商之间的关系;第三个就是加强对奋斗者激励评价机制的改革。这三个是我们的抓手。华为这二十多年的成功,在于解决了资本和劳动的价值分享机制,这个分享机制要延伸到与供应商、客户进行分享,最终结果就是共同分享这个世界。

三、要更多强调责任结果考核,逐渐淡化过程考核。
提问:我是来自西非地区部行政魏绍峰。这次在西非加纳试点了行政变革,目标是严把质量关,支持生
产多产粮,请问您对组织变革落地有什么指示,同时您期望我们战略预备队在最终方案落地中能发挥哪些作用?谢谢!

任总:第一,公司的行政改革才刚刚起步,过去在行政改革定位中,我们还是有缺点的,现在大家也看
到行政在不断进步,至少坂田基地的餐饮在进步。第二,随着公司把责任结果导向作为目标考核,逐渐淡化过程考核的过程中,允许大家上班出去喝杯咖啡也是可以的。

现在我们更多强调责任结果考核行为,在这个责任结果考核行为中,大家看到行政在进步,慧通也在进步,以后慧通的责任是以繁荣园区为目标。比如主培餐厅就是质优价高,“价廉物美”是伪名词,不可能存在的。

你想想,如果给大家很低的薪水,你还有这么大的干劲,我认为也不现实。而我们现在是多元化的餐饮经营,满足多种客户群的需求,让员工自主选择生活方式。这点行政正在改革,最终还要推广到海外去。

我对非洲行政改革的唯一建议,是希望推广其他代表处的经验,给黑人保姆、司机这些服务人员付点小费。

你们都说国际接轨了,小费都不肯给,怎么叫国际接轨呢?在非洲的弟兄们,十几个人租个保姆帮忙洗衣服,一起凑钱给小费。这样你的衬衫是洁白的,每天都可以换,何必要自己洗呢?你把洗衬衫的时间用去作战,可能挣到的小米还会多一些。

四、监管不只是审计部的事,每个流程和环节的Owner都要履行好监管责任。
提问:任总您好,我是监管重装旅学员, 我有个问题是,监管要融于业务,融于流程,前不久您讲话也
提到,业务owner和流程owner要合一,目前一线还有一些业务和流程owner不是合一的情况,请问公司在这一方面有什么计划和考虑?

任总:当年我们还很幼稚的时候,不会冲锋、不会管理,可能让业务主管只聚焦产粮食,把监管的责任
交给了别人,但这是不正确的。如果你自己开个小饭店,饭店老板一定是最主要的监管者。为什么夫妻店的效率最高?就是老公炒菜、老婆收钱,反正都收在自己家里,放在纸盒子,数不数都无所谓。这是效率最高的,但我们公司能不能适应这种方式呢?因为我们的作业面太大,所以只能采用流程化管理,要求每个环节的Owner都要履行好监管责任,而不是说监管是审计部等其他部门的事。这是我们的目标。所以我们让转岗的主管先在重装旅里学习监管,将来走向流程owner和业务主管的时候,已经知道如何管好你的队伍,就减少了我们用另一张皮来管理的复杂程度。今天你先参加轮训,就先有机会转身,比别人多了一些机会。

提问:任总,您好,我来自将军池的学员张允东。通过在将军池训战,学习了很多来自在全球新的交易
模式和商业模式,感到受益匪浅。但是我们发现这些项目往往都是跨部门、跨产品线的,这样我们在项目实践中看到沟通成本很高,任总对这块有什么指导?

任总:最终我们的高级管理者,必须是综合化的,有协调组织各方面能力的,我们公布一个场景师的标
准,就是给大家一个启发。跨部门沟通是难的,难才需要你们。哪个地方有矛盾,没有打通,你就要喊出来,不喊谁知道呀?你这边喊,那边也有人喊,两个喊的人手一握不就打通了吗?不可能出现哪个神仙替你打通这个流程。靠单一产品、单一技术打天下的时代过去了,要求人们越来越综合化。

提问:流程IT采用IT和业务组成战略预备队,现在名字就叫装备部。我们希望和业务部门精密配合,构
建好下一代的IT,支撑好业务作战。我们刚刚组建,希望老板对我们IT预备队提出一些期望和要求。

任总:对于流程IT,你们刚才讲的话都非常正确,现在我也看到了你们的进步。“要想富,先修路”,作
为前期IT建设,要驱动我们所有流程的前进,要做得非常好。我们把基础的设施建设、维护和管理收归到流程IT部门,所有业务作战部门是需求部门。他们不管 IT建设,只管提出需求,你们就应该上战场帮他们做好。

结尾:战略预备队的意义,其实你们自己都已经讲明了。将来公司会转变作战模式,让前方指挥后方,
这个转换过程中,要有方法改变和调整。这种转换需要一种能力,今天对你们赋能,希望大家能掌握和知晓这些调整,这样我们才能逐渐用五至十年时间把作战模式转变过来。我们要把更多精力用到作战部队的建设上去,非作战平台都要提高运作效率,包括地区部、代表处都是机关。

大家可以看到,其实这种转换已经开始了。去年总裁办电邮 71号文件《任总在多个汇困国家调研中的讲话》,汇困组织建设按“铁三角”方式建立收敛的宝塔式结构,让作战和监控权力都前移了。汇困国家的机关团队开始变成解决方案的专业团队,不是管控团队,首先转成提升服务、提供方案支持;区域COE是汇困国家的核心作战队伍,因人力投入有限,所以要能力综合化;同时让子公司董事会中方董事参与事权审批,与专业团队合作分工,又职责分离。最近运营商BG汇报的“三朵云”( 体验云、知识云、客户方案云),实际上他们也开始转换了。他们只要坚持实施“三朵云”方案,就会逐渐从管控型转成服务支持型、专家型组织,权利会慢慢转到区域、代表处,转到直接作战部门去了。

从这些开始,已经让我们看到改革给公司带来的显著变化,利润太多,不知道怎么分,“胜利的烦恼”。如果能用三至五年时间逐步把改革完成,我们就会是生动活泼、有能力、有效的队伍。但是我们的改革不能着急,一定要循序渐进,把你们的满腔热血转到有序的管理上去。谢谢大家!

附件:《战略预备队各誓师方阵誓词》

二○一五年十月十三日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

##与任正非的一次花园谈话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】098号 签发人:任正非
与任正非的一次花园谈话
杨林 2015年9月6日北京的初秋季节,我参观访问了华为公司,并在一个美丽的户外花园里,有幸与公司创始人任正非先生进行了一场开放式、轻松的交谈。特分享如下:

1、杨林:今天遇见您,想与您谈谈天,想写一篇文章。机会难得,谢谢任总的信任。目前华为在海外的名声非常大,希望能籍这篇文章让海外的读者也了解真实的华为、真实的任总。

任总:我们今天就是慢慢聊天,不一定要有什么主题,也不一定要既定方针。聊完以后,你可以根据你的理解再写文章。无论对国外读者还是国内读者,我始终坚持实事求是。

2、杨林:国内关于您的报道很多,我也看过很多文章,觉得任总您是这个浮躁的时代里最不浮躁的企业家。

任总:外面的报道把我们说得太好了,我们真实也有许多缺点。很多网站在转发我的讲话文章时,有时会把标题更改了,有时会把内容改了,这样会曲解了原意。可以直接从华为内网下载,其提供给你的内容,是没有被修改过的。

另外,我们其实也很浮躁。但我们只对一个简单的目标浮躁。十几万人、几十年只对着一个目标前进,就走到世界前列了。但是没有一个广泛、可拷贝的管理经验。

3、杨林:中国经济发展30年,虽然取得很大的成绩,经济体量是全世界第二位了,但国际社会普遍认为中国没有创新。您怎么看?

任总:改革开放三十多年,是邓小平释放了中国能量。三十多年前,中国的生活条件大概是这样的:我们不知道房间里面会有洗手间,我们不知道洗手间是可以很干净的。整个思想结构上处于一种封闭落后的状态,如热力学所说的封闭定律。

热力学讲不开放就要死亡,因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,也没有风。第二,水流到低处不能再回流,那是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样,需要开放,需要加强能量的交换,吸收外来的优秀要素,推动内部的改革开放,增强势能。

外来能量是什么呢?外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。但是思想意识的冲击有正面的,也有负面的,中国到底是得到了正面的还是负面的?中国这三十年的繁荣,总体来说,我们得到了正能量,虽然也有负能量进来。常有人说和西方合作,至今没拿到技术。我们是要技术,还是要繁荣?当然我们是要繁荣。有技术更好,没有技术我们也繁荣了,人们的思想意识在改变,受教育程度也在改变,国人改变了,其实这个社会基本启动了。现在习主席推动深化改革开放,逐渐让中国不要回到自给自足。其实这些思想意识与体制的创新,并不单单是技术。它对未来100年释放的能量是不可估量的。中国今天还不算十分强大,即使非常强大了,也要向世界开放。其实美国200多年的发展历史,就是开放的历史。

华为这28年来,坚持做一个开放的群体,始终没有停止过开放。我们以开放为中心,和世界进行能量交换。

只有开放,才有今天的华为。

4、杨林:现在国家提出来的全民创新、全民创业,您怎么看?

任总:创新是要有理论基础的。如果没有理论的创新,就没有深度投资,很难成就大产业。理论上要想有突破,首先一定要保护知识产权,才会有投资的积极性,创新的动力。美国之所以这么厉害,因为它严格保护知识产权,这样美国的创新环境才特别好,所以容易出现大公司。

5、杨林:您也接触了这么多国际上的创新公司,您觉得中国的创新和美国的创新有什么差异?创新是开放的,有没有可能国家与国家之间协同创新,而不是保护主义?

任总:保护知识产权要成为人类社会的共同命题。别人劳动产生的东西,为啥不保护呢?只有保护知识产权,才会有原创发明的产生。才会有对创新的深度投资及对创新的动力与积极性。没有原创产生,一个国家想成就大产业,是没有可能的。即使就是成功了,也像沙漠上修的楼一样,也不会稳固的。

原创发明的人往往在几十年前就开始提出想法,人类社会并不理解他们真知灼见,可能还会认为莫名其妙,把他们看成异类。科学家在创造的时候是只有少数人掌握了真理,逐渐逐渐再扩散,慢慢人类社会上有更多的人理解,然后在工艺等很多方面的进步,使梦想成为可能,通过几十年时间打好基础,才能为人类社会服务的。科技创新,要重视教育,重视知识产权保护。特别是农村中、小学教育,给教师体面的工资和社会尊重,孩子是祖国的未来。

华为不就是耐了二、三十年的寂寞吗?我们不在非战略机会点上,消耗战略竞争力量。几十年聚焦在主航道,突破就有可能。

6、杨林:我曾看过一篇关于华为的文章,也不知道真假。它提到华为过去没有一项自主性的原创技术,都是从集成、工程、工艺等方面创新的。这个说法准确吗?

任总:这是十几年前我讲的,因为那时我们还是行业的追随者,主要是以工程师为中心的创新。现在我们终于走到行列前列,有能力进行前瞻性研究。华为涌现非常多的科学家,世界各国的很多科学家也来加入华为创新。华为在全世界有几十个能力中心,这些能力中心就是科学家在探索,包括未来十年、二十年的技术思想、数学模型、算法......,所以我们现在也正在为人类社会提供一些基础理论。

7、杨林:那现在是不是可以说华为在推动自主创新?

任总:我们不强调自主创新,我们强调一定要开放,我们一定要站在前人的肩膀上,去摸时代的脚。我们还是要继承和发展人类的成果。

8、杨林:华为在全球的研发中心,主要靠什么样的人才来支撑全球的研发力量?如何招聘到最好的人才?

任总:我们支持这些研发中心,没有偏狭地认为要找到一种什么模式的人才。我有一篇讲话叫《一杯咖啡吸收宇宙能量》,我们有一个长远的战略目标,这目标其实就是面对未来大数据流量,一定要疏导。瞄准这个目标,我们是开放的。科学家们只要在这方面有理解的,都进来。这些科学家研究的内容,我们也看不懂,我们没有能力去挑选他们?而是他们自成体系。很多伟大的突破是带有偶然性的,并非按预定计划发生。所以我们开放包容,不是狭隘地去找什么样的人才,而是比较广泛的领域里面都能吸纳很多人,不同领域带来了思想的碰撞及互相启发。这样我们在各个领域里面就是强大的。

9、杨林:华为在保护自己的知识产权方面有些什么举措?

任总:我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。其实我们原来是保护不了的,那时,我们把软件截成一段一段的藏到我们的芯片里面,拿到美国去加工,间接地利用美国的知识产权保护来保护了我们的知识产权。我们称这个战略,叫软件硬化。为了做这些弯弯绕的事情来保护自己,为此我们多了好几千人,每年多花几亿美金,比别人成本高。其实有时候也保护不了。随着我们越来越前沿,公司对外开放、对内开源的政策,已经进入了一个新的环境体系。

过去二、三十年,人类社会走向了网络化;未来二、三十年是信息化,这个时间段会诞生很多伟大的公司,诞生伟大公司的基础就是保护知识产权。否则就没有机会,机会就是别人的了。

10、杨林:在国内,大家都讲的是“互联网+”热潮,比如有的公司也在做类似的产品,硬件非常低成本,然后增加很多软件功能,您如何应对?

任总:互联网是个实现工具,我们的目的是发展实业,解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。

第二,低价格、低质量、低成本,会摧毁我们未来的战略竞争力。企业必须有合理的盈利,才会去持续投资研发。没有适当的利润积累,把利润打这么低的时候,实际上是在战略上破坏这个产品。

(田涛:长远来看,其实是毁灭性的。因为短期是很便宜的价格,然后大家都不去投入,消费者拿到的产品只能越来越糟糕。)11、杨林:我看很多国外的文章,说美国都已经在发展智能硬件、机器人,但中国还在做 “互联网+”,方向不一样?

任总:我们应该走进新的未来时代,这个时代叫人工智能。首先,我们要强调工业自动化。工业自动化了以后,才可能走进信息化。只有信息化后,才能智能化。中国走向信息化,我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化,还有很多工业连半自动化都做不到。这个时候,我们提出了类似工业4.0的方案,超前了社会实际,最后会成为夹心饼干。所以我们国家要踏踏实实的迈过工业自动化。工业自动化以后,就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平、从人的质量入手。

华为二、三十年努力向西方学习,今天也不能说信息化了,因为我们端到端的流程还打不通。我们考虑五年以后,有可能走向信息化,能达到工业3.0这个状态。再花二、三十年,华为才有可能向世界品牌迈进,因此这个路程很漫长,太着急的又号可能摧毁了这个产业。

12、杨林:您能否展望一下,未来的通信事业发展的趋势?华为如何来引领这个潮流?

任总:未来世界二、三十年内,一定会爆发一场重大的技术革命。这个革命的特征:第一,石墨烯等(黑磷/磷烯)的出现,电子技术发生换代式的改变。但是石墨烯没有实用之前,我们其实在硅片上也是可以用叠加、并联的方案来突破物理极限。第二,人工智能的出现,造成社会巨大的分流,而人类社会也正因人工智能变化。生产模式人工智能以后,简单重复性劳动力就不需要了,需要比较高的文化素质。所以教育很重要。当人类社会适应人工智能的时候,西方国家和中国这样的发展中国家没有工业成本差距,就这是一个新时代的改变。我们如果要赶上新时代的改变,首先要改变教育结构,一定要孩子们都有文化有知识,懂专业、会操作。第三,生物技术的突破,将会带来巨大的信息社会变化,而且这个边界也越来越模糊。当母语的边界也模糊的时候,连物理的边界也模糊了。

13、杨林:您刚才讲到华为的机制,关于华为的机制和企业文化,我看国内有很多文章进行探讨,您能不能告诉我您的看法?

任总:其实我们的文化就只有那么一点,以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户,我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户又袋里赚到钱,就要对客户好,让客户心甘情愿把又袋的钱拿给我们,这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢?那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工,资本与劳动的分配也应一个合理比例。

14、杨林:华为员工在非洲艰苦奋斗,也算是华为的一种精神吧。那么在国际化过程中,比如招一些外籍人才,这种精神还适用吗?

任总:你想多赚钱,就得多干活,为客户提供有价值的服务!外籍员工怎么会不理解呢?多劳多得,这就是华为文化的本质,这也是朴实、普适的道理。

15、杨林:在国外,比如跟美国思科、欧洲爱立信等企业共同竞争人才的时候,你们的薪阶是否比别人高出很大一个档次?

任总:华为给员工的好处就是“苦”,没有其他。“苦”后有什么?有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心......,这就是新的东西,这就是吸引员工的地方。华为奋斗在非洲的各级骨干大多数是80后、90后,他们是有希望的一代。

16、杨林:您这个行业接触了很多美国科技公司,比如雅虎、Google的员工很自由,有的可以在家里上班。

雅虎新CEO说员工不能在家上班,还引起了很多内部反对。您觉得类似这种文化,跟我们中国艰苦奋斗的文化,哪个更好,哪个更会激励人才?

任总:咖啡厅里坐坐,快快乐乐,喝喝咖啡就把事情做成了,这也许可能不是大发明,多数是小发明。互联网上有很多小苹果、小桃子,这也是可能的。

我们在主航道进攻,这是代表人类社会在突破,厚积还不一定能薄发,舒舒服服的怎么可能突破,其艰难性可想而知。不眠的硅谷,不是也彰显美国人的奋斗精神吗?这个突破就像奥运会金牌。我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。

在主航道,美国公司的很多企业领袖们也是很辛苦的。真正成为大人物,付出的辛劳代价,美国人不比我们少。我和美国、欧洲公司的创始人在一起聊天,发现他们领导的文化也是艰苦的,真正想做将军的人,是要历经千辛万苦的。当然,美国多数人也有快乐度过平凡一生的权力。

(田涛:世界上优秀的人物都是奋斗者,美国也如此,欧洲也如此。)17、杨林:您觉得未来华为的这种文化是不会变化的?

任总:长期艰苦奋斗的文化是不会变化。这不是中国特色,这是人类特色。第一,你要成功,就要奋斗。第

二,你要想吃饭,就得要做工,没人为你做马牛。凭什么你享乐的时候,让我们挣钱养活你啊。

(田涛:美国不是有个“1万小时定律”吗?你要想成功,必须有1万小时的付出。这是普世定律,不是中国特色。)18、杨林:华为取得这么大的成功,尤其在欧洲,如何蚕食了您的竞争对手,包括诺基亚、爱立信等大公司的市场份额?华为从不知名的中国小公司,如何成为今天欧洲市场数一数二的玩家?

