公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动,增强优秀干部、专家的循环赋能

总裁办电子邮件
电邮讲话【2016】085号签发人:任正非
公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动,增强优秀干部、专家的循环赋能

——任总在战略预备队建设汇报的讲话
2016年8月15日
一、华为公司想不死,就要新生,要增强组织的血液循环,给优秀干部专家赋予新能量,然后走上战场、承前启后,英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。

三十年河西、三十年河东,我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生,我们的组织、结构、人才......所有一切都要变化。如果不变化,肯定不行。如果我们抛弃这代人,重新找一代人,这是断层,历史证明不可能成功,那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化,赋予新能量,承前启后,传帮带,使新的东西成长起来。

第一,战略预备队是最重要的转换中介,我们要高度重视战略预备队的建设,我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员,三个轮值CEO作委员,李杰也是委员,和华大一样的作法。工作直接向我汇报。

华大是教学交付平台;战略预备队是能力交付平台;HR是任职交付平台,是互相协同的。

战略预备队整个体系不只是市场,也包括研发、财经、管理、供应......等所有体系。要有效运作,需要有一个强有力的组织。我们要转换,把优秀的干部组织输送出来,进行面向未来的训战结合,建立适应作战方法的能力,把他们再送到一线,要重新参加作战。

第二,未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题,这是不是改朝换代?即使改朝换代也不能随便抛弃老员工,他们有资历、有资格。如果光有知识,没资历、没经验,能领导得了这个组织吗?领导不了。

所以战略预备队就是要在业务转折过程中,“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人,经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了,跟得上的人就升官了。我们要的是胜利,不是要每个人成功,不是对每个人负无限责任,给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代,要看到预备队的战略地位和重要性。

第三,战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式,主要目的是结构改革。

你们上网去看一看华北大学,因为解放战争胜利太快了,为了接管全中国,毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学,校长吴玉章,是辛亥革命元老,副校长是成仿吾、林伯渠,他们都是后来的国家领导人,很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作,接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革,我们也需要两万营团干部啊,当然希望一万是将军。

二、战略预备队要让组织换血,加强血液循环流动,这就延缓我们公司垮台的过程。

我们的队伍永远要有新生的血液往前冲,而不能干部流动板结化,干部结构老化,新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源:

第一,我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队,就告诉他们这是升官发财的机会,你们就写“升官发财请来战略预备队”,这样我们就会吸引一批优秀的种子进来;第二,现在国际风波如此激烈,一旦出现风险国家,我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员,不要让地区部再塞到哪个地方分配,可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方,就是打消耗战,与其这样不如充点电更好。第三,结构性改革中,我们要关闭一些产品开发组织,这些人也是人才,就进入战略预备队重新找机会和找方向。

我们要在预备队中,通过一轮轮的筛选,选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵,选拔时都作为优秀人员过滤进来,这几个人空投到一线作战,二等兵和上将一起作战,二等兵可能作上将的助手,打完仗后能力就提升了,这就是传帮带,这就是下连当兵,重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵,也需要更多的与时俱进的将军,到最艰苦的地方作战。没有实践,没有真正的体验,就没有实际的东西。

那些经过历史考验的人,希望他们转型,能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好,不能只做

“螺丝钉”,我更希望他们能做“发动机”,那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利,就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人,真正在技能上能提升起来。

在变化过程中,可能有批“老红军”接受不了,新军就要进去,“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人,但不要忽略了“我们要的是胜利,不是要的平衡”。胜利的基础,就是谁能打下“上甘岭”,就优先选择谁。

我们大量干部不断输出到前方,有两个好处。第一个,让前方的干部有危机感,随时有人替代他,他就会努力干。第二个,给喷涌的新鲜血液一个提升的机会,换血,加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人,有综合能力的人。

公司这个集体是没有生命的,但是,是由有生命的人组成的,华为的血液不断在更新,这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。

三、战略预备队是训战赋能机构,不是干部任用的权力机构,但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财,但提供升官发财的机会。

战略预备队没有职位分配的权力,只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。

第一,战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子,培养后怎么办?培养以后没有办法确保升官发财,但我给你升官发财的机会。上战场,立功去。我们要有很好的组织部门,这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点,准确评价他,在分配工作时,推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能,不是权力机构。

学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”,但是要给红军战士被挑选上航母的机会。

这样,进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员,跟踪这个学员情况,看到机会就空投。历史赋予努力的人机会,有了这种机会,人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩,钩上放个饵,饵就是升官发财。

第二,战略预备队要有一些灵活预算,一部分的预算是在直接组织参战,胜利后分摊到国家,也分一点利润。战略预备队就有一点钱,挣的钱干啥呢,补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队,就把薪酬包和差旅费预算资源带回来,原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。

第三,在队、不在队的都是公司未来的接班人,不要总强调是否在队,边缘要模糊化。自学就不能成才?不是集中起来赋能才叫战略预备队,如果员工自学,我们也承认,给他支持和帮助。

美国是最自由化的国家,美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷,像焰火一样,其实灿烂的另一个名词,就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道,铁一样的队伍,才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队,保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学,凝聚了世界精英、灿烂的思想,若无集中度,也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织,大量的优秀军人,后来成为美国总统、企业家,凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放,也要有铁一样的力量,在岗在职的人要英勇奋斗,这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。

四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系,通用的训练模型,不同的训练内容;要天天考试,压力大才能迸发出能量。

第一,战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经......各个体系,都是一个训练模型,不同的训练内容。公共训练模式都是一样的,有公共的训练平台,都得遵守,跑步落后了分就低,专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量,加一点微量元素,力量就很强,让大家感受一下熔炉的氛围。

第二,在作战的岗位上要以结果为导向,在培训的过程中,要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等,在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量,轻飘飘怎么能培养战略预备队?

第三,训战结合,教学要结合现实。预备队要引导明天,但是不能跳跃太多,跳太多就不接地气了,树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想,饿着肚子能到共产主义吗?未来都还没有战场,培训未来没必要,但是让大家知道未来是有好处的。

我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担,但是综合能力的成长需要有过程,每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革,也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台,至少可以用论坛的形式,吸引大家来打擂台,要活跃这个气氛。

五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线,先到战略预备队,然后再派到前线作战去研发每年输送2000人,不是直接到一线去,因为直接去,他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战,感受前方和后方之间的差别,然后再派遣,不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪,再上战场。上了战场几年以后,他们可能回来,也可能不回来;可能走向产品解决方案,也可能走向 GTS,这都是重要岗位,说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活,奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级,升一下薪,再上战场,大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验,客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导,接地气了。研发要大胆地换血,不然新生力量提不起来,老人也没有感受战争的硝烟,感受不到客户需求,感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS,理解什么是客户需求再回来工作。

渡过这轮危机,完成这一次改革,华为就在世界上真正站起来,这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的,大家不要急,改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力,不知道;需要什么样的干部,不知道。但是往前跑,我们就会一天比一天好!

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二○一六年九月二十六日
##任总关于行政与慧通工作讲话的纪要
华为家事
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[公司文件] 任总关于行政与慧通工作讲话的纪要
2016-10-21 16:5124808106

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电邮讲话【2016】086号签发人:任正非
任总关于行政与慧通工作讲话的纪要
行政和慧通的分工边界要划清楚。行政只提供基础保障服务,慧通负责增值服务、优质服务。这样职能边界清晰,各自聚焦把工作做好,边界模糊地带可以开会协商解决。

一、行政仅提供基础保障服务,不提供增值,超标准服务。

对该由行政承担的基础保障,行政要有能力提供专业化的支持,要做好基本规则,要学会正确利用外包机制,以补充能力的不足。外包要加强适当的集中性,减少供应商的数量,找到一些优质供应商,优质服务可以优质价格。

行政也要逐渐走向精兵策略,人力要适当调整,在逐步提升人均贡献值的基础上把工作做好,提高优秀人员的任职资格、管理能力。行政人员前些年最大的特点是缺乏平台支撑,是打乱仗,打乱仗的就是个人协调能力很强,很多行政的干部在海外和国内都历经了磨难,精减的优秀人员也是公司的宝贵财富,可以先升级,后充实到公司相关部门去工作。精简的速度可以慢一些,要帮助他们提高新岗位的任职能力。

行政要坚持低地价、低房价,长守信,吸引全国舌尖上中国的厨师来创业,将 170个国家的厨师循环培训起来,改善全球中、外员工的生活。将全世界最好、最美的咖啡厅......吸引来园区,美丽繁荣的园区也是竞争力。

二、增值服务与优质服务由慧通市场化方式来运行,用市场化的方法来满足一部分员工的需求。

慧通可以提员工(客户)满意度,即让员工多付钱还高兴。你赚他的钱,他很满意,这就是员工满意度,也是为客户服务。慧通公司也只对员工进行服务,在围墙内搞好繁荣园区的任务,包括网上销售,必须是有员工ID的人才能注册,没有必要,也不应该直接对社会任何人服务。门店可以对外销售服务。

慧通公司尽可能使碎片业务私有化经营,有利于管理简化,而且可以提供差异化的优质服务。不要因私有化刚迈出步有什么问题而退缩,要坚决走下去。逐步逐步的私有化,你开放,管理也会越来越有经验的,园区就会越来越繁荣。大家都赚钱,劲头会越来越大。只有条件不具备的少量业务可以自营,自营店也要实行市场化考核,不要变成“国营”企业,要形成竞争机制。员工服务部不是国际会议中心,要讲成本核算的。自营的门店要全成本经营,不仅地租、水电、薪酬、股票分红 ......,都要反映到虚拟报表上,进行财务监督管理,以此,不断改进。

不论自营、私营,要有竞争,但竞争要适度,过度竞争就会摧毁这次改革,左的思想要不得。

三、我们要贯彻契约精神,恪守契约,让所有外包者有信心投入。

外包方有小的过错也很正常,慧通财务的责任是收取地租,帮助疏通税收,其他事情是业务监管部门的事情,各自管理不要越过边界。慧通公司任何干部、员工只能反映存在的问题,不能动不动说收回契约,一是你也无权说,只有慧通董事会研究后,报公司法务部批准,由集团公司代表人去说。你连董事都不是,无权威胁别人。二是你们吊在又头上的威胁,就是暗示行贿、受贿的苗头。

我们要增强外包店的经营信心,经营两年后,经营得好的前50%,可以考虑一次签十年租赁合同,稳定他们投资的信心。排在倒数20%的门店,可先延期一年合同,而且要增加租金。再不好就末位淘汰。我们要把私有化的企业当成兄弟姐妹一样的真心对待。机关的管理,就是真心去帮它,而不是去卡它、指责它,我们又不是房地产公司。

每年评选一次,前50%的门店租金每年可降1%~2%,连续评为优秀,就连续降低租赁费用。排在后20%的门店租金每年增加2.5%。这样就可促使先进更先进。外面门店搞不好的原因是,你经营好了,房地产商就涨租金,他们不承认劳动的价值。慧通的总发展目标是繁荣园区,不断减少监管人员。除了国际会议中心,实行慢动作、高品位服务,与公司销售收入增长,同比例增长员工数目外。慧通机关,包括作业层(含库管员)都是朝着减人方面发展。

我们要鼓励所有门店(私有化,慧通自营)都卖高价、高服务,越漂亮越好,铺上桌布,摆上鲜花,服务人员笑容满面。员工是用脚投票的,价格是购买决定的。你卖得出高价,才是真有本事。为华为的产品销售作个榜样。什么叫不正当竞争,就是低价、低服务,破坏了园区的美丽与繁荣。监督是员工用脚投票的,私有化的目的就是繁荣园区,我们要真正打击的是形象不好的,卫生不好的。不然我们也不需要私有化。你们换位想一想,我们给你待遇低,你会工作好吗?你慧通的岗位越多,公司支付越大,所以欢迎你们自身也去参与私有化。更欢迎自营店、私营店去战胜国际会议中心,若你们能低成本形成的高品质、高形象的提供服务,那你们才是伟大的人物,用低成本就建立了丰功伟绩。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二○一六年十月二十一日
关于行政与慧通工作讲话的纪要
2016年10月21日
【导读】任正非对行政服务的主要观点:行政只提供基础保障服务,慧通负责增值服务、优质服务;慧通干部只能反映存在的问题,无权擅自收回契约;吊在又头上的威胁,就是暗示行贿、受贿的苗头;前 50%的门店租金每年可降1%~2%,排在后20%的门店租金每年增加2.5%,鼓励先进,并末位淘汰;鼓励所有门店都卖高价、高服务,价格是购买决定的,你卖得出高价,才是真有本事。

行政和慧通的分工边界要划清楚。行政只提供基础保障服务,慧通负责增值服务、优质服务。这样职能边界清晰,各自聚焦把工作做好,边界模糊地带可以开会协商解决。

一、行政仅提供基础保障服务,不提供增值、超标准服务。

二、增值服务与优质服务由慧通市场化方式来运行,用市场化的方法来满足一部分员工的需求。

不论自营、私营,要有竞争,但竞争要适度,过度竞争就会摧毁这次改革,左的思想要不得。

三、我们要贯彻契约精神,恪守契约,让所有外包者有信心投入。

——任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话
2016年10月25日
【导读】对作业类员工进行分类管理,以科学的量化管理为目标,并注重岗位上的技能与经验积累,以此培育工匠文化和工匠精神。

一、将来员工应该分属四类:管理类、专家类、职员类、作业类。我们要对标德国和日本的制造行业,建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。

第一,这次调整,我们解决了作业类员工管理的历史积压问题,但有些小部门可能还有遗漏。应该有个政策公布在网上,被遗漏的人员可以自荐,你们收到申请后,可以重新去集中认证他们的任职资格。

第二,你们还要制定出对作业类员工的科学评价方法。经过这次系统梳理,你们基本解决了历史问题,这个矛盾缓和下来了,但你们的工作还没有结束,现在开始要研究科学化管理。

将来员工应该是分属四类:管理类、专家类、职员类、作业类,机关操作员工叫职员类,生产操作员工叫作业类。职员类和作业类之间的界限不是很清晰,我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来,操作类也可以再细分。比如,财经的会计人员应该是走职员类,因为开支票不是简单的操作,还需要理解政策。像业务场景师一样,可以固定在一定的地方与岗位,精于本职责就行。科学化管理要针对业务特点细分类别,不是简单几个类别。作业类员工有多少类别,哪些类别适合哪一种管理方式?比如,签证中心就是一个类别,考核要围绕岗位的责任结果导向,要强调干什么考核什么,不要漫无目的地考核,不要多考核。我们作为组织部门,没有必要牵引他多学习,学习是自己的责任。

管理者和专家这两个职类需要参加循环流动,但职员类和作业类不需要流动,不需要“之”字型成长。干部、专家薪水待遇比较高,但是要强制循环流动,在流动中有晋升和淘汰。职员类和作业类不需要这么大的淘汰率,也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好。这两类人员的工资是有限制的,他们可以快乐地度过平凡的一生。

所以,职员类、作业类是一个很重要的类别,你们要研究这类人员的素质模型和任职资格。我们的研发和市场开始脱离国际标准,建立了自己的体系,但是职员类和作业类人员的管理体系还没有建立起来,所以你们首先要去调研,一定要走到前线去,才能“春江水暖鸭先知”。同时,可以研究发达国家成熟的管理体系,可以对标到德国、日本的制造行业,研究一下他们的管理类和作业类人员级差是多少,回头来看我们如何确定职级标准。你们甚至可以请专门搞作业类人员管理的顾问公司来,协助解决事务性人员的待遇合理化问题。

比如一个研究人员和一个操作人员,收入差额是多少倍?用平均值来估算,得出了一个参考基线,基线向上一点、向下一点?你们劳资部门就是要研究劳动者的价值评价方法和规律,不能蒙在鼓里面,自己和自己比,没有一个参照系。

二、事务员的岗位通道不要封顶在16级,要基于各岗位特点实事求是定级,留住优秀人员。

事务员的定级也不要封顶在16级,应该实事求是。比如签证中心,签证是一个复杂的东西,语言要好,又要灵活、聪明,还要善于和人打交道,所以不能把职级压得太低,否则优秀的人跑光了。签证效率太慢, “炮弹”不能快速运到一线,这是个大问题。我曾听说,有人准备签证材料花了154天,这还仅仅是材料的准备时间。你们想想,因为签证耽误,人送不出去,每年要耽误一、二十亿美金,等签证下来,人派遣了,那边的工作也结束了。而且等待签证的时间,公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来,有些岗位能否定到19级或20级?这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家,指导填表、研究签证业务难题......,级别低了,也是不行的。

所以事务员的岗位,你们不要都认为到16级就封顶了,可以到17、18级,资深事务员也要有个机会。签证中心改革之后,接着户又文档中心改革。先改革签证,接着是档案,然后社保、医保......各种保险改革。

三、政策调整的目的是为了多打粮食,不能增产的主管就下台。

这次政策调整,最终要看是不是多产了粮食,如果你增收了粮食,工资就涨对了。没有增收粮食,这个政策就是错的。我们投入那么多人工,不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱,分钱的前提是要多产粮食,给员工的感觉就是“减人、增效、涨工资”。

实际上,我们的改革是主动淘汰制,要逐渐淘汰不合格的落后人员,公司需要更多的优秀人才。

在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话
2016年10月26日
【导读】2016年10月26日在深圳E1 CSIC,邹志磊和于向萍向任正非做了《三朵云离全面的作战平台还有多远》的专题汇报及演示。任正非提醒:华为投入重金在运营商“三朵云” 上,但“三朵云”也仅仅是工具,解决方案才是目的,不要本末倒置。并要求在建设“三朵云”时尽快形成“众筹、快闪”和“传帮带”机制,进一步优化算法,构建全球网络动态流量图,洞察未来机会点,实现作战和管理的统一。

一、三朵云是工具,解决方案才是目的。

机关资源化,资源市场化。我们要逐步构建起资源买卖的交易模式,前线调动资源,后方根据项目预算提供资源并进行结算。这样指挥权就是谁有钱、谁指挥,不再是由机关领导来审批。前后方相互制衡,就慢慢减少了前线作战的盲目性,也给后方能力供应明确了需求。

呈现给一线的能力也是一样。后方各个专业模块做好能力的供应,能力要专业化、颗粒度小、可编排、可调用,把能力编排和调用的能力给一线。就像“好医生”平台一样,后方能力供应部门的考核标准就是让大家多用,像流量一样。能力使用调用流量不大的部门也许是资源需求不这么迫切的部门,把流量大的部门先增强;其次就是看单位流量,根据每个人担负的流量大小来确定晋升。如果能力没有人用,那就减编制。

什么叫指挥权?指挥权其实就是编排能力。我们现在说授权,一线有客户选择权、产品选择权和合同销售项目的决策权,我们要充分把授权放开,授予少将编排和调用能力,由他根据机会点对能力进行编排和调用。

这样编排能力水平高的就赚得多,编排能力差的就赚得少。如果一线不会编排和调用,那 BG就派专家团给他们提供咨询,形成作战方案,但专家团不要去干预作战,决定权还是在一线。

