2016年8月13日
【导 读】华为在谈到IPD变革的经验时说:方案设计在变革成功中占30-40%,推行占60-70%。IPD变革时,连怎么建模板,画表格填表格,怎么有效开会......都是顾问手把手教的。
今天非常高兴与大家欢聚一堂,我很感动。历经八年,研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分,这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的,封闭在研发内部,没有与相关流程关联,这0.4分代表IPD与相关流程关联了,做到这样的突破,为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。
回看华为公司二十八年发展的历史,可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。想想公司刚成立时,就几个有文化的“农民”,虽然也穿着西装,但是农民意识,不了解外面的世界。1992年,我第一次去美国,就感到一种氛围的冲击。第二次去美国,我们想到改革公司。我很幼稚,曾买到一本书,以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”,派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司,手把手教,历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引,尚且如此困难,所以当初想靠一本书就能变革成功,的确很幼稚。
IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心?美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权,最高领导人没有权力了,权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权,整天“游手好闲”,这就是革命成功的一个表现。下一轮改革,还要革掉轮值CEO的一部分权力,一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构,不再僵化,才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同,现在指挥这些“战争”的人是二等兵,所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然,不要认为市场才是一线,研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点,就是为了把权力继续分散下去,形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命,今天公司的管理能走到这样程度,应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力,就是“革命”。
以前我们做IPD其实很盲目,即使今天获得“蓝血十杰”的人,也不得不说,当时也没有这么深刻的认识。所以我们要感谢顾问,感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员,还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人,也要考虑他们的贡献,贡献有大、有小,希望他们也能分享公司未来的成果。
一、研究是将金钱变成知识的过程,开发则是将知识转换成金钱的过程(美籍华人科学家李凯语)。成功的标志是优质的客户体验,以及产品的竞争力。因此,技术只是手段,对准客户需求,紧紧追随支持体验与服务,实现商业变现。
1、紧紧注意消费行为的改变,抓住时代的步伐。要基于客户的视角出发思考。时代在变,行业的边界变得模糊;跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加;竞争对手在变,华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商,甚至更多。要有新的对标,产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化,主动地调整,要有所为,有所不为。什么都是第一,又不是菲尔普斯,全球才一个呀!
希望P&S体系好好对标,每个产品线不能拥兵自重,也不能各自为阵。产品线不能以技术为中心,都要以客户为中心,为客户服务,赚客户的钱。产品线总裁不是研发总裁,应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理......。而且产品线总裁的办公地点不一定在研发,他的作战位置应该在前线,到“战争”最艰难的地方去。
2、客户购买的不是产品,而是产品的使用。不管什么样的需求,我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验,而不是设备的指标,产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。
有些部门为了客户满足所有需求,最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝,因为我们不是万能的。客户有需求,我们都必须有边界的满足,只能有限度地满足,要有战略集中度。对于限度以外的需求,我们应该开放产品的能力,让其他公司来满足客户碎片化的需求。
3、我们已占有1/3左右的全球网络,我们的设备自己与自己连接,如何高效低时延连接是我们面对的挑战。
面对未来,为什么不能减少转发,存储的过程,从而降低网络成本,降低时延。
4、加强各产品线之间的沟通,构建各层各级的有效连接,使解决方案实用化。
建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公,经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭,加强相互交流。丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”,只有在最困难的地方才能飞出孔雀,如果总是孵出小鸡,如何体现竞争力,防止内部创业冲动?我们要真真实实改革,使大家真正理解客户需求。
二、深刻理解IPD的核心理念,从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目,实现大成功。
1、我们是构建一个大的系统、大的平台。必须要有一些规划,不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的,而我们的万里长城是活的,随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的,不能优化,那么我们就是一个僵化的公司。
IPD就像修万里长城一样,非常重要,不要因为互联网公司总是攻击我们,就对IPD失去信心。如果大家有兴趣,可以自己租一架飞机,沿着万里长城飞一万里看看,悬崖陡峭的高壁上都修了长城,中国伟大不可想象。即使现在走向热兵器时代,大量游客来游览,不少人仍靠着万里长城致富。所以,我们的 IPD怎么会没有用呢?IPD、IFS、ISC、LTC......所有流程构建了我们做到行业领导者的地位,全世界没有第二家公司能做到十七万人一条心、一股劲、一个平台。我们把“万里长城”的基础建扎实,面对未来海量的浪潮,会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台,一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花......。
但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多,我们对一个需求的满足,最短时间三、五年,最长时间
七、八年。其实客户并不需要做到万无一失,我们有坚实的一面,也有灵活的一面,要学习互联网公司轻和灵活的一面,让IPD也能敏捷起来。今天的保守,希望明天能更多开放。
2、开发是一个特殊的确定性项目,应有计划、有预算、有核算,不仅投入财务可视,过程及核算也应财务可视,要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定,就是失败了可再申请预算。
现在我们的产品线存在烟囱型发展,正在拥兵自重。我们的开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用......来建设。我们一定要寻找最有难度的产品进行开发,简单的产品不要去开发,因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延,这两个机会点,已经足够我们生存,为什么还不放过那些小产品?如果华为四分五裂了,如何给在座发高工资呢?只有商业成功,才是成功。
3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。而且流量增大的速度越来越快,我们不仅要有稳定的长城基石,更适应大信息流量的波涛澎湃,时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿,困难重重,也人生难得一次搏。
我们要有快速响应的能力,也要有坚实的基础。丁耘告诉我,未来要实现大带宽、大流量,传统 IPD依然是坚实的基础,适合传统硬件和嵌入式软件(如基站、光网络); IPD进一步发展就是敏捷,适合IT类软件(如BES);未来,IPD更要联合客户敏捷,对接客户业务流,商业级敏捷,适合云服务类软件(如公有云)。
4、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务,未来五年还会增加。其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络,有利于及时、有效的为客户提供服务质量,增强竞争力。因此,在新品的设计中,都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。
我们如何变革,使我们自己更加适应这个时代,存活下来?在未来变革过程中,产品开发不能站在自己的角度,一定要站在客户的视角,构筑自动检测、自动排除故障等能力构建,就能把质量提升上去,把成本降下来。如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务,而不是对外服务,可能这方面也能做到世界第一。
三、加快优秀人才的培养与选拔,让青春早些放射光芒。
1、加快人才的循环成长,更多的人走上战场,先学会战争,再学会研发。让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务......,让人才的成长速度更快一些。人生青春几何,让优秀人才最佳时间、最佳角色,产生最佳贡献。人的生命很短,信息社会变化太快,早一些发挥人才优势,就可以多作一些贡献。
我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。主航道要加强战略循环,让优秀人才一定要走上战场,否则研发就会封闭起来做指标,无法正确理解客户需求。研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流,一部分回来去做将军,一部分走向产品行销做将军,一部分走向服务做将军......,以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的,达到一定程度,就上升不动了。
2、增强一些综合性人才的成长。
我曾让GTS多招一些测绘的学生,现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整,给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”,怎么不可以呢?现在医学院学生的电脑技术也很好,怎么不可以来编程?
3、容得下特优秀的人才。
我们要让优秀人才活下来,优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗?谁知道,聋子也能成为音乐家呢?华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣”,容忍一些不太合群的人,允许他们的思想能在公司发酵。所以心声社区允许员工批评公司,这些帖子我都会看,看看他们批评的是哪一点,找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题,我们做出改进。你们看到,现在总裁办邮件发文经常附上心声社区跟帖,这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。
美国的95%大学学习是为就业而服务,这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱;只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试,有两个问题必须要问,第一个问题:你是否关心过贫困儿童?第二个问题:你是否关心过孤寡老人,有去慰问过吗?作为领袖,是渴望自己成功,还是会关怀社会。十项考核,如果这两项不合格,就只有80%,不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散,形成了美国灿烂辉煌的文化,灿烂辉煌,就是杂乱无章。但是,美国靠军队奠定起社会主航道的基石,美军严格要求高中前十名才能进入军事院校,训练非常严格,而且军校毕业必须要上战场。学会战争后,再来学会管国家、管理企业。
华为公司IPD,就是奠定了一个基石,让所有优秀人才来跳舞,想怎么跳舞都可以。为什么特优秀人才在华为无法生存下来?我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上,我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广,允许一些特优秀人才能在华为生存。
借着今天的机会讲几句话,希望研发八万多人更能担负起公司的责任和历史使命。华为将来可能会是伟大的公司,伟大是靠你们。你们一定要努力改变自己,努力使自己适应社会需要,也找到适合自己发展的目标。
你们不知道人生未来的发展方向,不要强求自己一定要走某条路,可以去参加公司人才循环,也许换一条路,就会找到适合自己的方向。
谢谢大家!
【参考资料】
《IPD流程指南》前言尽管原有前言的大部分内容对华为仍很有意义,但是自2002年5月本前言第一次撰写至今,华为已经取得了很多成绩同时也有很多经验教训。所以,我们在此增加了这三年来IPD在华为的实践经验。
华为已经开始了业务变革的旅程。华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。华为的选择是集成产品开发(IPD)流程。千里之行,始于足下。已经迈出关键第一步的华为,目前正沿着IPD之路前进。并非所有的旅程都是一帆风顺的,并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的,并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。不过,只要走了,所有的旅行都能使人们更好地加深认识,增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程5.0版。 我们已经取得了不小的成绩,但是仍有更多的事情要我们来完成。我们已经转变了许多,但是有更多的地方需要改变。我们已经学了不少,但是学无止境。在 IPD之旅的前进道路上, 我们必须时刻注意前方的道路,知道为了使我们的旅行成功,需要做哪些工作。要想使IPD之旅获得成功,我们要继续力排众议,消除大家对IPD的疑惑。我们要各尽其力,平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人,改变他们的看法,并将这些案例与其他人共享,给他们加油鼓劲。过去的三年,华为从怀疑IPD的价值转变为发现了很多IPD的问题,而这些问题同样也是很多欧洲运营商非常关心的问题。实际上,在最近的EMT会议上,他们已经签发了新的更强有力的政策和指导来使 2002年和2003年制定的IPD好的实践得以贯彻落实。下面提供了一些指导,可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念,重点关注相应的领域,保持成功的势头:
疑虑:IPD 不够灵活。
事实:IPD非常灵活。IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。事实上,IPD流程是非常灵活的,可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动,而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。针对平台和ASIC的新版本的技术开发流程(TPD)正在开发之中。针对解决方案的客户化流程已经开发出来,不久将开展推行。不过,对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑:走IPD流程用的时间太长了。
事实:IPD会将产品上市时间提前。不过,要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程,而且在向未来前进的过程中,不要依然留恋过去。 如果仅仅是简单地加入新流程和作法,但仍然按照老流程和老作法进行运作,最终结果只有失败。只要想一下全球的电信和计算机公司都在使用 IPD来加快流程速度、缩短周期时间,就可以消除大家对 IPD使开发周期增长的疑虑。华为的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。最近的竞争对手标杆调研已经证实这一点。如果华为的产品开发周期比竞争对手长,质量又没有竞争对手的产品质量好,怎么能具备强劲的竞争能力,立足于国际市场呢?
疑虑:IPD是要在速度与质量之间做出取舍。
事实:必须是速度与质量相结合。华为已经知道不能因为速度的原因而牺牲质量。华为“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销售机会,通常表现为速度较快,但是质量不好。一切都是为了完成销售,即使这将意味着向客户承诺的需求PDT是无法交付的。这种方法是先跨进客户的门槛,向客户表示华为可以提供他们所需的产品,然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷,这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。这是以销售和研发为业务模型的公司的行为,华为如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争,是无法获得成功的。 IPD的目的是保证速度,但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使华为加快开发速度,而且还提供了一种规范,保证能够生产出高质量的产品。华为由过去按照老研发流程随时进行B版本发货,转变为在EDCP之前发货,再转变到现在禁止在 EDCP前发货。这表明华为高层管理团队切实承诺发货时一定要保证产品质量,PDT也应该照此执行。
疑虑:IPD 影响决策的速度。
事实:重量级团队(IPMT与PDT)加快了决策的速度。但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定,谁对这些决策负责任, 而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。华为领导会愿意快速做出决策,然后再撤回决策,如此多次反复吗?华为领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队,向部队下达相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗?要想加快决策速度,很重要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定,谁对这些决策负责任。通过授权PDT,功能领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策,加快了决策的速度。IPD管理体系支撑IPD流程,明确了这些决策权限和上报渠道。在竞争环境之下,各团队需要相互合作,当存在分歧时,要利用管理体系来快速解决。
疑虑:重量级团队削弱了功能部门的影响力。
事实:功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中,每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大,如果鼓手想控制整个音乐(即使鼓手的技能不够),虽然鼓手自己可能感觉很强大,但是整个音乐已经不和谐了,已经被破坏了。扪心自问,实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色,不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的强大功能部门,IPD也无法发挥自己的作用。功能部门在许多方面都发挥着重要的作用,如对本部门员工技能的培养进行管理,制定功能部门策略,向PDT和IPMT做出并履行承诺,将本功能部门与其他部门及公司联合起来,加强本功能部门对承诺的执行。同样, IRB和EMT已经签发了政策和指导来更好地支撑华为的重量级团队建设环境,包括激励,PBC和资源池。可是每个团队成员仍然有责任充分参与团队工作,积极帮助团队实现目标。
总之,变革以及通过变革带来变化,总是困难重重的。变革不是懦夫能够做得到的,而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。这对我们个人以及公司都是一样的。一定要保持耐心,坚定信念,始终关注于我们的目标。我们不会一夜之间就大获全胜。即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到,因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导,而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。听报告和参加培训只会给你输入一些信息,而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。我们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。这意味着需要大家充分承诺、认真地支持 IPD。我们大家要共同努力,来消除这些疑惑,通过事实让大家了解到IPD的好处。我们大家要共同努力来保证华为之队的成功。要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。对你自己、你的团队和华为公司做出承诺,成为链条中力所能及的最坚实的一环。
在你阅读和学习IPD指南的过程中,要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。它无法替代知识、理解、经验或判断。为了保证IPD的真正成功,华为必须培养所需的判断能力、团队精神,并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的,但其回报也是巨大的。所以让我们一起继续我们的旅程吧, 让我们互相学习,让我们在华为这个大交响乐团中扮演好自己的角色,共同奏出美妙、成功的交响乐吧!
公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动,增强优秀干部、专家
的循环赋能
——任正非在战略预备队建设汇报的讲话
2016年8月15日
【导 读】内部人才市场、战略预备队的建设,是华为转换能力的一个重要手段,以真战实备的方式,来建立后备队伍。这也是一个耗散的过程。
一、华为公司想不死,就要新生,要增强组织的血液循环,给优秀干部专家赋予新能量,然后走上战场、承前启后,英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。
三十年河西、三十年河东,我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生,我们的组织、结构、人才......所有一切都要变化。如果不变化,肯定不行。如果我们抛弃这代人,重新找一代人,这是断层,历史证明不可能成功,那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化,赋予新能量,承前启后,传帮带,使新的东西成长起来。
第一,战略预备队是最重要的转换中介,我们要高度重视战略预备队的建设,我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员,三个轮值CEO作委员,李杰也是委员,和华大一样的作法。工作直接向我汇报。
华大是教学交付平台;战略预备队是能力交付平台;HR是任职交付平台,是互相协同的。
战略预备队整个体系不只是市场,也包括研发、财经、管理、供应......等所有体系。要有效运作,需要有一个强有力的组织。我们要转换,把优秀的干部组织输送出来,进行面向未来的训战结合,建立适应作战方法的能力,把他们再送到一线,要重新参加作战。
第二,未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题,这是不是改朝换代?即使改朝换代也不能随便抛弃老员工,他们有资历、有资格。如果光有知识,没资历、没经验,能领导得了这个组织吗?领导不了。
所以战略预备队就是要在业务转折过程中,“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人,经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了,跟得上的人就升官了。我们要的是胜利,不是要每个人成功,不是对每个人负无限责任,给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代,要看到预备队的战略地位和重要性。
第三,战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式,主要目的是结构改革。
你们上网去看一看华北大学,因为解放战争胜利太快了,为了接管全中国,毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学,校长吴玉章,是辛亥革命元老,副校长是成仿吾、林伯渠,他们都是后来的国家领导人,很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作,接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革,我们也需要两万营团干部啊,当然希望一万是将军。
二、战略预备队要让组织换血,加强血液循环流动,这就延缓我们公司垮台的过程。
我们的队伍永远要有新生的血液往前冲,而不能干部流动板结化,干部结构老化,新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源:
第一,我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队,就告诉他们这是升官发财的机会,你们就写“升官发财请来战略预备队”,这样我们就会吸引一批优秀的种子进来;第二,现在国际风波如此激烈,一旦出现风险国家,我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员,不要让地区部再塞到哪个地方分配,可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方,就是打消耗战,与其这样不如充点电更好。第三,结构性改革中,我们要关闭一些产品开发组织,这些人也是人才,就进入战略预备队重新找机会和找方向。
我们要在预备队中,通过一轮轮的筛选,选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵,选拔时都作为优秀人员过滤进来,这几个人空投到一线作战,二等兵和上将一起作战,二等兵可能作上将的助手,打完仗后能力就提升了,这就是传帮带,这就是下连当兵,重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵,也需要更多的与时俱进的将军,到最艰苦的地方作战。没有实践,没有真正的体验,就没有实际的东西。
那些经过历史考验的人,希望他们转型,能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好,不能只做
“螺丝钉”,我更希望他们能做“发动机”,那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利,就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人,真正在技能上能提升起来。
在变化过程中,可能有批“老红军”接受不了,新军就要进去,“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人,但不要忽略了“我们要的是胜利,不是要的平衡”。胜利的基础,就是谁能打下“上甘岭”,就优先选择谁。
我们大量干部不断输出到前方,有两个好处。第一个,让前方的干部有危机感,随时有人替代他,他就会努力干。第二个,给喷涌的新鲜血液一个提升的机会,换血,加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人,有综合能力的人。
公司这个集体是没有生命的,但是,是由有生命的人组成的,华为的血液不断在更新,这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。
三、战略预备队是训战赋能机构,不是干部任用的权力机构,但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财,但提供升官发财的机会。
战略预备队没有职位分配的权力,只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。
第一,战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子,培养后怎么办?培养以后没有办法确保升官发财,但我给你升官发财的机会。上战场,立功去。我们要有很好的组织部门,这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点,准确评价他,在分配工作时,推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能,不是权力机构。
学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上“航母”,但是要给红军战士被挑选上航母的机会。
这样,进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员,跟踪这个学员情况,看到机会就空投。历史赋予努力的人机会,有了这种机会,人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩,钩上放个饵,饵就是升官发财。
第二,战略预备队要有一些灵活预算,一部分的预算是在直接组织参战,胜利后分摊到国家,也分一点利润。战略预备队就有一点钱,挣的钱干啥呢,补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队,就把薪酬包和差旅费预算资源带回来,原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。
第三,在队、不在队的都是公司未来的接班人,不要总强调是否在队,边缘要模糊化。自学就不能成才?不是集中起来赋能才叫战略预备队,如果员工自学,我们也承认,给他支持和帮助。
美国是最自由化的国家,美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷,像焰火一样,其实灿烂的另一个名词,就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道,铁一样的队伍,才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队,保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学,凝聚了世界精英、灿烂的思想,若无集中度,也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织,大量的优秀军人,后来成为美国总统、企业家,凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放,也要有铁一样的力量,在岗在职的人要英勇奋斗,这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。
四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系,通用的训练模型,不同的训练内容;要天天考试,压力大才能迸发出能量。
第一,战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经......各个体系,都是一个训练模型,不同的训练内容。公共训练模式都是一样的,有公共的训练平台,都得遵守,跑步落后了分就低,专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量,加一点微量元素,力量就很强,让大家感受一下熔炉的氛围。
第二,在作战的岗位上要以结果为导向,在培训的过程中,要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等,在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量,轻飘飘怎么能培养战略预备队?
第三,训战结合,教学要结合现实。预备队要引导明天,但是不能跳跃太多,跳太多就不接地气了,树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想,饿着肚子能到共产主义吗?未来都还没有战场,培训未来没必要,但是让大家知道未来是有好处的。
我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担,但是综合能力的成长需要有过程,每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革,也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台,至少可以用论坛的形式,吸引大家来打擂台,要活跃这个气氛。
五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线,先到战略预备队,然后再派到前线作战去研发每年输送2000人,不是直接到一线去,因为直接去,他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战,感受前方和后方之间的差别,然后再派遣,不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪,再上战场。上了战场几年以后,他们可能回来,也可能不回来;可能走向产品解决方案,也可能走向 GTS,这都是重要岗位,说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活,奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级,升一下薪,再上战场,大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验,客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导,接地气了。研发要大胆地换血,不然新生力量提不起来,老人也没有感受战争的硝烟,感受不到客户需求,感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS,理解什么是客户需求再回来工作。
渡过这轮危机,完成这一次改革,华为就在世界上真正站起来,这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的,大家不要急,改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力,不知道;需要什么样的干部,不知道。但是往前跑,我们就会一天比一天好!