任总:你讲错了,你应该讲,我们怎么与这些公司合作贡献给这个世界的。

这个信息社会长大的速度,比我们的能力长大得快,不然我们也可以打打高尔夫、喝喝咖啡。我们的国际同行在这段时期也变大了,苹果大得皮都不知如何削了。是共同合作发展,满足社会需要。

我们的分享制,从二十多年来对资本与劳动的分享实践,逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时,与领导这个世界的先进公司合作共同制订标准、路标,一起为社会作出更大贡献。我们没有狭隘到如何消灭别人。不断烧钱的目的,是烧到对手烧不动了,就垄断了。我们不谋求市场垄断。我们并没有蚕食它们,也从来不想蚕食他们。而是千方百计希望它们强大,它们强大。像诺基亚和阿朗的合并,我们都非常高兴。诺基亚的奋斗精神,我认为比别的公司要强,所以诺基亚能重新回到世界舞台上。我们加强和它们的合作,共同为这个社会提供服务。

19、杨林:我一直对华为很崇拜,这几年一直在做美国国际化的研究。我走访过很多中国企业在美国的基地,也采访过好几位中国大公司的领头人。还有很多中国的大企业在美国搞兼并收购,买一栋楼,用美国的

“拿来主义”,兼并自己的市场。而华为是通过自己一步一步走出来的,踏踏实实地走到让国际企业都害怕的规模,所以我特别崇拜华为这样的企业。我想问问,您认为华为国际化的成功秘诀是什么?

任总:有些企业,他们的经营模式是规模和服务,因此市场需求前景是受限制的,发展是有极限的。而且,同质化竞争,别人也可以挤进来分瓢羹,缩小你的空间。我们这个行业是高成长行业,拼实力的行业,如果今天你拿不出来先进的东西,没有前瞻性的策略,明天你就垮了。像我们这样的企业,垮了多少?

中央电视台播了一部《神秘的刚果河》的纪录片:在波涛汹涌的河面上,渔民历经九死一生去捕鱼。我们也相当于这些在非洲河上的孤胆英雄,坚持20年才划到起跑线。但,起跑线上的突破,就是人类社会认知的突破,这有多难!所以说,要厚积才能薄发。我们是非上市公司,高层都是着眼未来五至十年的战略构建,不会只考虑现阶段,所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。十年、二十年没有突破,甚至一生也没有突破,一生都是世界备胎。

我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向,“赌博”一种路线是小公司才会干的,因为他们的投资不够。大公司有足够的资金,在主航道里用多路径、多梯次的前进,使用投资密集型,来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中,可能某种机会成为业界的主潮流,战线变粗,其他战线会慢慢变细了,但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战,把一批新干部调到支线作战去,继续进攻。前进的人来自于多元化视角,并不是只有一条路线思想,他带来的是有失败经验的思想在前进,我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗,不计弹药量,大家以为他是浪费,其实是靠投资密集度来攻占。此外,我们有广泛吸纳人才的机制,而且,十五万人“力出一孔,利出一孔”,我们除了胜利,已经无路可走了。

20、杨林:华为的全球化在欧洲、非洲比较成功,未来五年、十年的全球化计划是什么?

任总:未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供联接,具体就是联接的设备。这个世界的市场非常巨大,我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好,这就不简单了。

21、杨林:您如何看待华为在美国的发展状况、机遇和挑战?现在中美之间在进行BIT谈判(双边投资贸易谈判)。您觉得这个谈判是不是对华为有帮助?

任总:我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新,是一个创新力井喷的国家。我们推动全面创新,要学习它的好方法、好机制。我们当然会希望在那儿投资,华为和美国没有利益冲突,我们投资也有益美国。如果,华为成为一个议题,妨碍中美关系改善,那么我们坚持只卖低端产品。低端产品、软件是美国的,芯片是美国的,我们只是代加工而已。

22、杨林:您作为一位顶级的企业家,您的企业又处于通信这么一个战略行业,企业发展肯定离不开大的政治环境,那您怎么看待中美关系?

任总:我认为中美关系,合作大于对抗,两国有许多互补的地方。暂时的冲突,最终是要互相妥协的,不可能走向对抗。因为对抗,最后两个国家的力量都全部消耗完了,这不是美国的愿望,也不是中国的愿望。邓小平很早就讲过一句话“中美关系坏也坏不到哪儿去,好也好不到哪儿去。”它就在这个中间发展。

对华为而言,我们就避开将来会产生的冲突。不要因为华为,而影响了中美关系的改善。我们就老老实实做点事,卖点低端产品,世界那么大,也不能完全都把希望寄托在美国身上嘛。

23、杨林:那华为有没有刻意地去对美国的媒体、政府、企业做一些公共关系工作?

任总:美国太大了,不是哪一个人说服得了美国政府的,浪费那精力,还不如好好服务客户。

24、杨林:今天机会难得,能问任总的个人问题吗?网上有很多关于您神秘的传说,我见到您以后,才发现您非常诙谐。您今天这么成功,在成长的经历中,有什么促成您成功?

任总:我最大的问题就是傻、执着,这是我太太说的。我啥爱好都没有,我就是聚焦在一个窄窄的面上,不做点事,不无聊吗?

25、杨林:你做这么大的企业,这么成功,现在还负责公司的具体业务吗?你还去办公室吗?很好奇你的时间是怎么安排的?

任总:如果我不去办公室,在家呆着,不是更无聊吗?在公司还能玩一下。第二,公司大量的工作,有正常的运作机制、合理的授权,并非事事都要经过我。我跟大家沟通一下,听听大家的意见,跟大家讲讲话。生活也还丰富。

26、杨林:中国很多民营企业现在都面临这样的问题:您的公司从零开始,发展到现在这么壮大,您是公司的精神领袖,如何把这种精神传承下去,形成企业的连续性,你是怎么考虑的?

任总:华为文化不是具体的东西,不是数学公式,也不是方程式,它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么,是模糊的。“以客户为中心”的提法,与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”,不都是一回事吗?他们不是也以客户为中心吗?我们反复强调之后,大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励制上,流程运作上......,员工的行为就牵引到正确的方向上了。

我们盯着的是为客户服务,也就忘了周边有哪个人。不同时期有不同的人冲上来,最后就看谁能完成这个结果,谁能接过这个重担,将来就谁来挑。

我们还是一种为社会贡献的理想,支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班,而是为理想接班。只要是为了理想接班的人,就一定能领导好,就不用担心他。如果他没有这种理想,当他捞钱的时候,他下面的人很快也是利用各种手段捞钱,这公司很快就崩溃了。

(田涛:使命感,而且已经渗透到了每一个人。如果谁上来以后说我不要使命感了,不要理想了,不以客户为中心了,那很简单,这个人在华为是呆不住的。)田涛访谈了130多个高级干部。(田涛:他们都很开放,都很坦率,在价值观这个问题上是一致的。)27、杨林:全球所有分公司,您或者轮值CEO去都经常会去吗?

任总:我去得不多,他们也去得很少。我们不是靠人来领导这个公司,我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我“你怎么一天到晚游手好闲?”我说,我是管长江的堤坝的,长江不发洪水就没有我的事,长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水,但即使发了大洪水,我们早就有预防大洪水的方案,也没有我的事。

二○一五年十月十三日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开##构建先进装备,沉淀核心能力,在更高维度打赢下一场战争

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】099号 签发人:任正非
构建先进装备,沉淀核心能力,在更高维度打赢下一场战争——任总在运营商BG“三朵云”业务体验和阶段验收汇报会上的讲话

2015年8月12日
[背景]2015年8月12日在深圳E1客户解决方案创新与集成体验中心(CSIC),王盛青结合现场演示和体验,向任总介绍运营商BG“三朵云”(体验云、知识云和客户方案云)的建设进展,以及区域应用实践、解决方案营销转型和专家能力和效率提升的总体思路;邹志磊汇报运营商 BG如何抓住运营商数字化转型契机,依托

“三朵云”来承载运营商BG的五大战略,沉淀核心能力,在更高维度打赢下一场战争的思路。

会上,任总提出以下几点意见:

一、业务体验要能直达代表处,加快IT基础设施和营销装备的建设节奏,帮助一线提升作战效率;同时要依托“三朵云”协同作战模式帮助客户理解和设计其盈利模式,有效帮助客户实现商业成功。

公司全球的会议室需要参考“三朵云”这样的电子标准改造成可以演示与体验。

第一,我们的业务体验要能直达代表处,让作战的员工,可以直接使用这些工具,同时,让体验飞到客户身边去。第一步,首先要实现客户可以到我们的代表处来体验。这点是受苹果公司的启发,苹果以体验为中心,在全球有50万个体验店,而我们现在还是以宣传和讲解胶片为主,这太落后了。我们要向苹果学习,将体验推送到客户身边,客户不需要飞到华为总部就可以体验到。第二步,我们要实现让重装旅员工可以带着超宽带的终端去见客户以演示,让客户直接体验。第三步,要做到可以给高端客户授权,让客户本人也能随时体验,当他给下属讲的时候,其实就是在替我们做宣传。

因此我一直对IT部门的又号是“要想富,先修路”,首先要解决前线的宽带支撑问题,加快体验中心的建设节奏。对于带宽的问题,我们不要怕投资,即使租赁卫星费用贵也值得。我们提出要对艰苦地区和国家以关怀,首先就要给予快速的办公网络,增加网络带宽,因为没有网络,他的工作量就比别人大,效率低,进步也比别人慢。带宽是基本建设,建设、使用、维护由公司纳入空耗系数。现在每个小国不是都配备了智真系统了吗?我们可以通过体验云的网络将它们互联起来,这样就实现体验资源、专家资源的远程投送,实现全球可达。

第二,我们通过利用“三朵云”协同的作战模式去引导客户的投资预算。我们要帮助客户理解和设计他的盈利模式,算清楚投入产出。公司的决策模式,一定要前移到让听得见炮声的人来呼唤炮火。让作战部队的员工,在客户那儿,就能让客户体验到公司的解决方案。我们要能真正帮助运营商建立信心,和客户共同成功。

二、引入先进的现代化装备,做好文档和网络信息资产的科学化管理,解决“账实相符”问题,只有清楚历史才能指引未来。

鲁勇曾把自己地区部装得一塌糊涂的机柜相片贴到了网上,这给了我很大的启发,以后我们验收的网络资产信息不仅仅表格化,也应该进行图像化管理,而且要全部放到网上管理起来。我们要科学化地利用现代的工具和手段,舍得投入,靠现代化的武装装备,才能真正将一线武装到牙齿。

第一,我们一定要建立起一套机制,要求每个人到达信息点之后,首先是解决现在的“账实相符”问题。进而鼓励搞清楚网络历史档案,弄清这些信息的人员给予奖励。这样一年年往前走,总有一天我们会清楚全部账实相符问题。

第二,质量与流程IT管理部要思考,我们全世界的文档应该如何去管理?质量与流程IT管理部是否要成立一个档案部,把文档管起来,这些文档包括每个员工、到达任何地方、客户的数据流量模型。我们可以提升岗位职级来吸引优秀人员做文档管理,如果他干得好,还可以再升一级,这样就慢慢形成部门。我们没有全球流量的分布统计,就难科学决策。并且把信息奖放到档案,这样档案部就会把公司二十几年的历史,把我们在全世界没有帐目的东西都搞清楚。如果我们对过去的历史问题搞不清楚,就会胡说八道。我讲的档案部,包括网络信息档案,例如一个站点的调查表格、复查表格,以及几百万个表格的统计、网络数据的实时使用。

我们可以把全中国的纸面文档,放到贵州基地去。

第三,GTS交付体系曾专门招了一批测绘专业的硕士生,他们已经在交付中锻炼了几年,都有体会了。你们可以去与梁华商量,从中选拔一些优秀人员,一部分进入到运营商BG解决方案,一部分进入到质量与流程IT管理部。让我们的网络拓扑图、信息流动图,与谷歌的街景图、我们自己发明的网络地形图结合起来。

这部分人进入运营商BG解决方案,放在“客户方案云”团队中。网络规划现在它除了涉及物理位置,和信号强度、人又密度、数据密度强相关。这样“客户方案云”把网络拓扑图和卫星地图融在一起,给客户做出来的方案规划就能更加精准。现在的“客户方案云”这个图还是平面的,而实际上在无线网络里应该是立体的,我们要把两维变成三维。我们现在有了这种方式,就可以通过信号回传、传输方式、遮挡反射等技术,基本上周边环境就都能全部弄清楚了。我们要通过灵活机动地引用谷歌的地图与融合网络拓扑图引进更多环境因素来指导网络的规划,这样我们工程成本将会大幅减少。

进入质量与流程IT管理部的人员,帮助我们建立档案体系,可以引进世界各种先进工具来科学化管理。把站点的数据录入进去。如果这个站点既有现在的也有历史的,那去一次能把现在的搞明白,顺便把历史的数一数,这样不都清楚了吗?而且档案体系一定要把座标位置标注准确,我们为啥不利用卫星来做这个事情呢?

我们不是传统的档案管理,是活的档案管理,包括全球数据的动态流量管理。

三、培养综合型和专业型专家,建立起专家求助系统并及时回复,汇聚集体力量,支持一线作战。

第一,我们要加强综合型专家的广泛培养,更要培养专业型的专家。海军陆战队的最大特点就是不可能重装,但是他有很宽的武器使用面,但火力不强。他知道什么时候向谁求助,来组织火力。同时我们也要有一批专业型的专家。就像去年总裁办电邮71号文件提到的汇困问题解决,要由机关汇困管理部、区域COE、子公司董事会组成铁三角方式进行运作。机关汇困管理部作为专家团队,深入研究各类专业的汇困解决方案,机关专业化;区域COE是汇困国家的核心作战队伍,通晓汇困各类技能或部分能力,能力综合化;通过权签设置方式把操作类事项的审批权签前移到子公司董事会,将作战和监控权力都前移。这样机关就不再是一批行政决策者,而是一批精通金融和贸易的专业专家来帮助前方做汇困方案,综合团队范围很广,大家也就逐渐成长起来了。所以我们要强调这种作战方式。

第二,建立起专家求助系统。我们和客户对话的人不一定都是将军,但是他必须要有将军的水平,这个水平有可能是后方平台给他提供的。我认为将来要有首席专家,首席专家可以配备五六个助理。这样就慢慢建立起一个个体系了。我们还要建立起求助系统,要能及时回答前方的问题,可以有几个助手来帮助解决这个问题,这样前方就不会着急尴尬了。售后服务系统有没有这样的系统。

对于知识管理和专家系统,西安用服的知识和专家求助系统做得很好,可以来几个人,跟你们一起参战,从你们这里学习先进方法和先进思想,然后他也把他们的思想和实践回馈给你们。几千里、几万里之外的一个机器坏了,在前方的人也不一定都是会修的,全靠专家支持系统。这个时候就需要西安来指导,它可以把一层层的网络打开来修,这一点你们可以学习。然后我们可以在知识和专家系统之上建立起大数据应用,对专家进行扫描,识别出来为什么有些专家多年没有涨职级、涨工资,这样逐渐就能找到一个正确考核专家的方法。

四、加快重装旅的训战规模和循环速度,BG提供先进的作战武器装备,储备面向未来现代化战争的能力。

将来公司的重装旅应该重在做解决方案。时代在转变,所以我们必须给运营商提供一个综合的解决方案,但是价格需要贵一点,当然服务也会好一点。我们讲“优质资源向优质客户倾斜”,不是说这个客户打电话你不去维修,那个客户打电话你就去。而是指我们对优质客户配备 “少将”,一般客户配备“少尉”,这样有所区别,但服务的热情和积极性都是一样的。“少将”去了一定是做得稍微更好,那样客户就能更赚钱,我们也能多赚钱。这不就是优质资源向优质客户倾斜了吗?人和组织结构都区分了,投入的资源不一样了。

重装旅在各个大地区部要建立新的作战体系,它要继续往下沉,并且利用先进的作战装备实现作战前移。我们BG就像参谋总部一样,指挥新产品和解决方案的首战积累能力、做好平台构建先进的武器装备,这平台中,一半是实践人员,一半是机关人员,机关人员和实践人员不断交流、不断交汇, BG做工具的专家也能下去当将军,使用工具的作战人员也可以回来做工具,这样循环起来。

目前重装旅还只体现在培训上,未来重装旅要加大训战结合的循环力度,应该提高到1万人的规模(包括各种战略后备队)进行循环,让前方的人掌握这种先进武器。而且并非只有产品领域,扩大到各需要专业。也就是说,公司十几万人经过十多年,平均每个人才被循环一次,这个速度还是够慢的。十年时间,其实牌已经洗完了,都跟不上时代步伐了。现在网络进步的速度如此之快,我们干部轮训赋能的速度又太慢,怎么可能适应未来战争呢?如果我们现在不考虑在战略位置上投入的话,那么我们如何做到行业领先?现在公司的经营状况比较好,正好你们运营商BG“三朵云”营销装备的建设可以消耗利润,提前构建能力,储备能力。

五、运营商BG定位为能力中心、资源中心和客户解决方案设计中心,倾听客户声音,过滤客户需求生成客户解决方案并且传递到研发;研发瞄准技术的未来实现形式。这两个 Marketing要通过争吵达成一致,来指导研发,构建联接大平台,以规则的确定性来应对不确定性,两只轮子共同驱动公司前进。

一定要让听得见炮声的人来呼唤炮火。这样前方使用炮弹有一定的自由度,根据战场情况自主决策;财务事后给他算账打了多少炮弹、生产了多少粮食,来约束;审计部门去查炮弹壳在哪儿,核实真实性。没有打到苍蝇,然后就没有获取分享制分配,这由人力资源系统、干部部门来决策。我们把成本关联起来,过几年就会形成科学的作战方法。我们把作战权力前移,同时也要把监督组织前移,成立子公司董事会。这样综合起来,前方贴近客户,战争面打得也宽,又有运营商能力中心和资源中心的支持,市场就更加拓宽了。所以我认为区域应该是呼唤炮火的指挥中心,不拥有军队,但是拥有作战权力;你们 BG就是能力中心、资源中心、客户解决方案设计中心,拥有军队,但是没有作战权力,军队移动需要指挥中心批准,否则它不给你预算。我们就用十年时间,把作战体系真正按这个思路做起来。