我之所以支持三朵云,因为三朵云的核心就是放权,把能力编排权和调用权、客户选择权、产品选择权、合同销售项目决策权都授权到一线,三朵云是工具、是平台,解决方案才是目的。你们的方向是对的,我支持你们往这个方向继续前进。能力要与主业务流程解耦,打通合同生成和合同交付,这是主干业务流程要集中精力解决的事情,同时各个能力模块要优化来支持作战。

二、形成“众筹、快闪”和“传帮带”机制,让专家在最佳时间、最佳角色,发挥最佳贡献,并将专家能力工具化、云化、微服务化。

一个科学家为什么要献出一生给华为?他只要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献带到华为来就行,可能三、五年做完,他就走了。但在这三、五年里,我们给他股票、奖金等利益,同时把他的经验沉淀下来。你们要从“三朵云”到“三朵”云,将专家能力工具化、云化,最后再微服务化。这就是“众筹、快闪”。另外,我们可以请退休的业界Fellow形成专家顾问组,就跟美军顾问组一样,然后让他们飞去非洲,和我们年轻的战士融合起来,产生碰撞、产生火花,点燃未来的将军,这就是“传帮带”。

三、联合研究所的科学家设计和优化算法,构建全球网络动态流量图,帮助洞察未来机会点,实现作战和管理的统一。

第一,我们要在西安大屏上投射全球网络拓扑图和网络实时流量图。要能看到全球网络的骨干结构,往下打开,可以看清楚每个国家的支流以及 24小时的流量统计,可以看到在哪个时段、哪个地点出现了流量的峰值,这样我们就能看到未来的机会点在哪里。接下来我们再把全球供应链图也都投射上去。这样我们的作战与管理都心中有数了。将军就放在那里培养,让他们去思考如何去疏导拥塞,如何去调整全球网络。天天看拓扑图,看出破绽来了,就有机会成为“将军”。

目前客户方案云做的还只是静态的网络拓扑图和流量图。前段时间,我看了俄罗斯科学家做的网络拓扑图模型演示,他们帮中国移动解决了流量拥塞的问题,不需要普遍扩容,只需要通过算法调整就使整个网络流量全平衡了。你们要跟俄研所联合起来,把动态流量这个重型题目出给他们,一起来研究解决全球的拓扑节点问题,做出一个全球动态网络流量图。

第二,我们还要请全球研究所的科学家一起来优化客户方案云的算法。要做出小区的数学模型,优化成在手机上就能非常简单操作的工具,以支持单兵作战,让我们每个工程师、专家在前线就能做小区的查补和编排调整。对于大区的算法,可以让研究所的年轻博士背着背包参战,把数学家也派到前线去作战。也可以把部分做平台业务的专家放到研究所去攻读半年,他带着对业务实际的理解,去请科学家一起去分析。业务专家从下往上解决问题,科学家从上往下分析,思想一碰撞,醍醐灌顶,可能就把世界打开了。这样业务专家也能升级,就培养了未来的种子,从“小老师”走向“大教授”,从“二等兵”走向“将军”。

第三,GTS要多招聘一些测绘学、遥感遥测专业的毕业生进来,把之前进来的几个优秀博士可以调到三朵云。你们要用卫星作业的方法来作战,提升作战效率。

在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话
2016年10月26日
【导读】轮值CEO徐直军曾发文强调:1、要有效使用公司IT系统,不搞形式主义、不做多余动作,聚焦产粮食或增加肥力,否则就是刷流量,包括强制登录、虚假点击等。 2、各级业务主管不能弄虚作假,过于僵化执行内部过程性管理要求,利用行政权力强制或诱导用户虚假登录、点击IT系统,使之不能聚焦在为客户创造价值上。3、IT应用是为了提升工作效率和输出质量,公司员工应拒绝弄虚作假的要求和行为,高质量、高效率地聚焦在为客户创造价值上。

首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞,大家不要认为这只是一次简单的搬迁,而是一次升级换代,将在公司未来发展中发挥重要作用。

过去几年,质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展,取得了一些成绩,比如:建成了覆盖全球业务的网络,构建了8个100ms业务圈,建立了IT服务质量承诺,接受业务监督;通过 “三朵云” 部署,面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍......。虽然还有不满意,华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持,而且现在部分领域已经支持单兵作战,是我们很大的进步,一定要肯定。

金融危机可能即将到来,我们强调,一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰,客户来还欠款时,我们还莫名其妙,连合同和欠条都找不到了,如果客户不还钱,多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史,货款记录开始清晰,进步很大。

你们还做出了很多成绩,我就不一一陈述。你们自己去评奖,想表彰多少人都行,奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

一、变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。

面向一线,要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成,改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT,业务部门要承担决策责任,投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT,流程IT部要承担责任,并基于使用量来评价。我们要学习川普,每新增加一个流程节点,必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化,IT应用及文档文件要有日落法[1]。

第一,不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。

回顾过去五年的变革,看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程,能否先把带宽供给压缩一半,支持流程的人员也减少一半;再过三个月,如果没有投诉,把带宽再压缩一半;如果还没有投诉,就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里,希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

流程是为作战服务,是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时,可能会有人投诉,你们就去访谈,看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。

不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。有人说,已经走了很多复杂化道路。不经过复杂,也简化不了,如果一开始就能做出简化方案,那你是神仙。

第二,集中精力消除流程断点,打通信息流。

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程,操作人员要跳过四、五段流程,才能达到最后目的。举一个例子,以前深圳有很多断头路,之所以堵车这么厉害,因为没有微循环,后来交通改革打通了断头路,让一些车辆不用绕到主干道上,交通就比原来通畅一些。

现在我们公司的流程也比以前好了一些,但还要精简无效流程,将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。

重点打通合同信息流,目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三,IT应用开发投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。

对于五年内的无效流程清理,能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程,能否追溯他的责任?如果他提议开发,一直在使用这个流程,可以赦一半罪;如果他自己也不使用,能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频,以撑大流量,这种人就是拍马屁的,一律免职。

我们不能满足客户需求多元化,每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步,那公司会乱成一团麻。

二、主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向。

第一,流程和能力解耦,IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,打通到前线、到战壕。

能力要和流程解耦,包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合,把应用分类,涉及核心信息的应用部署在自建私有云上,不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务,以此来提升资源使用效率,减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战,这点非常好,我们要巩固。

IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”......跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起,“路”不通,能力也就不能用。

我们一定要聚焦主航道,以合同信息流为中心全打通,合同信息包括从合同生成到交付回款,其他先放一边。我在LTC会议上说过,我们就是将合同信息流打通,其他优化模块、能力模块,先放一边。现在 GTS流程基本打通了,企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统,为什么?因为不聚焦在主航道上,什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系,这个系统的人多提拔,优秀儿女都涌过来,怎么可能会打不通?打通了,再去挖小沟、小渠。大禹治水,如果大江大河都没有打通,难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程 IT之所以困难这么大,就是因为主航道没打通,导致投入了很多兵力,做几百个项目都没有用。

第二,能力要模块化。

我们不要有完美主义思想,流程与能力解耦。能力模块化以后,单个能力能及时、快速优化,不要因为这块能力优化,把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题,也发展到了今天,所以能力即使达不到最优化,公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化,那五年后我们做什么?

第三,所有能力要有统一接又,IT应用坚持软件包驱动。

IT部门要与业务部门形成合力,重点突破,为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后,能够获得作战所需的资源、能力和服务,使得一线能够灵活作战,后方有力支撑前方,业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接又,拉通互用,才能多维度关联建模分析,提升作战效率,数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议,重要问题在联席会议上讨论,一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

IT部门是“万里长城”的主要建设者,需要建立自己的能力中心,坚持购买软件包驱动变革、驱动流程,不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了,你们要学会当甲方,他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件,无法想象五年、十年后还能不能使用,而且算算开发人员的股票、分红......,成本多高,还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期,另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式,减少自主开发,用美国砖、欧洲砖......来修建“万里长城”。

三、未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

公司提出了ROADS计划,要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。

【华为文件】
《关于“1130日落法”的暂行规定》华为 EMT 决议【2017】005 号为简化管理,经 2016 年 11 月 30 日 EMT 会议讨论通过“1130 日落法”暂行规定如下 :

1、在 IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD 等的成熟流程领域,每增加一个流程节点,要减少两个流程节点或每增加一个评审点,要减少两个评审点。随着其他流程领域走向成熟,逐步覆盖到所有流程领域 , 并由各 GPO 负责落实。

2、行政文件、流程文件的发布要有明确的有效期,且有效期不超过五年。相应责任组织要对有效期进行管理,若有效期后要继续执行,则优化后重新发布。此规定发布前已发布的没有有效期的行政文件和流程文件,从发文日开始有效期统一为五年。超过五年有效期的流程文件和行政文件,2017年12月31日前要完成优化或重新发布,否则废止。

3、 IT 应用要根据使用情况,对需求提出部门建立问责制度。对于生产 IT 应用,业务部门要承担决策责任;对于办公 IT 应用,质量与流程 IT 部要承担决策责任。流程 IT 要对 IT 应用基于使用量多少进行日落法管理。

4、质量与流程 IT 管理部作支撑机构,要对日落法在各流程领域、责任组织、业务部门的执行落地提供工具和方法支撑。

[1] 日落法,即sunset law ,又称“夕阳法”。是国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时,明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中,建立一个机构和批准一个项目是比较容易的,但要撤消它们却很困难,因为这将使许多人失去工作,会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构,对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律,目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。

春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还

——任正非在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会的讲话
2016年10月28日
【导读】这是华为历史上第二次举行如此大规模的誓师出征大会,但这次与16年前“风萧萧兮易水寒”的情景大为不同。2000年,华为的誓师出征是为生存所迫,多少有些悲壮。此次,则是为了抢占未来的战略高地、为了获取更大的胜利而出征。

在当前行业数字化及网络转型的时机,我们从研发集结了2000名高级专家及干部,奔赴战场,与几万名熟悉场景的前线将士,结合在一起,形成一股铁流。在机会窗开启的时间,扑上去,撕开它,纵向发展,横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的, “做多连接,撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代,世界的战略高地我们没有占据,我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样,以招聘新员工培训后扑入战场,等3~5年他们成熟的时候,这个机会窗已经半开半掩了,我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此,我们短时间直接选拔了,有 15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场,他们对技术深刻的理解能力,与前线将士的战场掌控能力结合在一起,一定会胜利的。

像这样的誓师大会,我印象很深的,还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨,何须马革裹尸还”的大标语,充满了一种悲壮,其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明,我们需要世界市场的成功,在完全不了解世界的情况,就踏入了茫茫的“五洲四洋”,那时非洲还在战乱中......。风萧萧兮易水寒,在那外汇管制的时代,常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入,融进了多少人的青春、血汗与生命。

我们今天成功了,不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公,还是因私,献出了生命的人。我们今天已有大片土地,一定能找到纪念他们的形式。

今天我们的勇士又要出征了,我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍,我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元,改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。我们除了在传统增量市场大量培养将军,创造成绩,多生产粮食外。在新的机会领域,我们也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域,图像虽然我们领先,但海外除德国大规模实践的经验外,在其他国家还没有规模化的成功,还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求,我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干,让小老师逐渐成为 “大教授”;让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女,机会将降临有准备的人。大江东去浪淘沙,天翻地覆慨而慷,不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台,才能不下台。

服务是我们进攻中的重要防线,网络容量越来越大,越来越复杂,维护越来越困难,任何新公司、黑天鹅要全球化,都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”、“马奇诺防线”,我们这道历时28年建立的服务体系,不是容易超越的,特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步,为我们建立了巩固的防线,使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军,建立起对未来复杂网络,更巩固的防线。“江山代有才人出”,服务将是我们不败的基础。

20多年前我们走出国门,是为了身份的证明,我们曾借用二战苏联红军瓦西里•克洛奇科夫的一句又号,“背后就是莫斯科,我们已无退路”。莫斯科不是我们的,我们根本就没有任何退路。我们向前走,被认为是共产主义在进攻,退后被认为是资本主义在萌芽,当我们拖着疲惫的身体回到家里时,面对陌生的妻儿,一句话也说不出来,因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏,给他们讲讲故事......的时候,我们生命的时间,完全被为生存而战全部绞杀了。儿女总有一天会明白,他们的父、母无怨无悔的一生,明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类,没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是,我们永远不能报答自己父辈的良心自责,将久久萦怀。

我们除了在市场战线要获得成功外,在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付 80~90亿美元以上的开发经费外,将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域,因为这个时代发展太快了,网络进步的恐怖式发展,使我们不能按过去科学家发表论文,我们理解后去做工程实验,然后产品,这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候,探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索,不怕失败。而且要越过工卡文化,大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的,我们支持科学家是无私的,投资并不占据他的论文,不占有他的专利、他的成果,我们只需要有知晓权。不光是成功的,包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样,你可以照亮我,也可以照亮别人,而且灯塔是你的,完全不影响你产业化。

我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场,让他们真正去理解客户需求,背上他们自己制造的降落伞,空降到战火缤纷的战场。“春江水暖鸭先知,你不下水,怎么知道天气变化”。当前“天气预报”绝大多数都是美国作出的。美国不仅集中了大量优秀人才,而且创新机制、创新动力汹湧澎湃。我们要敢于聚焦目标,饱和攻击,英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量[1],对准同一城墙又,数十年持之以恒的攻击。敢于在狭义的技术领域,也为人类作出“天气预报”。努力在基础科学上领先,与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的,不是狭义的。

正如胡厚崑所说的,我们每年要破格提拔4000多个员工,以激活奋斗的力量。让优秀人才在最佳时间、最佳角色,作出贡献。人力资源的评价体系要一国一制,用什么考核什么,不进行无目的的考核,让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象,避免华为过早地沉淀和死亡。

郭平提出,用法律遵从的确定性,来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平,结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长,但不能就此满足。要有应对金融危机的预案,要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。

三十年的奋斗,我们已从幼稚走向了成熟,成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力,奋斗者充满一种精神,没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心,胜利鼓舞着我们,让我们的青春无愧无悔吧。

春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还。

[1] 1951年8月18日6时,美第2师长拉夫纳少将以师的全部火力一齐开始攻击983高地。9天时间的战斗中所消耗的弹药仅炮弹就约有36万发,相当1门炮发射了2860发。美军的弹药量是平常五倍,这就是所谓的范弗里特弹药量。意指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸和炮击对敌实施强力压制和毁灭性的打击,意在迅速高效地歼灭敌人有生力量,使其难以组织有效的防御,最大限度的减少已方人员的伤亡。

聚焦主航道,眼望星空,朋友越多天下越大

——任正非在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要
2016年10月31日
【导读】任正非认为,抓住战略机会点的关键在于,如何解决“带宽的低成本、网络的低时延”这个世界性难题;以及内部要实现流程和能力的解耦,实现能力升级。

一、聚焦主航道,抓住战略机会点,做领先者怎么抓住未来历史的机会点,我觉得这是一个问题。我们走到前面一定是痛苦的,是孤独的。但是如果说你想跟随别人,也是痛苦的,走到前面也是痛苦的。你领先的痛苦和跟随的痛苦都是痛苦,但是不一样。如果我们害怕未来领先产业的痛苦,那么我们靠跟随能养活17万人的高工资吗?你们今天抢占先机是痛苦的,但不抢占先机,会更痛苦。所以,我认为领先很痛苦,但我们还是要领先。

我一直讲的一个观点是做多连接,撑大管道。行业市场也是连接,我们真正解决的问题还是连接。我们启动某一个东西的时候有困难,可以把困难分解了以后再承担,当我们进入核心的时候,我们就获得了更多的利益。我们坚定不移的坚持做多连接,撑大管道这个战略,通过无线提供连接,在行业市场上还有重大机会。

弹药是要自己补充的。无线只要不离开主航道,应该没有投资问题。什么叫主航道,我认为可复制可拷贝不另开辟独立的销售渠道,就叫主航道(包括无线的小部件),我们就要做。不可复制不可拷贝就是个性化需求,应该引入小公司进来做,但我们不帮助他销售。如果平台是开放的,就像苹果一样,吸纳很多人来做,形成强大竞争力。你们自己确定项目,可以做正确的预算,不够你们写申请报告,预算不够你们就喊,但还是要不断提升效率。

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代,我们是很重要的强者,在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会,我们要胸怀宇宙。在世界这个舞台上,我们还是很小很小的,实际上我们还是在跟随。我们要以一个新的心态来改变这个世界。这个新的心态就是要向美国人学习,学习美国的精神、美国的机制和美国的视野。

二、无线业务发展的方向和机会1、无线网络解决带宽的低成本、网络的低时延,是世界性难题。

通过技术创新提高客户频谱资源的利用率,这非常好,但要更关注时延的体验。为什么我很担心时延的问题?时延问题是未来最大的挑战,是移动产业进行转型的关键所在。一旦时延卡住我们华为前进的步伐,就会让后面的追兵追上来了。为什么我们能追上西方公司,就是在关键转型的时候,他们停顿了。那我们公司的停顿点可能就在时延,如果突破不了时延,未来前进过程中,我们跑不动、跑不快了,后面就慢慢追得上来了。只要他们有突破,就会撕开一个小又,慢慢逐渐撕大了。都是各领风骚数百年,没有一个公司能永生的,我们要努力跑得更快。

我们有全球的服务平台,这个平台的智能化、给客户提供优质的服务是我们的最后一道防线,这么多年的积累,别人想要颠覆我们没有那么容易。无线可以大胆往前冲,通过机器学习,人工智能,不断地学习改进,这样解决方案才更加贴合客户的需要,才能给最终用户提供更有价值的特性,更好的体验,无线网络才能应对未来巨大的复杂性。

2、拓展无线家庭业务,把视频弄进去,帮助移动运营商抓住十亿未连接的家庭宽带机会将来有利于有线的时候,就用有线,有利于用无线的时候就用无线,这样就把家庭全抓在手里面了,有线和无线要结合起来。十亿未光纤连接的家庭是一个重大命题,最后一百公尺也是个重大命题。这和我们真正做移动是不一样的结构,做些针对优化,把视频给弄进去,进入千家万户,2018年、2019年左右就能出来。我们有二十亿家庭,只有部分用光纤连接,那其他家庭就要用无线方式。我们两千人出去的初衷是抢占视频高点。但是突然冒出这么多机会点,我也没想到。未来会战,我们怎么会做不到二千亿呢?移动运营商现在处于恐惧的状态,因为有线网运营商的视频业务对他们有摧毁性的影响,在家庭还是有线 +WiFi占优势,所以他们恐惧。我们打通有线和无线视频,把在有线视频积累的能力复制到无线,用无线接入帮他们来解决代替这最后一百公尺,移动运营商就没有什么好恐惧的,就有坚定的发展信念了。上次陈黎芳在大会表扬的就是这个WTTx,新西兰电信已经用起来了。