美丽的爱尔兰是软件的大摇篮
——任正非与爱尔兰研究所[1]专家及爱尔兰大学科学家座谈纪要
2016年8月19日
【导 读】爱尔兰信息和软件产业发达,被称为“欧洲硅谷”,超过3300家跨国公司在爱尔兰设有机构,摩托罗拉、IBM、INTER、LOTUS、苹果、谷歌、脸谱、雅虎、推特等众多企业的欧洲总部驻扎于此。 2015年7月,华为收购了一家位于爱尔兰的专注于软件定义网络 (SDN)软件的团队Amartus,收购后的Amartus在重组后一分为二,位于爱尔兰的高层管理团队和产品员工将加入华为在爱尔兰的业务。
爱尔兰曾经是个骑在羊背上的国家,而且这只羊越走越快,软件能力走到世界上最快的水平上来了。由于它的低税制,使全球经济低迷的时期,它仍以高于 20%的速度前进,比华为发展还快。爱尔兰靠近美国的东部,距离它又这么近,是很容易吸收它的能量的,所以我希望爱尔兰研究所能崛起,多一些架构大师,来领导我们的软件进步。我们到爱尔兰投资,就是让华为解决封闭的价值观、开放思想,才能引领时代。爱尔兰由于税收低,全世界的软件核心能力的开发都在这儿,很容易找到大架构师。
一、未来信息社会和智能社会的最大要害是宽带的低成本和网络的低时延。
现在整个网络都在从传统网络向数据网络再到大流量的视频网络进行转变,未来的世界将转向大视频。大视频网络的要害是宽带的低成本,智能社会最根本的要害是网络的低时延。面对图像和视频时代,面对智能社会时代,我们的网络架构还是不是今天的架构?基于IP的路由器、交换机、传送设备还是不是今天的技术?
未来的数据中心又会是什么样子?要解决好智能社会的网络大宽带和低时延,这对我们是一个很大的挑战。
我们有信心说,华为今天在硬件技术上是领先的。我希望华为的硬件能够软化,通过软化使我们的管道更加灵活。我们在视频领域的主要技术方向是大带宽、低成本的传送以及超高清视频、图像的实时处理。
二、在软件领域要寻找大架构师,寻找优秀“博士”、突出人才,瞄准二、三十年后的目标与梦想,勇于领导世界。
我们公司在视频业务上有突破,要扑上去,撕开它,纵向发展,横向扩张,敢于投入战略力量。但我们是从小颗粒、大颗粒、平台化走过来的,我们虽然今天有所突破,但面对未来大图像社会,我们还有些仓促。我们第一梯队要英勇冲锋、不惜牺牲、撕开市场的又子。第二梯队要重构图像时代的云架构,迎接 3~5年后市场机会的扩大。我们迫切的希望自身能产生一些大师,也希望引进一些大师,合作起来,建立大的事业。
爱尔兰是个软件大国,我们最近在爱尔兰会增加投资,聚焦软件,不仅是招成熟的科学家和懂架构的专家进来,也要允许大量的优秀年轻博士都进来,瞄准未来二三十年的目标与梦想,布局未来。未来智能社会,人的互动速度要求更高,我们的目标是要建设最领先的视频大平台和技术,我们就有可能会领导世界。
三、要善于开放合作,多和业界交朋友、多喝咖啡,多支持科学家的研究,吸取宇宙能量。
创新的源泉来自宇宙。宇宙在哪?就在爱尔兰,就在美国东海岸。在研究探索领域,我们要更加开放。我们主要还是提供基础设备,跟Amazon、Google、Facebook、微软这些公司本身没有利害冲突。应该把他们看作是我们的客户,希望你们去和所有这些公司的优秀人员多交流、交朋友。
我们将增加在全球优质资源地的布局,会对相关的科学家提供支持。我们对科学家的支持是无条件的,我们不会谋取教授的专利,不谋取教授的成果,我们只希望教授多和我们喝几杯咖啡。告诉我们这东西在未来有什么用,如果我们使用了,我们就需要付费,帮助我们在未来的智能社会中做出些贡献来。
未来社会的信息流量将越来越大,流量越大越需要我们的管道,只要有人买管道我们就不会死亡,所以我们有机会去争取明天。基于这种假设,我们认为我们公司未来潜力很大,要敢于进攻。
[1] 2014年6月,华为轮值CEO郭平会见爱尔兰总理恩达·肯尼,被问到:“华为为何选择在距离爱尔兰首都都柏林280公里之外的科克建立研究所?郭平回答说:因为那里有一位网络架构的大牛人......##转发《时间在哪里,成就在哪里》及评论
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电邮讲话【2016】075号 签发人:任正非
转发《时间在哪里,成就在哪里》及评论轮值CEO郭平寄语新员工各位新同事大家好。首先欢迎大家加入华为这个大家庭。人类正在大步迈入信息社会,华为公司全体员工积极拥抱这个伟大的时代,通过科技创新活动,为推动社会进步做出贡献。记得上次我给新员工座谈的时候,我说“加入华为,正当其时”,你们现在加入仍然是正当其时。刚刚完成了上半年的业务计划,我给大家透露一下,应该说公司的增长得非常好,三个业务都有超过30%的增长,这是相当不错的一个成绩,也期望你们的加盟能够让公司如虎添翼。
在回答大家问题之前,我想说两点。第一点,我相信在座的每一位经过了相应的公司的挑选和个人的选择,你们有理由加入华为,我希望你们更有责任把自己展现出来。华为现在有85后的大国代表,有80后的地区部总裁和具有国际影响力的技术专家。华为从不以先来后到论英雄,不管什么时候加入华为都不晚,你们有理由进来,你们更有责任展现;第二点,不管千条万条,第一条,要肯干。“时间在哪里,成就在哪里”,花上一万个小时,你能成为专家,华为是以责任结果为导向。这是对工作的态度,我相信有这样的态度,任何的可能性都会有。你们每个人加入华为,都在书写你们自己的历史,也在帮助华为添光加彩。
问:我们来到华为,在华为奋斗,您觉得哪三点是对我们最重要的?
郭平:我刚说的第一点是你要肯干,愿意干。所有的队伍都是组织起来才有战斗力,每一个人都需要解
决自己的工作动力问题。在华为公司工作有几件基本的事:良好的态度,愿意干,能够提升自己的技能去胜任自己的工作,我想这是在华为留下来的基础。
问:公司在美国市场,特别是网络这一块,有没有具体的策略?我们的态度是什么样的?
郭平:美国市场有种种我们不可控的原因,遭遇到一些困难,特别是网络业务。怎么办?第一,美国市
场没有那么重要,世界那么大,我们选择需要我们的市场,把这样的市场服务好。过去20多年来,华为在没有美国市场的情况下,已经做到了世界第一,我们要继续深耕努力。第二,我们的技术进步还不够,如果在全世界,你不用我的东西你就要落后的时候,美国人自己会求着华为一定要卖给他们。我们的技术,我们的解决方案,我们的服务能力还不够好,希望将来华为的产品和服务要好到美国不用就会导致他们必然失败。
问:华为未来的工作的核心或重点发展是什么?作为研发人员,如果没有处于重点部门,又想参与重点发展的领域,可以做哪些准备?
郭平:华为致力于一个更美好的全联接世界,在可见的将来,我们不会扩张业务领域,我们的业务是运
营商业务、企业业务和消费者业务,这些业务的共同特点是建立一个更好的联接,我们认为这个市场空间足够大。现在大家都在谈AR,VR,这对华为意味着什么?意味着巨大的信息流量,巨大的传输,意味着华为巨大的机会。华为不是传输设备的发明者,但华为是把这些东西由少数用户推广到了全民大众都在使用,华为在过去28年把一个“曲高和寡”少数人使用的电信设备和电信终端普及到了全世界,帮助缩小了数字鸿沟。
从0到1的发明是伟大的,从1到全球普及也是伟大的。华为过去成为全球电信普及的主要贡献者之一,今后也要有更多从0到1的突破性的贡献。
问:我来自海思,今美国制裁华为的时候关键的计划是在于芯片,我想问一下华为的海思芯片做的怎么样?
郭平:海思存在的目标不是说华为要做芯片生意,不是要跟英特尔等公司竞争,海思的第一责任是提供
芯片,使得华为的产品和服务具有最强的竞争力,这是海思存在的重要目标。另外,华为公司并没有受到美国的制裁。
问:华为和诺基亚及三星的专利争端,您对此怎么看?会不会对一线销售产生一定的影响?
郭平:我觉得这个很正常,这个世界上本来就有很多诉讼,诉讼是生意的一部分。知识产权说到底是商
业的延伸,打官司为了什么?是为了钞票为了银子。对我们来说,第一,我们对自己的知识产权有信心;第
二,比知识产权官司更重要的是,在全世界市场上华为能保持和扩大我们的竞争优势。
问:运营商业务,新的市场爆发点什么时候会到来,或者华为在运营商业务上有什么新的战略创新?
郭平:我刚说过,今年上半年运营商业务增长速度也超过了30%,说明全球对这方面的需求还是很旺盛
的;第二点,我记得联合国2010年发布了一个报告,大意是,在2010年以前,运营商行业是诸多垂直行业中的一个,电信行业与医疗、电力等行业没有任何关系,但是自从2010年以后,所有这些行业都需要联接,那么电信将成为未来联接世界的业务使能器和必需的工具。从这个方面来说,电信运营商和相关领域在未来还有很大的成长空间,成长空间来自于三个方面,第一是个人业务,特别是移动宽带、视频;第二是进入行业市场,政企市场,第三是进入家庭,我们还在积极地拓展全世界各行各业的数字化转型,在全球数字化转型的市场空间无比巨大,具体哪里是突破又,在可见的未来,还是有很多可探索的地方。
问:华为是做管道的,和国际国内比较有代表性的互联网公司是一种合作关系,以后在合作的基础上会不会加上竞争的关系?您是否可以从人和业务两个角度来分析一下?
郭平:华为与互联网之间的关系是什么?首先,我认为互联网是一个工具。人类到现在为止,所有的一
切中,互联网主要在消费侧做了很多工作。现在所有互联网公司在消费侧使得渠道扁平化,使得本来很多通过信息不对称挣钱而变得透明化,这些公司对于消费侧的进步做出了贡献。这些公司也在普遍使用华为的产品和服务,他们的存储、传输和服务器,大量使用了华为的产品和服务,对他们来说华为是他们的供应商。
但人类社会对生产侧的改变应该说几乎还没有,这是现在美国的工业互联网,欧洲工业4.0的核心诉求,也是华为最大的突破机会。包括刚才说到的使能其他行业,在生产侧的互联网改造或数字化改造。对华为内部,我们积极用互联网技术改造我们自己的内部运营系统,不管是物联网也好,大数据也好,都是在生产侧做相应的突破,我们也期望在这个领域华为有所作为。
问:我是新进来的研发女生,研发在晋升或升级的时候,会不会优先考虑男生?我现在的工作和之前的专业可能不太相关,您对我们有什么建议?或者说我们该怎么快速适应工作?
郭平:女生做研发,我举个例子,华为公司技术最高的部门是海思,海思的总裁是位女士,何庭波女
士。我们的朱佩英Fellow也是一位女士,她是华为5G技术的领头人之一。华为的文化是以责任结果导向的,在这方面其实我们不管男生女生,要靠能力,只是女生长久进入研发可能会比男生付出更多的努力,因为可能没两年就要结婚,生孩子,可能会有相应的影响,在这方面自己要处理好。关于第二个问题,首先我不明白你学了专业现在进来之后干另外一件事,是你迫不得已还是你自己的选择?我个人觉得,对于基层岗位要爱一行,干一行,这样你能忍受挫折。如果你很讨厌这个工作的话,你很难深入,我觉得你可以选择放弃,但是你选择适应或者真正喜欢这个职业的话,那就是,时间在哪里,成就在哪里。我希望你能做好你的选择。
问:我想问一个很简单的问题,可能不是特别成熟,假如有个公司能打败华为,您觉得华为的软肋是什么?
郭平:华为有一个部门叫蓝军部,整天研究的就是怎么打败华为。我觉得从整个治理上来看,打败华为
的很可能是来自于内部。内部又来自两个方面,一个是方向的迷失。我记得我年轻的时候读西游记,特瞧不起唐僧,去西天取经一路要被保护,动不动就被要人煮了吃了,但是我现在40岁以后,特尊重唐僧。这个队伍如果没有唐僧,孙悟空就回花果山了,猪八戒回高老庄了,唐僧就是队伍努力的方向。我想对华为来说,面对未来最大的挑战是方向不能错。这里的方向也是两个方面,一个是我们公司的宗旨是为客户服务,这个方向不能错;第二个方面,我们还要把握住未来技术的发展和趋势,这个方向也不能错。
第二个就是华为依靠谁的问题。华为的发展只能依靠奋斗的员工来建设更好的华为,今天你们的加入,也应该是为了华为有更好的明天。
问:公司在海外是如何营造良好的又碑和形象的?
郭平:这个问题谈的是华为的责任是什么。提供客户信任而且可以持久信任的产品和服务,这就是华为
最大的社会责任。十年前我去过尼泊尔,当时的尼泊尔市场上的摩托车100%是重庆生产的。上个月我再去尼泊尔,这个国家没有一辆中国产的摩托车,现在尼泊尔100%都是日本的二手摩托,这是什么原因?如果你卖了产品没有服务,或者质量很差,那么客户永远不会选你。许多中国公司的海外恶名不是由于少做了多少慈善事业,而是自己的产品和服务的基本动作不能满足。华为不是一个慈善组织,华为对外的第一责任是要保障我们的网络,能安全可靠地运行,这是华为最大的社会责任。挣到应该挣的钱,是我们的职业道德和职业能力的综合体现。第二,华为也做公益活动,华为有 “未来种子计划”,在全世界170多个国家,为当地人提供ICT技术的培训,包括会到中国来培训,使得他回去培训更多当地人才。我借用德国总理默克尔的一句话,“青年有工作,国家有希望”,华为尽己所能,去帮助所在国提升ICT技术水平和能力,缩小数字鸿沟,这也是华为尽的社会责任。
问:现在全世界都在强调德国工业4.0,美国也在重返制造,中国去年提出了中国制造2025计划,华为作为一个非传统的制造企业,与世界高水平制造的差距在哪里,或者是未来提升的方向是什么?
郭平:对于华为来说,第一要实现自动化,在自动化的基础上提升我们的效益。工业4.0需要云化,需要
全社会的协作。我们制造部曾经讨论过一个华为的五年规划,期望能够做到3.5。
问:我是未来在账务工作的同事,我应该如何找到更好的途径去了解前线业务需求,同时也实现个人发展?
郭平:财务有两个职能,一个是服务业务,一个是监督业务,那么最好的个人发展过程其实是去了解业
务去做项目财务。项目财务是把业务和财务都弄明白,第一个阶段是学会核算,第二个阶段是会做项目的预算,第三个阶段是会做项目计划,这些做好了,你就是项目经理。你会做项目经理,你肯定也是一个称职的财务人员。
问:目前我们公司在大数据和云技术在财经体系的运用现状,这个技术的运用对于我们将来解放大量的账务人员是如何运作的,还有,刚才您所说的项目财经管理,作为新人哪些是我们需要注意的?
郭平:华为自身要成为大数据应用的样板,特别是GTS全球技术服务,华为内部的基础数据的挖掘对财
务也是一样的,要能够从数据预测未来。财务管理要协助业务主管做好两件事,第一能够做到指哪打哪,第二要预测可信,这是显示一个财务主管的基本能力。怎么样做好财务?就是进入项目,从头到尾地经历项目,你就会有完全不同的体验,否则某项账务上的数据对你只是数字,没有财务数字支持的业务规则是吹牛皮,没有业务支撑的财务数字是无用的电话号码。所以我鼓励财务人员多了解些业务,业务人员也要懂财务。
问:我来自IT产品线,我想问一下华为在云方向的定位与布局。
郭平:云时代的一切,始于相互连接与信息传递。对于IT产品,我们有两种卖法,一种是将设备和服务
卖给直接的客户,另外一类是和运营商合作,出售存储能力和计算能力。华为应该成为平台化的公司,开放和生态是最重要的两个能力,华为应该做云生态中的土壤与肥料,促进万物生长。
问:您在加入华为后遇到的最大挫折是什么?您是怎样解决的?
郭平:我曾经被诊断得过肺癌,医生说我还能活6个月。大家看过电影《非诚勿扰2》没有?出席自己的
追悼会,我差不多有这样的体会。我住院的时候,他们说得癌症的人 80%是被吓死的。所以我说要相信自己,不要轻易的放弃。这不,我已多活了六年,还证明他们是误诊。
问:我在一些财报上看,企业BG好像没有另外两个BG发展得好,我想了解一下华为在企业BG的发展战略是怎样的?
郭平:地位是打出来的,不是谁赋予你的。对企业业务,一方面来说,过去这些年我们还是有长足的进
展,这个是要肯定的;另一方面,我们跟世界先进企业相比还有很大的差距,比如说思科一年卖 500亿美金,主要是企业业务,我们的产品线比它长,收入大概只有它的十分之一,所以说空间巨大。革命尚未成功,同志继续努力。
问:您认为华为过去28年成功的最重要原因是什么?华为与互联网公司相比,在人才竞争的策略和优势是什么?
郭平:第一个问题其实我刚才已经回答了,就是华为聚焦,二十多年来一直聚焦我们的业务,心无旁
骛,另外内部依靠奋斗者共同成长。第二个我希望大家心要稳定下来,互联网公司需要的是有经验的架构师,需要的不是千军万马,他可能是点菜式的,点那么三两个人。华为怎么跟互联网公司竞争?第一是给我们有才能的员工更多的机会,第二是给每一个在华为做出贡献的人更好的回报。我相信在过去的20多年华为做到了,我也相信在未来发展我们会做得更好。
问:部门的好坏和个人发展之间的关系是怎样的?
郭平:你们毕业生进门的工资差别不大。如果你在一个后进部门,首先要尽你的努力改善局面,把自己
变成先进部门。华为不是天生先进的,几乎每一位主管都有扭转格局的经历,而改变局面的人也会获得公司超额的回报。如果你的主管无能,你也可以利用内部人才市场,另投明主。
问:对于研发人员晋升通道,除了转往管理岗这一道路,公司目前有没有什么其他的动作或安排?
郭平:华为从来不是只有管理一条道路,华为有两条线,一条是专业线,技术最高的岗位是FELLOW,
华为的FELLOW职级是可以和总裁一样的。作为软件工程师,大概是 20-30岁这个阶段是最黄金的阶段,怎么延长自己的黄金时光,以及进一步地发展,比如成系统架构师,每个人要对自己负责任。
问:在华为,如何平衡工作和家庭的关系,您是如何处理的?
郭平:我觉得这是一种人生的选择,我去西点军校参观过,西点的学员告诉我,说他的第一年只允许说
三句话,YES SIR,NO SIR, NO ANSWER。 所有训练都非常紧张,西点军校是全球产生高管最多的学校,远远超过其他的学校。在这里工作和生活的平衡,最重要的是你自己的一种选择。华为比社会提供了更高的报酬,但这种报酬也要靠自己付出才华和努力,因为华为不是一个福利社会。我今天能让我的家人过上富足的生活,让亲戚朋友为华为感到骄傲,在华为全球化发展壮大的过程中起到重要作用,即使付出多一些我也觉得很高兴很值得。
问:外界传言华为的螺丝钉文化,在一个小部门你无法全观全局,作为供应链人员如何去了解公司整个供应链体系的运作情况?
郭平:华为的文化是,你做好一件事,你就有机会做更大的事。你一件事情都做不好,你想做所有的事
就可能都没有机会。所以你必须专一行,才有机会做更大的事,你必须是一个领域的专家,才有机会去扩展更多的领域。在一个领域都做不好,“屋不扫,专想扫天下”,这个在华为是难以成功,还是要体会一个小的成功才有机会能有更大的舞台。
我们就到这里结束,希望大家加入华为好好的发展,也祝愿大家在华为有远大的前程,谢谢!
部分心声社区网友回复——
我是小透明:
新员工表示吸收到了新能量!
w00337115:理论是灰色的,实践之树常青。
z00147123:虽然是跟新员工交流,但老员工学习一下,还是有所裨益。
时间在哪里,成就在哪里。
x00341198:事实上,一个人的成功是从一件一件小事做起。组织交给你的小事做好了,才会获得更大的做事机会。
s00174776:时间在哪里,成就在哪里。老员工深有感触,产生共鸣!新员工要仔细品味郭总的讲话内涵,句句箴言!
匿名网友:
郭总的“时间在哪里,成就在哪里”观点,从另外一个角色说明了一份耕耘,一份收获。
l00144473:屋不扫,何以扫天下!