六、牢记全联接使命,聚焦主航道,敢于战略投入,更高维度打赢下一场战争。

我们要永远记住一句话,公司的使命是构建更美好的全联接世界,其他都不是我们的事。我们聚焦在管道战略不能把面走得太宽,我们只有聚焦到少数的几个支撑体系,才能做大、做强。如果我们一看到处是机会,四处出击,那我们就会把力量分散了。对于华为公司来说,我们的战略机会点在管道的信息传送这里。你们要和弟兄们说“上甘岭”下面全是钻石,我们要帮助运营商建立起信心。我们知道在主航道上创新太难了,没有厚积是不可能薄发的。你们可以去看看中央电视台播放的《神秘的刚果河》,看那渔夫如何在波涛汹涌的刚果河上捕鱼。

对于你们所提到华为市场特征中的“高技术门槛”应该为“高门槛”,有两个理解。我刚才讲争夺“上甘岭”的高端,但是我们在低端产品上,要标准化、简单化、免维护化,形成一道防火墙。如果我们在山脚下就构筑好了防线,那敌人怎么上到我的山顶呢?我们的网络产品要建立一个防火墙的门槛,但这个门槛不一定是技术;“高门槛”指综合的能力,不仅仅是技术与高端产品。

今天你们的“三朵云”这种业务体验的方式很好,但是你们的场地比较局促,配套的硬件环境可以参考西安网络运维中心,改善优化以提供更好的客户体验。另外,现在高培的会议室不是正在改造吗?以后高层客户会议体验也不一定全部要来这,可以对部分有条件的会议室改造成可以演示与体验的环境。这些你们跟基建部门配合,拿出一个公司客户接待会议室的建设电子标准来,并交给基建部来实施闭环。

二○一五年十月十四日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

将军是打出来的
——任正非在2015年项目管理论坛上的讲话

2015年10月23日
【导 读】华为经常用到两个词:将军和英雄。英雄是攻打上甘岭的,不追求完美,只要能战斗;将军是开航母的,既要能带兵打仗,又具有决策和管理能力。从任职资格来说,英雄属业务/技术线;将军属管理线。

一、将军是打出来的。

在华为,必须多产粮食才能拿高工资,多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训,让大家通晓历史、哲学、地理......,我不反对学习,那是你业余时间的爱好,我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的,不是因为学习了就可以当将军,但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵,不能以技术标准来考核任职,这是学生的考核标准。将军应该是打出来的,是选拔出来的。所以大家要积极努力,踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务,要优先实现效率提升、效益提升;服务经理应对不确定性事务,提高快速处理故障的综合能力。这两类经理,将来你们自己塑造自己,应该有不同的考核方法。

第一,交付一定要提高效率,从本职工作开始改善,提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务......每个环节都非常重要。

2015上半年,我们的数据差错有640万条错误,数据都错了,你们就会交付正确吗?难道你们是神仙?有正确的合同,录入也要正确,为什么还不能正确发货?我们的库管系统人员的层级也不能太低,不够理解,就把货发错了,造成巨大浪费。因此,首先我们要正确地理解客户需求,否则做出的合同一定是不正确的;能做出正确的合同,但如果不能正确地录入,那绝对不可能正确地发货;不能正确发货,那么正确地交付也是不存在的。

今年公司给每个人发了1000美金的反浪费奖,这也是逼出来的,实际上我们的浪费远远大得惊人。为了提高大家的积极性,还是发1000美金表示节约了。浪费巨大,主要是因为不能正确发货,货物浪费占了很大比例;重复进入站点也是浪费很大,没有计划性。所以在材料的使用、预算的使用、站点的规划......,我们还有巨大的改进空间,如果你努力改进了,将军不就是你打出来了吗?

第二,推进服务改革,高度重视服务专家的培养。未来三五年,华为公司的改变很大。也许不需要三年,我们的年销售收入将超过1000亿美金,那时累计销售收入将达到45000亿人民币。服务45000亿左右的设备,难度是非常大的,所以你们要加快服务专家的产生。

未来我们要高度重视服务专家的培养,关键是能快速找到故障的问题。现在大数据流量是一个综合性的网络,我们无法搞清楚故障点在哪里,服务的难度越来越大。服务专家发现了问题,自己去修好,没有必要。

关键是发现问题,修正问题很简单。所以服务具有不确定性,服务经理也是打出来的,自己要去反复练,技能要综合化。我们坚决反对替客户巡检的简单服务合同的承揽,更反对接受 1个低端员工进来。这类代表处主任都是没有进攻能力的守城主任,各级干部部门要注意更换他们到合适岗位上去。我们的服务要承接高端服务,能创造更多利益的。

公司已经推出合同场景师路标,就是告诉一些优秀员工从专家走向综合性的成长。如果服务专家只懂得一点点,怎么能快速发现故障原因呢?当然我们不是要求一人通才,而是要求团队通才。合同场景师只是讲的一个方面,它代表华为公司的部分人才越来越综合化。专业人士也要越来越专业化,他们是更宝贵的财富,这是我们特别需要的专业人才。在特别的时候,要靠特别的你。

二、华为的考核机制将要发生很大变化,变化是有利于发展的。

第一,干部选拔没有年龄、资历标准,只以责任结果贡献为考核标准。金一南将军讲美国军队,美国是世界上最有文化的军队,西点军校录取的是高中生的前10名,美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名......,所以美国军官都是美国最优秀的青年。美国军队的考核最简单,没有对学历、能力的考核,只考核“上没上过战场,开没开过枪,受没受过伤”,所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争,再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。

以前人力资源部的考核方法太复杂,考核能力,填很多无用的表格,花了巨大的时间,这就是在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。现在人力资源已经在改革,以责任结果为考核导向,考核表格也会发生变化。要看是不是攻下了上甘岭,怎么胜利的?还有什么不足。如果你只用 600个字总结一下,那是人才难得。因为字写多了没人看,就可能被埋没,其实你是有水平的,但是你的表达没水平。如果你能在 600字内概括你的人生,你想一想,你的工作是否也可以只用 600字把计划、交付做好?我们也要历练自己的工作方法,流程、制度、预算、计划、规划,这就是一个比赛。

同时我们不要过分讲资历,优秀员工干得好,为什么不能提拔快些?华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代,“六亿神州尽尧舜”,毛泽东说六亿人都能当皇帝,咱们十几万人怎么都不能当英雄呢?当然我们没有毛泽东那种气概,那么打个折,让25%的人当英雄难道不行吗?所以,公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。有人曾对金牌奖的评选结果有意见,说 “这是管理团队评出来的,我长期评不上,是他们对我的看法有偏向”。那么明日之星是全体员工民主选举出来的,也没被评上,群众的看法也有偏向?你什么奖都没得,那你告诉我,你这些年做出了什么成绩?你这几年没涨工资、奖金拿得少,你要反思一下该怎么办?

第二,不同地区的任职标准不同。艰苦地区也需要将军,只要达到艰苦地区的岗位贡献要求,就应给相应职级。所以未来到艰苦地区工作,不仅补助高,还能优先走向将军之路。比如,在非洲和上海工作的人,虽然是同等级别,甚至在非洲的人还略低一点,优先提拨非洲的人员走向将军之路。

西藏的将军能驾驶航母吗?不能。那西藏要不要将军?一定要。西藏这么长的边境线,那里将军的作用主要是管边防部队、哨所的,骑着马去哨所看看、关怀士兵。 “同志们辛不辛苦啊?被子冷不冷啊?蔬菜够不够吃啊?”打仗还是靠野战军。当西藏的将军想去驾驶航母的时候,那你就要先学会飞行。通过训战结合,提升自身能力,接受新岗位对你的评价和考核。

第三,我们正在改革,改善基层的作战条件、改善装备条件等各种方式,推动大家学会用先进武器打赢现代化战争。在考核机制上,以前我们统一吃水线、统一分摊方法也要改变,我们要使艰苦地区状况和作战条件发生很大变化。

区域管理部正在全球建立不同的考核基线,这样艰苦地区的考核基线就会下降,产生的利润就增长了。利润增长以后,允许一部分用于增加人员激励;一部分改善生产、生活保障,增加装备、设备的投入成本;一部分用于区域公共关系维护。上个星期我在地总会上提出,各代表处要比赛装备先进武器装备,装备最快的前二十名代表处要表扬。

昨天我在伦敦给财经开会时也提到几点:第一,战争费用,全球按销售收入平摊,发达地区要分摊艰苦地区战争费用;第二,艰苦地区的补助费用,也按全球销售收入平摊,发达地区要分摊艰苦地区补助费用;第

三,通信费用,全球按销售收入平摊,发达地区就要分摊艰苦地区的卫星租赁费用......。这样我们减轻了艰苦地区的成本分摊,艰苦地区的利润也就增长了。有的文学作品把美国兵描写成少爷兵、草包兵,上战场要喝咖啡,为什么不可以呢?我去非洲的代表处转一圈,现在有些艰苦地区食堂、咖啡厅做得比坂田基地还好。我们的后勤保障跟上来,你们的成绩也要跟上来。

当然,这些改变才刚开始,大家也别急,我讲的是概念和原则,他们会随着一步步跟进的。

三、走职业化道路首先要靠自己努力学习,提升本职工作能力。80后、90后是有希望的一代。

面对公司发生的很大变化,每个人其实都要集中精力努力学习,提升自己,互相比赛。减少无益的朋友圈,不要在微信里消耗了你的人生和青春。你们的青春是要变得更加美好,而不是无益的去消耗。我曾问身边的一个人有多少个朋友圈,他说“200个”,维护这200个朋友圈的时候,就在非战略机会点上消耗了战略竞争力量,进步就慢了。大家看看金一南将军讲话,看美国军官是如何要求自己的,我们也要以此标准来要求自己。

80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中,不扶自直。我们的价值观是可以塑造优秀的人的。这次与南非员工座谈,现场大概有600多人,突然心血来潮问了一句“有多少80后、90后?”,差不多90%的人站起来。战斗在第一线的都是80后、90后,怎么会说80后、90后是垮掉的一代呢?世界最终是你们的,我们这一代最终是会死掉。你们现在多年轻、多有希望,明天都是属于你们的,只要你们有一个正确的方法适应社会和形势。所以,我们应该看,用什么样的价值观来塑造我们的年轻人。

你们还要加强体育锻炼,只有身体最健康,工作才会最有效率。大家看到,美国是世界上胖子最多的国家,但是美国军官中基本看不到胖子。因为美国军官升职有体重限制,他们为了保持体重,西点军校只要下午一下课,就可以看到很多美国兵背着枪围绕着花园跑步。所以你们要加强健身,保证身体健康,保证头脑清晰,可以为公司多工作几十年。华大的校训可不可以是这样的:健壮的体魄,坚强的意志,不折的毅力,乐观的精神,顽强地学习,团结与协作,积极地奉献。

最后,要非常感谢你们,交付能走到今天真是不容易。今天你们已经能把全球的交付做那么好,这就是进步,但是我们还要关注在交付中的效益提升,关注项目财务CFO的建设。希望项目经理们一定要懂得财务,项目CFO一定要懂得项目。我刚才讲的很多都是期望,希望寄托在你们身上,谢谢大家!

四、现场提问:

提问:我是来自巴西代表处的孙广贵。现在整个公司都在推行从以功能为中心向以项目为中心转变,在转变过程中及转变之后,您对项目经理职位和岗位有什么样的期望和要求?

任总:我们这个改革速度会比较慢,因为任何激进的改革都不可能成功,如果改革太快,管理链条断了,大家反而不知道找谁要炮弹。目前“以项目为中心”的改革正在试点,我们强调先把LTC流程打通,实现“五个一”、“账实相符”。 LTC不只是为了交付而打通,财务也要同步跟上去,增加很多项目CFO,逐步摸索出来以项目为中心的管理体系。

我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心,项目经理有计划权、预算权、结算权,项目费用在项目经理手上,项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程,不能为客户创造价值的组织是多余组织,不能为客户创造价值的人是多余的人,不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样,华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。

提问:我是来自中国区的陈松林,从2003年开始至今,做项目经理岗位已有12年。刚才任总提到未来业务增长的方向,去年是460亿美金的销售收入,未来三年可能要突破 1000亿美金。未来公司对项目管理的岗位,是不是也会涌现出Fellow这样的领军式人物,您认为这种岗位应该是一个什么样的?

任总:首先你已经有12年工作经验了,应该把这12年的人生总结出来,放到网上让大家看一看。人生就像一条条的绳子,只用绳子是抓不到鱼的,但是把绳子打一个结,是一个十字线,再打一个结就是网格了。每总结一次,其实就是打了一个结,如果你对这12年有12次总结,就形成一个小网,可以去抓鱼了。

所以你们要认真总结,关键是你自己能不能造就自己。如果你们一年年都总结出来,何止成为 Fellow?当然,我不是让你总结成长篇大论。在你总结的过程中,你每一个项目、每一年是如何提高的,提到了多少?

你的经验是否奉献给大家了,然后使我们交付提高了多少效率?社会上的个体户拿几十万人民币的项目都可以赚钱,但华为400亿美金的交付项目,不怎么赚钱。我们是交付了,但是工程上没有盈利。有人说是市场把交付价格压低了,压低在哪呢?你有什么证明,并和他们讨论这个问题?现在我们让项目经理们在前期也可以介入到合同了。

人类历史就是不断总结的历史,不断总结,才能有所发明、有所提高、有所创造,才会创造出新世界。

提问:我是来自东北欧地区部瑞典代表处项目经理张大伟。前段时间,我们也学习了金一南教授的视频和《美军还能打仗吗?》,我记得里面有一句话“军人对国家最大的贡献就是取得胜利”,我想我们项目经理对华为的贡献也是取得项目成功。刚才任总也提到了我们要不断学习,我们项目经理应该如何学习、如何修炼自己,才能保障我们取得从一个项目的成功到另外一个项目的成功?

任总:总裁办电邮文件转载《美军还能打仗吗?》时,我写了一句按语 “军人的责任是胜利,牺牲只是一种精神。”所以不是说你吃了苦就能当将军,一定要做出贡献。学习也要有针对性,即使你说自己满腹学问,不能产粮食,有什么用?不能产粮食的流程是多余流程,不能产粮食的组织是多余组织,不能产粮食的人是多余人,要减掉。

作为一个项目经理,把预算做好、工程组织设计好,提高效率,这就是你的努力方向。现在我们的交付是不是做好了?我认为还没有。现在我们是能按图交付了,但是在交付过程中,总体盈利效果还不够的。我们和爱立信要对标比一比。第一,按站点发货;第二个是缩小合同验收规模。你们在前方,最能提出建议,为什么改革不从你那里开始呢?

交付都是确定性的事情,要优先实现提高效率、提高效益。提高效率,不是说拉丁美洲跟德国、上海比,没有必要,就是自己与自己比、今天与昨天比、明天与今天比。所以兄弟们加油啊,我们现在是虚位以待,这里面还有机会产生将军,谁做好了,谁就应该优先被选拔。当年之所以提拔王海暾,就是因为当时我们弄不清楚交付,只有王海暾还能说几句,那比别人什么都不会说的好,我们就把王海暾用起来了,给他提供了台阶。现在责任结果导向,其实只要你能做出一点点成绩,比别人高出一点,我们就会看见,加快破格提拔。

破格提拔的目的是为了树立标杆,让大家“向右看齐”,快速调整到位。

提问:我是来自巴西的项目财务张桂华。现在公司在做端到端财务变革,也提出建设项目财经 CFO这个队伍,作为项目CEO的助手和业务伙伴。您对项目CFO的期望和要求有哪些?项目CFO应该做哪些转身?