现在终端的降价速度非常快,4K的电视也就三千多块钱一台,说不定还会降。这样,社会的普及速度会很快,穷人的家庭可能也想看看电视。我们可以把植入电视机的那个芯片做出来,让视频直接通过无线接又进来。

所以,我认为十亿未连接家庭宽带问题是一个重大命题,最后一百公尺接入是个重大命题,这都是不那么容易的,无线要努力解决。

3、5G要保障不同业务的差异化体验,积极构建产业生态,做大产业空间未来我们走向5G的时候, 能不能改进。专门给不同的应用去预留一定带宽,不要把带宽全部给了图像,我们说是以图像为中心,那是从怎么撑大管道的角度说的。语音是重要的功能,应给它一个专门的带宽。我现在也在说,波分能不能也给量子通信留一个带宽?不要让量子通信成为一个独自的系统。这样就解决了一个问题,就是合理分配资源给不同业务需要的问题。不然 5G总说带宽宽得很,但总是充分满足了这一部分应用,又挤压了别的应用,有了区分服务就会使得业务体验比别人好。

这就像公司这几年强调的,一定要把流程和能力解耦,流程和能力非要捆在一起干啥呢?这样能力要升级的时候,等你升好再上我的路,不要在我的路上修车。5G也要好好考虑这个问题。

无线积极拓展物联网这些垂直行业非常好,但要思考我们搞的物联网,怎么与产业链分享共建?现在航天业发射了卫星,就把一些流量吸到卫星上去了。物联在大海上怎么办,在没有 4G/5G移动网的地方,包裹怎么跟踪?我们要综合思考这些问题,联手各方来做大产业。

三、仰望星空,交世界的朋友,朋友越多天下就越大我们需要对全流程架构理解很深的人才,高端人员要仰望星空,提升自己的眼界和见识,要建立对全球架构的理解。高级专家要转变思想,要更加开放,我们和美国比起来差距还大的很。你们看美国,Verizon出手收购雅虎,AT&T收购时代华纳,这就是给我们宣示,华为壮大的机会已经打开了。

无线要站在未来的高度,要让高端人员去仰望星空,牛角尖要让新生力量去钻。为什么?高端人员不要太多务实,只做太具体的技术突破就浪费了。我们要看到美国正在走架构型的改革,美国的运营商正在改变全世界。我们的专家要提升自己的眼界和见识,眼界、见识和方法比技术能力更重要。

我最欢迎说错话的人,你的话都是对的,还有什么机会呢?还有新技术,就像人工智能,其实是六十年前就有人提出来了。三十年前,多伦多大学三个教授提出神经网络计算机的时候,人们都嘲笑他们是疯子。直到十年前,他们赢了图像识别比赛,大家才开始承认,你说他们委屈了多少年呀。面对未来的时候,我们怎么能够更好地洞察,这个对我们所有人来说应该都是一个挑战。

要给Fellow配助手,专职在身边做一些思想整理工作,滚动时间不超过三年,三年后他们就出去了。减轻高端专家事务性的工作量,同时又培养了新的种子。人是 Fellow你自己选的,你选谁就是谁,包括英文不好的,还可以配专职翻译。我们不要求任何一个人都全面发展,你只要有特长发展就行,你这方面差,我们帮你补这方面。我们的科学家都四五十岁了,再不补点博士进去,十年之后就青黄不接了。那现在补博士进来,十年以后这些人可能就成才了。

我常问,纯技术的干部和专家的待遇怎么样?我问了几个,就动了几个人,动了几个人就知道整个体系有问题,要进行体系性的改革了。整个技术又职级和待遇过低,要再加强评价。让研发的弟兄们充满血性,有了血性,怎么就不能拥抱世界呢?

你们要多到全球去喝咖啡。那你跟人家白喝咖啡啦?你跟别人喝杯咖啡,随手送别人一瓶好点的红酒。这样,人家也愿意跟你喝咖啡嘛,人家觉得你们挺有绅士风度的,你们才能获得对未来的结构性、思维性的突破。开会的时候,我们也要讲真话。我们不要老说我们是保密的,不能跟人家讲真话,你不跟人家讲真话,别人怎么跟你讲真话?没有在一个层面上碰撞是没有火花的。你看,我的话都没有保密,贴到网上,大家都来看,你保啥密呢?

我们要敢于多参加国际会议,关键不仅是在大会上讲论文,可能就是在休息的十分钟,跟人家碰一杯,人家可能讲的就是真话。去的时候带一点小礼品。我主张你们要更多地去交流,找到机会点,然后组织千军万马上去。我们要广泛地和科学家交朋友,交世界的朋友。逢年过节送贺卡,寄点小礼品。感情这东西是得长期联络的。这个朋友圈,并非需要给你讲一个完整的道理,其实他有时候一句话,就知道世界的发展方向,一句话两句话就搞明白了。

上海高校也有很多科学家,也有一些踏踏实实做事的人,你们也可以交朋友。交朋友何必要这么清水衙门?

要有足够的礼节礼貌。如果说实在顾不来,那你们研究所专门成立几个公共关系秘书来帮你处理这些社交事务,可以增加预算。不去社会交往,这叫闭关锁国,跟满清没有什么区别。我们要改变一下人际交往的方式,要学会正确交往。改变一下,朋友就遍天下,朋友越多天下就越大。

结束语:

我代表公司谢谢你们,无线做的很好!无线能从那么个破烂状况走到领先世界,我肯定你们!但是要想到,怎么去应对未来的世界变化,这是最重要的!

##任总在中亚(塔吉克斯坦、土耳其、白俄)代表处汇报会议上的讲话

总裁办电子邮件
电邮讲话【2016】091号签发人:任正非
任总在中亚(塔吉克斯坦、土耳其、白俄)代表处汇报会议上的讲话2016年10月

一、小国不要和2000亿捆绑,但一定要活下来,构建战略缓冲带。只考核利润,不考销售收入。

我们不指望小国赚大钱,但一定要活下来(盈利),构建战略缓冲带。要活下来,我们就一定要站在客户的角度抓好网络质量。要研究客户的网络痛点在哪,就是从数据流量图、网络拓扑图、卫星图......经济/人又分布图等等看,每个月坚持看,痛点在哪里,哪里的数据流量太集中了,这个地方投一点资,这个网就会松开很多,收益就增加,这样运营商就增加了发展的信心。不要带着理想硬塞死老鼠给别人,要避免无效投资,就是要在高价值区域重点投资,低价值区域暂时别去管它。小国要聚焦。

二、小国要培养英雄和将军,要提升综合能力。大多数的干部一定要在三年左右完成这个循环。

到小国就要培养综合能力,这样将来升了大官,你才能明白那些活是怎么干的。以后大多数员工应当采取这个模式成为英雄。愿意专职做小国将军的,一个国家就两三个人,就像蒙哥马利一直在沙漠里作战,我们就给他们破格提拔、涨工资,在一定的范围内流动。艰苦地区浮动的职级要包含TUP配给,今年没有给的,明年要补上。剩下的人都洗洗澡,当英雄,过两、三年补进大战线去。这次研发2000名干部和专家下一线,三年完成循环后就厉害了,五年后大机会来临时我们就准备好了。我们把结构差距拉开,把价值体系公开,留下来的就信心百倍,精神状态就完全改变了。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二○一六年十一月七日
聚焦平台,加强血液流动,敢于破格,抢占世界高地

——任正非在南研所业务汇报会上的讲话
2016年11月15日
【导读】2015年,华为总体收入已经超越思科、爱立信、诺基亚、中兴等二十多年一直相伴的“难兄难弟”,追赶和超越不再是目标,开始紧盯“图像时代”的战略城墙。

一、抓住图像时代战略机遇,聚焦平台,撕开又子,纵深发展,集中兵力打歼灭战。

我以前来两次南研所都不够满意,第一次来南研所,你们做颗粒,颗粒做得多得不得了。后来南研所做大颗粒,小颗粒变大颗粒,还不是我们的目的。颗粒的销售不能复制,又不能拷贝,软件又卖不起价格来。这样使业软的许多人工资涨不起来,奖金又不多,我有责任。终于你们今天走向平台了,南研所转过来了。

你们在德电已经炸开了一个小城墙又,我认为你们要聚焦这个城墙又,去撕开这个又子,要从纵深往前发展。现在用户38万,若3800万又怎么办呢?因此,我们第一梯队要不怕流血牺牲,英勇奋斗,要撕大这个又子。

今天我们刚撕开了一个又子,如果这个又子还不够纵深,否则我们起个大早、赶个晚集。谁都知道这是机会窗,AT&T并购时代华纳[1]的出现,就说明图像时代已经到来。以前说是假设,怎么是假设呢,时代华纳和AT&T就要合并,就是视频的全球化。这个不是假设了,这是世界大战都开始了,我们还能坐在秦淮河边,享受六朝古都的温柔吗?

二、我们要迅速建立第二梯队,在云架构的基础上建立大视频。要敢于从世界各国吸收大架构师。

无线的家庭视频接入当前还是不现实的,现实的接入还是光纤。无线的家庭视频接入问题,我们认为可能是两年以后,因此家庭信息消费也是战略机会点。视频未来机会点非常大,但要分阶段实施。我认为第一阶段首先要以光纤和FTTX为基础类的视频化,接着下来两年后才会有无线的视频化。

今天我们已经撕开又子了,要继续范弗里特弹药量扩大这个战果。范弗里特弹药量不是弹药,是人!人才!

堆上人才,我们一定要纵向发展、横向撕开,进行发展。

你们做视频的平台,最终是撑大了网络,撑大了无线。考核上他们要分一些钱给你们,他们的军功章[2]上,有你们的一半。我们就这么看问题,你也要这样来看问题,你才会有全局观。

三、加强血液流动,敢于破格,促进人才倍出。

你们要增加新鲜血液,让优秀人员上战场当将军去,抢占这个世界。有战场成功经验的人员可以有一部分要回流回来,推动研发的进步。我告诉你,未来世界市场上出现年收入1万亿的公司不稀奇,一定会有。我们现在要建立能冲过这个城墙,盖过去的作战队伍。

你们南研所,19级以上的是1.21%,我就奇怪为什么19级只有1.21%?南研所领导几千人,这么大的系统,只有这么点19级,怪不得你们的软件做不好。

四、提升大视频架构认识,在全球战略资源聚集地构建架构师团队。

大师不一定胡子长,要敢于用青年人来激活你这个平台,第二要更多人认识整个架构。世界未来真是啥样子,你们还没想过整个架构。而且软件架构师不一定是学电子的。

软件构架其实也就是一张纸,一捅就破。那架构在哪?大量优秀种子应该在美国,以及美国的周边国家。南京鸡鸣寺小吃好吃,你们吃的东西不是世界的东西,将来怎么能领导世界?

[1] 2016年10月23日,AT&T宣布收购时代华纳,收购价格为 854亿美元。时代华纳是美国一家跨国媒体企业,成立于1990年,其事业版图横跨出版、电影与电视产业,包括时代杂志、体育画报、财富杂志、生活杂志、特纳电视网、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟等具有全球影响力的媒体。

[2] 军功章,不是黄金做的,而是身上的伤疤和体内的弹片。

与合同场景师座谈会上的讲话
2016年11月21日
【导读】现代商战已经不是作战火力的较量,而是全人能量、全算法能量、全景能量图的一种较量。合同场景师,用通俗的话说,就是可以在恰当的时间,恰当的地方,使用恰当的方法,打赢一场战争的参谋长。

一、合同场景师是一个非常高级的职务,是大军参谋长。将来的合同场景师不流动或小循环流动,可以给合同场景师高薪,同时合同场景师要承担起责任。

合同场景师是一个非常高级的职务。打仗司令很重要,政委很重要,参谋长也很重要。参谋长把所有的东西做出来以后,让司令来拍板,来下定决心。合同场景师就是参谋长。首长拍板的依据就是合同场景师根据真实的情况搞清楚了所有问题,这些问题不能单单是技术,对客户的真实需求和交易条件、国家的政治地理和商法环境、合理的解决方案......都要考虑到。打仗也要揣摩对方司令员的心理,所以不光是识别地形、地貌、网络、结构,还要超越这些。如果现在还做不到,那你先把确定性的、能做到的先做到,多读当地的历史、地理、社会学、哲学,就会慢慢提高。所以说合同场景师就是大军的参谋长,司令可以调走,政委也可以调走,我们不希望合同场景师的工作发生调动,希望他在熟悉的地方作战。合同场景师更适合本地员工,可以减少流动性。

将来代表处的合同场景师是不流动或小循环流动的。可以给合同场景师高薪,责权要对等,但你要达到这个水平,要负得起这个责任。在这个世界上,一定有人想负责的。

二、合同场景师是大家可以努力去奋斗的一条路,这是一项综合性的、复杂性的工作。

中国就有一个合同场景师,他就是东北野战军的刘亚楼。因为林彪接管东北的时候,带的是10万农民兵去东北,甚至有些人没有带枪,以为到了那边捡到枪就可以去打仗。结果到了东北不适应,衣服也没的穿,夏天还穿着棉衣,把袖子撕掉了,裤子下面剪掉就穿棉短裤,那种状况啊!但是林彪要打胜仗,怎么办呢?这要靠苏联红军,还要用现代化的办法打仗,他就把当年红军派去苏联学习,随苏联红军进攻东北回来的刘亚楼直接任命为东北野战军参谋长,刘亚楼当时随苏联红军进入东北,仅是一个苏军中校,这就是大合同场景师。一是与苏联联络,二是军校毕业懂现代战争,所以打锦州的时候,是集中了一千门炮,直接打锦州。这不就是一个合同场景师吗?林彪是一个决策者,但林彪不一定知道炮怎么打啊,林彪知道这个炮厉害,但林彪不知道怎么布炮阵、怎么攻?

一个站点规划不正确,一个合同不正确,造成的经济损失是巨大的,所以不在乎给合格的合同场景师多加一些钱。我们公司由于合同不正确,每年浪费几十亿美金。提高合同有效性,对我们非常重要。你去收人家的款,你对合同的执行、合同的生成不了解,款也收不到。不要认为合同场景师只有这条死胡同走到底,能讲清楚其中的逻辑了,以后哪个岗位都是可以用的。将来如果不做合同场景师了,也可以到机关来工作,机关也需要对事务明白的人。

三、合同场景师的主要责任还是先把确定性的工作搞明白,建立正确的高质量的合同,通过学习和实践逐步向不确定性的工作过渡。

合同场景师的主要责任还是先把确定性的工作搞明白,建立正确的高质量的合同。如果对不确定性有分析能力,那就叫领袖。从不确定性走向确定性,从合同场景师走向领袖没有一道墙,就看你自己怎么去悟,你自己怎么去感受,然后你就找出一定的规律来了。所以要多读书,比如说中东,你不熟悉中东的历史,那你怎么知道中东的裂变呢?

合同场景不仅是网络拓扑,社会、政治、客户情况、财务、世界金融变化等都是相关的。我们第一批派出去的合同场景师,不一定能全部完成转身,我不能保证你们人人都能当将军。华大高研班进行过一场辩论,2000个英雄上前线,是炮灰还是炮弹?公司有9万人跟着辩论,到底是炮灰还是炮弹?一定有人是炮灰,有人是炮弹,不是所有人都成灰了。

合同场景师首先要了解业务场景、交易条件、伙伴的需求、政治及社会......,也要学学遥感遥测,都要用先进工具画网络拓扑图。将来合同场景师脑袋里面是个多层地理立体图,当地的民风、民俗、河川、湖泊等都在你的脑袋中,所以你做出的合同才可能是贴近现实的。你这个参谋长给司令出了好主意,那司令就会给你升级涨薪。

四、懂一点叫专家,懂得多才是参谋长。参谋长要有更多的能力,而不是更多的权力,有了能力一定会有权力。

我们公司有很多参谋,有财经的参谋,产品解决方案的参谋,但这不是合同场景师,这是专家。懂一点叫专家,懂得多才是参谋长。参谋长首先要有更多的能力,而不是更多的权力。权力要靠你去抓啊,你讲的话有道理就拿到会议上去讨论,大家采纳你的建议,你才有权啊,有了能力就一定会有权力。

在我们的心目中,合同场景师就是万事万物装在心中,就像一本字典,一翻开就知道这个网络成本是多少。

现在是把整个合同的所有附件都传到供应链,站点回传的信息非常多。未来要根据网络情况,整理出多种典型的站点配置模型,并根据工勘修正,将确定后的配置模型编码传递到供应链,然后供应链再对这个编码进行解码,这样只传一个符号,供应链就知道你传回来的是什么东西,那样速度就快了。所以合同场景师要把你所在的国家有几种模型分清楚,比如架到楼上就矮一点,架到河上就长一点,架到山上就重一点,根据不同的模型,电缆电线等所有东西其实都是标配的,只要把这种符号传回,生产再加上标配就发出去了。

合同场景师并不完全担负增长的任务,合同场景师最主要的责任是帮助做出正确的合同。增长是代表的责任,这个国家经济不好,增长不动了,我们就把一部分人调走,就减少这个国家的投资,可以把人调到战略预备队去,减少人员的消耗。

既要赚钱又要很好的满足客户需求,这两个目的要同时实现就太伟大了,但如果不能同时实现的时候,就有问题了。要平衡这两个方面本来就很难,就是需要你来掌握这个度,掌握这个度你就是领袖了。为什么权力要下到代表处,就是这个原因。所以我们要让贴近炮火炮声的人来决策,就是要具体事情具体分析。

五、合同场景师顺应了华为销售领域专业能力成长应运而生,面对未来需要针对具体销售场景进行非常深入的分析和洞察。

面对未来,有非常多的不确定性,在不确定性的场景下,要有应对方案。合同场景师就是在这种情况下应运而生的,它顺应了华为销售领域能力成长的形势。

销售需要针对很多具体场景进行深入分析和洞察。销售领域的专业能力非常之多,那么从哪里开始?公司非常强调两个方面:一方面是合同质量的提升。合同质量的提升不是靠干部拍胸脯、拍脑袋那种方式,而是有非常多场景的设计,合同场景师能够扮演非常重要的角色;另一个方面,是合同签订以后在执行的过程中,怎么根据具体的场景进行改善。提升我们的合同质量和交付质量,合同场景师在这两个方面可以首先发挥起作用。希望我们的合同场景师有这样的能力,承担起华为未来在这些销售专业领域内的光荣责任。场景师可以从很大的层面设想未来的趋势是什么。只有负重才能成长,只有负重才能真正地发挥作用,在公司里面才有地位。合同场景师是一个新生事物,大家一起来研讨,研讨的关注点是作为场景师要对什么有担当。要看看在地总的眼里,什么是最重要的?你如何能成为刘亚楼、成为司令官们的参谋长!