是的,很多人常常抱怨自己机遇不好,所在产品和岗位不是自己擅长的,其实,都是自己没有用心去做。
需要静下心来,将当下的事情做好,才能做更有挑战性的事情。
匿名网友:
成功源于执着。好好干!
f00165532:我司文化在某些领域践行的很好,有些被高层领导关注少的领域就差些了。希望郭总也能关注非主航道的产品,真正能让有能力的员工得到更多的机会,现在有力没处使的员工不少,换岗位也不是回事。
匿名网友:
公司高层的清醒和冷静让公司走的更好。
c00203054:电信将成为未来联接世界的业务使能器和必需的工具。
c00272572:态度和责任是方向,学习和进步(能力提升)是路程, 方向对了,迟早到达梦想终点。
l00150786:时刻反省,鞭策自己,是否忘记了做新员工时的憧憬和梦想!
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一六年八月二十二日
##任总在签证业务变革进展汇报上的讲话
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电邮讲话【2016】077号 签发人:任正非
任总在签证业务变革进展汇报上的讲话
2016年8月4日
一、变革的目的就是快速将炮弹送到前方,让该出差的人尽快得到签证。要通过竞争让签证中心的优秀员工成长起来,让外部签证中心的能力发挥出来,使公司得到你们提供优质服务。
二、成立专门签证变革领导小组,加大投入,要让签证变革成为后勤改革的一面红旗。
我们成立一个专门的签证变革小组,变革小组任命我来签发,白利民做组长,孟平做副组长,选一两个,或者多一点,都没关系,做助理,签证中心与人事部管理上脱钩。签证中心先归员工关系部管,后面逐步向慧通过渡。我们把外面的狼也引进来,与狼赛跑,就是激活你们,我希望你们能够成为一面变革的红旗。你们签证变革,要稳扎稳打,逐步前进,不要太着急。人员要多学习,多改进。我也不是很快要求你做到最好,只要你们开始改进,我就已经很高兴了。
涉及改善签证公共关系环境的费用投入,单独做一个预算给财委会,实事求是。签证公共关系工作要成为一个持续、例行的工作,不能总等到要拉屎,才想去找手纸。公共及政府事务部不光是帮助我们的人疏通全世界的使馆公共关系,还要帮我们的合作伙伴去疏通使馆公共关系,缩短半天,也是胜利,就是要把炮弹送上去。
三、我们选择供应商的标准就是快,要不惜代价把炮弹送到前线。
我们找签证的合作伙伴,不管你覆盖多少国家,只选你承诺快的国家与之合作。有些公司可能只在这个国家有水平,那我就只和你在这个国家合作,慢的就不合作,别形成了垄断。即使在合作的公司里,我们不见得一定要找大的供应商,大供应商哪些国家快,就选那些国家合作。我们一定是选择在这个国家最短时间能办成签证的人来合作。你们不用管业务部门要不要炮弹,你只管把炮弹送到前线去,我们不管为送炮弹付出多少代价,我们只按最短签证时间来选择合作伙伴。而不在于覆盖数量,小公司只搞一个国家也可以,只要快就行。我们就是不惜一切代价,把炮弹送上去。落后长期达不到承诺目标的就清退,引进先进,只要能把炮弹送到前方去。我们要给员工提成,要奖励,这是一场战争,怎么能因为这个受到阻挠呢?我们只要快!我们要像当年朝鲜战争志愿军后勤保障一样,不惜牺牲(他们是生命,我们是金钱)建成一条打不烂、炸不垮的钢铁运输线,你们一定要成为公司后勤改革的一面红旗。
四、打开思路,多角度、全流程的优化签证管理,不断改进。
签证的难度和数量要做一个乘法,或者积分,根据积分来牵引资源配置和人力,有些国家虽然签证数量小,但是难,可以多配人。也要配置强人,级别可以高一些。有些国家签证量大,但签证办理可能很容易。其次签证有工作签证,也有旅游签证,不同签证价格可以不同,我们很多产品线支撑的人只是短时间出差,有时也可以考虑旅游签,这个类别还是要列出来,不能全部以工作类签证为中心,一个是根据难度系数来梳理,一个根据签证类型来梳理,慢慢清晰我们的管理象限。签证的价格要提高,让外界的公司也有利可图。我们内部有许多成本未算,对合作不公平。
签证准备过程和签证过程都是要变革的,签证准备填表,要有版本管理,我们签证填表老出错,为什么表格老填不对呢?要建立一个档案系统,每个人历次的都存进去。填表可成立一个专家组织,也可以外聘专家,指导员工填表。不要全推给员工本人,有些从没出过国,摸不着门。要建立每个人的每次签证的档案管理。
不光是签证办理的时间,签证的准备时间也是时间啊,为啥不能有标准版本呢?签证的准备时间也要考核,许多基本信息是不变的,不要反复折腾。为啥我们没有一个档案系统呢?你可以搞一些专家,来指导员工来填表,不要让员工读半天的签证指引,他也读不懂啊,更不要把这个问题说是员工的问题。其实我们很多信息是固有的,有人帮别人填表,合理收费嘛!也可以引入人工智能。
签证当前的定价不见得够,先试一试也可以,多一些,让各方有积极性。我们有紧迫度,和正常的旅行社签证不一样。定价还包括了公共关系费用,要包括你们的薪酬、股票、提成、奖励以及运作费用......。自食其力,自己循环,那就成功了,这个价格究竟够不够,你们要好好想一想,当然有个假设是好的。
下一步的变革,就是员工档案管理、户籍管理,开始要进入变革领域了,国内行政部门的优秀干部,要像签证一样,抽调一些过来,参加后续的这些变革。如果现在的僵化管理,炮弹送不上去,怎么办?
挺好的,希望你们成为一面真正变革的红旗,在华为公司高高飘扬。改好了,将来可以好好写一篇文章,激发别人如何变革,不光是动你们,还有别的体系变革。“三十年河东,三十年河西”,华为快到30年了,该死了,要想不死,就得重生,再不变革,就是死路一条,在这个过程中,不要照顾任何人的面子,一切只为变革成功。
相信你们,胜利的旗帜一定会高高飘扬。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一六年八月二十四日
##转发《胡总与HRBP部长座谈纪要》
华为家事
积分 : 17129[公司文件] 转发《胡总与HRBP部长座谈纪要》2016-08-29 14:1033193154
只看楼主
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转发《胡总与HRBP部长座谈纪要》
2012年1月13日
胡总:公司设立了HRBP角色之后,今天是第一次对HRBP部长做角色认知和赋能,只有首先认识了这个
角色,才能扮演好这个角色。今天在座各位 HRBP的背景主要是两类:一类是长期从事 HR工作,有较强的HR专业背景;另一类是长期从事业务工作,有比较丰富的业务经验。
HRBP的角色模型V-CROSS是完美的,但我们每一个人都是不完美的,应该对照这个模型,看看自己最短的板在哪里,最长的板在哪里,在这个模型的指引下,找到一条适合自己成长的路。前几年我们做的国家总经理角色模型STROBE,也是一个很完美的模型,但现在回头看看,没有一个国家总经理真正完美地实现这个模型,不完美是真实的,但重要的是,我们怎么样找到对自己最重要的两块砖,把自己垫到角色需要的高度。
Brad:2012年HRBP需要关注的最重要的三大任务是什么?
胡总:HRBP需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力。2011年是公司转变的启动年,上半年
公司发布了三个BG的业务架构,12月份我们公布了三个BG的核心管理团队。经过2011年的准备,从2012年开始,公司正式开始了治理结构、业务结构和运营模式的转变,这个转变在未来的 5年甚至更长的时间里,会给我们带来一系列变化,客户结构、产品结构,经营规模、人员规模都将发生很大的变化,而这些转变对HR来说是一个巨大的挑战。
到2015年,公司的员工数量要从11年年底的13多万人增长到22万左右,如果考虑到每年自然人员流动的补充,我们每年要补充3.7万人,我们有能力,保证每年在全球获取3.7万高质量的人才吗?这是摆在我们面前非常现实的挑战,当前我们绝大多数的人员招聘都在中国(尤其是应届生),如果我们继续沿用这个人才获取策略,恐怕很难实现每年3.7万高质量人力资源的补充。
公司目前有8300个管理岗位,经过任命上岗的干部是 5500多个,我们管理干部的空缺将近3000个。按照各BG的业务规划,到2015年公司将会有1.3万个管理岗位,共需要补充8000个管理干部,即便现有的管理干部不流失,平均每年需要培养1700个管理干部,我们花了20多年才培养出5500个干部,我们有能力在未来的5年里,每年能培养出1700个合格干部吗?
如果不解决上述问题,我们就没有足够的组织能力去支撑公司实现这次跨越式的转变。
谢新平:11年9月份与您座谈时,您提到HRBP的候选人,不一定都是业务主管,只要是合适的人员就可
以做。在西欧,我们觉得行销副代表、销售副代表这类干部,可以去兼代表处 HRBP的角色,这是干部培养很好的方法。不知这种兼职方式是否可行?
胡总:把业务干部放到HRBP部长这个角色上,让他把业务经验带进来,同时又不脱离业务,当时我们
探讨这个问题的背景是看中了在新HR团队里,急需把人力资源的专业思考和对业务战略的正确理解相结合的能力,这种能力是可以通过特定的角色来实现的,应该结合不同组织的情况,去寻找一些灵活的办法和解决方案,不要一刀切。
万学军:我们从行业线、业务线找一些合适的干部做HRBP,但是到机关行业线的时候被砍掉了,这种
情况公司有没有解决方案?
胡总:谁砍掉的就由谁来回答这个问题。
朱文:胡总讲到未来几年组织能力是我们的一个关键,我们也看到新的领域用新干部,老的领域用老干
部,干部私有化的问题还是蛮严重的,在这个问题上胡总是怎么看待的?
胡总:我们在讨论代表处组织运作的时候,形成一个共识:在代表处的平台上,授予代表处对15级以下
的员工跨业务线进行调配的权利,这个决议要真正落实,需要一系列配套政策来支持。而更高职级的跨业务线的流动,需要依赖于有组织的流动机制,这个流动机制,公司一直都有,但是这个流动机制的执行,并不总是做得好,公司抓一抓,就会管理的好些,不抓就会慢慢回到了人力资源私有化(干部私有化)的问题上,HR体系要在这个机制的执行上下功夫,使之成为一个长效的机制。
朱洪飞:HRBP需要提前发现问题,提出我们的解决方案,我们要站在巨人的肩上,而不是边上。我们自
认为业务方面上的能力是我们的优势,但如果我们完全从业务脱离,专职做 HR的话,专业方面的能力会逐渐丧失,因为公司的业务发展很快。我想问问如何持续提升我们业务方面的能力?
胡总:就象骑单车,你在10来岁的时候已经学会,即使很久没有骑,你依然会骑单车。我认为不要担心
有一段时间你不做业务你就不懂业务,有些能力已经融入到你的血液里面了,在一段时间要专心做好一件事情。大家还可能会想,我就是想做业务,到HRBP来就是作为人生中的一段经历,这也没有问题,任何被别人逼着或者被自己逼着做事情都会做不好,你在HRBP锻炼好了,你还可以去做业务。HRBP是一种能力,是结合业务战略和组织能力,去进行连接、进行思考的能力。这种能力对业务领袖来说非常重要。我希望通过我们HRBP队伍的建设,通过我们人员的流动,让这种能力逐步的在我们的组织中成长起来,成为组织本身所具有的能力。
陈旻:关于地区部的HRBP的配置,我们需要得到公司的支持,比如有一些行政性的文件去推动落实。
从我自身来说:第一,我从业务部门转HRBP,我很希望代表处的HRBP也是从业务线转过来的,这样我们之间就会有更多的共同语言。,但业务主管有一个困惑:就是 1~2年后,如果他不胜任或者他有愿望想转回业务部门,我们是否可以承诺这个调动?第二,我们当时想推行一个方案,从代表候选人来看,第一、第二个候选人根据业务需要来配置,第三个代表候选人强行作为HRBP来配置,大家对这个方案有些举棋不定,我希望公司层面能够支持。
胡总:首先,我认为在一个组织的初创期,用一些行政手段,我是赞同的。其次,我们要鼓励组织流动
起来,如果你不让人流出去,就不会有人敢进来,我最终希望我们要建立一个流动的机制。第三,你说你是从业务来的,你希望和你打交道的HRBP全部是有业务背景的,这样你们的语言是一致的。可能你们的语言是一致了,但是你说的是HR的语言吗?这是你面临的另外一个挑战。你现在需要学会两种语言,一个是业务语言,一个是HR专业语言。
肖正宏:未来多个BG要并行发展,意味着很多流程要有变化。您是否可以分享下,作为区域的HRBP,在
未来的几年里,如何一方面承接公司的业务变化,另一方面,也请您对我们区域的HRBP提出一些希望。
胡总:区域HRBP的位置非常重要,除了国家之外,你是HR中离客户最近的一个组织,你一定要从客户
的角度来看待问题,不管华为组织怎么变,我作为一个客户,我愿意跟一个什么样的公司打交道,怎么样才能让我跟您做生意舒服。你做的就是一个桥梁,真正理解客户对我们的组织要求究竟是什么。组织能力是多维的,在不同的维度上,客户都有他的要求。再往里走,为客户提供服务、提供产品的一线团队,他们对我们的组织能力有什么要求。根据这些要求,结合公司的各项政策,形成你的人力资源管理思想,并通过大胆尝试,创造性的去开展工作。
肖光生:第一个是求助,终端在梳理延伸COE的时候,发现缺又比较大,希望公司人力资源管理部来统
一考虑。第二个是建议,未来三个BG的经营方式、薪酬模式、激励方式肯定不一样,公司人员在跨BG流动的时候,其薪酬结构要有一个迅速的调整,这个制度和政策,我建议公司有一个提前的考虑,以避免成为人员在BG间调动的障碍。
胡总:COE目前是由CHR来统一考虑,另外,COE也要和HRBP一样,要有更宽广更系统化的视野。比
如说你刚才讨论的问题,看起来是薪酬COE要解决的问题,但这个解决方案,是否会与人员流动、组织管理产生关联?COE在做这个事情的时候,视野要延伸到其他COE的范围,要主动与其他COE协同,而不是只站在自己的角度。如果COE变成了烟囱式的管理,靠HRBP来把各个烟囱汇集到一起,这是一种非常低效的工作方式。
姜晓梅:我有两个角色,一个是内服人力资源部部长,一个是全球行政后勤的BPO,我比较纠结的是:
我怎么样把行政组织能力建构在全球多个分散的体系里面?我们现在变成了公司的一条业务线,但它是非常分散的。
胡总:区域自己要出行政人员,如果哪个地方没有饭吃,他自己不拿人出来吗?你要做的是两件事:一是制定行政服务的标准,二是对照标准对每个区域的行政服务水准进行评估。
谢新平:我们目前主要面临的安全问题有:网络安全、信息安全和西欧的个人隐私法案的问题,我们希望
无论是哪种安全问题,要符合当地的法规,这个涉及组织和制度建设问题,希望三个安全有统一的组织管理,并有相关的责任人,当公司制度往下落的时候,能有流程来保证。
胡总:这是一个典型的HRBP应该大胆去做决策的问题,首先你这个问题不是全球性的问题,如果是全
球性的问题,那么这个解决方案就应该是全球HRBP和区域一起来做的。这是欧洲的问题,你自己的解决方案是什么?没有人说不让你去干,你为什么不做?
李新娟:按照HROT终端试点计划, 2011年12月底要发布组织结构,12年1月配人,进行流程模拟运
作,3月份完成项目的试点,输出试点总结。目前我们组织结构基本搭建出来,但根据公司的组织结构发布流程,我们可能要到4月份才能发布。是否可以加快流程,让这个组织结构尽快发布。
胡总:大家今天反映了很多问题,我个人认为在信息沟通效率比较低,建议 HRBP自己开一个微博,大
家有问题可以发到微博上,解决的、没有解决的,让所有人都可以看见,问题没有解决的,责任人也有压力,而且大家沟通的效率也高。我们有很多问题是共性的,有启发的解决方案,可能给其他人参考。
唐飞:现在HRBP建设,大家比较关注从业务线到HR队伍来的人。但是我们传统的HR专业人员是有困
惑的,他们希望能有更多机会去接触业务。对于有意愿转业务的 HR,是否可以让他们到市场一线去积累业务经验?一方面我们从业务线输出干部承担HRBP,另一方面,让HR到业务线去接触业务,形成一个循环。
胡总:这是一个非常好的问题,我们在讨论HRBP角色的时候,千万不要认为HRBP的发展路径只有一
条。前段时间在汇报CFO发展方向的时候,我们也探讨过这个问题。CFO的来源和HRBP是一样的,他们有来自业务的,有来自财经专业的,我们如何能因材施教,给每一个人寻找自己的发展路径。作为 HRBP,本来就有专业方法的,如个人发展计划,通过这些来设计不同人的发展路径。大家情况不一样,我们不需要采取一刀切的方式,最终我们希望建立的是一种同样的能力,这个能力就是业务理解和专业能力之间的平衡和融合。
张晓清:我想分享的是,从业务转HR后,如何保持对业务的感觉。我做HR 2年了,记得有一段时间,
我做HR的事情比较多,我忽然想我的业务水平是不是退步了,然后就很紧张,虽然我也参加ST/AT,但是一些核心的业务讨论会议,我没有参与进去。意识到这个问题后,我找了我的主管,主动要求参加 IFS变革、PMO变革的一些会议,领导们也很赞同。我觉得我们要主动争取,HRBP作为部门二把手,参加业务会议的合理性是存在的。我们今年做了很多组织的设计,我们可以让各一级部门总裁来讲组织的配置模型,理解背后的业务需求是什么。HR除了要处理好例行工作,还要主动的创造机会去接触业务。我们HR专业人员转做HRBP,他们专业很好,但对业务不太了解。我就要求他们讲解各个部门的业务规划,帮他们一起理解业务。我做HRBP两年,这个经历对我来说非常宝贵。我现在考虑问题比以前更加全面、成熟。我希望能做成我们CFO的左膀右臂,我个人觉得我应该是做到了,一方面我有业务的眼光,我能帮助业务解决问题,给他们提供了很多的解决方案,另外一面,我懂业务,你们在我这里不要玩猫腻。所以我们 HRBP既要做好服务,为业务增加价值,又要做好监控,这两个事情做好了,你的地位自然而然就上来了。
胡总:需要强调一点,HRBP的脸皮要厚点。我讲一个故事,最近公司有三次战略研讨,先终端,后企
业,最后是运营商。首先我发现童国栋没有参加终端的战略研讨,后来我问童国栋为什么没去,他说没有人通知他,但实际上他是知道的,材料都参与准备了。到苏州开企业的战略研讨会,陈军也没有去。结果去开运营商的战略研讨会前,我和小徐总说,今后你召开的BG的战略研讨会,各BG的干部部部长一定要参加,所以李山林去了。你自己要有一种当仁不让的气势。我认为业务领袖最关键的左膀右臂,一个是 HRBP,一个CFO。因为业务领袖是管战略方向的,不管有多大的战略追求,都需要有能力去实现它。你作为左膀右臂,你为什么不出现在你应该出现的场合?别人开会时把我们忘了,我们自己不能忘,你自己该去的就去,或者正式请示领导,要求参加会议。你多去要求,自然大家就会记住你。
杨黎:多BG运作以后,感觉各BG在区域的干部配置相当不均衡,尤其是企业和终端。终端已经运作了
这么多年,但是在终端的管理岗位上,仍然有不少14-15级的人,相对来说在运营商的干部配置比较强。我们面临的问题是:在人才输送上是有阻力的,即使干部从运营商去企业、终端,因为业务特点不同,干部的思维模式要发生相应的改变;未来5年我们对管理干部的数量有空缺,同时对干部质量也有要求。HRBP在领导力上应该发挥自己独特的作用,这方面公司是否有重点措施,对我们区域有什么样的要求。
胡总:组织能力是从人才、组织、文化这几个维度来建设的。我们在人才维度上面临较大的挑战,刚才
我举了干部数量缺又的例子,我们在管理干部上遇到的挑战,比面对员工成长的问题上遇到的挑战更大。我们如何去解决干部质量和数量的差距,这是公司和HRC在未来要重点关注的问题,到2012年,我们要认真系统的去解决。首先是把公司的人才结构理清楚,我们过去人才结构描述不够清晰,究竟什么叫干部?未来我们要把我们的人才清晰定位为管理人才和专业人才,这两类不同的人,我们要分别设计不同的管理模式,建立一个长效机制,逐渐把我们在专业人才、管理人才上的质量、数量差距补上来。未来几年,我们要做大量的制度性建设工作,要把干部管理框架建立起来,现在这个框架是残缺不全的。
胡总总结发言:
HRBP应该是“眼高手低”的人,“眼高手低”在现代字典中是个贬义词,但在老版的字典中,“眼高手低”是个褒义词,它指的是目标要远大,视野要开阔,但是在做事情的时候,要做的非常的扎实,这样才能实现目标。
HRBP就是这样的一个角色,所谓的“眼高”,你要能够站在领导的位置,或者他旁边,能够看到业务昨天发生的、今天发生的和未来将要发生的事情,从你的业务战略、业务环境中,解读出作为 HR所关注的组织能力方面,要解决的问题是什么?我们甚至要比业务领袖更早的发现因为业务的变化,组织能力将要面临的挑战。
我们如何培养出“眼高”的能力?有业务背景的HRBP,他拥有先天的优势,即使你没有业务背景,也能培养出这种感觉,但是你可能要花更多的功夫。每个人都有不完美的地方,每一个人都是有短板的,我们希望每一个人都能找到补齐这个短板的途径。“手低”就是你要扎扎实实的拿出解决问题的方法,这个靠的是专业能力。在华为公司的整个HR队伍里面,专业能力不能仅仅依赖COE, 也要靠HRBP。HRBP如果没有HR专业能力,那就会变成另外一种“眼高手低”:你什么都敢想,什么都做不出来。
“眼高手低”是我对HRBP角色的一个期望,我把我自己也定位成为一个HRBP, 我是公司的HRBP,我要不断的去理解业务的战略,我要把它解读到我们整个HR体系,然后带领大家一起来解决问题。我所需要具备的不仅仅是理解业务的能力,我还要理解HR本身的专业知识。HR本身就是一个高度专业化的岗位,虽然我自己不会去做具体的HR操作,但是我知道我应该怎样去组织我的 HR专业资源去解决这个问题,所以我们的HRBP也应该有这种能力,你要真正做到“眼高手低”,你的价值就发挥出来了。
刚才大家谈了很多的问题,我发现一个现象,就是我们都是在讨论问题,大家很多思维都是被问题驱动。我认为这个是正常的,HR的工作本身就有很多时效性的问题需要去解决,你也是在解决问题的过程中,建立你的组织能力,建立你的长效机制。但是我们做HRBP,不能仅仅限于被问题驱动的这种工作模式,刚才说的“眼高手低”,“眼高”就是你要去看未来,你通过看未来,来解决眼前的问题,这样你眼前问题的解决可能会更加有效一些。即便是解决眼前的问题,你也要有机制,以防止问题再发生。
做HR的工作,需要有两个工具帮助你去达到“眼高手低”,一个是“望远镜”,一个是“显微镜”。什么是“望远镜”,你一定要用好SP这个工具,SP本身就是业务上的望远镜,你从HRBP的角度看,它就是你的望远镜,你如何同业务同步看到未来将会发生的事情,把业务的变化解读到HR变化中;第二个就是“显微镜”,所谓的显微镜就是你年度的BP,从5年看到1年,在这1年里面我要完成哪些工作。有这两个工具支撑,你再来做问题驱动的工作,你的效果会更好一些,这是我在这个交流结束前给大家的一点建议,也是我个人的体会。我对HR也不懂,也在慢慢地学习,从大家身上学,从专家的身上学,但不管怎么样,HRBP角色对人生是很有价值的,你在这个位置看问题的视角会和过去很不一样,它会让你的视野变的更完整,也会让你的思维变的更成熟,我认为这种变化对个人是一种巨大的收获,对公司也是一笔宝贵的财富,希望我们大家一起从这次的赋能开始,去走好未来成长的道路。
最后给大家拜个早年,祝福大家身体健康,万事如意!