任总:我们每年大概有5000个项目,从我个人的想法,大概要有1000个项目CFO。没有,没有怎么办?大前年,公司离职了1700个优秀的项目财务经理。那时候对财务的认可不够,钱发得太少、社会躁动比较多......各方面存在很多问题。多号召一些离职的优秀员工回来,走向项目财务CFO。

为什么我们的项目不能盈利?其实是我们的项目 CEO根本没好好算过账,“财大马虎”,他目的是给客户交付,没想过自己还有目的,就是我们要盈利呀。我们坚持“以客户为中心”,但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效,项目经理不懂财务,项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO,一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务,周末去到你的城市附近,爬爬铁塔、装装基站,哪怕你不会调试,能把螺丝钉拧上去,也会比别人懂得多一些,就有希望比别人晋升快;项目 CEO也要学学财务,在这一段电缆中,用工是多少、预算是多少......,好好去算一算。这批人中,这次我签发破格提拔了三四百人,最高有破格3级的。

提问:我是周瑞生,目前负责丹麦TDC项目群。我在加入公司以后,连续交付了三个A级项目,通过三个项目的交付也发现了很多短木板,发现有一些知识我们比较专、比较窄,特别跟销售线去比较。对项目经理这种“之”字形发展的路线,是否有机会打通其他通道?比如,项目经理到客户线做两年,然后回来再做项目经理。想听听您的看法。

任总:我没想过,那都是你们自己想的。你们在做交付的时候,其实本身也是客户经理,要跟客户打交道,为什么一定要去做销售?而且,交付也是可以在合同前介入的。

你做了三个项目,把这三个项目的指标都拿出来比较一下,从而总结出来在这个项目的执行过程中,你的感觉是什么,我们的改进是什么?这就是正确的一条道路。美国军队每打完一场战争回来,都是自我批判。特别“沙漠风暴”,美国是完胜,但美国回去以后的总结全是批判自己,因为美国说不可能再打这么完美的战争,不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人,用最完美的方式完成了最完美的战争。所以,你应该从这三个项目中找出自我批判的内容。我们很少能看到你们这种对比性的进步。如果不善于总结,每次做完项目就结束了,进入循环,那永远都是士兵。

而且交付项目的总结最好要表格化、数据化,创造出的成绩是哪三点,存在的缺点问题是哪三点。不要总是讲一些大又号,喊又号的人可以当主持人,但是不能当将军。

在调查工作授权及流程优化汇报上的讲话
2015年10月23日
【导 读】在这次汇报会上,内审部就前期调查工作在授权行权、工作方法改进、行为规范及查处分离等相关优化工作作了汇报。任正非对内审的理解令人吃惊,其提出了几点非常有高度和指导意义的意见。主要包括:主要是解决队伍净化问题,而不是为了量刑;不能非友即敌,调查工作要以挽救干部为出发点,不是以整人为目的;相信被调查人的说明,目的在于让其停止犯错;不能随便侦查干部;一旦立项就不能撤项,一定要有结果;不能让调查成为工具去整异己分子,宁可右一点,不可左一点;坚持查处分离的原则,严格调查,宽大处理;退赔系数逐年提升,增加犯罪成本。

一、不能非友即敌,调查工作要以挽救干部为出发点。

第一,不能非友即敌,在“友”和“敌”之间还有很多层次,也不一定非要除恶务尽。你们要掌握度,不要总是很着急、很紧张。你们说“公司早期的问题很少,现在的问题很多,正在下降 ”,其实早期问题应该比现在多,只是你们没查。以前没有发现问题,公司都能发展过来,现在发现问题了,还这么紧张干什么呢?不要把小问题放大化。

第二,珍惜干部的政治生命,调查工作要以挽救干部为出发点,逐渐加强透明。随着公司发展逐渐走向正规,在很多问题上要逐渐加强透明,不一定是去秘密调查。我们是以挽救干部为出发点,不是以整人为目的。比如,我们可以和被调查本人沟通,让他们自己澄清说明一下,宁可信他的说明,也不宁可怀疑,他来说明,其实也是一种承诺“我以后不会干这个事了”。不要总是说打草惊蛇,其实让他知道被公司发现了,就会停止继续犯错,这也是一种目的。所以我们要珍惜干部的政治生命,花很大精力才能培养起来一个干部,要提醒他“早处理、早退账、早退赔”,防止他犯错误。我们最终目的是让大家积极去作战,不是把公司变成幼儿园,只有幼儿园是最干净、最清白的。

但是我们并不允许问题不断发生,如果你的问题自己演变得比较严重,对公司有影响性了,不处理也不行。

对违法类,原则上与司法对齐,但也不是走极端,主要还是允许悔过自新。但如果你自己不愿意悔改,那就没有办法了。

第三,不能侦查干部,与人为善,尊重人权。随便侦查干部,人人都有恐惧感,那公司还打什么仗?你有证据,就拿出来。审计队伍在不断前进过程中,要不断去掉不正确的工作方法。

二、调查授权每个关键决策点都要坚决贯彻“集体决策、少数服从多数”的原则。

第一,层层级级的调查立项、沟通、审批、司法等所有环节都要贯彻 “上级管理团队集体表决制,少数服从多数”的原则。在业务决策权上可以实行首长决策制,但对人的调查问题上,不能由个人来决定,没有个人审批权力。坚决贯彻少数服从多数,一把手可以主持会议。我们要防止有人利用权力组建山头,不能因为哪个领导说查哪个人就查,不能让调查成为工具去整异己分子,否则就会形成帮派。宁可右一点,不可左一点。我们支持积极审计,但权力要制约,这个制约就是少数服从多数。

针对不同层级,就有不同层级的管理团队来集体投票表决,少数服从多数。比如,涉及对 22级以上人员调查,应该由常务董事会集体表决,仍然是少数服从多数,要保也要在明处,要有会议记录,保的人要负监管责任。但不是所有人员都需要常董会审批,分层分级授权,19-20级应该由哪一级团队集体表决通过,你们可以去设计。每个参与表决的人,都要明确表达意见“同意或者不同意”,弃权是50%同意、50%不同意。如果不能明确表达态度的人,就主动退出去。

第二,立项就要有结果,调查过程要严格保密。

立项一定要有结果,初步调查不叫立项。对于匿名投诉,原则上不受理,但有理有据的,你们可以初步了解一下情况,这不叫立项。立项就像司法一样,一旦立项就不能撤项,一定要有结果。

调查过程一定要严格保密,无论是对参与决策的人员,还是调查人员。如果你都没有查清楚,也没有结论,就把消息散播出去,你让他和他的主管怎么工作法?

三、调查工作要分层次,抓住一个问题先查深、查透;逐渐加强透明,坚持查处分离的原则,严格调查、宽大处理。

第一,我曾说过“审计30%就可以作结论”,这里“30%”的概念,指将某一个问题彻底查清。要么就别查,要么就查到底,不是查到一个新问题就转移方向,那没有效果。你们调查这个问题,横向发现很多问题,然后,你们的精力转向了,那你们就不是搞清“30%”,那是不对的。而是你们找到一个问题,就从头查到底,一定要把细节查得很清楚,让他知道你们是有能力和方法的。然后回过头再清理其他问题时,他就知道是否告诉你们还有没有其他错误。

第二,坚持查处分离的原则,严格调查,宽大处理。我们对干部要有一种宽容的态度,但也有严肃的态度。

所谓严肃的态度,就是指我们调查细节是严格、认真的,该了解的情况还是要了解,但是在处理上,尽可能宽大。所以,审计通过报告来披露真实情况,把想说的话都体现在报告中,包括被调查人态度好坏,有没有重大立功......;处理权放到HRC的纪律与监察分委会,要有这样一层隔离。

我们在处理的时候,一定要站在被处理人的立场上,而不能总站在我们的立场。如果处理过头,实际就是冤案。你们可以去和纪律与监察分委会多沟通,处理不能僵化,要有一定灵活性、弹性,也可以倾听被处理人的意见。包括移送司法,也可以听听被处理人的意见,如果他不愿讲,那就只能让司法跟他沟通去;如果他愿意讲,再大的问题,我们都可以针对问题进行宽大处理。我们主要是解决队伍净化的问题,让大家都不敢干坏事就行了,而不是为了针对哪个人量刑。

纪律与监察分委会处理问题要宽大一点,根据情况治病救人,但业务部门AT提出建议应该要严格一点。我们也不能让层层级级都宽大,宽大也不是无边,否则AT还怎么去管理其他员工。

建议审计人员要订阅《炎黄春秋》合订本,所有监察人员、审计人员都要看,才知道处理不当后影响有多大;另外,也要看看电视剧《身份的证明》,应懂得给被处理人说话和证明自己的机会。

第三,退赔系数要逐年提升,增加犯罪成本。比如今年1,明年1.1,以此类推,逐年增加。坦白以后,可以打点折。未来我们可以考虑把退赔系数公开化,让所有人都清楚地了解犯罪成本有多高,产生威慑感。

四、提高审计队伍职级待遇标准,审计人员要具有一定水平,有资历、有阅历,懂政策法规、懂方法。

将来审计人员必须要具有一定水平,政策、方法都要合理。既然我们胸怀世界,就要有气吞山河这样的气度,不要什么事情都容不得人。年轻人黑白分明、爱憎分明,没有阅历、没有胸怀、没有方法,政治上不成熟,不能担任审计任务。你们要系统性看看审计人员的来源,要提高审计人员对业务的理解能力,避免 “烟囱式”发展,低职务、低级别、没有社会经历的人员,不适合进入审计队伍。

我们要求审计人员既懂公司政策法规,又懂方法,那么待遇级别就要高。如果你们认为这个人级别还不够高,但是有水平,那就继续呈报去提升他的职级。我们已经把审计人员的工资都涨了,如果你们认为涨得不够,这次郭平轮值期间可以再调整。进入审计队伍的人员要求在多少级别以上,是否浮一级,也要在你们的文件上体现出来。

五、其他这次调查授权的优化整体建议很好,文件经过常董会同意以后,可以由监事会来签发。

小国要率先实现精兵战略,让听得见炮声的人呼唤炮火

——任正非在片联区域管理部小国工作思路汇报上的讲话
2015年10月27日

【导 读】从销售收入来看,小国对华为的意义不大,但任正非还是极其重视。主要有两个逻辑在里面:一是希望率先在小国实现精兵战略和“班长的战争”,即让听得见炮声的人来呼唤炮火,取得成功经验后再逐步推广至大国市场;二是小国市场综合性强,且条件艰苦,特别适合将军的培养和人才的循环赋能,以支撑大作战体系。

一、小国要率先实现精兵战略,首先实现让听得见炮声的人呼唤到炮火。

让听得见炮声的人呼唤炮火,这是美国军队的作战方式。我们要向美国军队学习,全世界最强悍的“公司”是美国军队。美国是最自由化的国家,而美国军队是最守纪律、最自强不息的组织,那正好和我们华为的机制是一样的。现在运营商BG的“三朵云”,其实就是邹志磊用“三朵云”在革自己的命,把作战权力前移。将来BG是资源中心和能力中心,后方逐渐变成是一批循环起来的精英专家团队支持。最近易翔也告诉我,区域管理部正在转变为“商务云”,主要是以商务为中心的专家团队。这样我们把权利下放到前方的速度就加快了,先下放到哪呢?小国。

小国要率先实行精兵战略,因为小国不可能屯兵,所有的炮弹、炮火都在后方供应,所以很容易实现呼唤炮火的流程,关键是炮火谁来提供、怎么核算。我们先从小国开始试点,呼唤炮火的过程中如果遇到问题,正好去修改。试点成功后,我们研究出一个模式,在这个模式的基础上改革,再推广到中等国家,然后再到大国。大国是否独立享有平台作用,我们再讨论。

二、抓住战略机会点盈利,小国要将盈利转化为优质服务,以改善服务为中心。

在小国竞争格局上,应以改善服务为中心,提供更优质的服务,不要去打价格战。因为小国可能总共就几十个基站,价格战没有什么用。我们就是踏踏实实地改善服务、改善功能,把“少将连长”派过去。提高一级,成本就增加了。那么同样为这个基站,我们的能力比别人强,能给客户提供更优于其他运营商的竞争能力,能让我们客户得到收益,客户自然就会选择我们。

三、选派优秀苗子到小国锻炼,提升综合能力。

在全球范围内,你们发现优秀苗子,就安排到小国去锻炼一段时间,当然优秀员工也可以自愿报名。小国干部最大的优势是综合成长,在大国不可能有这种综合锻炼,因为在大国都是流程化组织运作,能摸到 “大象腿”,也不知道“大象腿”的含义。而小国很综合化,“麻雀虽小,五脏俱全”,实际上什么都能涉及到,比如预算、成本核算、计划核算......,就有了跨领域的经验,得到比别人更多的综合能力锻炼,所以小国是很容易出英雄、出领袖的,将来他可以选择走专家路线或者管理路线,和“烟囱式”成长的人有很大区别。

优秀的小国人才也要尽快进入战略预备队循环赋能,换个地方继续作战,很快就能成长为将军。你们要制定时间表,加快他们的成长速度。小国是人才成长的台阶,不是楼面,而我们最终目标是要争夺楼面。美军选干部的机制,“上没上过战场,开没开过枪,受没受过伤......”,这些就是责任结果导向,不考核学历,不考核能力,只考核结果。华为也是一样,按结果贡献选人才。因此小国的干部就是通过锻炼意志力和毅力,来实现自己综合成长的可能性,这个可能性就是跳一个台阶到大作战体系里去。

聚焦主航道,在战略机会点上抢占机会

——任正非在产品投资策略审视汇报会的讲话
2015年10月31日
【导 读】任正非认为,视频将是未来信息社会的应用主流,要在图像研发方面敢入投入;石墨烯时代还没有到来,流量做大还非常有机会;电信软件不要做颗粒而是做平台;敢于改变商业模式,要从“迁就客户”变成

“为优质客户服务”;医生都能转行做革命家,人才更要跨平台加速流动。

一、聚焦主航道,优化产品投资组合,在战略机会点上抢占机会。

我们有些产品虽然销售额不大,但对主航道有贡献,就是亏损也可以继续做;有的产品即使销售额大,我们也要看它对战略有没有意义,如果没战略意义并只赚点钱,那我们就要清理。

28年来,十几万人瞄准的是同一个城墙又,持续冲锋。历史上都是跑得快的人把慢的打败了,元朝把宋朝打掉了就是靠骑马,因为马快。苏联把德国打败了,因为坦克跑得快,现在美国用直升飞机把坦克打败了,因为直升飞机比坦克更快。我们的投资策略就是要快打慢,聚集在一个点上实际就是快打慢,所以会产生好的结果,如果我们拖着很多漩涡就会走不动。

未来的信息社会实际上主要是视频,但视频不仅仅是视频会议,我认为我们要加强对视频的研发,日本的图形、图像基因很好,应该敢于在日本建立图像的研究队伍,加大对图像的投入。传统计算机我们是不可能胜利了,老牌计算机厂家是很厉害的,我们没这个积累;通信我们肯定会胜利;图像现在大家都不行,我们就有机会胜利。

产品开发不能过分理想化,投资失败的产品要关停,人员快速转移。我们不要老是往理想方案里面使劲,我认为石墨烯时代还没有到来,硅片是可叠加的,矩阵式的叠加,流量照样会增大,也是能解决问题的。所以英雄不能过分追求理想化,等到理想实现的时候我们已是白骨累累,我们等不到那个时代,我们也没能力创造那个时代。投资失败的项目虽要关掉,但失败的项目里面也有英雄,这些人员也是宝贵财富,因为他们经历这些弯路的时候都是财富,我们要加快人员转移的步伐。

二、电信软件要加大聚焦力度,打造可重用的软件套件及平台,夯实软件 License+软件年费,改变商业模式。

第一,面向未来,进一步聚焦到三个平台,打造可重用的软件套件及平台。我同意电信软件聚焦在BES、收入管理(计费)、融合视频这三个平台。我们不要去做颗粒一定要做平台。软件的历史问题,我现在也不埋怨你们,错误也是我们造成的,时代在进步,我们在改进,不能说历史上就是错的。历史上鸡毛信错了吗?

那个时候就没有通讯手段。烽火台错了吗?没有通讯手段就只能用烽火台。不讲过去,只讲今天。我认为这三个平台是未来的方向,在这个地方即使亏损了,我也能支持你理解你,因为这是为了明天做出的奋斗努力。

原来是每个又都牵着软件的鼻子转,给客户做了定制软件包,又不能拷贝,不能拷贝就不能盈利。要学习SAP、ORCALE做好软件套件,而非定制。我觉得Android是我们学习的榜样,300多人能开发出一个操作系统还能做得这么好。我们也要向苹果学习,开发的产品一定要是客户喜欢的。我们外部合作的第三方也应该优胜劣汰,让最终用户自主选择。

在软件产品开发上,一要转向以平台为中心的开发体系,二要有可重复拷贝的可能性。现在软件做的多数是个性化的,无法拷贝,无法拷贝就没法降低成本,太个性化的开发,运营商又不想多给钱,这样我们长期背着一个沉重的壳,就不能在战略机会点上抢夺战略机会。

第二,夯实软件License+软件年费,改变商业模式。

对于软件商业模式转型,如果客户不同意License+软件年费这种交易模式,我们就不卖了。客户升级必须要有软件年费和License费。

我讲的小国经验就是这样的,当年小国是普遍亏得一塌糊涂,我搞了一个小国关系部转变交易模式。一个小国只有50-60个基站,多的200-300个,我们的报价客户觉得高,我就主张别卖了,让别人低价挤进去。其实50-60个基站的维护成本非常高,低价承接的公司就做不下去,于是客户又想到我们,我们用高价又抢回了市场。高价以后,我们提供优质服务,运营商总共就50-60个基站,也不在乎这点钱,只要帮运营商赚到钱就好,于是小国就全面改变了面貌,盈利很高。

要敢于改变商业模式,敢于关闭一些盈利不好的国家,敢于关闭一部分客户,少一点国家少消耗,我们聚焦提供好的服务,为什么一定要覆盖170个国家呢?要保证软件的合理利润,要从“迁就客户”变成“为优质客户服务”。

三、软件组织优化,人员转型,加快流动,激活组织。

软件的全球组织也要优化,不要每个代表处都设置软件组织,只有大的运营商和大的代表处才设置软件组织,不要让小运营商牵着你的鼻子走。软件销售组织要相对独立,如果你们不独立就受主航道牵制,主航道就会把你们当公粮送给别人,换个土地。你们要敢于关闭一部分客户,只做优质客户。

软件整体的投资方向我赞同,但人员要流动,尤其要把有经验的老员工流动,到终端去,让他们在那儿快速升官,终端两、三年达到1000亿美金的销售收入,机会多得很,他们被压久了,让他们有伸伸腰的机会。不然新人也成长不起来。所以要下定决心让新人、老人在各自有发展机会的地方去抢天下,有经验的老人要赶快输送,这样才能提拔新种子。

现在我允许软件走老人进新人,让一些有经验的老人到管道去,到其他战略机会点去,这样他们很快就会显现出价值。老人到有挑战的地方心里也兴奋,他兴奋了,人生得到了合理的晋升,新人也才有机会起来。组织里人员一旦压制住就是死水,在死水里面老人不想好好干,新人也起不来,新陈代谢停下来,人的生理就老化了。

关于编程软件语言转换问题,徐直军多次和我讲,编程的语言不通就不能转移过去,我不这样认为。颠覆中国的人是两个医生:孙中山和鲁迅。孙中山和鲁迅都是医生,但把整个中国颠覆了,怎么说学软件的人换一个语言之后就不能成为英雄呢?有些人改换门庭了以后说不定还能成为领袖,只是有个学习适应的过程。我说医生的案例意思是允许学软件的人跳槽到其它语言去,不一定要这辈子学什么就得干一辈子这个东西。大家要敢于转行,要相信医生都能转行成革命家,你们应该能转行的,以孙中山做例子我们可以叫孙中山战略。不一定语言是最有用的,经验更有用,在主航道上老人的经验是有用的,它一定会螺旋式膨胀,螺旋膨胀晋升的时候,就是下面的新员工都呼呼升官,老员工压了半天也要去抢几个位子。

软件人员要流动,可以和终端谈判,我给你人,你要给他什么官给他什么机会,把这个机会拿来和弟兄们讨论:他那有机会,你去不去。现在张平安不要担心公司不给你人,当你们找到突破点的时候,我们再范弗里特弹药量,压上去。终端以前卡人也很紧,但终端战略机会窗打开了,我们就把兵源补上去。

要敢于转换,不要担心,历史时代如果转换慢了,就被历史抛弃了。转得要快,要坚定。

四、要把能力中心建到产业资源的集聚地区,加快人才全球布局。在中国,将来二线城市也是基地。

我们要把能力中心建到产业资源的集聚地区,要有全球胸怀,不要老是想着只有北京、上海、深圳,要全球布局而不是中国布局。这个一线不是指北京、上海,我是指包括美国在内的全球布局。可以让他们自愿选择,二线城市将来是研发交付基地。

通过产品投资审视优化产品投资组合以达到减员增效的目的,成本消耗少了,我们明年奖金就会增加很多。

在新的机会点上抢占粮食,加上这些走过弯路的成熟的人员增强了我们的战斗能力,带来的经验在组织里面又是一个丙种球蛋白。(2015年12月28日)##转载《日本工匠精神:一生专注做一事》

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电邮其他【2015】104号 签发人: 任正非
转载《日本工匠精神:一生专注做一事》摘自解放日报 2015年08月17日 作者:汪中求按:我们公司也有工匠精神,我们从一个年产几百万,到年产4000亿是怎么过来的,多少辛酸泪。我们要重视技师文化的建设,给他们合理报酬和激励,文员、支付系统的员工......,都是一种特殊的技师,我们都要关怀。李建国是工匠第一人,他的任务是要让千万技师、技工成长起来,我们要后继有人。我们质量要百尺竿头更进一步。

截至2013年,全球寿命超过200年的企业,日本有3146家,为全球最多,德国有837家,荷兰有222家,法国有196家。

为什么长寿企业扎堆这些国家,是一种偶然吗?它们长寿的秘诀是什么呢?