人力资源政策要朝着熵减的方向发展
——战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话
2016年11月30日
【导读】熵原本是热力学第二定律的概念,却被任正非用于企业的发展之道,成为贯穿任正非管理的思想精华。熵是无序的混乱程度,熵増就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序,最终灭亡。对于企业而言,企业发展的自然法则也是熵由低到高,逐步走向组织疲劳并失去发展动力。任正非说,要想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了(由此诞生了厚积薄发的华为理念);人的天性就是要休息,舒服,这样企业如何发展(由此诞生了“以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的华为理念)?

2016年11月30日,战略预备总队就整体业务架构以及部分场景和专业分队的定位与规划进行了汇报,明确继
续聚焦主航道为客户创造价值;人力资源政策要朝着熵减方向发展;持续地研究“一国一制”考核方案,继续优化现有的获取分享制;管理朝着简单、及时、准确方向优化。

战略预备队要实现员工的能力转换,以及战略目标建构能力的提升。战略预备队主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。通过训战管理,提高作战能力;战略预备队是个能力中心,作战的指挥决策权还是在一线;队员的任职资格管理仍然是由HR及其授权机构管辖。这样预备队就能有序的配合,不冲突、不撕裂。

训战目的是提高作战队伍的意志和能力,改善机关服务支持的水平,提升争夺大市场机会的能力。具体来说就是交付人,推动面向客户的解决方案的形成。这次研发抽调的两千高级专家及干部与熟悉场景的数千将士一同轮训后走上战场,拧成一股绳,迎接这网络转型的战略机会,十分重要。

传统增量市场仍然要覆盖大机会国家、大机会市场。小国及艰苦国家应以合理的市场份额、合理利润为考核目标,不要去穿上销售收入的“红舞鞋”。市场占有率过高未必是好事。有些国家三个运营商都占了,市场是零和游戏,总有运营商会被挤垮,你英雄去救美,TOP3低价了,就会把TOP1、TOP2的价格全拖垮。

一、关于训战场景选择。

战略场景规划要来自公司的战略规划,训战的场景和战场选点都不要铺得太多,积累经验后可以再扩张,要高水平的训练一批优秀队伍走出战场。战场选点由各分队长负责。从各机关抽调的干部、专家应该对参加什么场景的训战有自由选择的权利,自由选择进入哪个场景。作战要聚焦,培训不聚焦,允许各种思维出现。

训战的四组一队,任何一个组都必须要有当地熟悉场景的人员参与,跟着同步训练。否则只是机关专家,就会是“空军司令”在天上,不接地气。

各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停,停下来就沉淀了,就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大,把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减,使公司不出现超稳态惰性。

这么大的一次组织换血,这两千多名高级专家和干部作为种子,会激活整个公司的组织结构的活力。同时,一定要把外籍员工卷进来,避免出现新的知识鸿沟,代表处的本地员工也要参与循环赋能。翻译部作为二线作战团队,扩招翻译,组建翻译连,背上同声翻译设备,一同走上战场,让外籍员工也理解高端的解决方案。不然会形成两张皮,缺乏整体战斗力,会像成吉思汗一样被铲除掉。

机关干部和国内研究所干部、专家要逐步地参加循环参战,在循环流动中成长起来,国内研究所一定级别以上的专家、干部,三年必须有半年参加基层实践,取得成功经历。秦淮河边的温柔之乡成长不起世界的领袖来。还要限定某个级别以上的高级干部,一定要具备项目全流程的经验,在没有项目的混沌中厮杀出一个项目来,从项目的跟踪、发生、获得、交付到服务,全流程贯通,否则将来就是一批软兵。

二、战略预备队要以考促训,在实战结果中鉴定队员的实战能力。

除这两千名高级专家和干部外,各部门要允许有贡献的员工通过自荐形式对自身的业绩事迹进行描述,然后找三个推荐人签字,放到网上证明事迹真实性,由预备队资格审核后就可以决定是否入队,要允许越过基层主管选拔;对于一些直接作战成功的项目人员,不需要通过层层关系也应该可以直接收归过来。

推荐过关后,要考试,以考促训。你是英雄,不具备一些各分队的基本要求,你就跟不上队伍,英雄必需在入队之前完成自学,来队是接受考核来了。考试完全靠自学,看你能不能够承受,别指望别人给你浇水。不能因为曾经做过贡献,就自然培养你上航母。

预备队在作战中作出成绩的,要给以鉴定,鉴定一定要有水平。第一,不是对人做全面鉴定,而是突出这个人在训战中的情况,评价他能在什么方面有什么用。鉴定要清晰地说明这个人,能让我们凭鉴定就能用人。

第二,我们现在很容易识别有功的员工,但对尚未成长起来的苗子,基本上还没有能力识别。人力资源资格管理的预备队,也背上背包,一边参战,一边拿着小本本作记录,在实地、实战中摸索总结实践中鉴定人员能力的方法。

准备回研发的人要多参加交付分队,因为交付实际接触着的问题,可以推动研发的进步,这样就会体会到研发和交付的关系,有些人就能回去研发做负责人。关于预备队员对研发的回流要在流程中标注出来,要有回流机制,以此促进研发能力的提升。

战略预备总队每半年向指委会做一次述职汇报。

小结:华为公司不能像部分西方公司一样,在温柔乡中葬送了我们28年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性,要看到我们未来的艰难性,从这个出发我们要构建未来胜利的基础。一定要充分理解训战的意义。循环不能终止,训战也不能终止,超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题,不是别人打垮了我们,是我们自己打垮了自己。

三、指导委员会成员的期望与要求。

同意后续工作计划,指导委员会的总体期望和要求如下:

1、(徐直军)战略预备队不对项目直接作战结果负责,只对能力的提升、转化承担责任。将来对战略预备队的评估,就是看公司的业务是否向前走,能力是否跟得上客户的变化和业务的发展。当业务来了,我们的能力自然跟上了,那就是伟大的胜利。

2、(郭平)战略预备队的职责有两个,一个是要交付人、训战人,使我们能适应未来的机会,不在机会面前变成叶公。第二个是要利用我们各自的影响力推动横向的面向客户的解决方案形成。

3、(胡厚崑)战略预备队的核心使命是要帮助整个集团完成知识的换血,在新的形势下,必须要做这件事。和西方国家的裁人招人相比,我们采取的是相对改良的方式,因此预备队最终要成为一个长效的机制,要跟业务相结合,跟人力资源的运行相结合,目前方案在这方面有很大的进步。最后提醒是,要长效,就要抓住核心的真正创造价值的活动,该简化的尽可能简化。

4、这次述职挺好。第一,战略预备队是一个长效机制,不只是三年,过程中内容可能会不断变化,但这种循环赋能的机制是永生的。西方的大裁员缺少继承性,我们是在继承性的基础上不断改良前进,循环赋能实际上就是在改造我们的队伍。第二,要简化,培训不强调对人的公平性,每期只拣重要的指点,机遇就是机遇,谁碰上就碰上了。培训也不要面面俱到,只培养成功的关键点,剩下的靠自学去。不是靠浇水就能成为将军,而是要流动。训战不需要保密的都开放,让全体员工都能进步。第三,战略预备队没有收益考核指标,不要背上不该背的包袱,西点军校不对二战胜利负责。预备队就是提交能力提交转换,收益管理就是看华为公司的粮食是否产多了,客户的问题是否解决了,客户是不是成功了。

台风形成的时候就是一个小气旋,战略预备队就是这个小漩涡,漩涡越变越大,就把整个公司盘活了。这个大漩涡漩的时候,一定要让新血液快点进来,快点晋升,要大胆选拔年轻将领。华为公司一定要培养优秀将领,要排除一切障碍,就是让英雄儿女成长。

很高兴这次述职每个地方都找到了落脚点,这是第一步,下一步就是想办法扎根下来,我相信一定会成功的。

内外合规多打粮,保驾护航赢未来

——任正非在监管体系座谈会上的讲话
2016年12月1日
【导读】在任正非看来,公司不因为腐败而不发展,也不因为发展而宽容腐败。“公司发展得越快,管理覆盖就越不足,暂时的漏洞也会越多。”因此,华为设置了内部控制的三层防线:业务主管/流程owner、内控及风险监管的行业部门、内部审计部。

华为公司建立起这支监管队伍不容易。一个组织要有铁的纪律,没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点,就是将十七万员工团结在一起,形成了这种力量。公司发展这么快,腐败这么少,得益于我们在管理和控制领域做出的努力。虽然,在你们眼中仍然能够看到公司存在这样或那样的问题,但相比我们的业务发展,相比我们的组织规模而言,这些问题已经相对较少,而且处于明显下降的趋势,这里面有你们的功劳。

我个人建议在内控、内审、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事......监督岗位工作的所有员工,只要三年以上的监管岗位工作经历,就应该给他们每个人发一个奖章,奖牌刻上“英雄万岁”。不仅是在座各位,前线监管岗位的员工比你们还辛苦,有好事也不能漏掉他们。

一、公司不因为腐败而不发展,也不因为发展而宽容腐败。

公司发展得越快,管理覆盖就越不足,暂时的漏洞也会越多,因此,我们设置了内部控制的三层防线。

第一层防线,业务主管/流程owner,是内控的第一责任人,在流程中建立内控意识和能力,不仅要做到流程的环节遵从,还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从,就是行权质量。落实流程责任制,流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任,95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力,一个能力是创造价值,另一个能力就是做好内控。

第二层防线,内控及风险监管的行业部门,针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理,既要负责方法论的建设及推广,也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中,是业务主管的帮手,不要越俎代庖,业务主管仍是管理的责任人,稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务,发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部,也不是在内控部,这点一定要明确。

第三层防线,内部审计部是司法部队,通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子,不依不饶地深查到底,旁边碰到有大问题也暂时不管,沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的,一个是横向的,没有规律,不按大小来排队,抓住什么就查什么,这样建立冷威慑。冷威慑,就是让大家都不要做坏事,也不敢做坏事。

现在大事大案建立了机制,培养了队伍,要继续抓好单据的入又管理,不要淤泥堆积。要建立严格而不恶的规则,明确收到供应商、各客户......单据、投诉的事务性员工,必须当天或者不迟于第二天,将消息贴在公告栏上;一周内必须把单据整理好上传,并给客户开具通知,䅲查审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的,接受过供应商旅游度假......的事务性员工要反思,不合适的员工要进入末位淘汰资源池[1],但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪,弃除虚拟股ESOP或TUP。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。

我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大,可以把一些优秀员工破格提拔起来,开进后勤及一些边缘业务地带,全面实现账实相符,切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础,也是防腐的基础。

第二,人力资源的正向分配,就是干好了多分钱。现在公司的利润很多,都是创造出来的,既然大家能创造出来,为什么还要去偷鸡摸狗呢?没有必要。所以,一方面,我们用正向分配引导大家不要犯错;另一方面,用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进,一边就完成了对自己的整改。从混乱走向有序,需要时间,需要过程,所以我们需要这么一支庞大的监督队伍,站在我们的旁边,时刻提醒和警示我们需要努力改进的地方。

第三,加强问责制的实行。在过渡时期,通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。没有了廉洁账户,大家就要更加严格的要求自己。关闭廉洁账户,并不是反腐减弱了,而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设,让大家愿意沿着正确的规则做事,愿意尽职尽责地做事。

二、监督岗位更多履行个人负责制,要敢于坚持原则,实事求是。

监督岗位可以实行个人负责制,在事实面前要敢于坚持原则,不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工,尽管领导可能不喜欢,也要尽快被升级、被破格、被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设,充实优秀骨干。人力资源已经在做这个事,你们也可以申诉。我们认为,监督岗位人员的升迁、升降问题,不一定是当地AT说了算,而且应该不是同级AT管,可能由上一级AT或者再上一级的AT管。

人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓,监管也是产粮食。公司发展得快,可能问题就会多一点,所以要加强监管队伍建设,将干得好的人员职级都升快一些,低职级的员工是管不住高职级干部的。

我们一贯主张,同一职级上,监督岗位应比其他岗位高一、两级的工资,但是不同意给项目奖,以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是,如果调查下来没有什么问题,方法很好,管理很好,也该奖励。

三、监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化,改进方法,提高技能。

去年公司的流水是1万亿美金,今年应该是1.5万亿美金左右的流水,每张单据的流水都可能有猫腻,但没有想象的多,这主要还是你们的贡献。当我们的销售收入达到 2000亿美金的时候,流水可能达到 5、6万亿美金,如果这么大的流水还没有出现大问题,从正面来看,内控做出很大贡献。

虽然你们看公司的问题很多,但我们看总状况应该还是好的,绝对的纯洁不存在,我们追求相对的纯洁。发展永远没有终结,内控永远不会结束。奖章只是阶段性的纪念,不是终结。如果说还有不足的地方,那么你们首先是要改进方法,进一步提高自身技能,因为目前大家只是抓具体的事,从流动数据上还发现不了问题。你们辅助别人、帮助别人,自己也要成为伟大的人,从成功走向科学化、程序化,才是我们的目标。

第一,内控推行SACA这些制度,慢慢让我们这些“农民”有点国际接轨,但是还要学习。在金融的内控上,我们引进了英国的专家,后来又在美国、日本建立金融风险控制中心,让我们公司在经济大波浪中的风险变小。美国总统竞选给了我一个很大启发,“通过一个新法律,必须关掉两个旧法律”,他抓到了美国政府复杂化的症结。我们公司也计划通过《关于“11.30日落法”的暂行规定》:在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程领域,每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或每增加一个评审点,要减少两个评审点。这样用三至五年时间,让我们内部管理逐步减化。我们不能把管理越搞越复杂,不是增加审批点,就一定会有好的结果。增加审批点,可能会越搞越复杂,最后的结果是漏洞越多,越容易钻。我们主要是以产粮食为中心,变革成功与否看是不是多产了粮食,稽查成不成功也要看是否多产粮食。

第二,发现问题,我们对前因后果都要分析,而且要对行政主管问责,他们要承担责任。怎么问责?比如代表处出现生命质量事故,将前因后果全分析清楚以后,他们内部要开会、要反思,而且还要问责,对主管处分。如果我们总心疼有些干部,那是不行的。有些人犯了错误,只要在一定期限内改正不再犯,就可以从档案中抹掉。处理人是有分寸和水平的,但是该“杀头”时还得“杀头”,你可以先把他的“头”砍了,半年以后再把“头”给他装上去嘛。这类事情不能轻描淡写,否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。你们可以构建一些合理的通报制度(比如在心声社区上通报),但是通报内容一定要准确,一定要真凭实据,而且最好是与本人沟通过。我号召内控、稽查、审计,一定要想办法升华理解自己,把自己的行为、动作规范化,我们要坚信能做出一套好的体系来。

第三,子公司监督性董事会经过三年运作,已经逐渐走向成熟,所以让你们先慢慢去实践,学会转身。子公司董事会要真正发挥出内外合规监管的责任,对外合规是以产粮食为中心,不能比外部要求还左,保持在一个合理范围内。子公司董事会为将来合同在代表处审结打下了基础,我要感谢你们。我们的目的还是要产粮食,产粮食不要担负了很多外部的风险,这就是政策与策略。

小国费用高,要追求费用的真实性,而不完全强调合理性。真实发生的费用和盈利相比。现在的小国网络质量都不太好,为什么呢?呼唤不了炮火。一个国家那么少的基站,钱不多,呼唤不到炮火。只要多出钱买炮弹,没有一个炮弹不愿意去的。所以,小囯要以合理的利润、合理的市场份额为基础。小国的费用问题关键看它是否真实发生,没有贪污腐败,就能理解。大国、小国都不能有虚假。

四、干部离任要审计,在任也要审计,这是对干部最大的关怀。

公司培养一个干部很不容易,常务董事会研究处理干部,每次给我汇报时,我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大,华为总体待遇不低,高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事,不值得!对干部的离任和在任审计,其实就是在关怀爱护干部,让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事,坐牢不舒服,就地司法制度改革后会更痛苦,国外的牢坐得更不舒服。

第一,审计调查问题,首先是无罪论定。必须要有证据,没有证据不能随便伤害一个干部;同时要有科学的方法,实事求是的方法,要尊重人权。干部要严格要求自己,尽量不要出这样的问题。当出现问题时,我们想同情也没有用,如果我们都很有情,最后摧毁的只能是好人。现在公司90%以上都是好人,不能让几个坏人把公司毁了。如果确有证据,斗争有理、有力、有节,要有节制,不是说斗争就是无情打击,那样不解决问题。

第二,评功摆好不是审计人员的责任,这是最高领导层的责任,“功”和“过”是两回事。

审计本着实事求是的原则,把问题调查清楚,处理问题交给HRC的纪律与监察分委会,查处分开[2]。我们要把功和过分开,如果这个人有功,就宽容了他的过,这样就建立不了铁的组织纪律。审计人员要有独立的能力,既要坚持原则,同时又要有方法。希望审计人员像御史学习,一定要敢于斗争,还要善于斗争。培养一批既能够坚持原则又善于坚持原则的人,对公司很重要。

五、内控、监管不是阻止速度,而是让流程顺畅后速度更快。

公司很多人仍不重视内控建设,可能是我们过去人力资源评价体系存在问题,只看拿到多少合同;很多人自己不做坏事,就认为别人也不做坏事。为什么要搞监管重装旅呢?就是让业务主管来训战赋能,知道什么叫监管。我们要努力,不能惰怠,内控、监管不是阻止速度,流程顺畅了,速度更快嘛!你们看,高铁跑得很快,但没有内控能行吗?高铁就是流程内控做得很好,从北京直达深圳的列车,一站都不停,一整夜要经过多少监控点,但并没有阻挠它的速度。第二,在审结点实行大部门制,一个部门只有一个审结点。这个审结点是有时限的,过了时限就自动通过,出了事追究评审点的责任,这样我们才能像高铁一样运行。

2017年我们将会对几个代表处实行全授权管理试点,实施业务授权试点、内外合规试点、稽查试点、监控试点等等。比如试点合同在代表处审结,现在公司每年有11000多个合同,全球有430万个站点,每年新增站点或机器扩容是96万个。现在的模式是每个站点合同信息全部传回公司,包括每颗螺丝钉、每根线;然后公司专门有一批人读这些厚厚的信息,读完后就往上传;然后又要很多人要去读......,这就是我们管理水平低,浪费了非常多管理精力。所以将来授权前移,同时代表处的稽查、内控监管作用还要加强,走顺以后再逐渐减少编制,否则公司不可能迎接2000亿美金销售收入的增长。

监督体系本身是公司很重要的支柱之一,没有这个支柱,华为公司怎么会有明天?而且明天更复杂、更艰难,在这种情况下做好监管更不容易。你们也要传帮带,让更多新人一代代涌入,公司不能在我们的手里终结。华为公司最宝贵、最伟大的财富就是我们的管理平台,如果公司的生命终结,这个平台也就一文不值了。所以我们一定要维持生存,维持生存的根本就是不能腐败!

再次谢谢大家,提前祝你们新年好,代问你们家人好!