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一六年八月二十五日
##前进的路上不会铺满了鲜花
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2016】079号 签发人:任正非
前进的路上不会铺满了鲜花
——任总在2016年市场年中会议上的讲话
2016年7月12日
人类社会要转变成智能社会,这是一个客观规律,谁也无法阻挡,我们要看到人工智能对社会产生的积极正面作用。我们要有战略自信,勇敢地去拥抱挑战。第一个信心就是有机会窗,管道扩大和流量增大创造了巨大机会;第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。形成这支队伍非常不容易,历经了二十八年磨难,也曾栽过跟头,也曾从泥坑里爬起来,我们犯过多少错误,才修正到今天的状况,而今天的修正是否科学?谁知道。过去的奇迹是我们这群人创造的,接下来我们还要创造更大的奇迹。当然,今天我也会讲到一些不足,那是给大家提升成为将军之路的指引。
一、机会、风险、战略自信1、机会:髙清图像需要宽带的低成本;AI、VR、AR需要网络的低时延。
智能社会的出现需要两个基础条件:第一,高清图像需要宽带的低成本;第二,AI、VR、AR需要网络的低时延。这两者不是要求同时实现,带宽的低成本在未来3-5年内,需求非常迫切;网络的低时延可能未来5-10年迫切需要。这是时代的两个机会窗,我们如何去实现?
世界最大的计算机用于研究蛋白质分子,现在要研究人脑,应该比研究分子还厉害,大家可以想像人工智能的传送量要有多大。如果在座一半是真人,用脑袋在算,没有传送出来;另一半是机器人,计算出来要发送到数据中心,这就给我们提供了巨大的流量机会。到底是把芯片放在“脑子”里,还是把“脑子”放在芯片里?
这又是一个概念。
所以,华为的大机会是什么?大信息流量,机会窗已经对我们打开,需求应该是很巨大的。
我们为什么一再强调要聚焦主航道呢?就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的,我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向,丢掉了大机会。
2、战略自信:28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发,资本与劳动的分享机制,集体奋斗的精神是有独特竞争力的。
首先我们要感谢苹果公司,当年网络流量开始接近增长很慢的时期,如果没有苹果公司推动的移动互联网,华为可能已经垮掉了。现在是大互联网时代,未来的物联会取代互联网,其流量更大。假设这个目标是正确的,假设大信息流量传送是正确的,假设我们去做内容处理一定不会成功,我们就应坚守在流量传送的管道领域,流量管道越来越粗,这就给我们提供了机会。华为这二十八年来的努力,使得今天能够厚积薄发。在大信息传送领域,我们有可能到达无人区。所以,我们要建立一种战略自信。我们相信,在这个大机会时代,我们一定能够抓住机会;我们相信,我们的队伍将来能承载着2000亿美金销售收入的目标。当然,我们的队伍不要为1500亿、2000亿美元的又号所累,不要穿上红舞鞋。公司说的这个目标,是在指引公司的结构改革、机制改革、流程改革......,以适应未来真正能达到时,我们的能力能与之相适应,不是指标,不是KPI,而是核心竞争力,否则我们就是叶公好龙。
(1)“以客户为中心”市场竞争体系的建设,170个国家的组织建设,一支英勇的队伍已形成。
我们用了二十八年的时间,建立了全球的市场体系,落实了组织建设,流程基本到位。但是我们的能力还没有完全激活,如果激活了,我们还会有更大的希望。
我去过艰苦国家的代表处,已经感到大家在进步,现在IT部门给艰苦地区很好的支持,网络也比较发达了。
在艰苦地区工作就是英雄,英雄同时也要加强学习,利用各种方法,把英雄的忠诚转换成能力提升,华为公司需要很多具有综合能力的干部。大国工作很难使自己的能力综合化,因为大国垂直部门分得很清。而在小国工作更有助于综合成长,就跟“东北乱炖”一样,要会销售、会财务、会装机,讲得清楚解决方案......。如果我们去到那些小国、艰苦地区,只是为了拿高补助,积累一些钱,怎么能叫做为自己的前途负责任呢?
小国人少,每天饭后喝杯咖啡,一人准备一个案例。你准备韩国超宽带的案例,我准备西藏的案例。把责任地区的网络拓扑图反复推演,把卫星图叠加上再看看,分析分析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上,机会点不就来了吗?运营商不就欢迎你了吗,不就成将军了吗?听说有个小伙子不断测算一个 Jack模型,利用这种方法提升自己。
我们要关心在小国及艰苦地区的员工,要多给他们一些培训,有利于他们从英雄转到将校。
(2)客观上,研发为公司的发展做出了较大贡献,研发要面对新技术探索,更要面对客户需求综合,以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。
昨天大家对研发提了很多问题,研发“以客户为中心”的精神正在退化,但是我们还是要客观肯定研发做出的巨大贡献。虽然我们用世界级巨额的研发投资,为什么没有产生世界级的成果?但是其中一部分是培养了人才。这么多年的成长,我们是花了很多冤枉钱,比如IMS走错了路,接下来SDN又“起个大早,赶个晚集”。
这就是无人区难的地方,因为没有人领路,自己摸索往前走,一走就容易走错路,然后后面的人都超越了我们,现在着急了。大家也不要因为犯了这些错误就感到郁闷,毕竟我们大多数还是“农民”出身。美国人受到先进文化教育,历200多年的发达,现阶段成长处在世界前列是自然的;而我们是 “农民”出身,能做到现在的程度,其实比他们难得多。我们在技术灵魂实际上已经西化了。在此,我们要感谢所有员工的功勋,包括离职员工。
研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品,而是服务和运营,产品需要将能力使能到运营、服务,才能实现商业变现。我们不要单纯的追求指标,还要考虑网络实际的体验结果,产品一定要有竞争力,一定要支持商业变现。
时代要求我们更往前走一步,研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类,走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成现实,如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来,从而来满足客户需求。我也要肯定,我去过很多研究所,看到研究所在理论研究、未来构成研究上,有非常多超前于当前社会的东西,我们面向未来还是有很大希望的。
(3)管理部门进步很大,难以想象一个中国公司这么大的营业额,问题还没有那么大。经历 28年,流程化基本形成,电子化正在完善,简化正在进行。
我们是一个真正没有钱的公司,别人5个美元可以产1-2美元产值,而我们1个美元承载了4-5美元的产值。如此高效的全球资金运转,不能不肯定我们有一支优质的管理队伍。
我们的管理体系进步很大,我们在全球有241家子公司,业务覆盖了170个国家,这么大的营业额,问题还没有那么大。当然,我讲的这句话,审计可能不接受,他们说看到了很多问题。但是从营业总量来看,我们的问题不是很大,而且远隔千山万水,能做到这点也是不容易的。审计、内控起到了很大的贡献。
历经二十八年,我们的流程基本形成,电子化支撑也正在完善,而且我们对流程的简化还正在进行中,所以我们相信未来5年能支撑这个公司达到2000亿美金销售收入。
(4)供应链这些年的持续改进,方向是正确的。供应链要更加开放和主动,打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。
我们公司供应链只有一条,不能垮掉,垮了公司就无法连续运行。过去几年供应链建立了贴近客户的快速供应网络,账实相符、五个一、存货ITO都有明显改进,精益制造、采购产业链管理的能力也有很大的提升。
供应链要主动延伸到产品设计和项目运作中去。可以在一线提拔一批人,像市场一样设立“供应场景师”,组成专家团队,把主要精力集中在管理不确定性工作上,负责供应场景的设计和管理,解决产品和合同的供应问题,这样就能一次把PO做准确了。
诺亚方舟的人工智能要进入供应链业务,GTS服务,我们就是要用人工智能来解决另一部分确定性工作的自动化,以及一部分不确定性工作智能化。我们已有一万亿美元的网络存量,你去哪儿找这么大的人工智能市场呀!
(5)终端在通讯、图像上追上来,三年以后在软件也要追上世界先进。
这两年终端明显有很大进步。我们赶上了一个大好时代,终端正在做结构性调整,终端员工也很努力。在通讯功能上,我们一定要做到世界第一;在图像能力上,三年以后我们应该也是世界前列;在软件上,三年以后要争取赶上世界先进。我看到终端在世界各个角落的覆盖很厉害,终端产品质量上的进步也是可喜的,在未来前沿性的研发投入也是不错的,而公司各个研究部门给予他们的协同也是实事求是的。
我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的计算能力......,组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发,把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融合,共同来分享利益。即使大部分是我们研究的,也要让合作伙伴集成生产、组件供应。决不可自耕农。我们能给员工分享利益,为什么不能给战略合作伙伴分享利益呢?我们一定不能事事“自主”,成为国际孤儿。
有人说终端以后没前途,很多厂家都追得上来。但是我们想,网络的进步你怎么能体会到?你们现在把手都举起来,抓一把先进的软件下来,谁抓到了,我发奖。不可能做到,都得靠终端。终端未来的前途是无量的,但是市场需求可能是波浪式的,不知道需求会飘到哪儿去,Marketing要及时跟上。当然,终端并不完全是指手机。终端一定是智能设备最重要的一项工具,但是这个工具做什么用,我不知道。相信我们在机会时代,一定能抓住机会。
3、风险(1)世界黑天鹅事件群飞,全球会产生我们想象不到的波动,我们严格的内、外合规还没有完全建立。经营的有效性、财务的健康性还有待努力。
未来三至五年,公司存在很大风险,华为公司必须遵纪守法,以法律遵从的确定性,应对国际政治的不确定性。整个世界风云变幻,但是我们能确定自己遵纪守法,在世界各国都不要违反法律。
子公司董事要敢于暴露问题,管理好内、外合规边界。不要触犯规矩,不要行贿、不受贿,内部不要滋生腐败,对外不要触犯当事国法律、联合国法律,在敏感地区不要触犯美国法律。要严格控制在这个范围内,我们就是商人,我们只是经商。
每个代表都不要去玩政治。代表可以做的公共关系,是以销售目的为基础的适当公共关系。如果有人喜欢做这个事情,可以调到公共关系部去。
各代表处要严把合同质量,不断提高经营的有效性。
(2)多国经济问题的积重难返;每个代表处要坚定不移地建立在高合同质量的基础上,现在我司从以销售为中心到全面建设转移的步伐,还不尽人意。我们一定要渡过这场危机。
由于全球经济环境不良化,大客户的信用风险可能爆发,可能无法归还到期欠款:如上半年巴西 Oi申请破产,印度Reliance债务风险,这都给我们非常明确的要求:华为公司的增长要建立在高合同质量上。如果国际政局上发生危机,我们公司还有钱买“老面馒头”,就活下来了。如果没钱怎么办?所以,我们不能任性地冲过去,要加强合同管理,在市场上强调提高效率、效益。特别是回款高风险国家的管理。提高预付款到账的占比,减少终验款的占比,使得今年的增长过程中还能确保有质量的增长。机会、风险,我们要将风险排在销售的前面。暂时看不到机会的国家,可以把员工撤退到战略预备队去,减少开支。
我们过去重销售,现在要转变到代表处的全面建设,每个代表处的效益增长,一定要坚定不移地建立在高合同质量基础上。我们的合同必须要有二次审批,第一次合同签订叫做配置、价格条款确认,第二次合同审批是审批合同承诺条款。区域管理部要做一个指引:合同会审,哪些条款不能省掉。巴林银行是怎么垮掉的?
就是授权体系不清晰。第二次合同回审,首先要审可销售清单上,所有销售产品是否在已授权可销售清单,不在清单里的就不能承诺;第二,要审核合同条款中是否有起止年限、延期付款是否有滞纳金和利息,是否法律遵从了。
其实有些优质客户,我们并没有做成好客户。要想想这种风险,如果我们继续犯下去,可能渡不过这个危机时代。泰国代表处有一个反思,我只写三个字 “真英雄”,没有必要写更多的字来评价,他们敢于 “刺刀见红”,敢于对着自己开炮。我是真心实意表扬他们是真英雄,希望每个代表处、每个部门都敢于把自己的问题揭发出来,只要能揭发出来,就一定会有改进措施,就会朝着更美好的明天前进。
二、面对客户为中心的权力要进一步下沉1、代表处应有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权,以此来推动后方的各项改革。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处,全流程的成本公司不授权,形成一定基线。
我们只把代表处不确定部分的决策下放给代表处。
我们要把全流程的一部分成本全球按流量分摊,先进行试点。
我们的考核要“一国一策”,给艰苦地区一些支持。也不要认为我们以赚钱为中心,毕竟我们是履行为人类服务的理想。既然我们有这个理想,就要有实现这个理想的措施。有些地区丢就丢了,不能以此拖垮公司。
2、推动前后协调的问责机制的形成,(市场对研发问责),研发如何对客户负责, Marketing如何做好桥梁。产品线应考核收入,迫使产品线必须制造符合代表处需要的产品与服务。解决方案必须使产品研发、行销、服务是一脉相通。前线也不能随意满足客户需求,严控在可销售清单内。新需求必须经过 Marketing PK后,达成决议才开发。
研发如何做到以客户为中心,如何对客户负责?研发要组织民主生活会,讨论出一些措施。Marketing一定要做好桥梁,要敢于说话。如果大家都不干预产品线,他们独立做出来的产品是否符合客户需求呢?是否有竞争力呢?我们强调,代表处要以利润为中心,产品线要以销售收入为中心,代表处有产品选择权、客户选择权、合同决策权。产品线必须穿透行销、生产、服务。这样就把研发逼近向“以客户为中心”转移,否则没有销售收入,日子就难过了。
我们要建立一种良好的沟通机制,“一杯咖啡吸收宇宙能量”,地区部总裁们,你们要用一杯咖啡吸收产品线的能力,然后要推动代表去认识;代表和GTS后方的解决方案专家也要建立一种良好的沟通机制,这样我们公司才有综合能力上升,否则空军是空军,海军是海军,陆军是陆军,如何综合打赢一场战争?