答案就是:他们都在传承着一种精神——工匠精神。

很多人认为工匠是一种机械重复的工作者,但其实,“工匠”意味深远,代表着一个时代的气质,与坚定、踏实、精益求精相连。为何日本工匠能把这样的精神体现得淋漓尽致?

质量不好是耻辱
冈野信雄,日本神户的小工匠,30多年来只做一件事:旧书修复。

在别人看来,这件事实在枯燥无味,而冈野信雄乐此不疲,最后做出了奇迹:任何污损严重、破烂不堪的旧书,只要经过他的手即光复如新,就像施了魔法。

在日本,类似冈野信雄这样的工匠灿若繁星,竹艺、金属网编、蓝染、铁器等,许多行业都存在一批对自己的工作有着近乎神经质般追求的匠人。他们对自己的出品几近苛刻,对自己的手艺充满骄傲甚至自负,对自己的工作从无厌倦并永远追求尽善尽美。如果任凭质量不好的产品流通到市面上,这些日本工匠(多称 “职人”)会将之看成是一种耻辱,与收获多少金钱无关。这正是当今应当推崇的工匠精神。

“工匠”在日语中被称之为Takumi,从词义上来看被赋予了更多精神层面的含义。用一生的时间钻研、做好一件事在日本并不鲜见,有些行业还出现一个家庭十几代人只做一件事。

产品为啥无法被模仿
说到工匠精神,就不得不提日本一家只有45个人的小公司。全世界很多科技水平非常发达的国家都要向这家小公司订购小小的螺母。

这家日本公司叫哈德洛克(Hard Lock)工业株式会社,他们生产的螺母号称“永不松动”。按常理大家都知道,螺母松动是很平常的事,可对于一些重要项目,螺母是否松动几乎人命关天。比如像高速行驶的列车,长期与铁轨摩擦,造成的震动非常大,一般的螺母经受不住,很容易松动脱落,那么满载乘客的列车没准会有解体的危险。

日本哈德洛克工业创始人若林克彦,当年还是公司小职员时,在大阪举行的国际工业产品展会上,看到一种防回旋的螺母,作为样品他带了一些回去研究,发现这种螺母是用不锈钢钢丝做卡子来防止松动的,结构复杂价格又高,而且还不能保证绝不会松动。

到底该怎样才能做出永远不会松动的螺母呢?小小的螺母让若林克彦彻夜难眠。它突然在脑中想到了在螺母中增加榫头的办法。想到就干,结果非常成功,他终于做出了永不会松动的螺母。

哈德洛克螺母永不松动,结构却比市面上其他同类螺母复杂得多,成本也高,销售价格更是比其他螺母高了百分之三十,自然,他的螺母不被客户认可。可若林克彦认死理,决不放弃。在公司没有销售额的时候,他兼职去做其他工作来维持公司的运转。

在若林克彦苦苦坚持的时候,日本也有许多铁路公司在苦苦寻觅。若林克彦的哈德洛克螺母获得了一家铁路公司的认可并与之展开合作,随后更多的包括日本最大的铁路公司JR最终也采用了哈德洛克螺母,并且全面用于日本新干线。走到这一步,若林克彦花了二十年。

如今,哈德洛克螺母不仅在日本,甚至已经在全世界得到广泛应用,迄今为止,哈德洛克螺母已被澳大利亚、英国、波兰、中国、韩国的铁路所采用。

哈德洛克的网页上有非常自负的一笔注脚:本公司常年积累的独特的技术和诀窍,对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量,这是哈德洛克螺母无法被模仿的关键所在。也就是明确告诉模仿者,小小的螺母很不起眼,而且物理结构很容易解剖,但即使把图纸给你,它的加工技术和各种参数配合也并不是一般工人能实现的,只有真正的专家级的工匠才能做到。

把做的事看成有灵气的生命体
在获得奥斯卡奖的日本影片《入殓师》里,一个大提琴师下岗失业到葬仪馆当一名葬仪师,通过他出神入化的化妆技艺,一具具遗体被打扮装饰得就像活着睡着了一样。他也因此受到了人们的好评。这名葬仪师的成功感言是:当你做某件事的时候,你就要跟它建立起一种难割难舍的情结,不要拒绝它,要把它看成是一个有生命、有灵气的生命体,要用心跟它进行交流。

我前后去过9次日本,以我的认识,还不只是工匠技术问题,我总愿意把它和精神结合起来思考。

所谓“工匠精神”其核心是:不仅仅是把工作当作赚钱的工具,而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。在众多的日本企业中,“工匠精神”在企业上与下之间形成了一种文化与思想上的共同价值观,并由此培育出企业的内生动力。

树研工业1998年生产出世界第一的十万分之一克的齿轮,为了完成这种齿轮的量产,他们消耗了整整 6年时间;2002年树研工业又批量生产出重量为百万分之一克的超小齿轮,这种世界上最小最轻的有 5个小齿、直径0.147毫米、宽0.08毫米的齿轮被昵称为“粉末齿轮”。

这种粉末齿轮到目前为止,在任何行业都完全没有使用的机会,真正“英雄无用武之地”,但树研工业为什么要投入2亿日元去开发这种没有实际用途的产品呢?

这其实就是一种追求完美的极致精神,既然研究一个领域,就要做到极致。

“技术高超的匠人加工的模具,手感妙不可言。”我虽不是机械行业出身,但我对松浦元男的这个说法深为理解。上世纪70年代的匠人,技术高超的能加工比机械更高的精度,在匠人圈被誉为“蒙骗机械”。

产品精确到无需检验
在今年再版的我写的《中国需要工业精神》一书中,我曾分析说:日本职场人用得最多的一个词是“本份”,把手头正在做的事做透是应份的,必须的。

梅原胜彦从1970年到现在始终在做一个小玩意——弹簧夹头,是自动车床中夹住切削对象使其一边旋转一边切削的部件。梅原胜彦的公司叫“A-one精密”,位于东京西郊,2003年在大阪证券交易所上市,上市时连老板在内仅有13个人,但公司每天平均有500件订货,拥有着1.3万家国外客户,它的超硬弹簧夹头在日本市场上的占有率高达60%。A-one精密一直保持着不低于35%的毛利润,平均毛利润41.5%。

“豪华的总经理办公室根本不会带来多大的利润,呆坐在豪华办公室里的人没有资格当老总。 ”梅原胜彦的信条是:不做当不了第一的东西。有一次,一批人来到A-one精密公司参观学习,有位大企业的干部问:“你们是在哪里做成品检验的呢?”回答是:“我们根本没时间做这些。”对方执拗地追问道:“不可能,你们肯定是在哪里做了的,希望能让我看看。”最后发现,很多日本公司真的没有成品检验的流程。

(作者为中国精细化管理研究所所长)
二○一五年十一月十七日
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电邮其他【2015】105号 签发人:任正非
转载《一位为中国国防做出巨大贡献的人,他却没穿过军装!》

摘自清华大学梁植的演讲《我的偶像》
假如你的人生面对这三个问题,你会如何回答?

1、如果你用不到三年的时间,从美国的名校拿到一个博士学位。你的导师对你说:“你很有才,我觉得只要你跟着我混,我会给你最好的待遇。只要你留在美国,我能让你成为世界一流的科学家。 ”这个时候你会怎么选择?

2、如果有一天你的男朋友或者女朋友回家告诉你:“ 亲爱的,我要调动工作了。但是去哪儿、做什么和去多久,我都不能说。”这个时候你要怎么办?

3、如果说有一项事业因为你的努力,让中国在这个领域拔地而起,提高了中国的话语权。你觉得你应该获得国家什么样的奖励?

我的偶像,用他的一生这样地回答了这三个问题:

26岁,用不到三年的时间,拿到美国的博士学位。在拿到博士学位后的第九天,回到了1950年那个一穷二白的中国;34岁,他回家告诉妻子:“我要调动工作,明天就走。” 妻子问他:“你要去哪?你要去做什么?你要去做多久?”他的回答是:“ 不能说,不能说,不能说。”从此,他从她的妻子、两个孩子和所有熟悉他的人当中消失了。

这一消失就整整消失28年。回来的时候,他是一个直肠癌晚期的病人。

61岁,作为中国第一颗原子弹和第一颗氢弹的理论设计的总负责人,他一共获得了国家奖金——特别奖二十元。其中,原子弹十元,氢弹十元。

我的偶像叫邓稼先。从去年开始,我有机会在话剧舞台上重塑这位科学巨匠。

我们不曾想过“两弹元勋”这四个金灿灿的大字背后,藏着的这么多的难以想象:难以想象一次实验事故,邓稼先一个人冲进实验区,捡起那枚摔碎的核弹,命令所有人都在场外待命;难以想象核辐射的后果是止疼用的杜冷丁从一天一针变成一个小时一针;难以想象邓稼先躺在病床上说的最多的一句话是: “你们快去工作吧,别让那些国家把我们中国落的太远。”2012年3月,我有幸去拜访邓稼先的夫人许鹿希女士,我们不曾想到,两弹元勋的夫人,今天仍然住在五十多年前的老房子里。房子里的陈设和五十多年前,没什么区别。我们走的时候,老人说,今天给你们讲了这些往事,我需要缓一缓。我没想过,邓稼先已经离开我们将近三十年之后的今天,往事对他的家人来讲,并不如烟。

前不久,习主席到荷兰海牙参加世界核安全峰会。电视机前的我泪流满面,因为我想到了老邓。如果老邓还在,他今年正好九十岁,如果他知道中国发展得这么好,中国的核事业走得这么稳,他该会有多骄傲,有多高兴。我们这些80后、90后的孩子,真的很崇拜他。因为有他,因为有和他一样的一大批科技工作者的努力,中国有了现在的模样,我们有了今天的生活,我们不该忘了他们。蓬生蔴中,不扶自直。

今年是中国第一颗原子弹爆炸成功五十周年,是邓稼先诞辰九十周年,让我们一起在这样特殊的时刻,向老邓致敬,向每一位科技工作者致敬!

二○一五年十一月三十日

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开##“脚踏实地,做挑战自我的长跑者”

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】107号 签发人:任正非
“脚踏实地,做挑战自我的长跑者”——任总在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话

2015年8月27日
首先不要感谢我让你们今年能拿两次奖金,应该感谢你们自己。我没有带钱来,钱是你们创造的,还交了一些给公司。谢谢大家今年做出这么好的成绩,也是我们完全没有想到的。消费者 BG年初设定的目标比较高,但是你们已经超过了这个目标,除了祝贺,也没什么好说的了。而且我想说的话,在前期纪要中已经提到过,今天就和大家讨论接下来应该如何做。

一、我们不仅满腔热情,更要学会用科学方法来完成销售和售后服务。

第一,我们要充分理解世界的真正需求,西方公司在消费品销售中已经有几十年、几百年的经验,其中很多经验是值得我们学习的。现在世界是过剩经济,不是短缺经济。当年美国之所以高速发展,是因为它所发展的时代是短缺经济时代,用经济杠杆一撬,放大了量,充分满足社会需求,从而从量中提取利润。现在到处都饱和了,杠杆一撬,撬大了,卖不动,然后就跌价了。没有利润,就不能用密集投资法攻击、前进(范弗里特弹药量)。这个时代人们已转向对质量的需求,所以大家不要总认为爱马仕会灭亡,其实会灭亡的是地沟油。

西方公司有非常多值得学习的地方,中国公司也有值得学的地方,比如互联网公司最大优点是亲近了用户,那我们能不能像互联网公司一样亲近用户呢?消费者 BG进来了一些新鲜血液,让我们的工作方法应有改变,比如诺基亚的“血”、摩托罗拉的“血”、苹果的“血”,我们奔腾的热血......,组成混合血多强壮,增强抵抗力。因为我们这群“农民”不仅从青纱帐里来,还来自运营商业务,要摆脱运营商业务的一些不适用的方法阴影、旧习惯影响其实会很难。所以我们在过去很长时间里都是在用运营商业务的思维方式卖终端,前几年走了很多弯路,现在已经慢慢上道了。上道以后,我们还要走得更好、更快,认真学习消费品的科学销售方法。

第二,销售模式多元化,逐步建立覆盖全球的销售网络。我给赵明发过一个短信 “我们目的是要销售,不是要模式。”我们不追求某种固定的销售模式,只要能销售出去就行。因此根据不同环境、不同条件、不同国家的国情,应该有不同的销售模式,不能单纯强调一种标准模式,我们率先实行线上、线下销售模式交叉。

与其他互联网电商不同,我们的电商并不是一个平台,只是一个销售手段,而且我们能确保产品质量,对用户要真正承担责任。O2O,一头是产品,一头是客户信任,没有前两条,只剩下一个模式是没有用的。

大家要慢慢在这些问题上思考,不要仅仅是满腔热血,要把它转化成科学的方法和能量。如果两三年后,我们的消费品能实现产品标准化、简单化、免维护化,在销售上学习西方公司的方法,我们的销售市场很快就会放得很大。这次公司内部有很多优秀人才奔向消费者 BG,你们对市场做好规划、采用科学的销售模式和工具,三年后怎么不能做成小苹果呢?应该没有太大问题。但在继续前进的过程中,不能沿着过去成功的老路走下去,首先要自我批判,想到自己与别人相比还有哪些不足,一定要好好向别人学习、改进。自我批判就是纠偏。

二、认真理解消费者真实需求,提高产品的软、硬件质量。品质入门级产品围住山脚形成防火墙,高端产品攻克战略高地。

第一,我们的产品要讲究质量,不仅仅是针对硬件,也包含软件。世界上软件做得好的公司,除了一家在德国外,其他全在美国。所以应该在西雅图建立一个软件研究所,把物理类和逻辑类研究分开,否则我们的软件就不可能做到最好。美国这个国家的创新机制、创新精神、创新动力很强,我们不要固步自封,一定要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。

你们说要做最好的中文版手机,但我发现我们中文版做得还不够好。我们要和苹果差异化竞争,至少中文版手机要比苹果做得好,苹果在这块应该是短板,结果我们也是短板。怎么去改进?当然,不是指我们自己开发,可以开放给合作伙伴去做。做物联网,华为公司的使命就是联接,不要去幻想做那么多内容。

第二,关于高端品牌机开发,把工艺放到日本,脑袋放到美国,屁股放到苏州去,形成高端品牌机开发圈,才能做更好的高端产品。什么是高端产品?符合消费者需求和时代脉搏。未来很重要的技术是图像,而日本通过几十年积累,集中了大量的图像人才。日本的图像企业不行了,但是基因还在,我们在日本应该建立这种图像研究所,把日本的“短、薄、精、小”+“图像”接过来,那我们的手机不就有很多优越之处吗?然后我们把开发放到后方城市去,当地成本低,拿同样的工资,员工的生活水平比上海好。

十月份,我们要发布和Google合作研发的高端产品。这款手机的操作系统是Google的,芯片是高通的,我们只做了工艺。我们诚心诚意和Google合作,借着合作契机,一鼓作气进入美国市场。在此基础上,再慢慢宣传我们的哪些机器是安全的。所以进入美国市场,明年应该是很好的机会。因为终端只是网络设备中的一个用户端产品,不涉及信息安全问题,应该勇敢的去销售。当然,也不要说美国市场很大,都是我们的,这是想得太好了,还是需要长跑,耐得住寂寞。

第三,品质入门级产品要保持信心,一是保卫了公司未来攻克战略高地的成功,二是品质入门级产品同样可以赢利。如果只给攻山头的部队重奖,不奖励围城打援的部队,那我们把围城打援的部队拆了,让攻山头的部队被包围吧?这样肯定不行。所以,我们品质入门级产品的策略就是 “标准化、简单化、生命周期内免维护化”,团团围住山脚形成一道防火墙。我们自己不就是从低端走向高端的吗?所以这是很重要的。

品质入门级产品是不是完全就是低利润呢?不一定,当产品量上去、免维护化以后,利润也不一定就低。你们不要把产品价格往低价降,人家降我也降,那是把别人逼到死路上去了。我们首先要让消费者觉得我们的产品质量好,价格可以稍微卖高一点。而且每年我们都可以从高端机沉淀一些成熟的硬件、软件到低端机来,今年的低端机就是去年的高端机,这样经济条件差一些的用户也能用得很好,不也是成功吗?所以不妄自菲薄。

第四,我们一定要多听使用者的意见和批评。你们在看网上文章时,不知道有多少人会看跟帖?大家认为这是水军行为,我不认为。我看文章时,就会去读成百上千个跟帖,看别人怎么骂华为的,看完后就知道哪些方面需要改进。我曾给心声社区讲,能否设一个平台专门骂华为。你们说很多人是水军在黑我们,关键在于黑到点上没有?我们Marketing要认真去听这些内容,都是免费的。现在我们对消费者真实需求了解还不够,还要坚持对消费者需求的理解上,从长远战略加深理解,我认为Marketing的工作还很艰难。

曾经我认为消费者BG应该招一批高中生组成蓝军团队,因为玩手机最精通的就是高中生。“英雄不问出处”,不问你们的学历、年龄、资历,因为消费品涵盖了很宽的层次,我们不知道到底谁最明白。