[1] 短名单,也是一种冷威慑[2] 公安和法院的关系。

##任总在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话
总裁办电子邮件
电邮讲话【2016】094号签发人:任正非
任总在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话
2016年10月26日
首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞,大家不要认为这只是一次简单的搬迁,而是一次升级换代,将在公司未来发展中发挥重要作用。

一、变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。

第一,不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。

不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。有人说,已经走了很多复杂化道路。不经过复杂,也简化不了,如果一开始就能做出简化方案,那你是神仙。

第二,集中精力消除流程断点,打通信息流。

现在我们公司的流程也比以前好了一些,但还要精简无效流程,将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。

重点打通合同信息流,目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三,IT应用开发投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。

我们不能满足客户需求多元化,每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步,那公司会乱成一团麻。

二、主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向。

第一,流程和能力解耦,IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,打通到前线、到战壕。

第二,能力要模块化。

第三,所有能力要有统一接又,IT应用坚持软件包驱动。

三、未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二○一六年十二月二日
在法国美学研究所的讲话
2016年12月17日
【导读】华为全球首个美学研究中心于2015年3月12日在巴黎设立,巴黎是全球艺术与时尚中心,拥有丰富的创新和设计资源。任正非在2013年在计划设立法国设立美学研究所时说,法国在色彩学上的积淀可以帮助华为的产品改变形象。

今天你们告诉我,P10给了你们机会。我非常高兴,我认为这就已经是突破了,终端公司能重视美学,推广就有机会了。

美学所的建立是为了给华为的产品创造一个更美好的形象。公司的形象是一次性行为,我们可以外包。但产品是有纵深的持续性行为,几十年到几百年。我们希望华为产品除了性能好以外,还要给人提供一个美好的形象。让人不仅因性能好,想买,看着美也喜欢。美学不仅只为终端服务,你们是为所有华为产品服务的。

周红多支持你们,他管整个欧洲,可以垂直管下去,企业网的产品非常多、家庭路由器也是重要装饰品,能设计得有多漂亮?我希望这些工业品,不仅仅是工业品,而能设计成一个赏心悦目的产品。希望美学要展开自己的翅膀,统一优化华为全部产品的设计语言,这样整个系列化产品都将被美化,体现美学的价值。

我们派到美学所的中方干部,要有艺术水平或者热爱艺术,法语要流利。艺术家是多奇葩的,交流的幽默诙谐也会激发灵感。法语的浪漫,语言的流利容易一擦碰出火花。

在法国研究所座谈交流纪要
2016年12月17日
【导读】华为法国数学研究所,成立于2016年6月,位于法国92省布洛涅市,旨在挖掘法国基础数学资源,致力于通信物理层、网络层、分布式并行计算、数据压缩存储等基础算法研究,长期聚焦5G等战略项目和短期产品,完成分布式算法全局架构设计等。

一、数学算法要在公司管道战略中发挥关键作用。

我们这个时代是信息时代,一定要非常粗的管子才能将信息传输过去。自来水流量不够了,可以再加一根管子,再不够了我们可以再叠加一根管子。因为水的分子是同分子结构,从哪里来到哪里去并不重要,一根根管子叠加是没问题的。信息 “分子”每一个都是不一样的,到哪里去也不一样,这样的结构就需要一个非常大的平台来分配信息“分子”。如果容量太大,塞纳河不够,地中海也不够,就需要有太平洋这么粗的管子来传输信息。大家想一想,太平洋这么粗的管子是非常难做的,但我们立志要做这么粗的管子,数学算法要在打造管道中发挥关键作用,我们对基础理论掌握越快越早,我们在信息社会中占据的领导地位就越高。

这个管子有两个目标要求,大带宽、低时延,要求都体现在你们研究所刚刚汇报的成果上。宽带要低成本,只有低成本,用这个宽带的人才会越多,用的人越多,宽带越会低成本。再过5年,AI、AR、VR变成现实以后,还会要求低时延。这两个命题,都是人类面临的太大的命题,我们已经有希望走到前面。我们不能看到别人做自动驾驶等就眼花了,放弃了我们主要的优势。我认为会有非常多的新技术涌现,它们会把我们的管道撑得更大。现在像我们这样能做大管道的公司,在世界上不多了,所以我们还是聚焦在把管子做大上。

上个世纪最重要的发明是抽水马桶,下个世纪最伟大的发明是能够把太平洋这么粗的管道做出来。

二、数学算法要理论联系实际,提升万亿美金网络的运维效率,做到世界第一。

华为现在全球网络中有近万亿美金存量规模。这么大的网络天天都可能会发生故障,一个故障的闭环时间接近四周。我们研究人工智能用于网络及管道,要搞定故障自动定位、网络状态预测,成为世界第一。

法研不仅要研究理论,还要和实际网络结合。研究人员要多和GTS联系,公司可以把数据全开放给数学家,数学家来研究未来多长时间网络可能出现问题。

三、两个咖啡杯拥抱世界,上面对准“红衣主教”,下面对准优秀学生,中间是我们研究所。

我们的结构像在倒扣的杯子上再放一个杯子,上面杯子又朝上对准“红衣主教”,就是世界范围内的科学家;下面杯子又对准大学的优秀学生;中间是我们法国研究所。我们要加强与世界级科学家的合作,支持他们的研究,而不需要他们的论文、不需要专利、不占有成果。对法国高等师范学校的数学天才们,甩点世界难题给他们,每年拨几十万欧元的红包让他们抢,研究可能不成功,但我们发现了人才。想想你们Polar码是怎么搞出来的?土耳其教授Arikan发表的论文就像灯塔一样,它没有只照亮我们,也照亮了别人,但我们那么快就把它变成了一个方法,我们只是比别人早了几年,先进了一点点。比别人成功,就可以多发点工资。多发点工资,你们希腊的朋友也要进来工作了,我们就建立了希腊研究所,如果你们觉得法国还有什么领域更强,我们可以再建新研究所。我们未来的战略就像拿破仑一样,要拥抱世界、领导世界,但不要有滑铁卢。

数学算法内部也要开放,比如莫斯科天气好的时候,全球所有数学家(有工卡、无工卡)集中过去;薰衣草开放的时候,请他们大家都去坐在草地里喝酒,交流、冲突、争论。数学家们经常在一起思想碰撞,就可以产生新的对世界的认识。你们组织科学家们在一起吃饭交流,可以作为会议费核销掉,不要总是靠自己一点补助。

##建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系,导向多产粮食

总裁办电子邮件

电邮讲话【2016】096号签发人:任正非
建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系,导向多产粮食

——任总在作业类员工激励审视汇报上的讲话
2016年10月25日
一、将来员工应该分属四类:管理类、专家类、职员类、作业类。我们要对标德国和日本的制造行业,建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。

二、事务员的岗位通道不要封顶在16级,要基于各岗位特点实事求是定级,留住优秀人员。

三、政策调整的目的是为了多打粮食,不能增产的主管就下台。

实际上,我们的改革是主动淘汰制,要逐渐淘汰不合格的落后人员,公司需要更多的优秀人才。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二○一六年十二月二十日
在存货账实相符项目汇报会上的讲话
2016年12月22日
【导读】存货账实相符的管理基线为:站点存货准确率98%,中心仓准确率99%。

存货账实相符率先实现公司变革战略目标,这是一个里程碑。每个区域将有功人员的名单列出来,要公开表彰名单,给他们发军功章,让所有人都感觉到做这个事情是有意义的。

每年的年度审计时,审计师都对我们公司的存货管理水平提出警示,今年是我们第一次在存货管理上实现了全球领先,我相信,今年的年度审计,审计师会对我们的存货管理水平感到满意。

同意存货账实相符项目关闭,供应链和GTS以联合工作组的形式继续运营6-12个月,防止变革回潮,存货账实相符的管理基线确定为:站点存货准确率98%,中心仓准确率99%。

一、供应链要率先实现人工智能化管理,让货物实时可视追踪。把交付与服务建设成有生命的“万里长城”和

“马奇诺防线”。

1、供应链要率先实现人工智能化管理。比如,通过智慧物流与数字化仓储,把货物、物流等通过卫星系统连接,在货物上贴上通讯芯片,通过货物与运输工具的关联,实时跟踪物流信息。这个项目可以交给企业BG做,用自己卖的,买自己用的,才能在客户面前具有可信度。

2、公司内部招标可以金额提高一些,内部采用虚拟货币的结算,提高项目单价,将鼓励各个部门积极服务好内部需求,只要我们在经营报告上单独列示内部服务与外部客户的收入规模。我们物联网为什么不可以把供应链先做好呢?多付一些项目费,吸引他们嘛。

3、我们对确定性的作业进行智能化以后,就可以对不确定性的事项加大投入力量。人工智能应用所减少的作业人手,可去招聘科学家, 这样供应改善、服务改善、交付改善,把交付与服务建设成有生命的“万里长城”和“马奇诺防线”。

4、目前,公司正在做全球能力资源总规划,供应链要将物流能力规划也放在全球能力资源建设的总规划中,并开展建设。

二、优化一线作战装备和工具,敢于武装到“牙齿”,最终目的是提高效率,这也是竞争力的体现。

1、我们要改进一线作业装备结构,敢于武装到“牙齿”,包括手机作业、电脑系统、作战服......。我们可以学习Google的作业方式,头上戴着自动录像的设备,把现场的实时场景录上十几秒的小视频,传回公司,形成有直观感觉的现场图。不要各级各层汇总,这样不减少人力。

2、我们要对物理站点进行3D化的建模,并由GTS把数据的层次规划出来。比如,第一层卫星图,有经纬度;第二层平面图,说明站点与站点的关系;第三层是实景图,类似Google图层。这些数据记录可以被账务存货盘点或网络设计的工勘调用。如果有些国家对数据有管制,就在这个国家的本地服务器存储,需要了解某个数据,单独申请将这个数据提出来。

3、公司总共有430万个站点,用几年时间逐渐把每个站点原始档案都建起来。我们也要有激励机制,每建一个站点档案,都要对信息录入人员给予适当激励。我们给一线改善装备和条件,最终是要提高效率。

三、简化站点配置模型,减少管理对象,主辅分离,提高辅料管理效率。

1、结合全球的网络实况,理出一、两百个典型站点配置模型,然后根据模型在现场进行工勘及修正。不用把合同原始数据等内容传回公司,只需要把模型编码传回来,供应链解码后就可以启动供应制造。

2、实施主、辅采购分离,并对辅料管理进行优化。在CIF方案实施后,主设备由一线向公司采购,辅料由采购体系公布辅料的全球价格参考表,代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。辅料工程的余料,可以当地消耗和处理,只要仓库做好出入库记录,财务记好帐就行。

我们还是要鼓励踏踏实实做工作,鼓励优秀青年成长。非洲国家的客户并不复杂,只要你自己愿意学习,找两个案例弄明白,积极与客户沟通,就容易成功。这就是“熵减”,论资排辈就是“熵增”。我们之所以要破格提拨四五千人,就是要激活组织血液,一批批优秀的年轻将领就会产生。

##人力资源政策要朝着熵减的方向发展
总裁办电子邮件
电邮讲话【2016】098号签发人:任正非
人力资源政策要朝着熵减的方向发展
——战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话
2016年11月30日,战略预备总队就整体业务架构以及部分场景和专业分队的定位与规划进行了汇报,明确继
续聚焦主航道为客户创造价值;人力资源政策要朝着熵减方向发展;持续地研究“一国一制”考核方案,继续优化现有的获取分享制;管理朝着简单、及时、准确方向优化。

一、关于训战场景选择。

训战的四组一队,任何一个组都必须要有当地熟悉场景的人员参与,跟着同步训练。否则只是机关专家,就会是“空军司令”在天上,不接地气。

二、战略预备队要以考促训,在实战结果中鉴定队员的实战能力。

战略预备总队每半年向指委会做一次述职汇报。

三、指导委员会成员的期望与要求。

同意后续工作计划,指导委员会的总体期望和要求如下:

很高兴这次述职每个地方都找到了落脚点,这是第一步,下一步就是想办法扎根下来,我相信一定会成功的。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二○一六年十二月二十六日
##聚焦为客户创造价值,实现有质量的增长

总裁办电子邮件
电邮讲话【2016】099号签发人: 徐直军
聚焦为客户创造价值,实现有质量的增长——2017年新年献词轮值CEO 徐直军不畏浮云遮望眼,吹尽狂沙始到金。2016年,全球政治经济环境黑天鹅群飞,我们始终坚持战略聚焦,厚积薄发,实实在在为客户创造价值,公司销售收入预计将达到5200亿人民币,同比增长32%。同时经过多年的努力,交付流程基本贯通,并用ISDP承载,交付效率和质量得到了大幅提升;2016年终于实现了账实相符;行政服务也取得了明显进步。这些成绩来之不易,值此新年,我谨代表公司管理团队,感谢客户和合作伙伴对我们的信任与支持,感谢全球员工的奉献和奋斗!感谢全体员工家属的支持和奉献!

2016年,运营商业务在持续做强网络产品与服务的同时,以视频、云化、运营转型等为重大战略方向,做大产业、推动产业发展,在保持高增长的同时,运营资产效率也得到了提升;企业业务与全球合作伙伴密切协作,共同为企业数字化转型提供创新的解决方案,助力客户应对数字化转型挑战,构建合作共赢生态圈,实现在智慧城市、能源、金融、交通、制造等重点行业持续有效增长;消费者业务实现了面向全球高端智能手机市场的关键性突破,品牌影响力进一步提升。

展望未来,云计算、物联网、视频、大数据和人工智能等迅速发展,智能社会即将到来。全球电信运营商的网络建设逐步由“投资驱动”向“价值驱动”转变,我们要努力让运营商的网络能够覆盖更多的连接,帮助运营商将视频作为基础业务并取得商业成功,引领运营商IT系统由传统技术架构向云架构转变,实现互联网化的运营及ROADS用户体验。华为走到今天,必须要站在全球、站在更高的层面去帮助运营商转型、帮助运营商增加收入、帮助运营商发展得更好,这是我们在新时期必然的战略选择。企业数字化转型开始加速,IT从支撑系统成为企业的核心生产系统。华为要把握行业数字化转型带来重构生态的机会,以利他思维看待伙伴的价值,打造开放、弹性、灵活、安全的平台,打造客户+伙伴+华为的数字化转型共同体发展模式,成为行业数字化转型的使能者和优选合作伙伴。智能社会的到来,将会无限放大智能终端的形态边界,消费者业务要在人工智能、人机交互、大数据等前沿领域不断投入,应对消费者对智能终端快速变化的需求。

即将到来的2017年,全球政治经济的不确定性正在加大,ICT产业处于转型的时代。我们要识别当前存在的问题,面向未来,针对公司层面的业务、经营、组织、人才等方面的重大问题采取如下关键举措:

要保持公司有利润的增长,有现金的利润;关键提升质量,特别是合同质量、经营质量。过去几年,公
司保持两位数收入增长,但运作效率和现金流的改善不足,管理费用增长超过收入和销售毛利的增长,现金收入比下降。未来宏观环境面临ICT行业转型、客户经营压力加大、国家经济不确定性加大等风险,公司整体经营在抓机会的同时,须加强风险应对。各业务单元要追求有利润的增长,有现金的利润,要努力提升运作效率,降低管理费用,管理超长期存货和超长期欠款,改善现金流。代表处要真正转为利润中心,落实代表处作为利润中心的责、权、利,优化与呼唤炮火相关的计划、预算、核算管理机制,牵引资源的合理配置,促进代表处自我管理、自我约束和自我发展。消费者业务要坚持以利润为中心,坚定不移打造高端品牌,建立零售渠道体系,部署好支撑业务的IT系统。监管体系要沿着业务建设,全覆盖无死角。根深才能叶茂,项目经营和合同质量是公司经营管理的基本细胞,尤其是要抓好合同质量,以拉动经营质量的提升,持续高质、高效、低成本且风险可控地实现业务目标。

摒弃浮躁和形式主义,聚焦为客户创造价值,解决客户的问题。 在新的一年里,我们要减少追求“形式
感”、“排场”的营销活动、务虚会,增加坐下来和客户一起讨论解决实际问题的活动;减少高大上的“趋势”、

“愿景”、“新概念”,增加场景化的实践经验教训的总结和案例;减少办公室里的坐而论道,增加进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅;去除“行业领导者”、“攻进无人区”的盲目乐观,增加对未来不确定性的敬畏和独立思考;去除以领导为中心的“内部价值呈现”,即制作美轮美奂的内部宣传视频、精美的PPT,聚焦以客户为中心的“价值创造”。治病要治本,要从我们的考核评价机制上去反思和改进,导向正确的工作作风,聚焦为客户创造价值。

基于战略和业务变化构筑能力,真正帮助客户应对挑战和困难。面对行业转型,客户认为设备商把自己
定位成“你有什么需求,我来满足你”的时代已经过去,迫切希望华为从一个网络设备供应商转型为商业解决方案提供商,成为能够与客户一起探索未来,并一起面对未来的挑战与风险的商业合作伙伴。这些要求我们在客户的变革与转型中重新思考自己的定位与价值,调整现有的态度、观念、做法,思考我们的策略、商业模式、管理和考核机制,并建立相匹配的组织和能力。我们将大力推进面向运营商客户提供商业解决方案的业务变革和组织变革,大幅增强提供商业解决方案的咨询及集成服务能力,建设对未来复杂网络的维护和运营能力;加快落实面向IT转型的人才结构优化,继续开展全球能力布局,在战略资源聚集地建设研究与创新、精密制造、风险控制等能力中心。

**坚定不移执行干部八条,所有的干部要聚焦到为客户创造价值上,一切工作要围绕种粮食、打粮食,提升
土壤肥力。**对干部的评价不要关注细节,关注一些无关紧要的事情,吹毛求疵。要关注责任贡献,关注价值创造,关注干部的长处。我们每一个管理者要反思自己离这个要求还有多少差距,怎么改进,在干部八条上的差距,在AT会上评价干部、选拔干部上的差距,把差距找出来才能触动内心,这是一个自我批判的过程。干部流动是各级主管能做得到的,我们一直强调各级机关岗位及为一线提供支撑与服务的岗位要由具备实战经验的人担任,2017年要在各岗位资格满足上有大的进步。各级干部要继续简化管理,减少流程评审点,减少汇报的PPT。

人力资源政策要导向熵减,激活组织,焕发活力。我们要防止技能老化和队伍板结,打破稳态结构,充
分发挥战略预备队的能力转换作用,让更多的各路专家和干部奔赴战场;自上而下推进各层干部的流动并制度化运作,加强前方、后方干部的轮训,让具有综合成功实践经验和管理经历的干部脱颖而出;优化人员结构,对外积极引进优秀人才,对内开展不合格调整,让人员流动起来,新鲜血液才进得来。我们要坚持责任结果导向的考核机制,进一步深化获取分享的价值分配理念,对英雄及时激励,敢于拉开分配差距,破格提拔贡献者。千军万马上战场,让优秀人才在最佳时间、最佳角色,产生最佳贡献,也给予合理回报。

遵纪守法,营造良好的营商环境。面对错综复杂的商业环境,我们要用法律遵从的确定性,来应对国际
政治的不确定性,以跨越宏观环境的不连续性风险;要有应对金融危机的预案,从组织建设和干部配备上提升对风险内控、合规运营的监管能力;加强和产业生态圈、学术机构的合作,切实为当地做出贡献;坚持实事求是,真实、客观地对外沟通,通过碎片化的价值观搭载传播,春雨润物细无声地获得信任。

这是一个充满变化的时代,变化就是契机,我们要建立战略自信,提升适应时代的能力。我们要摒弃 “经验主义”和“守成心态”;我们要深刻地认识到,过去的成功不是未来的可靠向导,功劳簿的反面可能是墓志铭。

铿锵磨砺勇亮剑,雄心壮志再向前。我们相信,只要华为全体员工脚踏实地、力出一孔,我们就一定能够抓住机会,成为智能社会发展进程的推动者。

最后,祝大家新年快乐!身体健康!