建议产品线总裁和地区部总裁应该建一个微信平台,互相多交流,做好朋友。地区部要给产品线交流要什么样的炮弹,他们才能做出符合客户需求的炮弹来。这个平台可以放到心声社区上,透明公开,但加入需要提交申请。你们可以再讨论。
3、知己知彼,提升作战能力。以客户为中心,实质是认真履责、契约精神。不要轻诺、寡信。
我们有些代表处的员工既不知彼,也不知己。为什么不知己呢?不学习,闷着头干,一直原地踏步,他不知道公司的进步,也不学习先进地区的案例,所以就落伍了。比如,刚才我讲到的,我们要有一个 “可销售产品清单”,你可以少选择,不可以乱承诺。正如徐直军说的,代表处可以组合产品,不能创造产品。违反清单,合同二次评审时,一定要把这个合同取消。有人面对客户要求,乱答应,把它签在合同里,以为自己力量很大,能推动公司开发这个产品,而且客户的很多要求都是软件应用。结果公司不开发,最后自己解决不了,然后就赖。有些项目拖几年都没有实施,导致客户的意见很大。
我们不仅要知己,还要知彼,但是绝大部分人不知彼。今天会议结束,你们对在座各位考试,考一个运营商在一个地区的网络拓扑图的分析。如果我们连拓扑图都不看,也打胜仗了,那是怎么打的胜仗呢?不知己、不知彼,胡乱塞给别人一堆产品。
所以,各个代表处要努力学习公司各种产品的路标,学习用这些路标用得好的案例。公司网上有很多学习案例,可以找一、两个接近你所在地区的案例,深入学习。既然我们把青春押在了华为,自己就要加强学习。
一年365天,有空时好好读懂一个案例,喝咖啡时每个人总有一个案例来讲,然后这个团队都会出将军。地区部、代表处要将大家的学习精神鼓舞起来,必要的考试还是需要的。
4、未来我们每年要碰到五千到一万场“战争”,中央集权的管理,不适应2000亿美元规模的组织形式。如何在未来十年有序放权,这是我们管理的重点。若果有一万个少将连长,我们就一定会胜利。
未来我们公司每年会碰到一万场战争,不可能使用中央集权的方式来管理我们的队伍,我们面临这种面向客户为中心的组织改革,一定要让前方有责、有权,事后监控、问责与事前的流程管理结合起来。加快优秀干部的提拔,有些好好先生的主官,有些内部公关占便宜的员工,可以一同清退。因此不要怕放权。现在公司状况是什么呢?高级干部大多数不直接面对客户,面对客户的是基层员工,一线作战部队按照线性往下传递,越传职级越低。因此,我们要把面对客户的一线人员提升,这几年结构性改革,已经取得了很大进步。
人力资源委员会汇报,他们逐步把人岗匹配和以岗定级解耦,不完全紧密连在一起,我们在前线的作战部队还会得到一些好处。这样可以给出空间,让一些有统兵经验的人上来,几个人组成一个连队,配一个 “少将连长”。所以权力下放是时代给我们的压力,如果继续中央集权,既要承担责任,也做不好。淘汰末位主官,给优秀苗子晋升机会。
5、提拔优秀员工的同时,末位淘汰不努力的员工。大幅调升了工资,工作质量也要提升,问责制要加强。
45岁退休的政策不变,对有病者已经放宽。华为要朝熵减少的方向发展。
今年我们大幅度调整了薪酬,还要大规模提拔优秀员工,包括破格提拔。我们要求在职在岗就要英勇奋斗,创造价值。我们已考虑建立一个职员族,不循环、不流动,做好本职工作,让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生;我们也放宽了伤病员工的退休政策;同时,我们也要宽容那些在主航道英勇奋斗、有铁的意志、铁的纪律......的优秀员工,年年青青走上高职位。时代呼唤着英雄,我们要正能量,也要正激励。他们要有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神(科学、艺术、工程......)、集体至上的个人主义、自下而上的组织能力,会激活我们整个组织,让新鲜的血液,增加我们生命的活力。同时,也要末位淘汰不努力的落后员工,包括干部。如果干部不作为,不清楚战略,践行不够好,也应该下岗。
所以第一,调整工资不是水涨船高;第二,我们也不能保证每个人都幸福,我们只能说奋斗者一定幸福。幸福是什么?不是挣到钱就幸福,而是积攒起一大把的回忆就是幸福。我允许每个员工都刻一块石头,藏在华为的花园里面,记录你们的光辉过去。我们承认你们光辉的过去,所以退休时保留一些股票,使大家离开华为以后,生活条件也有一定保障。我们坚持这一点不动摇。
三、简化管理,有权、有责、受监督1、管理的目的是为了有效地产粮食。要下决心打通销售的流程线,下决心打通交付的流程线;逐步优化为客户服务、为内部管理服务的流程线。
管理的目的是为了有效地产粮食,我们首先要简单地打通销售流程,接着简单地打通交付流程(包括供应链),让这些流程能简单、快捷地运作。我们不能为了优化流程,迟迟不打通。我们不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误,投入巨大兵力堵在那里,层层审批合同,我宁可这个错误发生,事后追溯,也希望流程先简化。
管理是为了作战,同时要让每个节点的管理者有权、有责、被监督。很多签字人不看内容就签字,那何必要设这个节点呢?根本没必要。我们逐步优化为客户服务的流程,但是有两个主线条,一个是销售,一个是交付,必须要做到快捷解决问题;我们逐步优化为内部管理服务的流程,比如财务流程可以继续优化,但是不影响销售流程的行动。
2、要建立一支铁的纪律队伍,培养各级主官以及优秀专家,培养各级接班人。加强战略后备队伍的优良运作,在实践中选拔使用优秀人才,走向各级重要岗位。以及合理地破格提拔杰出贡献的努力人才。加强人才的流动,促进公司的组织活力、管理活力、员工活力的增长。
第一,公司可能要扩展,现在干部队伍中可能还有很多虚位以待,首先我们要把虚位以待的干部位置充实。
另外要考评这个人是否合格,如果合格,岗位职级是否可以临时给他。什么叫临时?就是说先把这个职级给他,如果过两年不符合岗位要求,职级要降回去。
第二,除了要培养一些高精尖专家,深刻地理解本专业之外,还要培养很多综合型专家。研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、专家,进入到战略后备队参加作战。作战以后,其中一部分人可能回到研发,重新认识如何领导研发队伍;一部分人走向GTS,服务领域很复杂,故障的综合判断非常难,这部分人不是去维修设备,而是要快速判断出故障点;一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。我们不能把刚入职的新员工直接补充到这些岗位,因为他们没有项目实践经验。
第三,干部不要选择跟人、站队的方式,这也许会掉队的。你与其把精力消耗在投机上,不如把用在机会主义方面的精力,去多种粮食,增加土地肥力,也许你也会成功的。都这么有文化了,为何要投机呢?那些业绩不好,会内部公关,人际关系挺好的人,也许常会被评A、B+,并不断升级的员工,应一同与他的主官一起末位淘汰。
我们要加强前方、后方干部的轮训,特别是艰苦地区小国。这样小国人员才知道公司现在的进步程度,他可以使用什么先进武器作战。如果把他边缘化在前线某个地方,公司都进入导弹时代了,他还拿着把“大刀”守在那里。我们要求参加战略预备队轮训是每年前25%做出贡献的人员,我们对艰苦地区、边远地区能否不按这个比例,而是给他们更多机会来充电、循环。
第四,各个领域都要进入公共洪流锻炼,研发、市场、财务、GTS......都要打通循环。财务人员一定要懂业务,被动读代码是不行的,否则不能发挥主动性,不能成长为高级干部。高级干部也要懂财务,现在公司哪个高层领导不懂财务?除了少数FELLOW、技术专家可以更深入专业研究之外,大多数人都应该循环成长,使自己综合能力提升。现在公司经营状况好,让战略预备队消耗一些利润,为公司未来的健康发展奠定基础。
第五,战略预备队不分资格,已经在战略预备队训练得比较好的前25%-30%的人员直接编成小组,空投到全球各个项目去,和当地团队合作作战。作战成功以后,给他一个鉴定,分配工作,他的职级由新工作岗位的代表处、地区部......给他创造机会,按责任结果赋值。这样我们就掌握了一批生力军走向前线。在项目实践中做得好的20%-30%重新回炉,回炉人员里,可能有些不是原来的学员。
3、加强跨专业的高级综合人才的成长指引。
每个人都要选择适合自己发展的方向,有些人是专家,有些人是跨专业的综合人才......。高级干部一定要仰望星空,才能牵引公司走向未来。我们公司正在迷茫之中,我讲的迷茫是看见方向的迷茫,但是真实的迷茫呢?五年后,我们就要引领世界了,但现在居然还没有一个领袖群。领袖在走向高位前,就已经完成了当领袖的准备。
华为今天有多少人能担负起世界领袖的责任来?担负不起来,你们为什么要做到2000亿美金销售收入,为什么不降下来?而且你们降不降得下来?降不下来。你们挡不挡得住历史的车轮?也挡不住。既上不去,又挡不住,你们说华为该怎么办?我将这个题目就留给你们。
泰坦尼克号是一片欢呼声出海的,与华为今天何其相似。沿着惯性,华为还有 3-5年的高速增长,3-5年后呢?百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中,何等的繁荣呀!匹兹堡、底特律也曾是世界中心,物斗星移,换了人间。三十年河东、三十年河西,华为也三十年,要想不死,就必须自我改革,激活组织,促进血液循环,焕发青春活力。
当红色蔷薇含苞欲放时,没有枝叶繁茂,一枝独秀,就不会绽放成艳丽的花朵。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一六年八月三十日
##任总与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2016】080号 签发人:任正非
任总与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要
2016年4月5日
任总:这次来看望大家,感谢大家这些年的努力,不系统性地讲什么,因为我们有大量的文件,如果大
家对文件有什么不理解的,我来回答,不限制任何问题,也不怕大家问题尖锐。
京兆伦:听说最近要在日本建立一个图像实验室,这个实验室需要什么样的人才?是多大规模的实验
室?主要是为公司哪些业务做贡献?
任总:我认为未来人类社会的信息流量90%~95%应该是图像,那我们怎样才能给图像提供一个支撑平台
呢?我们首先要对图像有所了解,未来图像的算法是什么?图像有什么基因?我认为日本在图像上是领先世界的,在明天的图像体系建设上来看,我们沿着现有的基因,能否解决未来算法问题?当然我讲的不光是4K电视,不光是VR的问题,我们还有更多的问题等待解决,我们认为日本是有这方面基因的,和全世界所有研究所联合起来,我们是有可能在图像技术上领先世界,当然我们不是要去做电视机等图像产品,而我们做的平台是要能支撑传送未来的图像(徐直军:我们上午讨论过这个问题,即将成立的日本图像研究所就是要支撑智能手机在照相、摄像上在产业界做到最佳,包括照相、图像处理、图像存储、图像显示全流程,图像研究所都要做贡献)。徐直军讲的只是我们的最低纲领,我们的最高纲领是要解决视频类算法问题。
儿玉博充:日本研究所与日本本地供应商建立良好关系的同时,也会向中国总部介绍一些新技术、新材料、零部件,在现在全球经济形势下,为了提高日本研究所的价值,希望任总给我们一些建议,谢谢。
任总:我们和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件,我们不是要生产这些东西,我们希望还
是继续由日本公司生产,集成来卖给我们,这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾,而是共同发展。我们主要是在主航道上获得胜利,我们也希望和合作伙伴分享这个胜利。因此我们还会继续扩大在日本研究所的研究范围,以使我们公司在主航道上处于世界领先的地位。刚才徐直军讲了在终端图像领域起步,因为我们不能起步太高,让我们在很长时间内都做不成,所以我们有一个最低的起步标准,现在你们已做的不错了,正在起步往前走,我们希望继续往前延深,当然不只是日本研究所,而包括俄罗斯研究所、法国研究所,全世界的研究所一起努力。
细井:我是负责网络安全的细井,加入公司已经四年了,之前我拜读了您2001年发表的《北国之春》,
当时您对日本的印象非常好,现在离文章的发表已有十多年了,您对日本的变化有什么感觉?是觉得变好了还是变坏了呢?
任总:你这个考试把我考倒了,应该承认整个世界都已变好了,我们的生活质量也比以前更好了,整个
社会都在同步进步。日本非常重视质量,这是未来胜利最根本的基础。日本经过这 100年的脱胎换骨,成了世界高质量代名词,我相信中国通过多年努力,经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了,为什么,他们不让他们的孩子吃假货。所以,中国社会正在发生一个巨大的转型,从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机,但是泡沫破了后日本都是真货,包括丰田、松下......呀,这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品,如果剩下的豆腐都是酸的话,那我们会遇到非常严重的问题。
张鹏:我是整合营销传播的张鹏,今天上午我们去见了一个 ICT的教授,他是这个行业的业界领袖,他
说日本现在ICT行业集体在衰弱,但华为在大踏步进步,他希望华为承担更多的责任,用华为公司全球化的经验带给日本ICT行业和ICT公司,我的问题是,在日本这个政冷经冷的大背景下,我们以往市场营销工作都聚焦在点对点地对客户营销,而不是聚焦在整个行业上的传播,不知道任总有什么看法?
任总:首先我们是一个商业公司,我们不应该过问政治,因为政治是政治家的政治,不是我们的政治,
因为我们不懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务,这样我们就会赢得我们的成功。其实华为的成功很简单,没有什么复杂的道理,我们就是正正经经的为客户服务,我们眼睛就是看到客户又袋里面的钱。你能不能给我点钱?你能不能再给我点钱?你能不能多给我点钱?你看都不给我钱,就说明你们日本代表处对客户不够好。所以我们真心为客户服务,客户就把又袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观,特别是小公司,不要这么多方法论,认认真真地把豆腐磨好就有人买。我昨天中午还排了很长的队去吃面条,人家反复给我介绍这面条来自中国,怎么中国人面条没有做好,让日本人把面条做的那么好呢?
这个就需要反思了。所以任何一件事,不要把方法论说的那么复杂,消耗了我们的精力,其实我们就是一句话,你真真心心地对客户,终有一天客户会把又袋里的钱掏到你的又袋里,客户还心甘情愿。
小室伊作:我是来自测试中心的小室伊作,主要负责测试设计与质量改善。以前我是在东芝和大和总研
负责质量改善,前年加入公司的,去年一年我是在机关研究如何把好的质量方法引入固网IPD开发过程中,提升产品质量,因为我们领导说,如果把日本、德国这些先进的方法融合到华为的技术里面,华为就会成为一个强大的公司。但这一年的工作中,我遇到了很多文化和组织上的障碍,我想问下任总,关于如何克服文化上的障碍,任总有什么样的建议?
任总:我认为没有什么文化上的障碍,我们是一个技术性的商业公司,为什么要有文化上的障碍呢?如
果要说文化上的障碍,就是中国人要改变马马虎虎的习惯。如果中国人不马马虎虎,何必要在日本、德国、中国建立大质量体系呢?随着我们产品容量越来越大,速度越来越快,其实我们的风险是越来越大,而不是越来越小,任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。为了使这些产品质量更具有可靠性,我们就利用德国人、日本人高度认真的精神,和中国的设计人员来共同提高产品质量。我至少相信德国人和日本人不会说假话,但我们中国人说假话的很多。所以我们在改变自己,使我们具有真实性、开放性、可批评性。那谁来拿着鞭子来批评我们呢?我们希望是日本人和德国人,这样我们研发系统就得到了很好地验证,我们的产品质量就飞跃地提升了。大家知道我们现在的经营状况非常好,非常好是来自我们产品的维护成本大幅度地降低了。我们其中有个产品,客户拒绝和我们签维护合同,因为这个产品也跟日本的家用电器一样不坏了。如果我们所有商品都做到不再维护了,我们不知道还有多大的利润空间。我们要做到终端产品不维护了。如果我们终端产品卖出去再也不用管了,那我们遍地都有卖火柴的小姑娘、小伙子,我们就拥抱世界了。关键是我们手机卖出去还是有问题,好赖我们的伙伴苹果也有问题,要不然我们就活不下来了。所以我们争取我们的产品将来要比苹果还好,那我们还要加强。所以我觉得我们的测试是功不可没的,测试不能按照标准程序测试,研发人员可能按照标准程序去测试,但实际现实中可能不是这样使用的。因此在测试中你要捣乱,你要变出花样来折腾这个东西,看它还有没有问题。发现问题就要发个大奖状,奖状发多了就说明你的产品不需要维修了。(徐直军:有文化冲突是正常的,就是有你们看到这些文化冲突,才有日本、德国的TDC存在的价值,如果没有这些冲突,就不能促成我们来日本、德国建立TDC。但是在冲突的过程中,我希望你们去同化和你们不同的部分,而不是反过来被他们同化)。如果是你们被他们同化了,那我们在日本就白投资了。
小室伊作:我再补充一个实际的例子,在日本通常的做法是在设计的早期阶段就开始考虑质量问题,进
行质量管控,这样我们就可以控制成本。但华为的做法先是把东西做出来,再考虑降成本的事情,希望今后可以在设计早期阶段就考虑质量控制问题。
任总:刚才徐直军讲了,是你们去同化我们,不是我们去同化你们。
苏英俊:任总刚才从文化层面给我们对质量做了解读,任总去年 5月份也提到要在公司建立大质量体
系,在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心,我想问下日本的能力中心具体怎么落地?
任总:最近一个姑娘跟我讲她想给爸妈换一个新的洗衣机,他们那原来的洗衣机就是日本的,用了十几
年老不坏,但还想换个新的,怎么办呢?父母又不舍得丢,就后来把日本那个洗衣机专门用来洗被子呀什么的,又换了个新洗衣机。她“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。我十多年前,也买了个日本松下的洗衣机,松下爱妻牌,80年代买的,我都换过两三次房子了,这东西还不坏,如果华为的产品也是这样的话,我们就不得了了。所以大质量体系的建设实际上已经开始了,从思想上、哲学上各方面都开始了。你们刚才问的问题就是大质量体系的一部分,我们手机起步最晚,跑到了第三,不就是你们研究所的大质量体系吗?难道大质量体系还是我们一个看得见摸得着的东西吗?不就是你们在搞的什么摄像头呀,光圈呀,你们所有的东西不都是大质量体系吗?将来你们的屏幕用纳米材料涂过一次,永远都没有手印,你看多光彩呀,你说姑娘们为什么要擦一擦看一看,她以为这上面的指印是她脸上的疤呀,没有这个疤,姑娘们买的不就多了吗?这就是大质量体系。你们天天做的就是大质量体系。
境川亮:我是日研终端的境川亮,我是两个月前加入华为的,负责高端手机定制屏幕工作,是为了提供
比友商更有竞争力的屏幕,关于日本技术,作为日本人我也非常自豪,华为把这些技术用于产品,我觉得非常有必要对本地供应商进行投资,这是我的一个提案,不知道您有什么考虑?
任总:我们原则上不对外进行投资,投资就意味着终身要购买她的东西,因为她是我的儿媳妇。我们现
在就是见异思迁,今天这个好就买这个,明天那个好就买那个。当然我们也建立战略伙伴关系,希望你别落后了。只要你不落后,我就买你的,但你落后了,我就买别人的。我们主要关心所有的产品是世界上最好,而不是是我儿媳妇生产的,我来组装。
Lv Yan:刚才您讲话中提到日本市场的两个特点,一是新产品、新技术都是在日本先导入的,像4G/5G等,还有就是日本人注重质量,我们在交付与前期拓展中,为了应对这些特点,防止新产品不稳定,我们投入了大量人力来改善客户满意度,但公司每年对我们又有效益提升的要求,所以我想问一下,能否在人力或效益提升上给我们松松绑?
任总:我们会把你们的奖金、TUP反算到日本代表处来,我们将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费
用,飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部,非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险,日本代表处也要出钱,这样算下来,你们必须多赚钱,发达地区不赚钱,难道还让穷非洲补贴你吗?赚不到钱,说明你没有本事。如果你们是亏损的,我为什么要支持你们发展呢。所以你们要改变这个现实,你们才有可能发展,你们的发展是需要靠自己赚来机会,靠黑非洲的钱来投日本的战略,你这个理解是错误的。你创造了很大价值,我也让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战,为什么?他们升将军太快了,他们奖金太多了,他们的食堂太漂亮了,他们吃的全是原生态的食品,所以非洲的弟兄充满了干劲,争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀,日本战略投入需要你们努力,你看日本的贡献利润率还是比较低的。
顾虚谷:日本研发有开展很多合作,都是用日元与合作方计费的,之前日元一直是贬值的,以后日元如
果升值了,我们的开发成本就变高了,您是怎么看这个问题的呢?
任总:当时我与日本确定以日元为单位进行采购,是日元一直在升值,日本供应商是很高兴的。随着日
元的贬值,起起浮浮,我们不会改变用日元支付的政策。必须遵守一种契约精神。我们当然也希望日元升值,但日元会不会升值,我想会升值的。因为日本的商品是好商品,你看中国人疯抢日本的商品,我这次回去托运可能还得给人家多交运费。我们到日本来都在抢购,日本经济会不会增长?回升了,我们还是坚持日元。这就是契约精神。没有契约精神就没有经济发展。
孔方贵:任总刚才说了日本是高端、高价值的市场,但由于其岛国性质,其在 ICT产业链中具有孤岛特
征,所以在很多规范、式样、协议,甚至手机硬件、软件的规格定义都是跟全球化不同的。过去十年,日本在产品路标、开发投入上得到了公司的支持,取得了一些发展。全球大战略前提下,面对日本本土市场这种特殊性上,公司打算如何发展日本市场?
任总:首先,我想问苹果是不是全球化的公司?日本流行的终端主要是哪个厂家的?苹果能做到,你为
什么做不到呢?前面有老大哥,为什么我们不能跟着老大哥前进呢?(徐直军:我们终端在日本的策略也就是和苹果差不多,所以说苹果在日本有些个性化,也不完全是)当你卖不动的时候,你就少投点人,不要投那么多人。世界上哪个国家卖得动,你们就到哪个国家去,为什么要占有全世界呢?世界有几个国家卖得动就不错了(徐直军:我们不会再走过去那种路,比如单独为日本市场设计 1款或几款产品,但是我们会用全球的产品来覆盖日本,就像苹果)。首先说日本的手机厂家为什么会跨掉,如果是卖功能手机,几十年不变,可能是世界第一。日本就是因为不能快速地适应客户需求,而失去了市场。第二个,就是客户的需求碎片化了,让日本的手机厂家不适应而跨掉。我们首先有个大的公共平台,在公共平台上我们理解日本的一些个性化需求。明年再往前走一步,日本的个性化需求又把公共平台覆盖了,那么个性需求又少一点,那么又可以增加一些个性化需求,我们是在大平台上适当满足一些个性化需求,而不是为一个国家定制几款手机,将来就没有办法升级了(徐直军:反思日本本地厂商做的手机不能面向全球,最后导致规模化起不来)。
蔡靖楠:刚才您提到日本有很多优秀资源,那么对于日本研究所来说,基于这些优秀的资源,做一些前
瞻性的研究是很有优势的。但我们的研究经费,包括项目都是从总部来的,日本研究所无决策权。我们能不能提供这种平台或资源,让日研所在前瞻性的、创新性的项目上有一定的自主权?
任总:(徐直军:你这个问题我清楚,也就是研究所是没有独立的预算去做研究和创新项目,所有研究所都有提到这个问题。但是我们现在经费又是由产品线或者研究项目向下覆盖的,这件事是一直比较矛盾。站在研究所的角度,研究所有一定的预算去做创新和研究新项目,说得通。但是在产品线的角度,又怕重复,现在还没有拿到好的解决方案)。我觉得2012实验室将来肯定每年有一笔预算,占一个百分比,这个预算就不管,允许大家花些钱做些前瞻性的投入,这个预算模式的改变,徐直军回去好好研究研究(徐直军:现在美研所在试点,日研所还没有过来)。
蔡靖楠:在有优秀资源地方,外研所做创新性研究项目的比例是否可以高一些,任总有没有什么建议?
任总:你给我们提了一个很大的课题,就是我们组织结构的改革。我们愿意在我们的顶部设立一个思想
研究所,我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴,来理解世界未来可能的方向是什么,我们2012实验室来做些验证。我们过去很重视工卡,没有工卡呢,我们就认为不是我们的人。我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗?在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家,我们也要支持,这样我们才有这么大的胸怀,才能去拥抱世界。要胸怀世界就要敢于气吞山河,富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了,你看下你的心胸有多大。我们要敞开心胸,拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界,在一个边界范围内的项目,我们允许创新,既允许外部科学家创新,也允许内部创新,这样即使出现黑天鹅,也是从我们的咖啡杯里面飞出来的,我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅,所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革,这个改革正在酝酿之中。
张丽萍:前段时间看到一个数据,说苹果今年的销售收入是2000多亿美金,研发投入是90多亿美金,华
为去年的销售收入是600多亿美金,研发投入是90多亿美金,从绝对数量上和投资比例来看,都比它要高,这个问题有几个解释,一方面可以说华为看的比较长远,苹果会短视一点,但另一种解释是华为研发投资收益比更低,不知道您怎么来看这个问题?