三、消费者BG要继续加强开放,改善产品质量,改善为用户服务质量,改善供应链关系,以提升战略竞争能力。

第一,消费者BG要加强开放,与优质伙伴合作,改善产品质量。我们有几个能力:第一个能力是联接能力,这应该是世界最强的;第二个能力是图像能力,目前苹果是最好的,我们有差距,但是我们有可能突破;第三个能力是操作系统,我们应该没有的,别人多少年积累才到现在这种程度,我们要去超越他们重做,我认为没必要,所以我们和软件厂家合作。这三个能力合起来,华为手机肯定是强大的。要像苹果一样,华为手机一定要链接世界上最好的内容,通过优胜劣汰,全是优质合作伙伴,那才是未来。

刚才有人说在中国市场尝试端云结合的解决方案,我很支持。这两种方式应该都可以走:有的地方发达,可以在云上服务;有的地方发展不起来,终端有自己的软件提供服务。但是云服务要更开放,我们一定依赖的是别人的云,如果终端要在全世界建一个自己的云,发展速度会很慢,不可能赶上世界丰富多彩的内容、那么高的水平,最终会约束在自己狭隘的“农民”青纱帐地里。

第二,高级干部要重点关注公司三个文件。第一个文件《关于切实改善面向优质客户服务的决议》,对于消费者BG而言,就是要改善为优质用户服务的质量,包括产品质量、销售、售后 ......各个为用户服务的环节。我们还要贴近用户服务,把用户体验往前移。消费者 BG要继续改善服务,客户服务就包括研发、制造、供应链一系列问题,要去系统规划。苹果在服务和体验方面值得我们深刻学习,他的直营服务我们要去履行。虽然我们现在还做不到,但是要认真努力改变贴近用户的方法。比如,苹果最优秀的一点,就是自己做售后服务保障。所以消费者BG应该建立自己的售后服务队伍,在全国建立直接服务店。我们可以通过全国竞赛,把手机玩得好的小青年录用进来,再经过训战,派往前线,进行服务咨询,以及修理。这样一定会改变我们的服务形象。

第二个文件《关于与供应商合理分享利益的决议》,改善与供应商之间的关系,特别是改善与战略供应商的关系。以前我们居然去扶持游击队小公司,所以难确保高质量。你们生产这么大量的产品,要找到关键供应商,与它形成战略伙伴关系。我们要给供应商分享利益,供应商把零件提供好一点、质量做好一点,我们才能最终对消费者服务好。所以,华为公司的政策是坚定不移“对外开放、对内开源”,对于供应链生产线,不一定要入股和自建,我们只要诚心诚意与供应商做好价值分配,就会共同获得胜利。

第三个,就是加强对奋斗者合理激励评价机制的改革。你们刚才表态像打了 “鸡血”,那就是得到了合理激励,而且我认为未来的空间还更大。关键是要把热情转变成能力。

这三点,用三年时间能否做到?消费者BG今年赚钱多,就要加强各方面投入,敢于提升竞争能力,即改善产品质量、改善对用户的服务、改善供应链关系......。你们要把钱变成营养,不能变成肥肉。怎么变成营养?梳理哪个环节做得不够,就把哪个环节的能力补上来,最终牢牢握住消费者对我们的认同。

四、消费者BG应实行精兵战略,同时加强战略后备队培养,坚持“力出一孔,利出一孔”。

第一,消费者BG适合精兵战略,不要太大的发展规模,否则总有一天会崩溃的。你们贯彻分享制的时候,不仅是对员工、供应商分享,也要给渠道、零售伙伴......分享,多方面分享机制就决定了我们不需要建立一个庞大的组织。我们还是要审时度势地看自己,不要认为自己可以包罗万象,时时反思不足,就会找到消费者BG应该发展的路。我认为增加编制,就应该相应增加很多能力,所以现在人力资源的发展规划上一定要细致化,比如哪个地方要什么编制,标准是什么,怎么做出贡献?能不能先把这些表格拿出来。

你们以前是烟囱型组织体系,其实是游击队模型,不可能做好、做大。我看到北研所的高端路由器模块开发很好,轻而易举开发出高端产品,就让余承东也去看看,好好向他们学习,这样消费者 BG的拼组能力就会很强。如果你们能在模块开发上更进一步,开发任何高端产品都是小菜一碟,很容易实现。今年消费者 BG的组织结构一改变,烟囱型结构就不存在了,但是还要优化。

(余承东:这些年来我们各部门的人力资源一直采取从严政策,人员不在多,而在精。我知道大家有欲望和冲动做更多的事情,但是我们的精力是有限的,应该先认认真真、扎扎实实把核心能力基础打牢。我们做系统设备时,特别强调要平台化、模板化、标准化。我们是游击队打出来的,一个能干的软件工程师至少能干超过六个人以上的事情,所以我们在各个领域要有最优秀的人才。

未来市场空间非常大,其实我们不是没有机会,而是现在自己的能力太弱。海外市场很多区域都没做起来,如果摸对了路,一个国家的市场空间最低可以涨三倍以上。)第二,去年消费者BG总结了多种销售模式,要尽快组成战略预备队。因为我们现在利润多,有钱让人闲下来充电,通过新方法赋能,让大家把能力带到世界各地去形成一种力量,然后把这多种销售模式样板可能又变成另外的样板。每年不断优化、不断推广,应该不用太长时间,就可以覆盖整个世界市场。

现在公司的战略预备队,是把一批未来可能当将军的优秀年轻种子、一批优秀的地区部总裁及代表处代表、一批外来业务精英,混在一起训练。哪个地区出现问题,三、五个人组成混合联队,空投去作战。各种优秀的人、年轻人想奋斗,就加入到我们中间来,未来的将军可能就是你。我们要成功,一定是集体团结奋斗,拧成一股绳。华为公司之所以这么厉害,就是十几万员工“力出一孔,利出一孔”,攻无不克、战无不胜的。

80后、90后个性化的张扬,我也非常赞成,比如下班以后想化个妆或者跳个街舞倒立一下,公司都是允许的。我们不会以此评价你的形象不符合干部标准,该当将军就当将军。我们在非洲一线作战的员工基本是80后、90后,他们都愿意在非洲干,蓬生蔴中,不扶自直。80后、90后是我们有希望的一代。

五、脚踏实地,做挑战自我的长跑者!

“脚踏实地,做挑战自我的长跑者”,你们这个又号提得很好。你们是在长跑,耐着性子跑,总会跑赢,人们最终会知道你的产品质量好。就像华为公司这只“乌龟”,没有别人那样跑得快,但坚持爬了28年,也爬到行业世界领先。28年来我们十几万人,盯住一个城墙又,不断冲锋。近年来,每年投入 1000多亿(500亿研发、500-600亿市场服务)继续轰击同一个又子,这种范弗里特密集攻击,终于我们在大数据传送上,世界领先。而且消费者行业变化太大,也没有运营商业务这么巩固的基础,密集投资更容易突破。将来也可能会碰到一些问题,赵明说“笨鸟不等风”,但可能风太大了,就把这只“笨鸟”吹到太平洋去了。所以我们一再强调终端要有战略耐性,要耐得住寂寞。如果你们匆匆忙忙发展,可能因为一个零件问题,这批手机几十万部、几百万部出问题,就会毁了整个终端公司,有时很难再爬起来。所以我们还是要踏踏实实,控制欲望、控制合理发展速度,“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。

这个时代是“春秋战国”,是我们所期望的。因为我们是强者,但现在称霸不了世界,让他们混战,然后我们逐步去统一世界,当然这是需要过程的。但即使竞争激烈,我也不鼓励你们降价恶性竞争,而是鼓励提高质量,耐着性子跑,这样才能跑赢。不要担心别人短期内占领了这个市场,以人们两三年换一次手机的频率,下次就该换成华为手机了,三年以后才能“出水才见两脚泥”来。

谢谢大家,耽误了大家很多宝贵时间。再次祝贺你们的成功,代问你们的家人好,你们在外奋斗,他们辛苦了!

二○一五年十二月二日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

##转载《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》
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电邮其他【2015】110号 签发人:任正非
转载《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》
作者:金一南历史是有生命的,文化亦是有生命的。历史的细微处,就如同人类的神经末梢,虽然可能被人忽视,却足以让智慧的人们从中感受到文化的心跳。不少看过金一南的书、听过金一南讲课的人,都有一个共同感受:直指人心!从《苦难辉煌》《军人生来为战胜》到新近出版的《心胜》,金一南虽然常常把目光锁定在一些特定的历史细节,但他触到的却是文化的灵魂,军人的灵魂。

灵魂最动人!灵魂之问最尖锐!

什么是“唯一的、彻底的、无条件的、不掺任何杂质的、没有任何水分的忠诚”?在生死考验面前,为什么有的人成为了彪炳史册的民族英雄,而有的人却出卖灵魂、成了万人唾弃的可耻汉奸?军人最高的标准是什么,是一死了之吗......这些叩问,无不引人深思。

在这篇《胜利的刀锋》里,金一南把军人灵魂与军人血性联系在一起来讲述,他会让我们看到什么?

是历史?历史中的人?还是......

——编 者
习主席在全军政治工作会议上提出的“要着力培养有灵魂、有本事、有血性、有品德的新一代革命军人”,给人至深印象。“有灵魂、有本事、有血性、有品德”四个方面是一个有机整体,不是相互独立的板块。这里我主要从军事文化的视角,谈谈关于军人的灵魂与血性。

1、一流的军人人格是如何凝聚和传递的德国著名政治学家马克斯·韦伯说:“以政治为业有两种方式,一是为政治而生存,二是靠政治而生存。前者是以政治目标为追求的政治家;后者则是以政治为饭碗的食客。 ”以军事为业的军人也一样。有些人是为军事而生活,有些人靠军事而生活。前者是真正的军人,后者不过是军队的“食客”。你是真正的军人还是军队的一个“食客”?真军人与假军人的区别不仅是部队里是否有你的编制,而是你的灵魂是否驻留在军营。

被美国军事史列为“西点三巨头”之一的丹尼斯·马汉,1820年进入西点军校,28岁成为军事工程学及战争艺术教授。鉴于他在西点军校的杰出贡献,被评为终身教授。再“终身”也有退休的一天,但他不愿退休。1871年9月,西点军校监察委员会对丹尼斯·马汉实施强制性退休。岁数太大了,快70了,早就功成名就、早就该颐养天年了。让人始料未及的是,得知这个消息后,丹尼斯·马汉扑向一艘航行在哈德逊河的轮船推进器,以自杀结束了生命。他觉得离开这所军校,离开军事教学,生活便毫无意义,生命也毫无意义。

丹尼斯·马汉被人们称为“老马汉”,因为他有一个更加出名的儿子阿尔弗雷德·马汉——“小马汉”。小马汉后来成为美国海军战争学院教官、成为著名的“海权论”创立者。老马汉的生命消失在哈德逊河里面了,小马汉的理论使美国从地区走向世界。

西方有这么一句话:有一流的军队之前,先有一流的教官。有一流的教官之前,先有一流的人格。老马汉、小马汉尽管没有拥抱战场军功的辉煌机遇,却让他们的学员张开了双翼 ——潘兴、麦克阿瑟、巴顿、史迪威、布莱德雷、艾森豪威尔等都是他们的学生。

我们军队也不乏这样的例子。

国防大学科研部原副部长王三欣,战争年代是战场上的优秀指挥员,战争结束后进入军校,成为享誉全军的优秀教研人员。他在讲台一站就是30多年,一直到最后倒在了讲台上。他的夫人回忆: “他在医院里有时清醒有时糊涂,有时出现幻觉状态,还在想着教学,说话不清醒,还能说出来: ‘张家港......演习......拿地图来......拿笔来......要红的’,他脑子里装的都是这些东西,家事一句没谈。”这个被誉为“战争史活字典”的军人,最后时刻惦念的,仍然是他的教学。他的女儿回忆:“爸爸突然辞世,什么也没留下,只留下了大堆的讲义和文稿。妈妈痴痴地厮守着这些故纸,仿佛在期待着什么。”让我们看看他夫人厮守的这些“故纸”:《如何在未来反侵略战争中打歼灭战》《学习军委战略方针的初步体

会》《关于未来反侵略战争的积极防御战略方针》......
那是改革开放的起步阶段,很多人都在关心自己的待遇、设计自己的前程,王三欣仍然在研究战争、关注战争,撰写或经他修改的教材多到无法统计的地步。

这部“战争史活字典”,1987年2月在北京西郊红山又静静地合上了。

在中国革命的熔炉中,有些人炼成了一堆炉渣,忠心耿耿的王三欣炼成为沉甸甸的重金属。他生前特别喜欢克劳塞维茨这句话:“物质的原因和结果不过是刀柄,精神的原因和结果才是贵重的金属,才是真正锋利的刀刃。”在那个物质匮乏的年代,他给我们留下了真正锋利的精神之刃。

如同小马汉创立“海权论”与其父老马汉关系极大一样,说到王三欣,必须说到对他影响至深的蔡铁根。当年,王三欣还是南京军事学院战史研究生的时候,蔡铁根是战史教授会主任。老师的知识在淌进学生头脑的同时,老师的人格也默默溶入了学生的血脉。 1958年反教条主义时,蔡铁根致信中央:“军队建设决不能以我们的传统观点为标准,必须以未来战争的要求为标准,军队训练教育的唯一标准,就是是否适应于未来战争的需要,战争有权改变一切”“作为一个共产党员,基于自己为党为国的热忱,我不敢隐讳自己的愚见,并大胆地把它提出来”。他为此付出重大代价:被划为右派分子,开除党籍军籍,行政九级降为十五级,调离部队。“文革”时期又被定为反革命,判处死刑,80年代初最终平反。军事学院老院长萧克将军说:“每当想到蔡铁根的时候,不易安静下来。”他专门赋诗一首:“铁根之根坚如铁,凝为玉碎不折节,坚持真理不服诬,铁根之根真如铁!”今天我们回头看,半个多世纪过去了,蔡铁根在1957年讲的话仍然令人怦然心动,掷地有声。国防大学原副校长黄玉章也是蔡铁根的学生,他说,一直到退休那一天,他没有休过一个假期;虽然工作和成果不是那么辉煌,但是每当想起老师蔡铁根,就只能竭尽全力,不敢有丝毫懈怠。

铁打的营盘流水的兵,队伍在不断变化,但凝聚成灵魂的东西,不管人员怎么变化,通过血脉,代代承传。

蔡铁根、王三欣、黄玉章,他们留下来的学术成果,有些可能随着时代变迁、装备发展而时过境迁,但他们留下来的由灵魂和血性浇灌的人格,比他们的学术成果影响更加深远,让我们时时体验军人的灵魂与血性。

2、人性与血性真正有血性的人性才是完整的人性,缺乏血性的人性,就可能滑入奴性。

东北抗日联军将领杨靖宇,第一路军总司令,抵抗到最后剩自己一个人。日本人对杨靖宇特别佩服。杨靖宇一米八几的大个,身高腿长。东北大雪天,雪地很深,日本人形容杨靖宇像个大鸵鸟,在雪地上一蹦一蹦几下就没影了。日本人个矮腿短,雪深没膝,怎么跑也追不上他,抓不到他,就特别佩服他,甚至把他神化了。但杨靖宇身边出了一个又一个叛徒,最终置杨靖宇于绝境。

第一个叛徒:程斌,抗联第一军第一师师长,杨靖宇最信任的人,1938年率部投敌,组成程斌挺进队,逼杨靖宇入绝境。程斌不知道杨靖宇跑哪里去了,但知道杨靖宇在深山老林里的密营。杨靖宇之所以能在零下三四十摄氏度气温的东北深山老林中生存下来,就因为山里有很多密营,每一个密营里都有粮食,有柴火,所以他冻不死饿不死。程斌知道这些密营的地点,带领“讨伐队”把密营全部捣毁,逼杨靖宇入绝境。

第二个叛徒:张秀峰,军部警卫排长,父母双亡的孤儿,被杨靖宇抚养成人, 1940年2月带机密文件、枪支及抗联经费叛变投敌,向日军提供了杨靖宇的突围路线。张秀峰是杨靖宇的贴身警卫,知道杨靖宇的活动规律。此人2月份叛变,杨靖宇3月份牺牲。

第三个叛徒:张奚若,抗联第一军第一师特等机枪射手,叛变后在伪通化省警务厅长岸谷隆一郎的命令下,开枪射杀了杨靖宇。杨靖宇最后壮烈牺牲,被自己的特等机枪射手按照日本人的命令射杀。

他们都是杨靖宇的战友、下级,为了自己活命,出卖了自己的战友和领导。

第四个叛徒:蒙江县“保安村”村民赵廷喜,上山砍柴发现了杨靖宇。杨靖宇好几天没吃饭,棉鞋也跑丢一只,对赵廷喜等几个村民说,下山帮我买几个馒头,再买双棉鞋,给你们钱,不要告诉日本人。赵廷喜张皇失措下山,很快就向日本人告发:杨靖宇在山上。

程斌、张秀峰、张奚若、赵廷喜,哪一个不是中国人?他们又都是失去了血性、最终只能给别人当奴才的中国人。

最后有一段赵廷喜与杨靖宇的对话。见杨靖宇几天没有吃饭,脸上、手上、脚上都是冻疮,赵廷喜说: “我看还是投降吧,如今满洲国不杀投降的人。 ”赵廷喜哪里知道,岂止不杀,如果杨靖宇投降,日本人还打算让他出任伪满洲国军政部长,利用杨靖宇的影响制服东北抗联。

只剩自己一个的杨靖宇沉默了一会儿,对赵廷喜说:“老乡,我们中国人都投降了,还有中国吗?”这句话真是震人心魄。冰天雪地之中,四面合围之下,杨靖宇用周身沸腾的血性和整个生命,极大地表现出中国人惊天地、泣鬼神的人性。今天之所以还能有中国,就因为有杨靖宇这样的共产党人,在最黑暗、最困难、最无助、大多数人万念俱灰的时候,仍然在用他们的灵魂,用他们的血性,支撑着中华民族的脊梁。什么叫人性?什么叫完整的人性?看看共产党人杨靖宇。如果中国人没有这种由血性养育和浇灌的人性,怎么可能自立于世界民族之林?