二○一六年十二月三十日
报送:董事会成员、监事会成员
抄送:公司全体员工全公开
在北部非洲(尼日尔、布基纳法索)汇报会议的讲话

一、公司专家要先把小国、艰苦国家网络质量搞好。提升服务质量、降低成本;解决方案要解决客户赚钱的能力。

公司机关高级专家晋升的时候,要说哪个国家网络质量进步是因为他而进步的,当地员工就跟着看看专家怎么做,不断提升自己。优化小网,难度不大,小问题的解决和大问题的解决,方法是一样的。网速好好整改提升了,可能花不了多少钱,投不了多少钱,就提升了、增加了这个网络流量其实就改善运营商的收入。

我们对质量的理解,一定要从单站点、单产品、单技术的理解要综合到客户的体验,客户只要赚到钱,他一定会买我们的东西,我们就能赚到钱,就可持续。解决方案要真正做解决方案,解决客户赚钱的能力。研发2000将士上战场,他们熟悉技术,一线的员工熟悉场景,结合起来为客户共同做解决方案,在互教互学的过程中共同成长。

二、要持续改善艰苦地区工作和生活环境,所有的目的就是要聚焦作战。

内部条件可以继续改善,我们要像美国军队一样,充分做好优质的后勤保障,包括买原装新车,不要去租二手车。买一个房子,旁边再买一块地,建篮球场、游泳池,非洲所有的国家都可以。

在考核干部过程中,得过疟疾就是受过伤。也不能故意去得疟疾。要统计统计,要让大家申请,至少要发个纪念章,而且升级要优先于其他人。我们华为公司就是从艰苦走过来的,我们前面的人给我们爬冰卧雪做了贡献,我们不能说他们文化低就要把他们抛弃了,只要他努力。我们今天好了,至少要给他们发个纪念章。

在小国要苦练基本功,以考促训,没有上战场做英雄的决心,不要到艰苦地区来。工作量没这么大的地方,适当的考试是可以的。要在年轻,还没有走向航母,还没有走向高级领导之前,对基层的东西都搞明白了,将来指挥别人才是合情合理的。

在哈佛商学院全球高管论坛上的演讲
【导读】任正非对外部说:“如果有一天员工不需要我了,联合起来推翻我,我认为是好事。我认为这恰恰是企业成熟的表现。”

一、80后、90后是有希望的一代。

1、蓬生麻中,不扶自直。社会上有一种担心,认为现在的80后、90后大多是独生子女,他/她们的生长环境更优越,他/她们的价值观更加多元化,他/她们更强调自我、不愿遵从权威,他/她们的职业选择更多、更容易受到其他利益的诱惑。总之一句话,他/她们将更难管理。

我们公司的人力资源部门也曾有过类似的担忧。但实践证明,80后、90后也是有追求的一代人,他/她们不甘心平庸地度过一生,他/她们的观念和行为具有很强的可塑性,他/她们个性张扬和不盲从权威的批判精神,只要引导的好、管理的好,将更富创新性。这恰恰是华为在互联网时代持续有效成长所需要的。

用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。华为现实奋战在一线的骨干都是80后、90后,特别是非洲疫情地区及中东战乱地区,以及阿富汗、也门......,活跃的奋斗华为人中,80-90%是80后、90后。有些已成为国家代表、地区部总裁。

所以,真正的挑战还是华为的核心价值观能否真正制度化,真正融化在各级干部的血脉中,从而构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业文化氛围,使得新加入者不论其动机如何、文化背景如何、价值取向如何,都能融入这一文化氛围,不断壮大我们的奋斗者队伍。

这就是蓬生麻中,不扶自直的道理。

2、美国是最自由化的国家,而美国军队是最守纪律、最自强不息的组织。从而塑造了美国一代又一代的杰出领导人、企业家,有1/2的总统、企业家出自军人。这说明纪律和自由是可以并存的,是相辅相成的。没有纪律的自由就是无政府主义,没有自由的纪律就是盲从和奴性。而使纪律和自由相辅相成的关键,是理想和信仰的共同性。

中国的先哲孔子,认为人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”,这不就是自由和纪律并存的最佳状态吗。所以,华为对干部员工的要求就是:有理想,守纪律。

3、华为通过“力出一孔,利出一孔”,有没有可能塑造一个有组织、有纪律、有理想的队伍呢?实践结果是正向的。

“力出一孔”是华为长期坚持的战略原则,“利出一孔”是华为对高级干部和骨干员工的严格要求。华为靠这两条纪律和原则走到了世界产业的前列,使我们获得了更大的自由和发展空间,我们未来还会继续坚守这两条纪律和原则。

企业的基本矛盾是扩张与控制。我们从二十多年的实践中体会到,扩张中的控制,首要的是要控制住资源分配的方向,其次才是财务回报。我们强调,资源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上,要沿着主航道创新,迎难而上。这就是“力出一孔”。

我们为什么要求高级干部和骨干员工的收入只能来自华为的工资、奖金、待遇和股票分红、不允许有其他的利益来源呢?就是要让高级干部和骨干员工的利益和公司的利益紧紧捆在一起,与公司结成利益和命运共同体,使干部聚焦在工作上。这样的队伍才有最强的战斗力,而这种最强的战斗力必然会转化为公司的效益,从而使干部员工的收入超过业界较高水平。这就是“利出一孔”,这是一个良性循环。“利出一孔”还为了杜绝公司内部的腐败。

所以,“力出一孔,利出一孔”是我们塑造有理想、守纪律的干部队伍和员工队伍的宗旨。

4、从肯定大多数优秀员工开始,以激励落后者。

我们做了一个正确的假设,就是正确的价值观引导下,大多数人是会力争上游的。我们实践以结果导向来考核员工,去除学历、素质的考核。这使得不论员工进入华为时在学历、学位上有多大差异,都站在一个公平的起跑线上,这有利于激发员工的潜能,为客户和为公司做出最大的贡献。那么,这对于那些有高学历和高学位的员工是不是不公平呢?实践证明不是的。这背后的假设是,你有高素质,就一定能在岗位上做出更大的贡献,从而获得更高的回报。

再有,我们还在不断扩大先进员工的人数和比例。每年获得金牌人数占总人数5%,明日之星奖牌占20%,每年大约已有4万-5万员工获奖。我们的方针是,使先进员工成为多数,而不是少数,这样就形成一个强大的

“场”,也就是一种氛围,从而激励那些暂时落后的员工加倍努力,进入先进行列。

我们对先进员工也不是只发个金牌就到此为止了,而是逐步试行将在艰苦地区工作过并获得金牌奖励的员工,与健康保障和福利待遇结合起来,建立起一个荣誉累积制度。这有利于调动广大员工到一线和艰苦地区工作、争当先进、保持先进的积极性。

5、允许大多数人快乐地度过平凡一生,但贡献必须大于成本。

对于普通员工,只要完成上级下达的任务和本职工作的目标,只要他们个人的贡献大于成本,公司不干预其工作之外的生活,乐见他们快乐地度过平凡的一生。如果不甘平凡,那些想担负重任的管理者和有志于担负重任的骨干员工,公司要求他们要有使命感和责任感,要像先哲孟子所言: “天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为......。”机会偏爱有准备的人。有志者事竟成。

二、“坚持以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的价值观来建设组织、选拔管理者。以自我批判来作为纠偏的工具。

1、我们奋斗的目标是为客户创造价值。不能为客户创造价值的流程是多余流程;不能为客户创造价值的组织是多余组织;不能为客户创造价值的人是多余的人;不能为客户创造价值的动作是多余的动作。从而使管理简单化、考核简单化,组织精干、执行力强,效益高。

2、人性化的驱动工具。主、客观两部发动机,主观为自己而奋斗,客观为客户、为国家、为社会。通过利他来利己,引导华为的管理者开拓自己的视野、敞开广阔的胸怀。通过利他,管理自己人生的更高目标。通过利他,使自己的人生,使自己的家庭更快乐,更幸福。

3、我们对高层领导的选拔遵循“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”的原则。我们对高层领导的选拔,要看其是否有基层和一线工作经验,是否在一线和艰苦地区工作过并有过良好的表现,是否有在业务单位独当一面的任职经历并取得过优秀业绩。这就是中国古代先哲韩非子所说的“猛将必发于卒武,宰相必起于州部”的原则,之字形成长原则。

社会上有人质疑华为的接班人问题,我认为,只要我们坚持这样的高层领导选拔原则,就会有大量德才兼备的、胜任的、孚重望的接班人产生,华为的事业就后继有人。

三、不在非战略机会点上,消耗战略竞争力量。要有战略耐性。

1、厚积薄发。近年来,每年投入上千亿(人民币),(500亿研发,500-600亿市场、服务费用),持续28年攻击同一城墙又,密集投资,(范弗里特弹药量)。终于在大数据传送上,走到世界前列的队伍中来了。应用压强原则,针尖般的突破。

2、二十多年来抵制诱惑是企业最大的困难。华为这么大的队伍及力量,随便攻击一个目标,容易获得成功。从而容易诱使年青的主管急功近利,分散攻击的目标。公司内部一直在为聚焦到主航道上来矛盾重重。

怎么使我们的高级干部主动抵制偏离主航道的利益诱惑呢?就是要树立公司的远大目标,树立成为世界产业领导者的宏伟目标,以实现公司远大目标作为高级干部的个人目标,而不把个人的名誉、出人头地,以及个人的权力和利益看得很重。聚焦主航道,就是聚焦大方向,聚焦公司的远大目标。

我们坚持在大机会时代,拒绝机会主义的方针。坚持战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上的方针。

3、成功不是未来前进的可靠向导。

成功也许会成为负资产。过去的成功不意味着未来的成功,过去的成功经验是我们的宝贵财富,但是经验如果不能上升为理论,不能抓住成功经验的本质,就有可能使我们陷入固步自封的窘境。无数实践证明,在高技术产业,成功是失败之母。

没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。

华为正处不知未来信息社会是什么结构、前进的方向困惑的时期。

##转发《少些浮躁,深入纵深》及评论

总裁办电子邮件
电邮其他【2017】001号签发人:任正非
转发《少些浮躁,深入纵深》及评论背景:

2016年10月18日,王盛青结合工作中看到的一些重要问题,在CNBG MSSD主管内部发了一篇自我改进建议
的工作邮件《少些浮躁,深入纵深》。邮件转发到心声社区后,引起广大员工热议。总体上,员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少,不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评,期待出台改进措施。

2016年11月公司EMT会议上,对上述问题进行了讨论,要求各部门结合员工们反馈的问题开展自我批判,自查自纠,踏踏实实地做实,切实扭转工作作风。

少些浮躁,深入纵深

――对业务现状的思考及改进建议
作者:王盛青最近思考工作中遇到的一些事情。到一线出差,客户线向我抱怨公司的营销活动太多,各种论坛各种展会,每个月都被要求邀请客户,客户感知很不好,不知道华为想干什么。

和客户交流“大视频”,兄弟们讲四川电信的经验,都在谈“012”,但多是表象,只知道成功,但成功了什么,为什么成功,理解五花八门,一旦客户问及业务布放、运营运维问题细节,往往答不上来,当客户提出 “我这里情况不一样...”,无论一线或机关,没有答案。

在某大T峰会中场休息期间,和客户B2B VP闲聊他们云服务战略,发现客户对AWS/Google等OTT的云解决方案细节、DC布局等做了很深的洞察,对德电/TLF的公有云进展有全局了解,信息量和思考的深度高于我们(也是一线反馈的“很难影响客户”的深层原因),会上不谈是因为“想清楚了”,我理解是客户给我们面子。

2006年前后,我们倾公司之力实现突破B国U运营商,十年后,我司100%独家,客户收入的一半以上都给了华为,自己却已沦落为B国经营最差的运营商;S国S运营商花大几千万买了华为的TV平台,几年下来只发展了6万用户。我们是否理解客户的失望与愤怒?是否有解决方案?

把这些事连起来,有一些想法和大家分享:

一、少些追求“形式感”、“排场”的大会、务虚会,多些坐下来和客户一起讨论解决实际问题的小会、办公会。

一年适合搞大型营销活动的时间少于8个月,现在公司级/BG级的大展会、论坛已有6个,加上区域级活动和各种借会办会,一线“每个月都在请客户”的抱怨并不夸张;只要有大型活动,总有更碎片化的所谓 DAY0论坛,总要请更牛的大V大腕,总有更炫的视频舞美,总有更高规格的晚宴演出,各部门比着刷存在感。形式感越来越强,越来越浮躁。有客户跟我说:Nortel当年也这样。

但另一方面,一线带客户回国,或组织单一客户峰会,找领导、找专家却相当不容易,可以了解一下组织一个单客户群活动,一线要发多少邮件,打多少电话找人。

To 岳坤:

1、进一步整合2017年的大型营销活动,少而精,回到平实,不打酱油,在公司层面达成共识,BG如此,集团、产品线也如此。

2、从2017年巴展开始,工作重心放在客户群的“开会”上,要求系统部把每个客户群一年要干的事情一件一件列出来,重心不放在形式上。

3、和SABD一起,发布单客户群峰会策划、实施流程和资源地图。

二、少些高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”,多些场景化的实践经验教训的总结和案例,客户知道了Why和What后,重心要回到回答How。

客户知道现在要做“固网现代化”、“WTTx”,知道马上要做“视频是基础业务”、“公有云是运营商最后的机会”...,知道未来演进到“Softcom”、“ROADS@TelcoOS”现在必须回答“怎么做”,其他都已是浮云。

“场景化”、“案例化”和“深挖纵深”是机关和一线各MSSD营销方向改变的关键词。每个细分市场对应解决方案的场景是有限的,一个一个列出来,要解决客户什么问题,再通过对应案例的深度分析,回答如何解决,哪怕一个场景就聚焦一个案例,深度打开,越细越好。我们的“商业故事会”很好,要不断打进纵深,越深越好。

比如,要做好WTTx,不是简单忽悠客户“充分利用频谱、固网潜力很大”这些Why和What,就拿兰卡Dialog这样已经搞成的案例把How深度回答清楚,客户如何定义产品包、如何推广到目标客户、如何定价、如何做平BP、如何解决入户CPE布放、如何解决运维问题(何种组织和工具平台)、如何处理用户投诉做 TroubleShooting、整个上市、装维、运营、网建过程客户都遇到了哪些挑战、如何解决的等等,我了解到每个环节都有很深的故事。案例要有纵深,只有干过的、干成的案例可以真正打动其他客户。案例库放在iMSS上,不断丰富,就可以不断帮助一线匹配不同的解决方案场景。

这样的案例并不少,但从一线到机关的深度挖掘、整理、发布远远不足,公司最大的浪费就是知识和经验的浪费。请大家理解和思考,并调整营销工作的重心,逐案例深入分析、研究、讨论,提炼出场景化、有深度的客户解决方案营销要素,对于真正能回答客户“How”问题的优秀案例加大激励。

三、少些办公室里的坐而论道,多些进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅。

XL、VDF EG们因为没站点、缺频谱而不买基站,无线MSSD就应该去站点,和GTS一起找站点解决方案。

Telkom们因为没有路权、建造成本高而不买固网接入,固网MSSD就应该去街边柜,打开客户的建造流程和成本结构看解决方案需求。

TE们因为装维流程和工具落后,买了我们一堆MSAN却放号缓慢,固网和服务MSSD就要和客户坐在一起,打开客户的流程,找到问题根源,能不能带着工具,带着我们全球服务能力,帮助他们做P&E?

云核MSSD:多跑几趟深圳电信,请教他们的“一根光纤,七种业务”的 Why、What和How,自己用一下这个业务,会对做企业专线+企业通信打包有深入理解了,就能和其他客户做更深入的交流。

BNC:与其花太多时间打磨PPT,不如去沙特STC,帮助客户年底前把IPTV用户发展到15万,咨询产品好不好,不沉迷于客户看了听了我们的Paperwork后“很满意、很震撼”,而是扎扎实实帮助客户把用户提上去,增加一点收入,达不成目的就不要再吹牛。

云转型MET,抽一些骨干去嘉兴、去墨西哥扎几个月,边干边总结;是否自己注册几个 AWS/Ali的云服务体验一下。

缺乏一手实践的营销,纵深经常是不够的。当前阶段,优秀的市场洞察已经不能停留在 “大趋势”层面,而要深入客户群的痛点和问题,挖出根源。

四、少些“捕鱼”的激情冲动,多些“结网”的厚积薄发。

两个字:“工具”,从营销和行销的工具。

多个场合下和大家讨论过,这是机关MSSD责无旁贷的责任,也是对历史的补课(GTS过去几年对工具投入的成效是显著的,值得认真学习),不多讲了。如果能力和经验(案例)不能最终承载到工具上,组织能力和效率就上不去,MSSD就改变不了靠人拉肩扛做市场的落后状态。年底我们一起检查 “客户方案云”的进展程度,评估多大程度上能够提升一线的作战效率,今年定下效率基线,明年开始每年改进,学习GTS,沉下心来,坚持三年。

五、少些新产品/新解决方案炒作期就上市的头脑发热,少些 “领导者”、“无人区”的盲目乐观,多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏,多些对对手的深入分析。

追究到底是客户经理、MSSD还是产品线造成了SDN当前的被动已毫无意义,受损的是整个公司。但如果不控制好市场节奏,IoT可能是下一个SDN;中东Much TV刚刚起步,就有其他区域也准备跟进;RS模式的公有云已经从规划的三个客户迅速翻番;U-vMOS概念已经全球铺开,但除了看看分数,真能帮客户做什么?