任总:在你看来,哪个公司更有希望一点呢?(张丽萍:我觉得华为更有希望一点)对呀,你都觉得华
为与苹果距离在不断短缩小,那就说明我们的努力有效果呀。苹果有40多年的历史,大家不要只看到苹果手机,世界第一台PC机是苹果发明的。IBM在苹果发明以后用5000多人抄了苹果的后路才做了PC机。IBM做了PC机之后发现PC机不赚钱,就发明了兼容机(X86),从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑,包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫,图像处理技术。第三个时代就是 iTouch,那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗?果不然,过不了两年,他们就发出了第一代苹果手机。苹果改变了世界,我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后,就把这个管道撑粗了。撑粗了,谁发财?我们发财了。我们就可以多卖网络设备。如果没有这个时代,我们就会滑下来了,华为就可能不在了,领导人都不在了,这个产业还会有吗?我们从后面追上来,终端才追这么一两年,明确说是去年下半年才发展的,上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。我去看了路由器的开发体系之后,我给余承东打电话,让他去查钧那看看模块化的开发模式,刚好余承东从北京下飞机,他也就去看了,看完之后下半年才改组织结构,改成了平台式、模块化的结构,才使华为的手机走起来了,能够卖两百亿美金就够疯的了,实际上他的话呢,你不要听,他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话,不敢给别人讲真话,给别人讲真话,别人要卡他预算呀,要钱,要指标,我说我啥也不要,我们正在前进的路上,我们为什么要这么简单地去看财务比?
神尾百惠:我是日代人事部的神尾,主要负责培训工作,我们在培训上有给新员工介绍任总写给新员工
的一封信,但是这封信主要是针对在中国入职的专家来写的,关于日本本地入职的员工,希望您能给我们一些建议。
任总:你说的非常正确,我回去要改进这封信,适应全球化的标准。因为这封信是很早以前写的,没有
改过,当时还是基于我们是一家中国公司来写的,你这个建议很好。
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二○一六年九月九日
##聚焦战略平台,加强血液流动,夺取未来胜利
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2016】081号 签发人:任正非
聚焦战略平台,加强血液流动,夺取未来胜利——任总、郭平、徐直军在电信软件业务汇报会上的讲话
2016年8月5日
郭平:
电信软件这两年产品竞争力有明显提升,从救火状况中基本走出来了,但还处于经营困难的境地。
刚刚业务交流中你们用了很多的语言说要把平台做好,我觉得我们恰恰需要总结的是,为什么这么多年没把平台做好?我想了一下,有三个因素:
1、压力不够:你们自己感觉自己压力很大,但从投资角度来说,压力完全不够,为什么呢?你们可以算一算,这个版本做坏了做差了,重新启动一个,最后压根不知道你们做了多少个版本才把业务做好,这个里面到底投资了多少?很多投入及资源都不可见,不可见的话就不好管理,所以你们的压力不够,这是我的第一个发现。
2、方法不对:我们一直在谈平台化转型,平台化到底需要什么样的人才结构来构建?我的观点是高端架构师加上一大堆基层编程人员。我希望是有一些23级的加上一堆可能15、16级的这么一个结构,这也是国外绝大多数OTT公司的基本结构。现在的情况是一堆中层的人员,高没高上去,低没低下来,拿着华为水平的工资,在客户侧又没有价值呈现,所以客户反映你们太贵了,我觉得这个里面反映的是方法不对。
3、决心的问题:坦率的说这几年软件业务KPI的压力是很大的,即要保收入,又要保未来,什么都舍不得,什么都没做到。我觉得在这个上面体现的是决心问题。目标和方向确定了,就把未来的三个方向的力量投足,把不需要的地方撤出来,牺牲短期保长期。软件一定要有一个破釜沉舟和一诺千金的决心才能改变局面。这是我的三个观点。
徐直军:
软件这几年有两点是可以肯定的:
1、产品竞争力:这几年运营商BG对全球网上产品的调查,客观上来说,软件现有在网产品竞争力还是逐步在提升的。两三年之前,软件面临四处救火、到处投诉的状况,现在经过这几年的努力已经进入到一个平稳状态,基本上在客户那边天天救火和投诉的问题解决了,在网上使用的产品竞争力提升了。
2、业务聚焦:去年我们和任总、丁耘一起确定了软件聚焦三个产品,并要求把这三个产品做好。从去年决策后到今年,软件还是做了比较大的调整,聚焦以后今年上半年的经营结果其实没有你们想像的差,该HOLD住的基本上也都HOLD住了。
但是,在座的各位软件团队成员,我觉得在以下两个方面需要改进:
1、我们要敢于自我批判,放下包袱,面向未来。不去自我批判,不把我们跟业界做的最好的软件公司去做对比,找出自己的问题,然后破釜沉舟的去改进,我们是永远走不出来的。因为每一次我们什么都想按住、最后什么都按不住。我们现在已经明确了这三个产品,那现在就应集中精力把面向长期的产品竞争力打造好,这样我们才有未来。在这种情况下,我们整个软件不要老是想自己要证明自己,老想着证明自己,其实越证明越痛苦,越证明越难。我们任何一个开发团队,做事情不可能做的那么完美,那就不要怕自己做错了,也不要怕做的不好,只有承认我们在做的过程中是犯过错误的,只有我们敢于自我批判、放下包袱、不解释,不自我保护,反而能够更轻松的去面向未来。
比如BES,我们就延迟了,如果没有犯一点错误怎么可能延迟了呢?我和金伟荣通过电话,金伟荣说我们确实在初期对软件套件和微服务理解没那么透,所以过程中犯了一些错误;但是我们现在通过再一次的努力,我们看清楚了,知道了应该怎么做,那我们有可能能够做好。我觉得是可以接受的。
2、一定要重视软件架构。我们软件这个团队,历史上是以项目交付为导向的团队,一个项目派一堆人出去做,对架构的重视不够,对平台的重视不够,这些年一直在转变。一个以项目交付为基础的团队,要转变成一个以架构为导向,以微服务、云化为基础的团队,是要有个过程的。这个过程中我们要大规模的去引进架构师,从架构上真正搞清楚,然后以一个新的开发模式来面向未来。这个过程有可能我们会走弯路,但是大家要大胆的去转变,你不转变你是没有未来的,你只有真正的有一支强大的架构师队伍,再加上转变我们过去的开发模式,然后以新的架构来面向未来才有可能走出来,要不就永远走不出来。
要敢于自我批判,敢于引进架构的明白人,不怕掀丑。如果老是说我们很努力,做的很好,这些没有价值,这一切都是要靠结果来证明的。
任正非:
三个平台不平均投放能力,要集中兵力在最有机会的一个平台上打歼灭战,在市场拱起来,另两个平台才能被拖到半坡上。
加强人员流动,抽调一些员工走进战略预备队,走上战场,亲身感受硝烟,才能回来领导产品线。有一部分也可以走上市场、服务,做将军去。流出去的人的薪酬包留给你,可以给优秀员工加薪,激活队伍。流水不腐,让人才流动起来,新鲜血液才进得来。
要学会在非战略目标上,拒绝客户的需求,专心致志地做好一款产品。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一六年九月十八日
##御史铁骨如何炼就
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2016】082号 签发人:任正非
御史铁骨如何炼就
(根据林乾教授同名讲座摘录)
总说
御史制度作为中国的制度文明,不仅体现了中国历代王朝的文明传承,也为中外政治制度所借鉴,至今对我们仍有正向的启示意义。御史制度作为古代王朝制度体系架构中的核心组成部分,在王朝运转中起到了不可替代的作用。它在中国古代是一个非常成熟、甚至可以说是最完善的制度体系。
行政和监察并行,二者相互独立、相互制约,构成了中国古代政治制度的基本架构。中国古代政治文明自宋朝开始发生一个重要的变化。宋朝之前,中国的行政管理体制是两级体制,套用时髦的话讲,就是扁平化管理。天下之大,就是两级,这就是我们通称的郡县制度。但宋朝之后,行政层级逐渐加大、加多,到清朝达到了五级行政管理体系。汉唐时期的郡县长官就是地方的封疆大吏,到明清后降为中、低级官员。这种管理体制的变化,从正面讲维护了中央政令的统一,特别是天下大一统王朝,不会或很少出现“尾大不掉”乃至地方割据的动乱局面;从反面来说,行政运营成本增加、效率降低。所以,“天下兴亡”的一大关键转折,宋朝是分界线,汉唐的文明非常强大,特别是唐朝。而强大的背后就是制度体系的作用显现出来了,其中,御史监察制度又是重中之重。
中国古代监察御史制度的发展有四个值得关注的特点:第一,制度越完善、组织架构运行越好的王朝,御史制度就越发达。第二,御史的监督都是自上而下来运行的,没有反向即从下而上的。第三,御史监察独立运行并行使其职权。从制度的顶层设计讲,行政与监察两个体系并行运作,相互独立,是古代最成功的制度。
只有独立而完整的监察体制,才是监察效果实现的保障,这套系统在制度上对行政权力形成约束,特别是对行政权力的滥用,形成强制性监督,最主要的方式是赋予御史对百官的举劾权,举就是举荐,劾就是弹劾。
第四个特点就是清要,这是担任御史的基本要求。清就是两袖清风的清,自己本身要正;还包括心中澄静;要就是岗位极其重要。在此,有一系列制度安排,对御史进行选拔、管理、责任等要求及约束。
以下我们从四个方面谈谈御史制度。
一、 御史具有担当精神御史有三个重要的标识:第一,御史是天子的近臣。“御”是个专用词语,本身就代表皇帝,代表中央王朝。
春秋战国时期的楚国,有个很知名的御史,他是道家的创始人老子,当时的称谓叫“柱下史”,就是国王在发布命令和进行决策时,御史要侍立在殿柱之下,随时向国王谏言,纠正过失。第二,御史是正义的化身。御史的法冠叫“獬豸冠”。獬豸是代表公正的独角兽,也是中华法文化的基本象征。第三,御史是精通业务的官员。监察本身需要精通业务,最早对御史的概括为 “明习天下图书计籍”,即要有真才实学、有各方面的知识,还要懂会计、明悉户籍。
从文化根源上讲,御史精神凝练的最高境界,是一种家国情怀,它是御史的文化支撑,也是御史内化于心的信仰。这种情怀使御史把个人的生存价值与国家、民族的兴衰存亡密切联系在一起,勇敢地承担起匡时济世、拯救危亡的重任。明朝思想家王阳明,曾任右佥都御史,他所提倡的心学,就是讲人内心的修炼和修养。王阳明所在的明中叶,是明代政治很昏暗暗的明武宗时期,皇帝昏庸、宦官专权,一批批讲真话的人都被赶回家、甚至被处死。但王阳明敢于站出来讲真话,被明武宗发配到贵州的龙场驿作驿丞。他所坚持的信仰后来成为哲学史上非常有名的命题,即知行合一。
御史讲真话,体现为谏诤精神,这是御史一以贯之的精神境界。所谓“文死谏、武死战”,就是说文臣要敢于讲真话,武将要敢于血战沙场。而君王能否听得进真话,是成败兴亡的关键。孔子说 “百人诺诺,不如一人谔谔”。所谓谔谔,就是要讲真话,要有勇气,当然还要有这样的氛围。所以孔子认为,天子身边如果有七个诤臣,即使无道也不会失天下;诸侯身边有五个诤臣,即使无道也不会失其国。春秋战国时期 “赵简子哭周舍”的故事也讲了类似的道理。赵简子有一次喝酒后痛哭,大家问他为什么?是不是我们做错了什么?赵说:“你们没有做错,我是为失去周舍而哭啊。原来周舍一直给我提意见,周舍死了三年后再没有人给我提意见,我们的国家快要灭亡了吧?!‘百羊之皮,不如一狐之腋’,‘众人之唯唯,不如周舍之谔谔’。商纣王怎么灭亡的?是因为他杀讲真话的人,最后没有人讲真话了。周武王为什么奠定了周朝八百年的江山?因为营造了讲真话的氛围。周舍死后没有人讲真话,所以我们国家离灭亡也不远了。”在御史的信仰中,维护道统纲常是他们的最高使命,而富于牺牲的理性批判精神是御史的基本价值观念。
“御史大夫内承本朝之风化,外佐宰相统理天下,典法度,统领百官,上下监临。”---这是历代王朝对御史职能的整体概况。明朝御史蒋钦弹劾刘瑾的事例尤能说明问题。刘瑾是明武宗时期宦官的头领,迫害了很多正直的官员。御史蒋钦联名上奏,指名弹劾,立即被打入诏狱。过了三天,他单独上疏,指斥刘瑾是 “蠹国之贼,乱祖宗法”,并说“今日之国家乃祖宗之国家”。意思是说,这个江山是太祖朱元璋打的江山,你武宗皇帝也没有资格胡作非为。结果蒋钦又被廷杖,随即关进大狱。蒋钦经过一番抉择后,第三次上疏弹劾刘瑾,他对明武宗说:“我死了没什么可惜的,但你把国家沦丧了才是最大的可惜。你若是明君,就把刘瑾拉至午门斩首,让天下百姓振奋。若做不到,就先把我杀了,我不愿与刘瑾这样的人同食朝廷俸禄。 ”蒋钦受到第三次杖罚,死在狱中。类似蒋钦这样的御史言官,死于刘瑾手中的还有不少。但他们用鲜活的生命最终唤醒了明武宗,刘瑾被凌迟而死,从他家中抄出的金银多达上千万两。
宋朝有一条祖训,也叫“家法”,即“不杀士大夫”,因此有“皇帝和士大夫共天下”的说法。明代也非常注重培养士人的“骨气”,形成一种浓郁的氛围,哪怕批鳞碎首,也绝不低头,正是这样一种士气,尽管明朝的政治不够清明,有时还很昏暗,甚至怠惰的皇帝不是个别,但王朝能够维持正常的运转。这是清朝人总结的。一个王朝最可怕的就是鸦雀无声,如果御史们噤若寒蝉,这个王朝也可能维系短暂的繁荣,但绝对不可能持续。如果把士气打下去,没有人再给你讲真话,王朝的丧钟事实上就敲响了。
二、 御史独立行使职权国学大师钱穆说:“唐朝是中国历史上,在政治制度方面最完善、最有价值的成功典范。罗马灭亡了,就再没有罗马,但唐朝以后,宋、明还是传承了唐朝的制度,依然还是中国的基本制度,这正是唐朝的伟大远超过罗马的所在。”他还认为,唐朝的制度体系中最好的就是监察。唐朝的监察体系非常发达,有中央和地方两套监察体系,统一由御史台掌管,各自行使不同的职能。唐朝宰相杜佑说: “唐朝以法理天下,尤重宪官,故御史复为雄要。”雄要就是御史的位置重新回归到汉代那样,非常重要,极为显赫。这种制度设计明确了御史在国家政治生活中举足轻重的地位,赋予御史相应的威权,让御史独立行使职权,不受行政长官约束。成语“笑里藏刀”形容的就是唐朝宰相李义府,他曾闹出一桩“风化案”,他看上了犯有过错监押狱中的一个少妇,勾通大理寺官把少妇放出来,事发后,李义府为保自己,逼大理寺官自尽以灭又。唐高宗想放过李义府,但侍御史王义方站出来反对,表示如要放过他,朝廷的监督机构就没有存在的必要了。在他的再三坚持下,李义府只得“趋出”待罪,交由司法机关审理。御史官阶不高,但有权弹劾也敢于弹劾宰相的不法行为。唐朝弹劾制度在仪式上有一种叫“对仗”,是指皇帝坐朝临政时,当要弹劾品级高的官员时,御史必须戴上冠服,对着朝堂上陈设的仪仗,被弹劾的官员必须从官员队列中出来,御史当着皇帝的面宣读被弹劾官员的罪状。表示被弹劾者“列朝堂待罪”的意思。
汉唐时候,御史独立行使职责,不受长官干预。“御史大夫与监察御史竟为官政,略无承禀”。也就是说,每个御史都是独立的监督主体,在行政上与主管机构有上下从属关系,但在行使职权时没有隶属关系。考核归长官考核,但独立反馈问题和行使职权。唐朝御史萧至忠弹劾一个副宰相,御史大夫李承嘉不高兴把他召过来问:“怎么你们最近擅自弹劾不和我商量?不征询我这个御史大夫的意见,难道不是很无礼吗?有这样的规矩吗?”萧至忠回答说:“御史台里没有长官,御史都是人君耳目,天下喉舌,比肩事主,同样重要。老规矩规定:‘得自弹事,不相关白’。岂有弹劾先征询御史大夫意见的先例?御史台也没有这样的先例!如果先请示您的意见,您如果让我们弹劾就弹劾,不让我们弹劾就不弹劾,那样的结果将会怎样?不就是您一个御史长官在发挥作用,而我们这么多御史的职权就都废止了吗?假若您御史大夫自身出了问题,我们要弹劾,难道也要与您商量吗?”李承嘉无言以对。
但御史行使监察职权也有界限,就是不能侵夺行政的权力 ,监督体系不能冲突行政主体,否则会造成很大问题。一旦监察权力侵夺了行政权力,行政权力就只能往后收缩,若收缩过多时,监察变成了行政,监察包卷了行政,这样原来两级的行政权变为三级,与当初设计的治理体系完全相违背了。明朝的《抚按通例》就详细规定巡按与巡抚的各自职守,意在不得干预地方官正常履职,不得超越监察权而行事。监察即使发现或调查出问题,在处理上也不能超越行政长官,案件由宰相牵头,刑部、大理寺、御史共同调查审理,这叫 “三司受事”。
三、 巡按御史与地方监察从汉朝开始就非常注重对地方的监督,当时实行郡国并行体制,地方权力非常大。汉朝的监察区划和行政区划两者之间不完全重叠,汉朝行政区划很多,但是监察区划相对比较少,一个监察区大约监察二十个左右行政区。地方监察官叫刺史,史是天子派出的意思,刺史是指使者天子派出、刺举不法。全国设置十三个监察区,每个监察区有一套机构。每年八月出巡,年终的时候回京奏事,巡察时间为四个月,一年轮一回。巡视官的职权很明确,“周行郡国,以六条问事,非六条所问,即不省”,这叫“六条问事”。这就是说,刺史的职权仅限于“六条”,就按这六条来监察,六条之外,不问。这六条是抓根本问题。历代对御史的职责,也与刺史原则上一致,即绝不能吹毛求疵,专门弄些鸡毛蒜皮的事情,干扰地方官或行政主体正常工作、履职;御史必须识国家大体,有全局观念。如果只想自己出风头,弄些鸡毛蒜皮的小事,不解决问题,那绝对不允许。所以要抓住根本性问题,这六条解决了,地方不会出大问题。六条问事规定了刺史巡视监察的对象,主要是二千石以上官员、地方豪强和诸侯王,监察重点是:1、强宗豪右,以强凌弱;2、不执行中央的命令,倍公向私、聚敛为奸;3、草菅民命,赏罚任意;4、选拔、任用官吏不公平,徇私情;5、地方主要领导子弟倚仗权势、接受请托;6、行政官员与地方豪族富商相互勾结、贿赂公行,损害中央的权威和政令。
唐朝的地方监察体制沿袭了汉朝,设置了十个监察区,所以被称为“十道监察制度”。监察权也是六条,与汉朝相比,更关注经济指标,如“官人善恶、户又流散”,“账籍隐没、赋役不均”, “农桑不勤、仓库减耗”等。
这也说明,中国地方监察的职能更加综合化,从监察违法乱纪、政令执行到特别关注经济指标。
巡按制度发展到明朝最为成熟、完善。明朝制度体系中,巡按制度被认为做得最好,现在的中央巡视组也是借鉴了明朝的巡按制度。明朝增加了专项巡查,专项巡查覆盖了国计民生的重大事项。比如漕运,属于国家重大事项;农业国家的水利也是要大事项;再有海关也是非常重要的经济事项。所以明朝设立巡盐、巡漕、巡关的御史。这些御史职位是固定的,但人员定期更换。
巡按御史有三个特点:职卑、权重、尝厚。职卑是指官位低,只是七品官员。但权重,地方最高官员都在他们的监督下,地方官员排名,巡按御史列在三司之前,因为是中央指派的。尝厚是指回报高、晋升快,正常履职的七品巡按御史,一经提拔就是四品,优秀的、考核进入上等的,直接升三品。这一制度的成功就在于
“内外相维,以小制大”,内就是中央,外就是地方,靠什么来相互维系?就是地方权力要放足,监察力量要到位。以小制大,就是官轻而权重,官轻,爱惜身家之念轻,敢于放胆直言,不顾忌自己的乌纱帽,反之,往往地位越高越爱惜乌纱帽,所谓的屁股决定脑袋;权重,可以对地方官吏起到震慑作用,如果官轻权也轻,就无法真正发挥对地方官的监督作用。御史的权重还包括:“举劾尤专”,优秀官员,他有推荐权,违法乱纪的,就行使弹劾权;“小事立断、大事奏裁”;“政事得失、军民利病”,有重大决策的时候他们必须参加,地方有重大事情也必须召集他们,不经巡按御史,在程序上是无效的。
巡按制度到清朝顺治末康熙初年被废除了,满族人不愿意听汉族这些御史天天上弹章。中央最高的监察长官是左都御史、左副都御史,右都御史、右副都御史是由地方的封疆大吏总督巡抚兼任,也就是地方行政长官兼任监察官。它的理由是总督巡抚也是皇帝亲自选任的,皇帝自己选的难道对他还不信任吗?这个理由表面成立,但问题是一旦形成上下级的隶属关系,就会有利益捆绑和牵扯。没有地方巡按,中央监察官等同被砍了手脚,他的信息从哪来?如果总督巡抚欺蒙皇帝怎么办?