3、对党忠诚与英雄血性给大家介绍一个开国将领:张国华。在革命战争年代,在强手如林、战将如云的人民解放军内部,张国华并不很突出。使张国华的声名真正彪炳中华人民共和国史册的是什么?是他坚如磐石的党性。

1950年初,中央决定提早进藏,“向西藏进军及经营西藏的任务”最终确定由西南局担负。当时62军驻西康,距西藏最近,理所当然成为进藏部队首选。但刘伯承考虑62军来自一野,让他们进藏不妥,一野方面会说让我们的部队啃骨头,你们自己部队去吃肉。所以一定要让自己部队去,不能让一野配属西南的部队去。这是当年那一代人的领导风格:越是自己的部队,越是主力,越要承担艰巨任务。刘、邓最后商定:调自己指挥的二野一个主力军承担进藏任务。但未料到的事情发生了:该军军长不愿进藏,未能谈通。

僵局就这样出现了,难以回避。毛泽东一直在等待西南方向的报告,种种原因又使刘、邓的选择被迫一变再变,给中央的报告也反复推迟,当时领导人的确忧心如焚。

张国华的18军就是在这样的背景下领受进藏任务的。

18军原定的任务是接管富庶的川南。军长张国华已经定为川南行署主任,军政委谭冠三已任命为自贡地委书记。1950年1月7日,张国华赴川南行署上任途中收到刘、邓急电:就地待命,军领导及各师一名负责人速赴重庆领受最新任务。

1月10日,刘、邓接见张国华等18军领导。

邓小平第一句话:“今天谈话凭党性。”张国华回答:“一切听从党安排。”邓小平:“×××不去西藏,你指挥部队去。”张国华:“坚决完成任务!”单刀直入的几句话下来,张国华的党性光彩照人。

“今天谈话凭党性”,小平特别强调这一点。因为前面一次谈话没有谈成,人家不愿去。我们说真正的党性并不表现在平时滔滔不绝的政治表态,而是关键时刻敢于挺身而出的勇气和担当。坚强的党性就是坚决完成党赋予的任务。

18军由去“天府之国”的川南突然改去高原高寒的西藏,部队一时转不过弯子来。谁不想去富庶的地方驻扎?

当时很多干部还没有结婚,要到川南去发展、结婚、建立家庭。 18军52师154团副政委刘结挺,张国华最欣赏、准备重点培养、重点使用的干部,也写信提出身体不好,不能进藏。张国华看到信气得手发抖。

在18军进藏动员大会上,张国华说:“你把西藏看成是不毛之地,可英帝国主义却从不嫌它荒凉,百余年来拼命往那里钻,现在美帝国主义又积极插足。难道我们对自己的国土反倒不如帝国主义热心?”“如果西藏真被帝国主义分割出去,我们的西南边防后退到金沙江,恐怕我们在四川也坐不安稳吧! ”还说:“进藏确实苦,可是西藏人民世世代代在农奴主残酷压迫之下生活,岂不更苦?人民解放军以解除人民痛苦为己任,我们怎能眼看他们受苦而无动于衷?”这就是张国华的党性、18军的党性。在革命已经胜利、大家开始享受果实、回避危险和艰辛的时候,张国华挺身而出,担起千钧重担。共产党员的党性,不仅仅表现在服从党的安排,更表现在以自己的牺牲去解除人民痛苦,真心实意为人民服务。

小平同志亲自坐镇18军动员会,对张国华的讲话带头鼓掌,并给18军将士题词:“接受与完成党所给予的最艰苦的任务,是每个共产党员、每个革命军人无上的光荣。”1950年春,张国华以共产党人坚定不移的党性,率领18军部队进军西藏。

人民解放军进藏,印度尼赫鲁政府表示“不安”“疑虑”,要新中国政府“解释”。中国驻印度大使申健答复,西藏是中国不可分割的一部分,进藏是人民解放军的权力。毛泽东得悉, 1950年10月28日做出批示:“周(恩来)并外交部:申健答得很正确,态度还应强硬一点,应说中国军队是必须到达西藏一切应到的地方,无论西藏政府愿意谈判与否及谈判的结果如何,任何外国对此无置喙的余地。”毛泽东这段话让我们感觉到领袖大无畏的气魄,更让我们感觉到18军将士大无畏的英勇。张国华坚定不移的党性,同样在构筑新中国的铮铮硬骨。

共产党人坚定不移的党性不是只表现在敢于担当和不怕牺牲,而是表现在自己率先牺牲。张国华的女儿因感冒发烧,病逝于进藏途中。因为长期高原工作引发的心脏和血压问题,1972年张国华去世,不满58岁。骨灰空运北京,周恩来总理亲自到机场迎接。周恩来一生只为两位将领迎过骨灰,一位是多年患难与共的战友、黄埔一期毕业的陈赓大将,另一位就是虽然历史交往不多、但周恩来特别欣赏的井冈山时期的司号员张国华中将。历史就这样完成选择:关键时刻,张国华以党性彰显的军人血性,铸起新中国西藏回归过程中千古不朽的时代丰碑。

习主席在全军政治工作会议上特别强调,“对党绝对忠诚要害在‘绝对’两个字,就是唯一的、彻底的、无条件的、不掺任何杂质的、没有任何水分的忠诚”。什么是“唯一的、彻底的、无条件的、不掺任何杂质的、没有任何水分的忠诚”?让我想清楚、看明白这个问题的,就是张国华。他就是这句话的注解,就是走在这支军队前面的光辉榜样。

4、血性需要唤醒,需要点燃血性是会夭折的,所以需要养护,需要培育;血性也是会沉睡的,所以需要唤醒,需要点燃。

以色列军队是一支规模很小但效率很高的军队。以色列军人都愿以马萨达做他们的精神象征。公元70年,罗马大军攻占耶路撒冷,幸存的犹太人逃到地势险峻的马萨达城堡坚守。15000人的罗马军队对967人坚守的马萨达城堡整整围攻3年。公元73年4月马萨达城堡陷落前夕,坚守者决定集体自杀。他们抽签选出10名勇士作为执行者,随后10人再抽签选出1人杀死其他9人。最后一人放火烧毁城堡,然后自尽。第二天罗马人冲进城堡,惊讶地发现没有任何抵抗,面对的是一座给养依然充足、还有粮食和淡水,但没有一个生命的死城。马萨达陷落之后,犹太民族开始了近两千年的流离失所。这座城堡成为犹太民族决不屈服的精神象征。被两千年岁月风化的这座城堡,今天游客们可以坐缆车上去,以色列学生则被要求沿古栈道一步步往上爬,然后说一句,我登上了马萨达。以色列军人新兵入伍,第一课就是徒步赶来凭吊,庄重默念著名的誓言:马萨达再也不会陷落!犹太民族以马萨达坚守者的血性作为自己的精神城堡,构筑捍卫以色列国家安全的精神基石。

有人说,军人的最高奉献是牺牲,是血洒疆场。我说不对,牺牲是军人最大的付出,但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。国家养军人,不是让你到关键时刻一死了之。当年甲午之战,北洋水师全军覆没,水师提督丁汝昌自杀、“定远”舰管带刘步蟾自杀、“镇远”舰管带林泰曾自杀、“镇远”舰护理管带杨用霖自杀......确实也算军人气节,但国家养军队是要维护安全、获取胜利的。签下一纸《马关条约》,任凭多少军人一死了之,也无法向国家和民族交代。对军人来说,胜利永远无可替代。军人生来为战胜。军人用胜利体现对国家和民族的忠诚,不是用死亡体现这种忠诚。

今年春节中央电视台采访我,要求对一个人或一件事“点赞”。我点赞一个“过时”人物——海军原副司令员张永义。春节期间,节目播出。我当时在海南,接到张永义副司令员的电话。他第一句话: “金一南,你为什么要讲我?”我说,就因为今天军队出了不少腐败分子,讲你就是要告诉大家,即使在军队发生严重腐败的时候,仍然有一批像你一样的军人,凭着自己的灵魂和血性,尽心竭力为军队现代化服务,尽心竭力为提升战斗力拼搏。

我与张永义副司令员并不熟,但在中国航空工业集团、在海军某训练基地、在辽宁舰上都听到人们对他由衷的钦佩。张永义历任海军航空兵飞行中队长、大队长、团长 ......海军副司令员。摆在他面前的最后一项任命,是航母舰载机试验训练总指挥。

任务空前艰巨。不仅因为中国人从未有过航母,还因为世界上很多人不希望中国拥有。自己没有,意味着没有经验,没有人才,不懂得操纵技术,不知晓训练流程。别人不想让你有,意味着别人不会给你指点、帮助和提示。接受任务后,张永义说了一句话:“我们一切从零开始。”舰载机飞行员被称为“刀尖上的舞者”。每次着舰都是对飞行员技术、心理、生理的极大考验。

张永义的任务就是培养“刀尖上的舞者”。西方有人预言,中国人获得这一能力起码要七八年甚至更长时间。

还有人说,中国人缺乏冒险精神,没有培养舰载机飞行员的精神基础。

就是在这些猜测和判断中,张永义把工作地点从海军司令部搬到试航试飞第一线。每次飞行,都是他亲自指挥。完成一次训练,他就和飞行团队一起比对数据,细抠每一个空中动作。他率领团队相继攻克“反区”飞行方法、精准着舰、最优起降航线选取等难关,体会了侧风、低能见度、不稳定气流条件下偏差修正的动作要领,连续突破滑跃起飞、阻拦着陆等上舰飞行关键技术,一步一步向着舰飞行靠近。

不知多少个日日夜夜,不知多少次挫折与失败。这位公而忘私、废寝忘食、全部身心扑在舰载机起飞和着陆每一个动作上的海军中将,让人们无时不在感受着一位当代军人的赤诚与执着。

2012年11月23日,历史性时刻终于到来。
8时许,辽宁舰转向,开始顶风逆行。

8时40分,国产舰载机歼-15飞机552号起飞。

9时许,远处传来轰鸣声。飞机绕舰一转弯、二转弯,放下起落架,放下尾钩,对准甲板跑道,开始降落。

9时08分,舰载机两个后轮“砰”地拍在甲板上,刹那间机腹尾钩牢牢抓住第二道阻拦索。在强大的冲击气流中,一个巨大的“V”字出现在飞行甲板上,阻拦索的两端构成两个强有力支点,紧紧拉住惯性前冲的飞机。

听见“着舰成功”的欢呼,已近63岁的张永义第一个从飞行指挥控制室冲出来,顺着舷梯就跑向飞行甲板,年轻记者都被他远远甩在身后。

着舰首席飞行员、某英雄团大队长戴明盟抬起手臂,准备向这位舰载机试验训练总指挥敬礼。张永义冲上前一把紧紧抱住戴明盟,泪水奔涌而出。

就为了这一刻。中国人终于又实现了一次零的突破!

欢呼的人群中没几个知晓:这位服役48年的海军中将,仅剩两个月就要离任。舰载机形成能力之日,也是他行将退役之时。

这是真正意义上的血性军人。

铁打的营盘流水的兵。老军人正在退出现役,年轻人正在担当重任。如何形成养育灵魂、培育血性的机制体制,如何真正把有灵魂、有本事、有血性、有品德的人选上来,提上去,既是今天军队建设与发展的当务之急,更是未来军队建设与发展的长远之计。

灵魂赋予尊严,血性赢得光荣;灵魂与血性永远是军人的脊梁、胜利的刀锋。

二○一五年十二月二日
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主送:全体员工,全公开

##任总在第四季度区域总裁会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】113号 签发人:任正非
任总在第四季度区域总裁会上的讲话
2015年10月10日
一、最终的竞争是质量的竞争。

在短缺经济时代,只要把生产的量放大,满足需求就可以赚很多钱;现在是过剩经济时代,生产量超过了实际需求,要么是降价这样的残酷竞争,要么就是生产地沟油这样的劣质行为,最后把自己搞死了。这样烧钱的最终目的不是为客户服务,是想把竞争对手烧死以后赚客户大钱。

华为公司的价值观是坚持以客户为中心。要把自己的质量做好,让运营商通过与我们合作带来好处,从而运营商就会坚定不移地选择我们。我们也不卖低价,卖低价发低工资,那样我们的人都跑光了。我们是要真正地提高质量,竞争最本质的问题是提高质量。

二、首先要配置先进武器,学会使用先进武器,作战方式要适当地逐步变化。

要改变非洲的考核基线,试试战争费用、艰苦补贴、卫星宽带......能不能按销售收入全球分摊。减轻了艰苦地区的负担,会多出来一部分钱,一部分做员工激励,一部分增加成本做环境的改善,包括使用先进武器。

以前大家都很吝惜成本,不想用先进武器。

我们有个目标,用五到十年完成从中央集权到让前线决策。不能再用扩大员工的数量,扩大机关权力的方式发展。但是要提高作战能力,要加强先进武器的使用,走向精兵战略。

我们不计代价要换装先进武器,作战方式一定要发生很大的改变。坚决抓住机会点出现的时间差。让听得见炮声的人呼唤到炮火,包括作战工具、作战方式。什么时代了,怎么还用小米加步枪,一定要加快转变的速度。

三、支持战略预备队的建设。

我们还要扩大预备队的数量。因为作战方式变化了,要对前线有功人员加快训练的步伐,让他们接受作战方式的改变,如果先进武器不会打,照样没有用。加快训练的步伐,也不要认为给预备队输送人就吃亏了,你也不会吃亏,可能别的优秀人又给了你。打仗打得好,武器又先进,我就多派好的人给你,抠门的地方就没人去,不去就没有成绩。做不出成绩的干部留来干啥呢?

第一、我们要改变作战模式,加快前方精兵制的改革。五至十年的又号不会变化,但是要逐步改变作战方式。第二、工具要跟上,系统要跟上,思想要跟上,行动可以略微缓一点。过去为什么呼唤炮火呼唤不了呢?是没钱,项目的钱全都收到功能中心来了,项目没钱,没有预算就没钱买炮弹,现在改革的是炮弹如呼唤必须到位。主要目标还是要以胜利为中心。

正在推行的改革过程是缓慢的,但思想要首先转变。金一南讲的美国军队考核很好,大家思想上有所促进。

我们要改变过去的考核方式,不考核学历与能力,表格上只需要你填写今年干了几件事,历史上你干的最重要的几件事,你能做成这样的事,你就可以证明自己一定是有能力的。这样以责任结果为导向,考核目标更清晰。我需要你抢了多少粮食,不需要你记了多少单词。过去的事情你可以挑几项,今年有几项可以代表你,这样的说明就够了。得过疟疾没有?被抢过没有?被抢过没有要备案,登记在册,受过磨难就是意志坚强,毅力强大。技能一样的干部,得过疟疾的先升将军。

二○一五年十二月四日

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

##任总在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】109号 签发人:任正非
任总在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话
2015年7月2日
一、对于产业趋势,不能只赌一种机会,在研究与创新阶段要对未来目标的实现形式有多种假设,多条进攻路径和多种技术方案,多梯次进攻。大公司要使用投资密集,来缩短探索方向的时间。

大数据流量时代,没人知道未来的流量到底会有多大,固网将发挥重要作用,有巨大的市场机会。既然我们确定了大军滚滚向前的方向,就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会,那是小公司资金不够的做法。

我们是大公司,有足够的资金支持,要敢于投资,在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船,这不是多元化投资,不叫背离主航道。

现在的世界变化太快,别赌博,只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误,损失就会巨大。

二、我们坚决走简单化、标准化的道路,力争网络架构简单化,加强设备自管能力。

公司曾对消费者BG提出了三个要求:第一,把硬、软件做到标准化、简单化、生命周期内免维护化;第

二,加大力度改善软件能力,把战略的能力中心,放到战略资源聚集的地方去;第三,改进商业模式,我们追求的是成功,而不是模式。同样,电信网络不要惧怕现有模式的转换,每个运营商都想摆脱自己困境,把矛盾转移给了设备制造商来实现降低成本的措施,这不是他们最好的选择。我们提供好的解决方案,集中精力帮它建好网,让它多赚钱,然后共同分享成功的利益。

任何人都控制不了复杂的OSS系统,道高一尺、魔高一丈,任何一个事件都是瞬间发生的,不知道哪一秒会发生你想象不到的故障。以前分级管理电信的问题,将来也可能在新的IP领域产生。数据往上传送也应该有分层收敛,甚至不主张你们在一个数据中心收敛,多层数据中心收敛也可以接受。决策越多越复杂,有些简单的问题在下面分解了,上报的复杂问题就会减少。所以,不能说一层架构的网络就表明它很能干,其实没有什么意义;如果太复杂,一个小火星就可能会点燃一场大火。(査钧:我们推荐的SDN架构的分层收敛,两层架构,三层模型,大量的网元/网络/业务问题通过分层分域的控制器快速分解,需要上升到协同器的问题大为减少,复杂度大大降低,得到了运营商的认可。)另外,我们不要对芯片未来发展走势忧虑,也不要对新技术未来成功有过大的幻想,传统芯片可以用并联、叠加的方式,传送大流量,只要能把大数据流量通过去就行。我们一贯主张,“智能”的发展要用正态分布统计模型来分析和指导战略投入。

(徐文伟:前二十年是移动的大发展时代,未来二十年将是固网和宽带的大发展机会。现在我们的单点产品技术在往前走,但是还要考虑如何融合光网、IP网优势。对于下一步网络现代化改造和整网提升性能,网络产品线要勇于创新,敢于领先)布局一个国家的发展,不能只靠单点突破,还需要场景师,而场景师是我们公司所缺少的。

三、强化与产业优质资源战略合作,也可以和友商成为同盟,共同为世界创造价值做出贡献。也要注意客户的资源保护。

第一,不要总强调颠覆,要强调共同创造价值、价值贡献。我们能够和思科互联互通,让两家设备良好使用,就是我们的成功,不要排斥思科。有些路线上,我们也要和思科走向同盟者,看看他们所走的是什么道路,我们也要捧捧场。心胸要开阔一些,华为之所以能走到今天,不就是我们把对手变朋友了吗 ?(查钧:

在推动产业的良性发展上,我们与思科的利益是一致的,需要产业策略的协同,共同为客户创造价值,同时设备商间又存在竞争,是正常的竞争。朱广平:钱伯斯说,低端产品的白盒硬件对思科是一个挑战,很长时间内绝大多数客户会选择一个完整解决方案的供应商。针对有些运营商希望成为软件公司的做法,思科在软件方面也在优化,一旦中低端产品成为通用硬件,思科希望能够继续主导软件。)这个观点是正确的,首先,我们要构筑对白盒的质量和成本竞争力,若低端硬件白牌化了,我们掌握芯片;如果芯片没有差异化,那我们还掌握着软件。这就是说,防线也是一层层建立。

第二,强化与产业优质资源战略合作,提高自身竞争力。如果产业链有厂家能达到我们要求的水平,也要买他的产品。我们要用开放的心态对待。如果我们不买,他们就把产品卖给别人,组合产业所有与我们不合作的资源,达到跟我们一样的竞争力量,这是不利的。所以,我们要开放,也要和欧美厂家合作,分享利益。

现在我们大幅度改变了公司人力资源结构,让公司焕发出干劲和活力。我们优先考虑内生提拔干部,再外招优秀“蜂子”。我们要吸引优秀的科学家加入,不愿意加入又确实比我们优秀的,就进行合作。合作的目的是,你比我强,我搭你的车能够培养一批人。这样干部的内生成长和科研经费的纵深投资就增强了。

四、蓝军要真正发挥作用,允许民主自由发言。多听听反对的声音,有助于产品健康发展。

蓝军要充分发挥作用,红军司令应该从蓝军中选拔。蓝军司令能找到打破红军的东西,说明动了脑筋;如果找不到,就说明蓝军落后了,原来是“少将”,可以调到“炊事班”做“中校班长”,换个明白人继续冲锋。如果蓝军不去正面反对,如何能看到一颗将星在闪耀呢?