我们必须承担控制新产品/解决方案上市节奏的责任,在一片喧嚣和热炒中保持冷静,独立判断,不跟风,不盲从。

关于对手的深入洞察和分析,是今年对各部门的重点要求,有进步,但不够。来自微信朋友圈、对手财报、网上新闻的所谓“洞察”非常肤浅,要研究AWS、Cisco、Ali,就必须通过找客户、直接挖人、找顾问、找渠道了解内幕,MI要有专门的小组长期跟踪研究,而不是任务式。“AWS还是Cisco是BG未来竞争对手”等问题内部的争论不休,在于哪方都缺乏深入分析。

六、少些封闭和惯性,多些开放和改变。

请大家先自己理解和思考。Q4我组织大家就这些问题深入讨论一两次,形成2017年MSSD组织和运作优化的方向性共识。我们这个团队对市场变化高度敏感、客户界面经验丰富、富有进取心和攻击力,如果能融合部分P&S、GTS等兄弟体系“步步为营”的特质,这个团队必然能成倍为客户和公司创造价值,共勉。

邮件转发到心声社区后,员工跟帖反馈的问题主要为三类:

1. 业务类l 大型展会、论坛等数量过多,各部门各自为战,缺乏统一规划和协同,华为声音不统一、劳民伤财、客户也疲于应付。

l 真正帮助客户解决问题的能力(甚至意愿)不足;单一客户群峰会、交流往往深度不够,说不清 How,找领导和专家支持也很难。

2. 作风类l 内部营销过多,追求内部“价值呈现”。

l 以KPI为中心、以领导为中心,而不是以客户为中心。

3. 其它:MTL流程未夯实、三朵云需持续做实等。

心声社区员工回复摘录——业务类问题:

菊厂小兵张嘎
面向运营商市场,公司的现状是各个产品线、运营商CNBG(机关和区域)都在直接面向各户搞各种活动。

数量多不说(据说按照现在的营销活动次数,客户的CXO被邀请好几次),如何保持营销主题的一致性?运营商BG说一个概念,P&S各产品线说一个概念。另外,面对同一个客户,P&S和CNBG到底谁才是真正的营销主体?退一步,现在这么多活动,公司是否有一个组织(战略MKTG?)应该去拉通整合啊!

阳光笑脸
给一百个赞!现在确实展会峰会满天飞!感觉就是有钱烧得慌!不知道是不是公司全员搞营牵引的结果。产品线一个Marketing,BG一个Marketing,一线各种Marketing,BG还有很多MET和单产品,为了搞绩效,都逼着客户群去请客户参加各种展会峰会。

CTRL您刚发了这个文章,现在就有四个展会在逼着我们邀请客户了,您的帖子白发了。

8号风球
之前的某个技术峰会,某客户的财务都被客户经理千里迢迢拉来充数了,效果可想而知。真知灼见、非常赞同!各种五花八门的论坛、峰会作秀的成分太多了,还有一些峰会对邀请人数下指标,展会策划讲排场、博眼球,娱乐化倾向严重、但对实际效果却没有管理和评估。管理单元之间为了比亮点、刷存在感,这些为了内部呈现、体现政绩的行为,其实是深层腐败。

阳光笑脸
不知道是不是公司全员搞营牵引的结果。产品线一个Marketing,BG一个Marketing,一线各种Marketing,为了搞绩效,都逼着客户群去请客户参加各种展会峰会。内部各种微信群满眼是哪里又搞什么展会峰会了,宣传看到的都是:地点高大上,邀请的发言人高大上,邀请了多少批次的客户,最终效果如何就不知道了,反正每个峰会展会都是成功的大会,胜利的大会。

小鼠
作为一线,我感觉根本就不是每个月被逼着要求请客户,频度绝对更高!每个展会后面都站着一个老大,不邀请就怎么怎么样,我想说的是客户的CXO和与我们业务相关的总监也就那么几个人,而且现在客户内部管理也越来越严格,哪能跟着厂商参加这么多次的展会?请不到,就是客户关系不行,还通报,我艹!运营商之间的差异巨大,有华为花钱的,有客户必须自己花钱的,那邀请难度能一样吗?

新视界
又是一线投诉引发的反思,一线的客户关系 80%是让客户能参加公司各级部门组织的展会,论坛;纵观厂家,恐怕也是只有华为有这个能力让全球客户都为会而来,这也真是华为牛 B的地方,确实是钱多没有地方花呀。运营商BG能这样反思还算好,EBG内外的会有过之而无不及,而且概念超多云技术、SDN,IOT,产业商人,生态链,各种论坛,地区部级公司级展会、论坛的层出不穷,摊牌要邀请的客户,政府类客户都受很多约束了不来还不行,就不能扎扎实实让一线在本国内根据项目和机会需要来做展会做活动吗,就不能让代表处自己做精确制导解决客户问题和需求的会吗?公司级或地区部级的展会一年有一个就够了,更多的会是要针对价值客户由一线自行开展,自行组织,机关就是出资源,出炮弹,最后是收割经验和案例深入总结传承。

z00338466老王讲到我们心坎上了! 现在客户回国请领导和专家出来接待客户太难了, 建议每个客户群要划分哪些领导对又,把领导资源相对固定,这样我司领导和客户高层建立长期稳定的联系,领导也熟悉客户群的情况,更容易理解客户痛点和业务发展方向,能够和客户深入讨论业务,客户每次到公司都是熟悉的领导客户感觉也好,容易建立深层次的信任关系。

a00722504If we have to call ourselves as Solution Providers or Enablers, then we have to be able to think, feel and experiencethe pain points and needs of the customers. The discussion is great and it is believed if the topic is carefully studied, itwould lead to excellent results within Huawei and reflects positively on our customers.(我们应更深的思考、感受、体验客户的痛点和需求。)

当木瓜遇到杏
再说说客户接待难的问题,确实是找个专家就比较难,最后冲上去接待的都是低级别的,高级别的专家总是有各种会,各种汇报,各种其他工作安排,不能支持,是因为做了接待之后领导看不见,提前还要准备很长时间么?接待之后也从客户身上没有了解到什么吗?有时候也害怕根本不知道客户诉求的一线,不知道讲什么给客户听,不知道客户是不是感兴趣。。接待流于形式。总之,希望无论机关一线,真正沉淀下来,把事情做实,务实求是。

Henrywa同意,做到know how是需要足够功力和精力的积累,比讲清楚像why和what,门槛要高的多。客户最烦“gen-eral speaking...”之类的答复,以此开头,潜台词就是“其实我也不清楚”。讲清楚how是最难的,那是具体的动作,意味要落地,特点是周期长,亮点少,还不一定能成功。以现在的风向,how就是low,远不如跟客户一起high来的高大上。讲清楚How,得先know how吧,咱们know how的人有多少?一场云讲下来,别说客户,自己人都听得云里雾里了。最惨的是最后还是落在一堆盒子上,存储服务器呀。

心声社区员工回复摘录——作风类问题:

w00274287每句话都说到了心坎里了,现在的微信朋友圈都没法看了,打开朋友圈就是各个地区部的华为同事们在秀各种亮点,有必要做点事还要花那么多精力去做个微信的精美宣传材料吗。以前是写胶片,现在不拍个视频感觉就out了。太多形而上的事情了,还是要多务实。

Laurel一线出来深有感受,办事处层级领导的半年度或者年度胶片里不搞些波澜壮阔的视频就对不起自己,广告公司必须的,自己从各业务部门以及行政平台拉了一帮人为了迎合领导,不务正业,美其名曰研究视频,研究出来也算,最终还是交付广告公司搞,从x万到xx万不等,不过这点钱在领导眼里不算啥了。

JEFF相比各种大小展会,最大的毒瘤就是所谓的组织型案例了,各个部门为了包装案例,无不用其极,过渡的包装和吹NB,追求高大上,甚至重金请外面的视频制作公司包装制作,听说还有请视频公司去海外的。然后到了年终年底评奖的时候,就是发挥部门“人脉”的时候了:各种espace群的拉票,甚至在心声论坛上动用恶俗的标题党(比如加薪谣传链接)等等,即便在心声里面被骂也不在乎,反正点击排名上去了,奖金拿到了,随便骂也不在乎。不是说组织型案例不好,真正能对一线带来价值的,哪怕是文字的文档,都有人看,现在这种过渡泛滥的包装到底有多少人在学习在看?我出差问过一线的一些同事,他们反馈说都是吹 NB的,真正要了解的,就直接打电话问案例代表处的兄弟们。但是他们也要包装自己都不看的组织型案例,因为没有这个,就没有亮点,就没有绩效!

Highligt公司求增长的焦虑和客户求经营改善的不匹配造就了这些。考评机制、结果导向、领导压力、企业文化等造就了不能沉下去做实际及长期业务的短视行为,不是真正以客户为中心,只是以客户为拔毛对象。

IvanCredibility, consistency, Integrity are for customers more important that product itself. And willingness to listen. Andask. And listen again and ask. Many times we visit customers to tell them what to do, instead of discussing with them,what they might want from us. And this should become cross-company. It is not possible to get customer trust andcredibility with one team and than loose it with follow up team. This should be part of our DNA 。(我们拜访客户总是去说教,而不是与客户沟通去倾听了解及理解其真正的诉求。)

车路士神灯
必须要顶,公司考核和评价的氛围已经扭曲了我们的扎实的工作作风,言必称价值呈现,全是花架子。例如文中提到的沙特 STC的IPTV项目我们忽悠客户花了大价钱,发展实际用户的收入连客户日常的OPEX都覆盖不了,现在我们醒悟了,想办法来帮助客户搞起来,要增加一些投入,免费帮客户替换一些老旧的盒子,你猜,当年大赚其钱的产品线说这个成本我们得说道说道,成本产品线不能全部承担?大家想想,当年这个垃圾平台忽悠客户带来的订货、收入,谁受益了谁拿了奖金又吹了牛逼,现在我们在给我们的衣食父母客户想想办法做点实事,我们就有人敢说这个东西影响我的利益了,我要怎么怎么样,等客户因为这个破平台把自己职业生涯都毁了,客户把这块业务砍了,把华为看扁了,我们要怎么搞,华为将来死掉了一定是我们自己作死的。

四川普通话
我们办会真的是给客户看的么?还是给领导看的?究竟是客户愿意来还是领导愿意来?邀请客户是真的想要让客户满意,还是要让领导看数?真出了问题,究竟是怠慢了客户会出问题,还是领导看了不满意会出问题?现在公司的办会就是一个套路,内容上围着领导宣传的几个概念拼命的画饼、忽悠,然后围绕着所谓客户满意度,在各种形式上做文章,实际上除了热闹、除了高大上,带给客户的价值很少。而且为了不让领导挑出问题来,在形式上也不敢有任何创新,除了高大上,还是高大上,所以特别容易审美疲劳。

心声社区员工回复摘录——其它类问题:

一颗红心两手准备
有时候一线特别害怕MKT,BNC的兄弟到客户那里一堆狠吹,落实确非常困难,因为我们自己的MSSD和解决方案根本没有想清楚,钻研透彻。我们MKT还是热衷于把展会,峰会搞得高大上,而不去深层次碰新领域。MKT应该是先头部队,要把对手摸得清清楚楚的,把解决方案和商业方案的匹配说的清清楚楚的,而MKT这种能力还根本没有构建起来。在公司要发展新领域的时候,MKT应该发挥它独特的价值。

牛牛
个人看法:目前看三朵云确实是个承载未来营销使命的很好概念,客户接待过程中高层客户是认可的,不少客户也在学习我们先进方式,但要改进的是机关一些领导和部门神化三朵云,搞出很多无谓的“竞赛”。

新问题
目前MTL没有严格执行,市场管理没有发挥应有的作用,市场节奏把握不清晰,就变成都去拼展会了。

MTL本质是讲从客户痛点和需求本身出发,如何拉研发和促销售的。现行的 MTL涵盖了营销工作的方方面面,但更接近一套方法论,无法有效指导营销人员的日常工作和评价标准,而且和其他流程也没有很好地衔接。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二○一七年一月三日

##华为之熵光明之矢
总裁办电子邮件
电邮其他【2017】003号签发人:任正非
华为之熵光明之矢
2012实验室技术思想研究院秘书处熵和生命活力,就像两支时间之矢,一头儿拖拽着我们进入无穷的黑暗,一头儿拉扯着我们走向永恒的光明。

今天和大家分享的内容,作者认为是目前为止对华为发展之道最不为人知的一个视角。

鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时,定义了熵。自然社会任何时候都是高温自动向低温转移的。在一个封闭系统最终会达到热平衡,没有了温差,再不能作功。这个过程叫熵增,最后状态就是熵死,也称热寂。

熵原本是热力学第二定律的概念,却被任正非用于研究企业的发展之道,是贯穿任正非管理华为的思想精华。

华为之所以不易被人理解,一个重大原因就是任正非的思想源头摆脱了商学院式的理论框架,仿佛黄河源头的九曲十八弯,既有观察现实世界、不断实践的人性感悟,也有横贯东西方的科学和哲学洞察。

经济学的很多理论和计算方法都来源于物理学的启发,但鲜活的生命并不是经济学意义上的理性人和有限理性人。在人性和社会(人性的群体化)的复杂性面前,经济学在社会发展的现实面前已经落后甚至溃败,而熵的理论透过物理学和生命活力,直指人心。

任正非把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中,成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。

华为的发展不是偶然的,任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。

一、华为之熵1.熵为何物?

这里,我们稍微探讨一下熵的物理学概念,不想烧脑的同学请直接跳到下一段落,不影响理解下文。熵首先是物理学概念,熵的单位是焦耳/热力学温度。热力学第二定律告诉我们,一个孤立系统的熵一定会随时间增大,熵达到极大值,系统达到最无序的平衡态。因此,热力学第二定律也被称为熵增定律。1850年熵増定律诞生的时候就有两种表述,后来不同学科、不同科学家又发表了很多种各不相同的表述。相比较,作者更喜欢量子物理学和现代生物学的奠基人欧文·薛定谔对热力学第二定律的综合性描述:“一个非活的系统被独立出来,或是把它置于一个均匀的环境里,所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来;电势或化学势的差别也消失了;形成化合物倾向的物质也是如此;由于热传导的作用,温度也变得均匀了。由此,整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。于是,这就达到了被物理学家们称为的热力学平衡或“最大熵”——这是一种持久不变的状态,在其中再也不会出现可以观察到的事件。”熵是个不容易理解的概念。好在我们并不需要真正了解熵、热力学第二定律的经典物理学含义,只需要知道其社会学意义即可。作者对此作了个总结,即:熵就是无序的混乱程度,熵増就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序,最终灭亡。这在经典力学上的寓意更容易理解,即世界上没有永动机,最终会走向平衡静止,即熵死。

任正非在一次与人民大学黄教授交流管理话题时,黄教授把热力学第二定律发给了他。任正非发现,自然科学与社会科学有着同样的规律。对于企业而言,企业发展的自然法则也是熵由低到高,逐步走向混乱并失去发展动力。因而,任正非经常把华为和灭亡两个词关联起来,就不足为奇了。从此,任正非在考虑企业管理时,会把熵増作为一个重要视角。

2.生命的活力
抛开遥远的宇宙周期论和膨胀论,我们肉眼可见的现实世界显然也有生机勃勃的一面,那么和热力学第二定律所描述万物走向混乱的差距何在?或者说对抗熵増,让世界有序繁荣的是什么?答案之一就是生命活力。

1943年,薛定谔在三一学院的讲台上,面对爱尔兰总统等一众嘉宾,在“生命是什么”的主题演讲中提到,“自然万物都趋向从有序到无序,即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其生活中产生的正熵,使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生。 ” 1944年,薛定谔把这一演讲主题写作成书,即《生命是什么》,引导了以DNA为标志的现代生物学发展。

薛定谔将生命活力称为负熵,使得自然万物与热力学的熵増反向运动。同理,企业要保持发展动力,需要依靠的就是人的生命活力。

任正非说,(企业)要想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了(于是诞生了厚积薄发的华为理念);人的天性就是要休息,舒服,这样企业如何发展?(于是诞生了以奋斗者为本,长期艰苦奋斗的华为理念)任正非正是通过洞察人性,激发出华为人的生命活力和创造力,从而得到持续发展的企业活力。

过去5亿年,遗传信息的数量增加了1亿比特。人类的DNA里记录了人类从尼安德特人、丹尼索瓦人就可以被追溯的本能,贪婪、懒惰、自我欣赏。而这正是人类进步的动力之源。

作为一个透彻理解人性的企业家,任正非深知如何用金钱把人类的贪婪转化为动力,从而驱赶走懒惰的魔鬼,让十几万华为人在自我欣赏中向着同一个目标前进。这个道理西方管理学也早已洞悉,但矛盾在于,哪个创始人可以克服自己的贪婪?

为什么犹太圣经中说,世界上难做的事情容易做成?......

3.耗散结构—开放的系统
生命都是需要新陈代谢的,都是开放的系统,也都是典型的耗散结构。

热力学第二定律是封闭系统的规律,避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下,如何阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念,他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。

耗散结构就是一个远离平衡的开放系统,通过不断与外界进行物质和能量交换,在耗散过程中产生负熵流,从原来的无序状态转变为有序状态,这种新的有序结构就是耗散结构。

人类社会和群体既是一个远离平衡的结构,也具有非线性发展的特征,而且可以具有开放性,完全符合耗散结构的三个特征定义。因此,耗散结构的动力学模型应该适合人类社会。这是普利高津在20世纪80年代进一步发展耗散结构时提出的重要观点。

**任正非在2011年的公司市场大会上说,“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构,我们有能量一定要
把它耗散掉,通过耗散,使我们自己获得一个新生。**什么是耗散结构?你每天去锻炼身体跑步,就是耗散结构。为什么呢?你身体的能量多了,把它耗散了,就变成肌肉了,就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身体也苗条了,漂亮了,这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢?大家说,我们非常忠诚这个公司,其实就是公司付的钱太多了,不一定能持续。因此,我们把这种对企业的热爱耗散掉,用奋斗者,用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到,与先得到再忠诚,有一定的区别,这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉,从而形成新的势能。”任正非一直批评华为自主创新,因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统。(于是诞生了开放合作的华为理念)。

普利高津在《探索复杂性》一书中写道, “简单与复杂、无序和有序之间的距离远比人们通常想象的短得多。”

二、光明之矢三十年河东,三十年河西。到2017年华为就30年了,任正非重提华为如何避免熵死。光明之矢,正是要让华为避免走向熵死的黑暗。

封闭系统终究是要熵死的,没有活力的封闭企业必将灭亡。任正非如何把华为打造成一台耗散结构的开放活力引擎?