清朝又想了两个办法,一个是派钦差,钦差大臣满天飞,耗费国家财力物力,还不解决问题;一个是密折,在康熙时只有近臣才用的密折,在雍正时推广开来,三品以上所有的官员都有奏密折的权力。雍正在位 13年,共批了接近5万个密折,平均每天几十个。密折制度说到底是有利于皇帝个人专制,是与中国古代基本制度背离的一种临时安排,这种“小报告”打乱了行政制度的上下级秩序,官员互相监督,人人自危,对整个行政体系的伤害巨大。我们都知道清朝的官员是非常腐败的,甘肃王亶望虚报灾赈案就是例证。皇帝是怎么发现的?和珅到甘肃去办事上疏水大,乾隆一下子警觉了:咦,怎么地方总督巡抚给我报这个地方干旱啊?
立刻派钦差去查,拔出萝卜带出泥,整个甘肃省,从县官到最高长官到巡抚、总督,七年之久,没有一个人说真话,因为大家都得到好处了,形成一个利益链条。按当时刑法,贪污二千两以上是要杀头的,杀头册子上写的贪官有数百人。杀那么多人,行政没人管了,乾隆皇帝感到很为难,最后只得把限额提高到 2万两。
就是这样,也还有56人被杀头。免死而流放充军的有46人。侵贪数额核实的达300万两白银,相当于清政府一年财政总收入的十七分之一。清朝这样的例子太多了。所以我后来写清朝的问题,表面上看它的腐败是人性的问题,实际上是制度的问题,制度好,坏人办不了坏事;制度不好,好人想办好事也办不了。所以我一再强调,最可靠的保障是什么?是制度。
四、御史的选任与管理1.制度保障。要让御史真正发挥作用,选人非常重要。很多中国的名相都是出身御史,包拯、海瑞、狄仁杰等等,御史就是有作为、刚直不阿、不畏权贵的代名词。
各朝选御史的标准大同小异,可以概括为“品高学专、升迁快。”隋朝有五个标准:正直、敢言、公方、明达事务,为时论所推。唐朝有六大标准:一是清要,二是敢言,三是嫉恶公方,四是实才,五是实践, “御史须曾任州县理人官者,方得用 ”,六是要进士、举人出身。御史升迁非常快。一般行政官员要经过四考升迁,但御史三考即升。所以唐朝御史大夫升到宰相的有21人;御史中丞(御史副长官),升到宰相的11人,加起来占了三分之一。这就造成了一种氛围,大家愿意当御史。再如明朝,监察御史中从县官中选任的占六成以上,就是有基层行政经验后做监察御史,三年后再外放做高级行政长官。因为升迁机会大,御史在这个岗位上都会认真履职。
2.规范管理。中国古代对御史的治官之法非常完善,这既是对御史的约束,也是对御史权力的保障。1)规范立法,各朝都通过立法对监察制度加以规范。唐朝有《巡查六法》、明朝有《宪纲》、清朝《钦定台规》。
2)规范授权,监察御史赴任时,皇帝要发“敕书”,列明职责,以及重点要解决哪些问题。3)规范考核,都察院颁发《造报册式》,御史要逐项填报,哪些做了,哪些没做。然后还要列清 “除革奸弊”、“伸冤理枉”、
“扬清激浊”等各具体单项。御史每年会到中央或都察院述职,对地方或官员的问题“明著实迹”,就是要讲真实情况。此外,对御史还有回避制度、六不准等各种纪律约束。
3.精神凝练。御史的忠诚精神实际上传承了中国五千年的文化传统,儒家的纲常伦理中,最高的准则是忠,也是忠君报国的准则。所以中国古代王朝,往往要有几百年的“寿命”,就是在基本制度的背后,有强大而有效的文化和伦理的支撑。这种精神本身就具有自我约束和他律上的威慑作用。隆庆皇帝想解决腐败问题,纠正官风,就把海瑞任到南京做佥都御史,风闻海瑞要到任,很多高官、富豪连夜把朱漆大门刷成黑色,很多官员立即主动辞职,这就是因为海瑞的威慑力在那里。古代为民请命的士大夫太多了,一个王朝的荣辱与兴衰在他们肩上扛下来,天下能维持几百年靠的就是这种精神,一种家国的情怀。
总结
最后做个小总结:孔子说,仁的最高境界是在邦无怨、在家无怨。黄炎培当年延安窑洞问毛泽东,将来共产党得天下,能不能避免“其兴也勃焉,其亡也忽焉”的历史兴衰周期律,这一重要的历史命题,我们叫“延安窑洞对”。他说了四个挑战,第一是区域一步步扩大,以前只管一个地区,现在管的范围越来越大;第二是干部人才渐见竭蹶,干部队伍跟不上扩张的需要;第三是艰于应付的时候环境复杂起来,就是说难度系数在增加。第四控制的力量趋于薄弱了,离你越远的地方控制越来越难,它变成末梢了,距离越近越好控制。所以他讲一部历史,政怠宦成的也有,人亡政息的有,求荣取辱的也有,总之没有能跳出这个周期率。毛泽东给出的答案是:让人民监督政府。
林乾,中国政法大学教授、法律史学研究院副院长、博士生导师。
国家清史编纂委员会典志组专家、中国法律史学会理事。
报送:董事会成员、监事会成员
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二○一六年九月二十日
##任总在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2016】083号 签发人:任正非
任总在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话
2016年8月10日
我们所有的人工智能要自己的狗食自己先吃,自己生产的降落伞自己先跳。基于我们巨大的网络存量,现阶段人工智能要聚焦在改善我们的服务上。服务是公司最大的存量业务,也是最难的业务,人工智能可以首先在服务领域发挥作用,世界上还有哪个公司有这么大的业务量和数据量与我们比拼?通过在服务上的积累和改进,五年后就可能产生世界上最强的人工智能专家,同时把大量优质服务专家解放出来为攻克上甘岭投入更多战略部队。
所以人工智能要瞄准服务主航道,下决心花钱打造公司内在的能力,先不做边界外的事情,不做社会上的小产品。
一、巨大的存量网络是人工智能最好的舞台为什么要聚焦GTS、把人工智能的能力在服务领域先做好呢?对于越来越庞大、越来越复杂的网络,人工智能是我们建设和管理网络的最重要的工具,人工智能也要聚焦在服务主航道上,这样发展人工智能就是发展主航道业务,我们要放到这个高度来看。如果人工智能支持GTS把服务做好,五年以后我们自已的问题解决了,我们的人工智能又是世界一流。
首先,是解决我们在全球巨大的网络存量的网络维护、故障诊断与处理的能力的提升。我们在全球网络存量有一万亿美元,而且每年上千亿的增加。容量越来越大,流量越来越快,技术越来越复杂,维护人员的水平要求越来越高,经验要求越来越丰富,越来越没有这样多的人才,人工智能,大有前途。
我们现在用的是IP网,IP是牺牲时延来降低成本,路由窜来窜去的,哪个地方出问题,问题出在哪儿,都不知道。英国出现了问题,原因可能在德国。虚拟化软件和硬件又解耦了,未来网络中要更多地关注亚健康检查, 出问题前就要知道。明天网络还会越来越复杂,越来越搞不定,故障不知怎么回事。华为在全球网络中占有三分之一的份额,这么大的存量网络维护难度也很大。网上的设备从遗老遗少,到时髦青年,还有新新人类,如果没有人工智能的自我学习、知识技能的不断扬弃,这张网只靠人怎么来维护?人是记不住这么多事故模型的。所以我们就要构筑这个能力,我们一定要在自动诊断、自动发现故障隐患这个问题上下工夫,不然将来我们的机构很臃肿,我们要在这里面敢于投入。
人工智能通过学习,可以使得专家只用聚焦解决最关键的10%的问题。一部分简单的问题可自动去实施,这样服务的专家就可聚焦解决关键问题了。精减下来的编制,可以全部给人工智能研究去招聘科学家与博士(当然包括茶博士、博士前)。
我们现在的基站安装,就是现场硬件装上去,我们在西安、罗马尼亚......做总调。以后发现问题,不一定要罗马尼亚去,我们当地发生的问题,经过全世界数据的自我学习以后,系统自己就可以调整解决,再把结果上报。我们通过专家分析和训练,校正机器算法的结构,在处理问题中提升算法,最重要是让机器有学习能力,而不仅是人有学习能力。
单纯用水泥修个房子是很脆弱的,风都能吹得倒,水泥里加点沙子加点石头就很坚硬,你要搞混凝土工程。
做人工智能,一定要贴近实际,贴近需求,贴近客户。诺亚方舟实验室应在每个 GTAC都应该设一个小组,天天和服务专家一起上班做故障处理,搞明白什么叫故障,故障是怎么发生的怎么排除的,它们数据模型是怎样的,他们不会在解决故障后来给你讲成故事。另外,还要熟悉网络是什么,若不是一个网络专家,你怎么能通过人工智能发现故障呢。亲身体会存在问题是啥,解决问题的方法是啥,这个不是 GTS落地,而是2012实验室的责任,GTS相应团队可以投资和配合。
第二,是人工智能在网络大流量预测使得网络规划与优化从被动走向主动。
以成都这张网为例,随着视频业务发展, 过去1年4G用户增加75%全网流量增加70%,成都市区用户平均下载速率从35Mbps提升到40Mbps。那么,客户的挑战是如何在网络流量快速增长的同时,保障和提升最终用户的体验?随着网络承载的业务越来越丰富,越来越动态,就需要利用人工智能去主动的预测,去主动发现未来几个月的流量热点并对网络进行事前的调整。以后的网络是以数据中心为中心的网络,在网络的规划设计中,网络拉远共享带来了时延,拉近了则时延少了但数据中心就多了,几万个数据中心之间的数据调来调去就是个复杂的算法问题,这也需要人工智能在网络规划中发挥作用。为什么这么多年我一再鼓励,要有些学航天、地理、测绘、生物......等杂家进入服务体系来,就是要敢于用最先进的工具和方法解决问题。通过使用先进的工具,把网络的拓扑图拿出来,把卫星地图拿出来,再利用人工智能进行大流量预测输出一个流量图,然后把韩国的先进案例、四川的先进案例图拿来,一重叠,就能预测网络的流量机会在哪。通过流量非正常变动,发现事故苗子......。现在我们网络优化的模式都是事后的。根据你们的流量预测与自动规划的例子,以后可以做到提前预测,这样就在用户拥塞发生之前进行网络调整,提前避免问题。我知道你们不可能一步做完,但是我们一步一步往前走,我们一定能找到机会窗。虽然有的内容还只是演示没有进入全面实用状态,我相信今天的假,就是明天的真,我支持你们,我们一定要找到最实用最简单的方式为世界服务。
我们构筑了这个大的机制和队伍,这么大的能力,就能更好地为客户服务。
所以人工智能在服务的应用一个是对网络故障诊断分析,第二个是对网规网优的指引,再有就是做好技术资料的翻译。我们的人工智能要优先往内做,拿我们内部业务一块一块做实验,今年这块做成一点,明年那块做成一点,技术越难越要搞,对内部我给足预算,下定决心花钱在服务上打造好这些本领,才有未来。进攻就是最好的防御,当我们用这种方式进攻时,门槛高得其他公司跟不上了。2020年我们超过1500亿美金后,我们会变成一个慢牛,不会再增长那么快,这个时候人工智能如果使用好,我们会控制人数,增加效率与效益,那我们公司还是一个好的经营状况。这时候我们培养的这支队伍就可以杀出去,为攻克新的上甘岭投入更多战略部队。
二、人工智能要聚焦到主航道上,不要做小商品2012实验室在瞄准未来构筑一些高端技术的过程中,还是要敢在主航道上向前冲。人工智能研发技术越难越要搞,不要去做些小商品挣些小钱,趁着这几年我们有的是钱,要大力投入,加快建设步伐让服务用上最先进的工具。这些技术马上达到实用性还要些时间,我们要有这个战略耐心。
人工智能在GTS先做好,你们有好多独立型的模块和问题领域,可以有一个全面攻击的部队,但是要突出一个重点攻击的部队,重点攻击成功了,人员又分散去作为种子,这块攻击成功了,再扩散旁边一点点。人工智能最初不一定要选择最难的骨头来啃,可以选择简单的那块骨头先啃,先从最容易的地方入手。对于 GTS最容易的是马上可以用的,这样就得到了及时的信心鼓舞。任何一次成功,大家自己凑钱吃顿饭,自己拿萝卜给自己刻一个奖章,自己在墙上贴个小红花,集到多个红花到公司换个大牌牌。
智慧要在主航道边界里面,不做边界外的事情。人工智能要与主航道业务捆绑,在边界之内可以大投,一起扩展更多的灵感更多的发挥。所以离开了这个边界,偏离主航道的就不给钱了。华为不做公共人工智能产品,不做小商品,我非常害怕你们一冲动,拿人工智能去和社会比。你做出来我没用,有人就去创业,这会掏空公司的,你如果有才华就要转到主航道上来。这些公共人工智能产品(别人主业、我们副业)的事不要做。别人成功了我们就花钱拿过来用。
三、用美国砖建中国长城,让“蜂子”在长城上跳舞人工智能研究一定要走向高度开放。你们自己开展研究是正确的,不研究你就不知道方向与对错,就不知道哪些是好的。世界上还有比我们做得好的,我就引进来。谷歌的系统大量读西班牙的、拉丁美洲的图书,它的英文翻西班牙语就非常准确,我们也要从外面引进这些做得好的机器翻译能力。在自然语言对话上,我们能不能与业界领先企业合作,我们给他们一些支持,做出来后我们用他的系统就行了。我们要有这种气概,只有容天下才能霸天下。
我们要防止封闭,一定要开放。在机器学习领域,一定有很多学习软件大大地超越我们,会有很多很多人做出好的东西来,我们就和这些最好的厂家合作。这边掺进一个美国砖,那边再用一个欧洲砖、一个日本砖,万里长城,不管砖是谁的,能打胜仗就行了,不要什么砖都自己造。在这个万里长城大平台上,允许大河奔腾的踢踏舞,允许“蜂子”跳舞,它颠覆不了这个平台,但是激活了这个平台。在产业分工上,在别人有优势的地方就利用别人的优势,集中精力在主航道。就是刚才 GTS讲的那个方面,人工智能先在这几个方面做好。
单项的研发能力,全世界很多国家的公司和研究所都很厉害,但是整合能力我们最强,所以我们不要害怕开放。学术界平均1000篇论文才有一篇有商业价值,他们也很着急,只要我们找他们讲问题,他们就很高兴。
我们要把思想研究院搞起来,思想研究院只有秘书机构,就是一个会议机构,各种思想碰撞后出纪要。我们一定要对未来有一个投入,才可能在3-5年之后在这个领域里面取得一定的地位。
四、在人才获取上要敢于做“东北乱炖”,要加强干部的循环这些年之所以鼓励吸收各专业的杂家进入服务体系,就是要敢于将各种最先进的工具和新的方法应用到我们的业务中来。当年我跟GTS讲,每年进100个学测绘的博士进GTS。所以人工智能煮饭的时候,就像东北那个乱炖,管他什么都炖进去,不知道谁能炖出味道来。瞄准未来,生物学的萝卜拿来炖一下,牙医的萝卜拿来炖一下,还有好多学科的萝卜,要敞开一个很大的人才喇叭又。只要他们愿意转行,他带来的思维方式都会使我们的人工智能更成熟,带着很多生物学、医学的思维观念进入电气学。不能只招计算机和电子类学生。
我原来学建筑,高中时看了一本小说《百炼成钢》,填报了建筑志愿,但毕业后一天专业也没搞过。
世界上最厉害的软件国家还是美国,美国的创新意识很强,我们还要在美国加大对未来优秀人才的投入,把诺亚方舟的前哨部队放到美国、加拿大去。爱尔兰靠美国的东部近,有没有大的架构师?我们在海外的专家平均都是四五十岁,现在我们要进苗子了。苗子不一定都是中国人,可以是外国人的博士,进来十年后正好可以冲锋,不然我们很快就会青黄不接。香港、台湾也有非常多的优秀人才留学后回来,但没有太大产业,我们要多拢一点回来。现在人工智能在外面炒作得很火,可能会出现一些泡沫破灭,河水一泛滥后就在马路上抓鱼,华为这个时候趁机赶紧找人。
我们在一些名牌大学里面还要更多的开展各种竞赛活动,因为人才是非常多方面的、非常多元化的,我们要有需求策划。原来我们的万里长城是不容人跳舞的,为什么不能像张艺谋G20演出一样,搭一个台子供大家跳舞?我们要招一些牛人,几个牛人带一批小青年,人才我们要去找,不是去招, ......。我们的牛人,每个Fellow要自己选四个助手,培养这些年轻人开阔眼界,研发也减轻你的工作量,让你聚焦在主要作战方向上,众人拾柴火焰高,每个助手跟你时间不超过3年,能力就循环出去了。
2012实验室与PSST要一起推动,加强干部流动,研发人员要循环起来,避免闭门造车,否则,慢慢地他就找不到目标方向了。那些在前线的干部,有一些回来是带有战争经验到研发,有一些走向GTS了,有一些是走向产品销售,又增加了纵深,这样子我们公司的血液都流动起来了。
五、战略方向已经明确,大胆投入,成功只是时间迟早问题我今天最高兴的是,你们的战略方向跟我想的是一致的,短期内成不成功并不重要,我们走到这一条路上来,最后一定会成功,只是时间早迟的问题。而且我认为在人工智能的历史长河中,你们也要有业务的战略聚焦点,现在就是聚焦在服务上,在一个项目中也要有战略重点和战略次点,可以把一个最容易的地方先智能化,大家一成功了就高兴,弟兄们我们又成功了,我们就有信心往更高的山头攻了。我们那个时候,40门的交换机还做不出来,我们天天都在庆功,然后到2000门......,一直庆功走过来的呀。都是因为小胜利把我们胆子弄大了,我们就开始一天到晚“胡说八道”,最后自己相信自己的“胡说八道”,就真做到这个“胡说八道”了。
你们这些年轻的未来的将军,在胜利鼓舞中在炮火震动中,一定会一步步走向最终的胜利。
附:诺亚方舟实验室座谈问:人工智能在华为的发展会怎么走?
任总:发展人工智能要先聚焦在主航道上,聚焦在改善服务和内部运作上。编程的人工智能可以购买......。
对于越来越庞大、越来越复杂的网络,人工智能是服务管理网络的最重要的工具之一。产品线的研究也要朝向支持和服务,朝向商业变现。华为在全球网络中占有1/3的份额。华为用笨方法把这些设备连接起来,时延大、设备浪费大。与友商设备间的连接用公有协议,华为自身设备间的连接可不可以用私有协议,我们可以使得华为的设备体积更小、重量更轻、耗能更小、速度更快、成本更低,未来的网络建设一定要慢慢走上这一步。在网络建设和服务过程中,网络变得越来越复杂,一个人的学习时间从小学后开始算,平均大约也就六十年左右,但人工智能可以到五千岁,五千年后的网络靠人还维护得了吗?这需要靠人工智能。因此,对于越来越庞大、越来越复杂的网络,人工智能是我们管理网络的最重要的工具之一。发展人工智能与发展主航道是同等重要的发展,我们把人工智能放在这样的高度上来看。我们的人工智能和社会上的人工智能不一样,我们自己做的“狗食”自己先吃,我们吃的“狗食”是基于巨大的网络存量,这世界上还有几个公司能有机会在如此大的网络存量上使用人工智能?这样的机会就能产生世界上最强的人工智能专家,有了这些专家和技术,以后做啥不行呢。所以,现阶段聚焦在改善我们的服务上。为什么要改善服务呢?十三号将给产品线讲话主题是“IPD的本质是从机会到商业变现”。产品光吹技术好,没有用,光讲指标好,没有用,一定要让客户体验到好,一定要有市场竞争力。
问:华为的创新模式和百度、谷歌等有什么本质上的不同?
任总:有相同也有不同。某些互联网公司的创新是碎片化的,是形不成整体的竞争力的。而我们是在开放基础上进行开发,我们强调做一个大的平台,形成具有长远支撑能力的架构,这些方面我们之间的开发就是不一样的。诺亚实验室在创新上与这些公司有相似之处,可以自己决定怎么做,但要在华为主航道的边界内。
但是产品的开发必须强调要有目标管理,要有计划、预算、核算的管理。如果这个世界不发生颠覆式的黑天鹅事件,就没有人能推翻华为。如果要颠覆华为,那是我们自己颠覆自己。
问:当前我们光脚干翻了思科,现在我们穿上鞋子如何干翻苹果?