心声社区有一篇批评SDN的文章,我不在乎他的意见是否正确,在我们公司,能够有敢站出来反对的声音,这就是伟大。你们红军也可以写文章,蓝军先攻,红军再守,进行博弈,意见多了就会产生思想井喷。现在SDN没有实践过,也没有在网络上PK,听取一下反对的声音,也许有助于我们的产品做出来是健康的。

五、在研发队伍里,要培养一批科技外交家。

在前进探索的道路上,我们不能只有“坦克、飞机、大炮”,还要培养一批科技外交家。具有相当资格的优秀专家,他的特长不仅是单项突破,而是有广泛的知识面,综合能力强,就可以定位为“科技外交家”。

FELLOW一心一意盯着新技术往前走,科技外交家广泛扫描,可以FELLOW助手的名义,去全世界到处与人喝咖啡交流,目标是综合性的听风声。听完以后,总能捕捉到一两个信息小苗子。抓住业界中突然冒出来的小苗子,回来输入到我们的平台中,经过科学家们务虚分析,如果方向正确,形成战略务虚会要点,输入到2012实验室,开始启动未来十年或二十年的技术研究。有了一定的阶段性研究成果,再进入战略MKTG体系继续规划业务发展。

二○一五年十二月四日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

##将军是打出来的
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】118号 签发人:任正非
将军是打出来的

——任总在2015年项目管理论坛上的讲话

2015年10月23日
一、将军是打出来的。

在华为,必须多产粮食才能拿高工资,多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训,让大家通晓历史、哲学、地理......,我不反对学习,那是你业余时间的爱好,我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的,不是因为学习了就可以当将军,但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵,不能以技术标准来考核任职,这是学生的考核标准。将军应该是打出来的,是选拔出来的。所以大家要积极努力,踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务,要优先实现效率提升、效益提升;服务经理应对不确定性事务,提高快速处理故障的综合能力。这两类经理,将来你们自己塑造自己,应该有不同的考核方法。

第一,交付一定要提高效率,从本职工作开始改善,提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务......每个环节都非常重要。

2015上半年,我们的数据差错有640万条错误,数据都错了,你们就会交付正确吗?难道你们是神仙?有正确的合同,录入也要正确,为什么还不能正确发货?我们的库管系统人员的层级也不能太低,不够理解,就把货发错了,造成巨大浪费。因此,首先我们要正确地理解客户需求,否则做出的合同一定是不正确的;能做出正确的合同,但如果不能正确地录入,那绝对不可能正确地发货;不能正确发货,那么正确地交付也是不存在的。

今年公司给每个人发了1000美金的反浪费奖,这也是逼出来的,实际上我们的浪费远远大得惊人。为了提高大家的积极性,还是发1000美金表示节约了。浪费巨大,主要是因为不能正确发货,货物浪费占了很大比例;重复进入站点也是浪费很大,没有计划性。所以在材料的使用、预算的使用、站点的规划......,我们还有巨大的改进空间,如果你努力改进了,将军不就是你打出来了吗?

第二,推进服务改革,高度重视服务专家的培养。未来三五年,华为公司的改变很大。也许不需要三年,我们的年销售收入将超过1000亿美金,那时累计销售收入将达到45000亿人民币。服务45000亿左右的设备,难度是非常大的,所以你们要加快服务专家的产生。

未来我们要高度重视服务专家的培养,关键是能快速找到故障的问题。现在大数据流量是一个综合性的网络,我们无法搞清楚故障点在哪里,服务的难度越来越大。服务专家发现了问题,自己去修好,没有必要。

关键是发现问题,修正问题很简单。所以服务具有不确定性,服务经理也是打出来的,自己要去反复练,技能要综合化。我们坚决反对替客户巡检的简单服务合同的承揽,更反对接受 1个低端员工进来。这类代表处主任都是没有进攻能力的守城主任,各级干部部门要注意更换他们到合适岗位上去。我们的服务要承接高端服务,能创造更多利益的。

公司已经推出合同场景师路标,就是告诉一些优秀员工从专家走向综合性的成长。如果服务专家只懂得一点点,怎么能快速发现故障原因呢?当然我们不是要求一人通才,而是要求团队通才。合同场景师只是讲的一个方面,它代表华为公司的部分人才越来越综合化。专业人士也要越来越专业化,他们是更宝贵的财富,这是我们特别需要的专业人才。在特别的时候,要靠特别的你。

二、华为的考核机制将要发生很大变化,变化是有利于发展的。

第一,干部选拔没有年龄、资历标准,只以责任结果贡献为考核标准。金一南将军讲美国军队,美国是世界上最有文化的军队,西点军校录取的是高中生的前10名,美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名......,所以美国军官都是美国最优秀的青年。美国军队的考核最简单,没有对学历、能力的考核,只考核“上没上过战场,开没开过枪,受没受过伤”,所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争,再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。

以前人力资源部的考核方法太复杂,考核能力,填很多无用的表格,花了巨大的时间,这就是在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。现在人力资源已经在改革,以责任结果为考核导向,考核表格也会发生变化。要看是不是攻下了上甘岭,怎么胜利的?还有什么不足。如果你只用 600个字总结一下,那是人才难得。因为字写多了没人看,就可能被埋没,其实你是有水平的,但是你的表达没水平。如果你能在 600字内概括你的人生,你想一想,你的工作是否也可以只用 600字把计划、交付做好?我们也要历练自己的工作方法,流程、制度、预算、计划、规划,这就是一个比赛。

同时我们不要过分讲资历,优秀员工干得好,为什么不能提拔快些?华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代,“六亿神州尽尧舜”,毛泽东说六亿人都能当皇帝,咱们十几万人怎么都不能当英雄呢?当然我们没有毛泽东那种气概,那么打个折,让25%的人当英雄难道不行吗?所以,公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。有人曾对金牌奖的评选结果有意见,说 “这是管理团队评出来的,我长期评不上,是他们对我的看法有偏向”。那么明日之星是全体员工民主选举出来的,也没被评上,群众的看法也有偏向?你什么奖都没得,那你告诉我,你这些年做出了什么成绩?你这几年没涨工资、奖金拿得少,你要反思一下该怎么办?

第二,不同地区的任职标准不同。艰苦地区也需要将军,只要达到艰苦地区的岗位贡献要求,就应给相应职级。所以未来到艰苦地区工作,不仅补助高,还能优先走向将军之路。比如,在非洲和上海工作的人,虽然是同等级别,甚至在非洲的人还略低一点,优先提拨非洲的人员走向将军之路。

西藏的将军能驾驶航母吗?不能。那西藏要不要将军?一定要。西藏这么长的边境线,那里将军的作用主要是管边防部队、哨所的,骑着马去哨所看看、关怀士兵。 “同志们辛不辛苦啊?被子冷不冷啊?蔬菜够不够吃啊?”打仗还是靠野战军。当西藏的将军想去驾驶航母的时候,那你就要先学会飞行。通过训战结合,提升自身能力,接受新岗位对你的评价和考核。

第三,我们正在改革,改善基层的作战条件、改善装备条件等各种方式,推动大家学会用先进武器打赢现代化战争。在考核机制上,以前我们统一吃水线、统一分摊方法也要改变,我们要使艰苦地区状况和作战条件发生很大变化。

区域管理部正在全球建立不同的考核基线,这样艰苦地区的考核基线就会下降,产生的利润就增长了。利润增长以后,允许一部分用于增加人员激励;一部分改善生产、生活保障,增加装备、设备的投入成本;一部分用于区域公共关系维护。上个星期我在地总会上提出,各代表处要比赛装备先进武器装备,装备最快的前二十名代表处要表扬。

昨天我在伦敦给财经开会时也提到几点:第一,战争费用,全球按销售收入平摊,发达地区要分摊艰苦地区战争费用;第二,艰苦地区的补助费用,也按全球销售收入平摊,发达地区要分摊艰苦地区补助费用;第

三,通信费用,全球按销售收入平摊,发达地区就要分摊艰苦地区的卫星租赁费用......。这样我们减轻了艰苦地区的成本分摊,艰苦地区的利润也就增长了。有的文学作品把美国兵描写成少爷兵、草包兵,上战场要喝咖啡,为什么不可以呢?我去非洲的代表处转一圈,现在有些艰苦地区食堂、咖啡厅做得比坂田基地还好。我们的后勤保障跟上来,你们的成绩也要跟上来。

当然,这些改变才刚开始,大家也别急,我讲的是概念和原则,他们会随着一步步跟进的。

三、走职业化道路首先要靠自己努力学习,提升本职工作能力。80后、90后是有希望的一代。

面对公司发生的很大变化,每个人其实都要集中精力努力学习,提升自己,互相比赛。减少无益的朋友圈,不要在微信里消耗了你的人生和青春。你们的青春是要变得更加美好,而不是无益的去消耗。我曾问身边的一个人有多少个朋友圈,他说“200个”,维护这200个朋友圈的时候,就在非战略机会点上消耗了战略竞争力量,进步就慢了。大家看看金一南将军讲话,看美国军官是如何要求自己的,我们也要以此标准来要求自己。

80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中,不扶自直。我们的价值观是可以塑造优秀的人的。这次与南非员工座谈,现场大概有600多人,突然心血来潮问了一句“有多少80后、90后?”,差不多90%的人站起来。战斗在第一线的都是80后、90后,怎么会说80后、90后是垮掉的一代呢?世界最终是你们的,我们这一代最终是会死掉。你们现在多年轻、多有希望,明天都是属于你们的,只要你们有一个正确的方法适应社会和形势。所以,我们应该看,用什么样的价值观来塑造我们的年轻人。

你们还要加强体育锻炼,只有身体最健康,工作才会最有效率。大家看到,美国是世界上胖子最多的国家,但是美国军官中基本看不到胖子。因为美国军官升职有体重限制,他们为了保持体重,西点军校只要下午一下课,就可以看到很多美国兵背着枪围绕着花园跑步。所以你们要加强健身,保证身体健康,保证头脑清晰,可以为公司多工作几十年。华大的校训可不可以是这样的:健壮的体魄,坚强的意志,不折的毅力,乐观的精神,顽强地学习,团结与协作,积极地奉献。

最后,要非常感谢你们,交付能走到今天真是不容易。今天你们已经能把全球的交付做那么好,这就是进步,但是我们还要关注在交付中的效益提升,关注项目财务CFO的建设。希望项目经理们一定要懂得财务,项目CFO一定要懂得项目。我刚才讲的很多都是期望,希望寄托在你们身上,谢谢大家!

四、现场提问:

提问:我是来自巴西代表处的孙广贵。现在整个公司都在推行从以功能为中心向以项目为中心转变,在
转变过程中及转变之后,您对项目经理职位和岗位有什么样的期望和要求?

任总:我们这个改革速度会比较慢,因为任何激进的改革都不可能成功,如果改革太快,管理链条断
了,大家反而不知道找谁要炮弹。目前“以项目为中心”的改革正在试点,我们强调先把LTC流程打通,实现

“五个一”、“账实相符”。 LTC不只是为了交付而打通,财务也要同步跟上去,增加很多项目CFO,逐步摸索出来以项目为中心的管理体系。

我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心,项目经理有计划权、预算权、结算权,项目费用在项目经理手上,项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程,不能为客户创造价值的组织是多余组织,不能为客户创造价值的人是多余的人,不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样,华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。

提问:我是来自中国区的陈松林,从2003年开始至今,做项目经理岗位已有12年。刚才任总提到未来业
务增长的方向,去年是460亿美金的销售收入,未来三年可能要突破 1000亿美金。未来公司对项目管理的岗位,是不是也会涌现出Fellow这样的领军式人物,您认为这种岗位应该是一个什么样的?

任总:首先你已经有12年工作经验了,应该把这12年的人生总结出来,放到网上让大家看一看。人生就
像一条条的绳子,只用绳子是抓不到鱼的,但是把绳子打一个结,是一个十字线,再打一个结就是网格了。

每总结一次,其实就是打了一个结,如果你对这12年有12次总结,就形成一个小网,可以去抓鱼了。

所以你们要认真总结,关键是你自己能不能造就自己。如果你们一年年都总结出来,何止成为 Fellow?当然,我不是让你总结成长篇大论。在你总结的过程中,你每一个项目、每一年是如何提高的,提到了多少?

你的经验是否奉献给大家了,然后使我们交付提高了多少效率?社会上的个体户拿几十万人民币的项目都可以赚钱,但华为400亿美金的交付项目,不怎么赚钱。我们是交付了,但是工程上没有盈利。有人说是市场把交付价格压低了,压低在哪呢?你有什么证明,并和他们讨论这个问题?现在我们让项目经理们在前期也可以介入到合同了。

人类历史就是不断总结的历史,不断总结,才能有所发明、有所提高、有所创造,才会创造出新世界。

提问:我是来自东北欧地区部瑞典代表处项目经理张大伟。前段时间,我们也学习了金一南教授的视频
和《美军还能打仗吗?》,我记得里面有一句话“军人对国家最大的贡献就是取得胜利”,我想我们项目经理对华为的贡献也是取得项目成功。刚才任总也提到了我们要不断学习,我们项目经理应该如何学习、如何修炼自己,才能保障我们取得从一个项目的成功到另外一个项目的成功?

任总:总裁办电邮文件转载《美军还能打仗吗?》时,我写了一句按语 “军人的责任是胜利,牺牲只是
一种精神。”所以不是说你吃了苦就能当将军,一定要做出贡献。学习也要有针对性,即使你说自己满腹学问,不能产粮食,有什么用?不能产粮食的流程是多余流程,不能产粮食的组织是多余组织,不能产粮食的人是多余人,要减掉。

作为一个项目经理,把预算做好、工程组织设计好,提高效率,这就是你的努力方向。现在我们的交付是不是做好了?我认为还没有。现在我们是能按图交付了,但是在交付过程中,总体盈利效果还不够的。我们和爱立信要对标比一比。第一,按站点发货;第二个是缩小合同验收规模。你们在前方,最能提出建议,为什么改革不从你那里开始呢?

交付都是确定性的事情,要优先实现提高效率、提高效益。提高效率,不是说拉丁美洲跟德国、上海比,没有必要,就是自己与自己比、今天与昨天比、明天与今天比。所以兄弟们加油啊,我们现在是虚位以待,这里面还有机会产生将军,谁做好了,谁就应该优先被选拔。当年之所以提拔王海暾,就是因为当时我们弄不清楚交付,只有王海暾还能说几句,那比别人什么都不会说的好,我们就把王海暾用起来了,给他提供了台阶。现在责任结果导向,其实只要你能做出一点点成绩,比别人高出一点,我们就会看见,加快破格提拔。

破格提拔的目的是为了树立标杆,让大家“向右看齐”,快速调整到位。

提问:我是来自巴西的项目财务张桂华。现在公司在做端到端财务变革,也提出建设项目财经CFO这个
队伍,作为项目CEO的助手和业务伙伴。您对项目CFO的期望和要求有哪些?项目CFO应该做哪些转身?

任总:我们每年大概有5000个项目,从我个人的想法,大概要有1000个项目CFO。没有,没有怎么办?
大前年,公司离职了1700个优秀的项目财务经理。那时候对财务的认可不够,钱发得太少、社会躁动比较多......各方面存在很多问题。多号召一些离职的优秀员工回来,走向项目财务CFO。

为什么我们的项目不能盈利?其实是我们的项目 CEO根本没好好算过账,“财大马虎”,他目的是给客户交付,没想过自己还有目的,就是我们要盈利呀。我们坚持“以客户为中心”,但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效,项目经理不懂财务,项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO,一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务,周末去到你的城市附近,爬爬铁塔、装装基站,哪怕你不会调试,能把螺丝钉拧上去,也会比别人懂得多一些,就有希望比别人晋升快;项目 CEO也要学学财务,在这一段电缆中,用工是多少、预算是多少......,好好去算一算。这批人中,这次我签发破格提拔了三四百人,最高有破格3级的。

提问:我是周瑞生,目前负责丹麦TDC项目群。我在加入公司以后,连续交付了三个A级项目,通过三
个项目的交付也发现了很多短木板,发现有一些知识我们比较专、比较窄,特别跟销售线去比较。对项目经理这种“之”字形发展的路线,是否有机会打通其他通道?比如,项目经理到客户线做两年,然后回来再做项目经理。想听听您的看法。

任总:我没想过,那都是你们自己想的。你们在做交付的时候,其实本身也是客户经理,要跟客户打交
道,为什么一定要去做销售?而且,交付也是可以在合同前介入的。

你做了三个项目,把这三个项目的指标都拿出来比较一下,从而总结出来在这个项目的执行过程中,你的感觉是什么,我们的改进是什么?这就是正确的一条道路。美国军队每打完一场战争回来,都是自我批判。特别“沙漠风暴”,美国是完胜,但美国回去以后的总结全是批判自己,因为美国说不可能再打这么完美的战争,不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人,用最完美的方式完成了最完美的战争。所以,你应该从这三个项目中找出自我批判的内容。我们很少能看到你们这种对比性的进步。如果不善于总结,每次做完项目就结束了,进入循环,那永远都是士兵。

而且交付项目的总结最好要表格化、数据化,创造出的成绩是哪三点,存在的缺点问题是哪三点。不要总是讲一些大又号,喊又号的人可以当主持人,但是不能当将军。

二○一五年十二月八日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开