任总:我们从来也没有想干翻思科,也没有想干翻苹果。前段时间传说思科收购爱立信,我高兴得不得了,如果还有人举着旗子在前面走,我就好跟着站队,现在苹果账上有 2000多亿美金的现金,如果苹果积极一点,苹果为啥不能与人合并呢?合并以后就是一个全网络公司,而且它有那么多钱,那不就成就了一番霸业吗?我跟着他们的旗子后面走,为啥不可以呢?我们为什么要去推翻人家呢?这是网上的胡说八道。我们为什么要推翻他们,我们能称霸这个世界吗?称霸世界的只有两个人,一个是成吉思汗,一个是希特勒,他们死无葬身之地。我们不要树敌过多,我们要多交朋友。
问:刚才您也提到了,人工智能是我们公司的主航道也是战略方向,我们也投入了很多。但我有个感觉,就是我们公司的知识产权部门并没有给这个方向足够的重视,比如我们的专利产出评审甚至没有一个专门的委员会,要放在其它部门评,这样导致评审的专家并不太懂评审的内容,也不能深入地去理解和评估这个技术的价值。想听听您的看法。
任总:这是一个好的建议,李英涛把这个话带回去,我们要重视这个问题。另外我们要参加世界上各重要的人工智能组织,还要参加其他的一些组织包括风险投资公司,从中得到一些报告,知道世界的动态和水平,来指引我们前进的方向。我们不是关起门来写专利写其它东西,而是要放眼世界,世界眼睛最大的其实就是美国的几大风险投资公司。另外,弟兄们都要积极去参加世界上各种学术和专利组织的会议,通过参加会议获得认识的机会。
问:欧洲公司的模式一般是偏向于保守,相反,美国的公司则较激进。华为在未来的几年策略是什么?是在安全区待着还是也选择激进一点?
任总:在华为现在的平台里,落后的人待不住,但是优秀的人也待不住。就是我们这群傻瓜待在这儿形成了一个大平台,但是我们这个舞台是允许很多“蜂子”来跳舞的。“蜂子”跳舞的过程颠覆不了这个平台,但是激活了这个平台。IPD建设的平台相对保守,但坚实,我们也要像西方一样激进一点。
问:做人工智能、大数据等与公司内合作的项目中,对数据分析而言拿到数据是非常重要的。但在具体的操作中,数据的分享要费一番周折,我们很多的精力耗费在这方面。请问公司有不有鼓励大家更多地合作和共享?
任总:这个问题请梁华和信息安全部门去沟通落实,对你们开放一点。他们对自己人很封闭,对小偷他们管不住。华为公司的部门墙还很厚,我们要拆掉这个部门墙,才会形成一个总体性。
问:因为数据安全的问题,我们不能把数据提供给外部合作的大学等机构去做研究,这样会比较大地影响到合作效果。
梁华:对于一些已经离网、非实时的数据,通过签署DNA、保密协议等来对合作研究机构提供这些数据,不然,找了一批教授空对空研究对我们也没有价值。
问:现在分析数据的过程中,在设备中的数据都是不一致的,导致分析的过程中增加了很多难度。公司是否对数据作一致性管理?
梁华:这是我们现在的一个问题,数据的一致性管理确实有很大问题。未来如果要做大数据分析和人工智能,我们要做好基础数据的一致性,包括数据的收集、清洗,这样才能加速人工智能方面的研究。
问:传统模式是对确定性网络的部署上线,而人工智能是从小学生学习,形成闭环不断成长的过程,其带来的冲击是传统的工作模式和方法需要改变,您怎么看人工智能带来的挑战和风险?又如何在万亿级的网络上快速推动新的模式的部署和闭环?
任总:对于整个GTS,有一个系统性的假设性的规划,业务变化这么快,这个规划实际上就是“鬼话”,因为你每年都得人工修正,因为你不知道5年之后真正实施这个东西是啥样子,但我们总得有一个系统化的全网的规划,刚才说了规划就是“鬼话”,没有假设咋动手呢。但我认为人工智能不一定要选择最难的骨头来啃,你们可以选择简单的那块骨头先啃,从最容易的地方入手。对于GTS,最容易的还是可以用得上的。但如果你去社会上销售,这个半成品是没有用的,我们公司却可以用你的半成品,这样你们就得到了及时的信心鼓舞。任何一次成功,大家自己凑钱吃顿饭,自己拿萝卜给自己刻一个奖章,自己在墙上贴个小红花,集到多个红花到公司换个大牌牌。这个牌牌是有用的,将来我们用大数据扫描看哪个人的牌牌多,先拿来研究一下看这个人能不能提拔。赶快拿来看一看,一看这小子应该破格提拔,干脆当元帅算了,别当巴顿了。现在大家都是高文化素质的,若他被否认了,能够第二轮上来的机会还有多少啊,少啊。我们以后都是这样的一个管理原则:成功,则贴大牌牌;失败,也拿萝卜做个牌牌,探索本身就没有失败这个问题,因为你们是在走前人没有走过的路,你怎么知道哪条路是对的呢?你想想,我小时候外婆给我说地球是方的,一个乌龟驮着的,连我小时候都认为地球是方的,因为外婆给我们讲故事的时候说,你走啊走到边边上的时候,咚,就落下万丈深渊去了。科学本来就是对未知领域的探索,就不可能没有错,走了一条路发觉此路不通,但是还有
“小鬼”、“王八”不相信此路不通,一百年或两百年以后有人沿着这条破路往前走半步,通了。我问一句话,把水烧开了能消毒的原理谁不懂?其实它就是一张纸。但是一千多年前,人类就不知道高温能杀死细菌,是巴斯德在研究啤酒的过程中发现高温能杀死细菌,从此开创了人类的新纪元。包括空气动力、飞机发动机,那些理论上的方程、算法其实就是一张纸。人类社会走过这么曲曲弯弯的道路,我们今天已经开始摸到真理的脚了,不要总认为我们做这个事情是失败了,什么叫成功失败?你走了此路发觉不通,你告诉你的同志这条路走不通咱们换条路走,那也是成功。在这些所谓的失败过程中,也培养你极大的经验。就比如,当年IP战胜了ATM,增加了路由便利性、牺牲了时延,今天AR/VR碰到时延问题,ATM类的技术又要起作用了。在人类长河中对未知的探索没有失败这个词,这样你们心头就踏实了。我们的信心鼓舞起来了。我们认为人工智能的半成品我们也可以用,不要老是认为我们又失败,我们有些人认为有失败所以就跑了,可惜了,我们培养了你这么长时间。换一个岗位照样能打胜仗。我们评价一个人不要用简单的、黑白分明的评价方式,这样的方式不行,我这是指你们研究类项目,不是指确定性项目。
问:供应链领域的合作,我们不是供应链业务的专家。我们怎样才能做得更好?
任总:你若不清楚供应链,又要去做供应链的人工智能,那你当然不知道怎么做。我给你们出个主意,供应链的专家找梁华推荐,你找点人来组成混合团队就知道了。单纯由水泥修个房子是很脆弱的,风都能吹得倒,水泥里加点沙子加点石头就很坚硬,你要搞混凝土工程。即便目标宏大也从先易后难开始启动。
问:供应链里的IT部署比外面还保守,IT那边TR5不过连试都不让试。
任总:你们在心声上写文章骂他们。心声社区是一个罗马广场,骂一骂他们就有改进,他们基于信息安全、基于恐惧而保守了,你们讲得若有道理,他们可能就开放了。
梁华:过去老的系统是开火车版本的,几个月都赶不上。现在新的系统是迭代式开发的,你们可以部署在新的系统上。
问:GTS和诺亚的人工智能联合开发项目正处于起步阶段,尽管现在还很弱,但我们觉得通过在 GTS业务中把这些算法越积越多,五年后我们可以形成GTS的一个智慧大脑,想问问任总对GTS智慧大脑的看法。
任总:要大力投入。你们应该在罗马尼亚有一个小组,在西安有一个小组,在墨西哥也可以有一个小组,我们在印度、西伯利亚也有平台。GTS GTAC这个平台随着业务的发展,若觉得不够,在合理的地区还可以增加我们的平台。故障到哪儿,你们专家到哪儿,有案例,机器就可以学习。你要到那儿去,跟那些服务专家混在一起,你才知道故障在哪儿。他们是怎么发现故障的,他们不会在解决故障后来给你讲成故事,所以要跟在旁边看。若给你讲,他讲得会是轻描淡写的,你若按照这个信息当不了英雄。所以,一定要贴近实际,贴近需求,贴近客户,否则你解决不了故障的判断。他们天天都要判断故障,天天都知道故障,另外,还要熟悉网络是什么,若不是一个网络专家,你怎么能通过人工智能发现故障呢。故障都是从内往外发现的,搞明白什么叫故障,故障是怎么发生的怎么排除的。
问:华为跟西方公司、日本公司相比,有什么本质不同?
任总:没有,都是多干活多拿钱,我没有听说哪个国家是干活不拿钱的。
问:咱们公司想要的科学家是什么样的?
任总:你就是科学家。任何人都可以说是科学家,天天埋头搞科学,不回家,就是科学家。什么都不懂只懂一件事的就叫专家。专家的定义、科学家的定义要广泛化。学院怎么产生的,就是四五百年前,宗教要传教,宗教都有庭院,然后他们坐到庭院里学习,念经呀理解经文,因此他们把这个院子叫学院,学院来源就是院子。
问:我们要找最好的人,最优秀的人,结果经常会碰到像谷歌这样的公司竞争,跟我们抢,我们怎么从更高的层面,从公司策略等方面吸引这些人才来?
李英涛:GTS这边,已经有巨大的网络存量平台了,这个舞台目前来讲除了我们没有其他人能提供,巨大的机会本身就是对人才的吸引。让他在这个上面做出贡献来,要不然他就是做一点点小事情。给他一个大的罗马广场,还是事业和机会在吸引人。
任总:我们公司有一样事情是比谷歌好的,我们的餐厅做得比谷歌好。谷歌的餐厅,饭不要钱就是标准化,都吃这个饭。我们的食堂开始多元化多方位地满足客户需求,将来松山湖有28个餐厅,还有十来个咖啡馆,松山湖还有两条铁路连起来。
第二个呢,招聘人才这个事情其实我们真的不知道哪个人才最优秀。颠覆旧中国的是两个医生,孙中山和鲁迅,你找领袖的时候怎么会去找个医生做总统呢,你有没有想过这个问题,当然孙中山虽然是临时大总统,当了几天也是大总统啊。所以说谁是人才,谁不是人才,没有模型。你们大家知道金一南将军,看看他的简历,图书馆管理员。
谷歌有他的选择人才的方式,他拿走了很多人才。但是我们认为识别人才的方式很多,就是我们不能用一种教条的方式衡量什么是人才。这次财经在美国招聘了大量的博士,这些人的第一志愿是非洲。为什么 ?出去留学的不全是富二代、官二代,还有穷二代。穷二代的最大理想是,书读完了赶快挣钱帮爸爸妈妈还账。华为哪儿挣钱最多,非洲挣钱最多,他们就选择去非洲,他们到非洲综合化锻炼,什么都搞明白了,你怎么知道他不是华为未来的接班人呢?当然这里面也有很多富二代,而且家里非常有钱,还有些是女孩子,同样在非洲艰苦奋斗。
什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。
问:如何平衡长期目标和短期目标?因为科研很多东西比如一些算法往往需要很长时间才能产品化,才能商用。有时会有些冲突。
任总:这就是中国五千年来没有为人类做出重大贡献的原因。阿基米德不是中国的吧,阿拉伯数字也不是中国发明的吧,你看人类社会的多少重大文明不是中国的,中国人的目标是解决问题,西方人的目标是寻找逻辑。这就是九章算术,与欧几里得几何的不同。怎么平衡长期利益和短期利益 ?有两条,第一个本人耐得住寂寞,不去在乎人家的评价。其实只要不是人人都说你不好,只要给让你干活的机会就行了。不给我涨工资,饭够吃就行了。十年、二十年你成功了,你就是大博士、伟大科学家,什么都有了。第二条是,我们的组织要对这些人宽容。如果说贝多芬到我们公司来应聘,一定不会被录取的,音乐家是聋子,你有没有搞错吧?你想想,会录取吗。所以我们的组织也要有一个宽容的精神,对待这些科研者。我欢迎更多人有长期远大理想,但是我们的文化还容不得。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一六年九月二十四日
##IPD的本质是从机会到商业变现
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2016】084号 签发人:任正非
IPD的本质是从机会到商业变现——任总在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话
2016年8月13日
今天非常高兴与大家欢聚一堂,我很感动。历经八年,研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分,这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的,封闭在研发内部,没有与相关流程关联,这0.4分代表IPD与相关流程关联了,做到这样的突破,为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。
回看华为公司二十八年发展的历史,可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。想想公司刚成立时,就几个有文化的“农民”,虽然也穿着西装,但是农民意识,不了解外面的世界。1992年,我第一次去美国,就感到一种氛围的冲击。第二次去美国,我们想到改革公司。我很幼稚,曾买到一本书,以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”,派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司,手把手教,历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引,尚且如此困难,所以当初想靠一本书就能变革成功,的确很幼稚。
IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心?美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权,最高领导人没有权力了,权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权,整天“游手好闲”,这就是革命成功的一个表现。下一轮改革,还要革掉轮值CEO的一部分权力,一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构,不再僵化,才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同,现在指挥这些“战争”的人是二等兵,所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然,不要认为市场才是一线,研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点,就是为了把权力继续分散下去,形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命,今天公司的管理能走到这样程度,应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力,就是“革命”。
以前我们做IPD其实很盲目,即使今天获得“蓝血十杰”的人,也不得不说,当时也没有这么深刻的认识。所以我们要感谢顾问,感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员,还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人,也要考虑他们的贡献,贡献有大、有小,希望他们也能分享公司未来的成果。
一、研究是将金钱变成知识的过程,开发则是将知识转换成金钱的过程(美籍华人科学家李凯语)。成功的标志是优质的客户体验,以及产品的竞争力。因此,技术只是手段,对准客户需求,紧紧追随支持体验与服务,实现商业变现。
1、紧紧注意消费行为的改变,抓住时代的步伐。要基于客户的视角出发思考。时代在变,行业的边界变得模糊;跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加;竞争对手在变,华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商,甚至更多。要有新的对标,产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化,主动地调整,要有所为,有所不为。什么都是第一,又不是菲尔普斯,全球才一个呀!
希望P&S体系好好对标,每个产品线不能拥兵自重,也不能各自为阵。产品线不能以技术为中心,都要以客户为中心,为客户服务,赚客户的钱。产品线总裁不是研发总裁,应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理......。而且产品线总裁的办公地点不一定在研发,他的作战位置应该在前线,到“战争”最艰难的地方去。
2、客户购买的不是产品,而是产品的使用。不管什么样的需求,我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验,而不是设备的指标,产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。
有些部门为了客户满足所有需求,最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝,因为我们不是万能的。客户有需求,我们都必须有边界的满足,只能有限度地满足,要有战略集中度。对于限度以外的需求,我们应该开放产品的能力,让其他公司来满足客户碎片化的需求。
3、我们已占有1/3左右的全球网络,我们的设备自己与自己连接,如何高效低时延连接是我们面对的挑战。
面对未来,为什么不能减少转发,存储的过程,从而降低网络成本,降低时延。
4、加强各产品线之间的沟通,构建各层各级的有效连接,使解决方案实用化。
建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公,经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭,加强相互交流。丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”,只有在最困难的地方才能飞出孔雀,如果总是孵出小鸡,如何体现竞争力,防止内部创业冲动?我们要真真实实改革,使大家真正理解客户需求。
二、深刻理解IPD的核心理念,从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目,实现大成功。
1、我们是构建一个大的系统、大的平台。必须要有一些规划,不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的,而我们的万里长城是活的,随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的,不能优化,那么我们就是一个僵化的公司。
IPD就像修万里长城一样,非常重要,不要因为互联网公司总是攻击我们,就对IPD失去信心。如果大家有兴趣,可以自己租一架飞机,沿着万里长城飞一万里看看,悬崖陡峭的高壁上都修了长城,中国伟大不可想象。即使现在走向热兵器时代,大量游客来游览,不少人仍靠着万里长城致富。所以,我们的 IPD怎么会没有用呢?IPD、IFS、ISC、LTC......所有流程构建了我们做到行业领导者的地位,全世界没有第二家公司能做到十七万人一条心、一股劲、一个平台。我们把“万里长城”的基础建扎实,面对未来海量的浪潮,会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台,一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花......。
但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多,我们对一个需求的满足,最短时间三、五年,最长时间
七、八年。其实客户并不需要做到万无一失,我们有坚实的一面,也有灵活的一面,要学习互联网公司轻和灵活的一面,让IPD也能敏捷起来。今天的保守,希望明天能更多开放。
2、开发是一个特殊的确定性项目,应有计划、有预算、有核算,不仅投入财务可视,过程及核算也应财务可视,要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定,就是失败了可再申请预算。
现在我们的产品线存在烟囱型发展,正在拥兵自重。我们的开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用......来建设。我们一定要寻找最有难度的产品进行开发,简单的产品不要去开发,因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延,这两个机会点,已经足够我们生存,为什么还不放过那些小产品?如果华为四分五裂了,如何给在座发高工资呢?只有商业成功,才是成功。
3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。而且流量增大的速度越来越快,我们不仅要有稳定的长城基石,更适应大信息流量的波涛澎湃,时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿,困难重重,也人生难得一次搏。
我们要有快速响应的能力,也要有坚实的基础。丁耘告诉我,未来要实现大带宽、大流量,传统 IPD依然是坚实的基础,适合传统硬件和嵌入式软件(如基站、光网络); IPD进一步发展就是敏捷,适合IT类软件(如BES);未来,IPD更要联合客户敏捷,对接客户业务流,商业级敏捷,适合云服务类软件(如公有云)。
4、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务,未来五年还会增加。其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络,有利于及时、有效的为客户提供服务质量,增强竞争力。因此,在新品的设计中,都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。
我们如何变革,使我们自己更加适应这个时代,存活下来?在未来变革过程中,产品开发不能站在自己的角度,一定要站在客户的视角,构筑自动检测、自动排除故障等能力构建,就能把质量提升上去,把成本降下来。如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务,而不是对外服务,可能这方面也能做到世界第一。
三、加快优秀人才的培养与选拔,让青春早些放射光芒。
1、加快人才的循环成长,更多的人走上战场,先学会战争,再学会研发。让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务......,让人才的成长速度更快一些。人生青春几何,让优秀人才最佳时间、最佳角色,产生最佳贡献。人的生命很短,信息社会变化太快,早一些发挥人才优势,就可以多作一些贡献。
我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。主航道要加强战略循环,让优秀人才一定要走上战场,否则研发就会封闭起来做指标,无法正确理解客户需求。研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流,一部分回来去做将军,一部分走向产品行销做将军,一部分走向服务做将军......,以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的,达到一定程度,就上升不动了。
2、增强一些综合性人才的成长。
我曾让GTS多招一些测绘的学生,现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整,给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”,怎么不可以呢?现在医学院学生的电脑技术也很好,怎么不可以来编程?
3、容得下特优秀的人才。
我们要让优秀人才活下来,优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗?谁知道,聋子也能成为音乐家呢?华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣”,容忍一些不太合群的人,允许他们的思想能在公司发酵。所以心声社区允许员工批评公司,这些帖子我都会看,看看他们批评的是哪一点,找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题,我们做出改进。你们看到,现在总裁办邮件发文经常附上心声社区跟帖,这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。
美国的95%大学学习是为就业而服务,这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱;只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试,有两个问题必须要问,第一个问题:你是否关心过贫困儿童?第二个问题:你是否关心过孤寡老人,有去慰问过吗?作为领袖,是渴望自己成功,还是会关怀社会。十项考核,如果这两项不合格,就只有80%,不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散,形成了美国灿烂辉煌的文化,灿烂辉煌,就是杂乱无章。但是,美国靠军队奠定起社会主航道的基石,美军严格要求高中前十名才能进入军事院校,训练非常严格,而且军校毕业必须要上战场。学会战争后,再来学会管国家、管理企业。
华为公司IPD,就是奠定了一个基石,让所有优秀人才来跳舞,想怎么跳舞都可以。为什么特优秀人才在华为无法生存下来?我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上,我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广,允许一些特优秀人才能在华为生存。
借着今天的机会讲几句话,希望研发八万多人更能担负起公司的责任和历史使命。华为将来可能会是伟大的公司,伟大是靠你们。你们一定要努力改变自己,努力使自己适应社会需要,也找到适合自己发展的目标。
你们不知道人生未来的发展方向,不要强求自己一定要走某条路,可以去参加公司人才循环,也许换一条路,就会找到适合自己的方向。
谢谢大家!
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一六年九月二十六日