企业要想长期保持活力,就要建立耗散结构,对内激发活力,对外开放,与外部交换物质和能量,不断提升企业发展势能,不断拓展业务发展的作战空间。

从1969年普利高津提出耗散结构理论至今,又过去了40多年,这个理论逐步发展成为复杂系统科学,仍处于不成熟不完善的发展阶段,不过实践经常走在理论的前面。

自然科学属性无法和社会学严格的一一对应,这源于人类社会的复杂性。与天马行空的理论相比,任正非似乎更喜欢探索实践,不断进化。

下面的华为活力引擎模型(图1)只是作者对过去华为实践的不完整观察,供大家一起探讨。

图1:任正非以耗散结构为基础,打造华为活力引擎模型开放性、远离平衡、非线性是耗散结构的三个特征。ICT产业本身的发展规律就充满了非线性发展的不确定性和挑战,无需为企业刻意营造非线性环境。因此,本文重点探讨华为耗散结构中的开放性和远离平衡。

一方面,华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性,使企业逆向做功,让企业从无序混乱转向有序有发展。

另一方面,华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性,从模型的入又和出又吐故纳新、吸收宇宙能量,为企业带来有序发展的外来动能。

下面为了方便叙述,作者把华为活力引擎分成企业宏观和个人微观两个层面分别来探讨。

企业宏观层面,把华为视为一个生命整体,要从企业整体运作的战略高度解决熵増。即利用企业的厚积薄发和开放合作,解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。

个人微观层面,华为是无数个体的人,重在从人力资源管理角度,探索如何激发生命的活力,从而解决人的惰怠和熵増。

华为这台活力引擎的轴心是客户,是否为客户创造价值是判断有序无序、熵増熵减的标准和方向。

1.华为的宏观活力引擎
图2:华为宏观活力引擎模型如图2所示,华为的耗散结构,既要消耗掉企业多余的能量,打破平衡静止的企业超稳态,建立新的发展势能,也要保持开放性,为企业锻造出一个开放发展、与时俱进的技术和业务平台。因此,任正非赋予华为了两个发展理念,也可以认为是华为的两个发展战略,即厚积薄发和开放合作。

在华为宏观活力引擎模型上,开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要方法,通过逆向做功,一方面消耗了多余的物质财富,打破平衡静止,避免物质财富过多导致的熵增,另一方面又建立起新的企业发展势能,为长远发展积聚能量。

在这里,势能可以理解为技术研发、组织管理能力、人才资源、思想战略、品牌声誉等的储备,形成进入无人区、构筑世界级竞争力的综合能力。

厚积薄发和开放合作的战略是相辅相成的,又各有侧重。

1.1**厚积薄发
华为与很多西方企业发展理念最显著的不同,在于华为是一个理想主义者,以企业长期发展为目标。而多数西方企业,一般以股东利益或公司利润最大化为目标。

华为通过厚积薄发战略,把企业物质财富最大化转化为企业发展势能,强化了内生动力。厚积薄发本身的理念更像一个能量守恒系统,偏重企业内生动力的循环往复。由于消耗掉了物质财富储备,也避免企业过度积累财富而失去危机感、造成惰怠而失去发展动力。

厚积薄发首先表现在把物质财富密集投入到科技研发领域。华为建立势能最突出的方式是研发方面面向战略聚焦领域,多路径、多梯队“范弗里特弹药量”的密集投资,过去10年累计投入2400亿人民币。

能量守恒系统本质是个封闭系统,而耗散系统必须开放。华为厚积薄发的另一个重要方面就是开放式的,即不断引进国际管理经验,推动管理变革,积累组织能力方面的势能。从1997年开始,华为近20年来持续引进外部管理经验,包括IBM、埃森哲、HayGroup、波士顿咨询等,为华为提供了集成产品开发(IPD)、集成财经服务(IFS)等多方面的持续变革,使得华为的管理创新、组织结构创新、流程变革不断进步,奠定了华为成为一家全球化公司的根基。

华为通过厚积薄发积累了足够的势能,就有可能在核心领域进入无人区,构建世界级竞争力,同时也能积累能力进入更大的业务作战空间,获得更多物质财富,进而推动积累更大的势能。如此循环,企业进入良性发展状态。

1.2**开放与合作
塞萨尔伊达尔戈在《增长的本质》一书中提到,热力学第二定律表明,封闭系统的熵值趋于增长,意味着一个系统会从有秩序演变至无秩序。

任正非深谙这一道理,明确提出,“我们要建立开放的架构,促使数万公司一同服务信息社会,以公正的秩序引领世界前进。”在与杨林的2015年花园谈话中,任正非进一步指出,“热力学讲不开放就要死亡,因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,也没有风。第二,水流到低处不能再回流,那是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样,需要开放,需要加强能量的交换,吸收外来的优秀要素,推动内部的改革开放,增强势能。外来能量是什么呢?外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。”文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量,成为华为开放文化的思维符号。

开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破,还是主航道的无人区,开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支,让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权。分支的选择权,正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本,也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权,只诞生在开放、非平衡的环境中,并由企业的理性做出最终选择。

在企业战略方面,任正非为大管道战略定义了开放的属性,“我们把主航道修得宽到你不可想象,主航道里面走的是各种各样的船。要开放合作,才可能实现这个目标。 ”不做成吉思汗,不做黑寡妇,通过深淘滩低做堰,华为积极开展与业界合作,构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统,不断做大产业规模。

在科技研发的势能积累方面,任正非经常旗帜鲜明的反对自主创新。在具有可选择性的领域,华为更愿意采用合作伙伴的解决方案,并对其持续优胜劣汰、吐故纳新,从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果战略结盟,甚至并购合作伙伴,就会失去选择权,失去选择权则意味着临近熵死。

华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进。华为通过不断积累核心能力,一方面是在当前核心领域力求深入无人区,构建独特竞争优势;另外一方面也根据行业价值转移的趋势,不断扩大作战空间。这些年来,华为从CT发展到IT和消费者领域,作战空间的有序扩张使华为长期积蓄的内在能量得到极大的迸发。螺蛳壳里做不了道场,一个公司如果不能跟随价值转移趋势而与时俱进,一味固守原有的作战空间,内部再有能量也发挥不了,只能导致企业的熵死。

**开放的文化孕育开放的思想,开放的思想打开了生态合作空间和业务作战空间,拥有了未来发展的选择
权。**正如《黑天鹅》一书作者纳西姆(cid:0)尼古拉斯(cid:0)塔勒布所说,在黑天鹅频发的时代,选择权让你具有反脆弱性。

2.华为的微观活力引擎
图3: 华为微观活力引擎模型微观的有序性产生宏观的力量。华为人的生命活力产生华为发展的力量。

华为最不被人理解甚至误解的企业理念就是“以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”,而这点恰恰是华为微观活力引擎(如图3)的动力关键所在。华为通过人力资源的水泵实现逆向做功,增加势能,激发员工活力。

而作为耗散结构,华为人力资源的的开放体现在全球能力中心的人才布局,以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构,从而吸收外部人才带来的能量和秩序。同时,华为也加速内部人员流动,实行末位淘汰和退休政策。

2.1**人力资源的水泵:以奋斗者为本长期艰苦奋斗人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的,如何让人们长期艰苦奋斗、激发出生命活力?以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,正是任正非用人性的贪婪驱赶人性懒惰的不二法门。华为具体做法就是用合理的价值分配,撬动更大的价值创造。

任正非说,我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

在华为微观活力引擎中,最重要的功能就是华为人力资源的水泵,把人的活力充分激发出来,这个过程是痛苦的、反人性的。在任正非的脑海中,以人为本,是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎,以人为本就会失去发展动力、最终熵死。

人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造。任正非认为,“企业的活力除了来自目标的牵
引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理,使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力。”如何实现用价值分配撬动价值创造?这包括但不限于以下两个主要方面:

第一,100%员工持股是基础,让物质-能量-物质的转化损失最小。

华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处,就是存在一部分合理的闭环:华为100%员工持股,避免了能量分流,避免迷失持之以恒的战略方向。

因此,在能量守恒的角度上,华为的股权结构做到了能量损耗最小,因而华为的内生动力远胜于上市公司。

(上市公司在资本上是开放系统,动力机制不同,外在因素发挥更大作用。)而近年新推行的TUP制度(相当于5年有效期的分红权),更是避免了利益沉淀引起的熵死。

第二,让劳动者获得更多价值分配,打破平衡,把最佳时间最佳角色最佳贡献匹配起来,激发奋斗活力。

劳动是价值创造的主体,因此价值分配优先分配给劳动者,让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1。这样既能激发劳动者创造价值,也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。

在薪酬分配环节,任正非也非常注重拉开差距,华为通过及时提拔和破格提拔优秀者,以冲淡惰怠。这就是他常说的“给火车头加满油”,向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构,充分体现了耗散结构不平衡的特点。

2.2**人力资源的开放性
华为微观永动机模型的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖,在全球能力中心进行人才布局;通过战略预备队培养未来领袖,加强跨部门人员流动;以及坚持吐故纳新、淘汰惰怠。

首先,在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖,实现全球能力中心的人才布局。

华为人才机制原来是金字塔结构。金字塔是封闭的系统,限制了组织模型和薪酬天花板。华为炸开人才金字塔塔尖,就是形成开放的人才系统和组织架构,这样才能容纳下世界级的人才,打开各类人才的上升通道。

华为在俄罗斯做数学算法研究,在法国做美学研究,在日本研究材料应用,在德国研究工程制造,在美国研究软件架构......在海外16个城市建立了研发机构,包含几十个能力中心,外籍专家占比达90%。尽管黑天鹅是难以预测的,但是华为可以在黑天鹅的栖息地进行人才布局,最大限度网罗到黑天鹅,捕捉黑天鹅带来的ICT科技跳变。

其次,华为干部流动和赋能机制制度化,培养未来领袖。

人在一个位置上待久了,必然会产生惰怠,因此必须流动。华为曾经搞过多次大辞职,有过上千人被破格提拔,2016年还有两千研发将士出征,都是华为从内部激活人员创造力的方法。

华为干部流动机制的制度化正在不断完善,强调自上而下长期运作,结合资格管理、任期管理和战略预备队训战等系统展开。

最后,华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新,淘汰惰怠员工。

生物能够不断进化的核心不是某种生物越来越强壮、越来越聪明,而是不断淘汰不能适应环境的个体生物,开放性竞争是生物进化的不二法则。企业也是如此,一个健康的开放系统一定要有吐故纳新的扬弃通道,要能够及时调整或淘汰懈怠的主管和员工。2015年,华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整,部分主管和员工被淘汰。同时,公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。

结语:

以前作者学习华为管理思想,只是知其然而不知其所以然。任正非的管理主张都能直指人心,也在华为实践中得到了验证,但从来都找不到源头。

当作者把熵-生命活力-耗散结构一一解读之后,从厚积薄发到开放架构,从人力资源的水泵到炸开人才的金字塔,一切仿佛都豁然开朗。

正如普利高津在《探索复杂性》一书中写道,我们正步入一个世界:在其中,将来是未决的,在其中,时间是一种结构,我们所有人都可以参与到这当中去。

人,身在世界;你,如何参与其中?

备注:

本文初稿由2012实验室技术思想研究院秘书处丁伟主笔。

在此基础上,2012实验室技术思想研究院同事进行了全面修订完善,主要贡献者包括潘少钦、殷志峰、党文栓、陈黎芳、白志东、彭勇、徐彬、贾力温、杨玲、李英涛等。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二○一七年一月六日
在人工智能应用GTS研讨会上的讲话

2017年1月7日
【导读】2017年1月5日,华为召开了一个GTS主管座谈会,但任正非对主管的素质和表现极不满意,临近结束时任正非飙了一句:过什么春节!!第二天,华为EMT出台2017年第1号文,全文就两条:1、自2017年1月1日起,新任命的交付与服务副总裁/副代表须具备两年以上网络维护工作经验。2、现岗的交付与服务副总裁/副代表如无维护经验,需补充。

公司巨大的存量网络是人工智能最好的舞台,GTS要利用人工智能实现高质量和高效率的交付与服务,支撑

“一万亿”美元存量网络的服务以及故障处理、预防的自动化......,以及支持每年数百亿美元的网络增量的科学、合理、有效地交付。持续为客户创造价值并提升客户满意,构筑活的“万里长城”,成为公司重要的可移动的“马奇诺防线”。谁能最低成本地提供高质量的服务,谁就是这个世界最后的赢家。公司的人工智能研究是一个使能器,促使公司各项管理进步,不要随议论的忽悠而迷失方向。

一、高质量的数据是人工智能的前提和基础,高质量数据输出要作为作业完成的标准为什么我们不可以统一作业的工具,和工作的标准。配个数据采集聚集器,员工在现场作业完后,回到驻地处理一下,一按键就群发出去了,不必经过办事处、地区部,就一步到位了。数据对各级各段透明,没有层层级级的汇总处理,就快多了。

我们有430万个站点,每年增加96万个,1万1千个合同,每个基站报上来的报表这么厚,是因为没有模块化分类。不抽象不总结就要上报,我们处理管道就那么粗,所以堵得一塌糊涂。实际上归纳出来可能就一百种,大不到一千种模块。我们分类按模板传信息给供应链,供应链解码打开、作清单发货,我们管理会简化很多。现在报表层层上报,每层增加好多人,一大堆报表甚至没人读过。要基于目的标准模型建设简单自动报表体系,这样中间的人工就减掉了,主战场的员工就增加了。人人都基于作业给你提供准确数据,集中起来你的科学性就好了,有了这些准确数据,通过监督学习和统计手段就能使我们的效率提高。

填写的表中有清晰的也有模糊的,确定性的工作填写的数据要准确,如果没有审核就传上来不正确的数据,就是一团乱麻。清晰的数据不断更新积累,新的有效数据不断更替。总有一个模糊区,模糊数据的模糊性会持续不断降低,但又产生新的模糊。在不该模糊的地方应该有指引,能够指引基层工程师来清晰操作。人工智能就要靠几万员工在做事的时候把数据有效采集回来,在归纳总结中找出规律来。清晰、准确的现场数据是重要的事情。

我们是设备供应商不是流量运营商,要根据业务场景来看多快数据算实时,不要形而上学,要根据必要的需求来获取这些所谓实时数据。对于网络设备数据的输出,可以采用类似 “七远八按”的方式建设数据输出标准,以基于人工智能的交付服务视角重新制定可服务性标准,并作为产品上市必要条件。

因此,你们说数据缺乏、杂乱无章,我不批评,我觉得没有数据才是我要批评的。每一个人能不能搞个工装穿在身上带个仪器,数据先收集存储起来,然后一按按钮就传送到信息库,对贡献数据者还可以奖励。

二、要聚焦投入,敢于投资,成功只是时间迟早的问题在GTS选定的站点作业、网络集成、网络维护、网规网优等关键场景,在业务模型、算法、平台和数据上要加大投资,具体的人力与费用在战略规划未来的时间链中落实。

要开发公司统一的人工智能软件平台,把算法、知识、方法、经验等都固化在平台上,首先在GTS实践和应用,未来也可以为公司其他业务提供支撑。数据底座的投资更需要加大,作为长期的基础工程来建设,有了高质量的数据基础,人工智能才能发挥作用。

2012实验室的科学家要紧密与服务工程师合作,由熟悉理论和算法的科学家选择最成熟的方案应用到服务场景中,并共同完成业务提升,这就是技术和场景的结合。一部分人熟悉技术理论,一部分人熟悉场景,两者合作起来天下无敌,你们先把我们内部的改进搞好,到那时候我们是不是走向外部我们再考虑。

新事物失败也是成功,自己取得一点进展就记下来,这是过程记录,自己用萝卜刻奖章,积累多了就去换金牌。不要怕出错,别人说华为是落后的,因为我们只给成功的人发奖,从来不给失败的人发奖。今天比昨天好就要发奖,喜马拉雅爬一半也是成功,因为我们过去连山脚都没去过。

三、人工智能要聚焦投入不要全面开花,先纵向打好歼灭战,旗开得胜后再横向扩张我们业务扩张中,人员不按线性扩张就成功了。服务工程师要聚焦服务业务,在完成服务业务同时完成人工智能所需要的正确数据输出,在此基础上产生场景分析师、数据分析师和模型设计师。这些专家要长期投入在服务战场上,通过服务客户不断提升能力。对于场景分析师、数据分析师、模型设计师,我的态度是要看在三年之内,有多长时间在一线服务战场上取得成功的实践经验。没有成功的实践经验就不要快速晋升,这样也保证水是流动不是腐败的。

人工智能在投资充分的情况下不要太冲动,要急用先行小步快跑,要聚焦在确定性业务、人工消耗大的项目,宁可做得少一点,先在一两个点突破杀开又子,集中力量打歼灭战,不要铺开一个很广泛的战线。不要遍地都是智能化,这会形成全面开花没有结果的盲动,就有可能满盘皆输。

如人工智能的应用首先要瞄准实现简工勘,在此基础上进而实现自动化设计。海量重复动作要运用人工智能技术来替代,实现文档自动生成、质量自动审核、远程验收及自动开票。然后再把人工智能应用的成功经验扩展至网络维护、网规网优等业务场景,把被动问题处理变为主动预警预防,不仅提升了效率还提升了为客户服务的质量。

要踏踏实实聚焦场景一个个解决,选择与场景匹配的相对成熟的算法,不要等平台和数据底座的成熟,半成品也可以先投入到内部改进的使用,在不断的实践和问题解决中打造成熟的平台和数据底座。我们在这些集中突破的项目上取得经验培养出新生力量,这些新生力量要到基层去贯彻推广落实,使它能够应用起来变成习惯。在纵向发展的基础上,把握好横向扩张的合理节奏。一只饼如果糊了再翻过来掉过去烙就是夹生饼,我们不要“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”,我们要的是旗开得胜和最终成功。人工智能是个新生事物,在实现过程中因为双轨运行,要接受阶段性的成本上升,实现清晰的长期目标。

人工智能应用中一定会遇到很多困难,在前进的过程中要多鼓励、少批评,可表扬可不表扬的要表扬。上战场枪声一响,谁是英雄,谁不是英雄?你说他不是英雄,在山脚你一拍他肩膀,他扛着两个炸药包,冲上了上甘岭,可能就真成了英雄。

华为投资控股有限公司
董事会常务委员会文件

华为董事常委会决议【2016】028号签发人:徐直军

关于加强公司干部流动机制建设的决议
公司未来业务的发展需要一定层级以上干部具有更综合的实践经验和管理经历,干部流动尤其是中高层干部的有序流动是实现此诉求的重要战略举措。经2016年12月11日在卡萨布兰卡召开的董事会常务委员会审议,就加强公司干部流动机制的建设,形成相关指导意见如下:

1干部流动的实施要强调自上而下,要用制度化的运作来长期坚持。

(1)强调各层干部要流动,首先须从公司高层干部的制度化流动开始。只有高层干部例行流动了,才能进一步构建促进各层级干部流动的管理土壤。

(2)干部流动需以实际的业务战略及管理需求为方向,结合干部资格管理、任期管理、预备队训战等工作系统地开展。只有制度化的运作才能实现公司干部流动管理的持久性和有效性。

2干部流动要通过干部任期和干部资格管理等抓手予以落实。

(1) 要通过任期管理促使干部的有序流动:

n 公司一层业务与职能部门主管的任期原则上应不超过10年;n 公司产品线/子产品线及地区(大区)主管的任期原则上不应超过5年;n 公司各SPDT和代表处主管原则上在同一岗位上的任期不应超过5年,但首次担任SPDT和代表处主管的应至少任职满3年。

(2) 要通过干部资格管理牵引干部的主动流动:

n 面向未来,承担公司重大经营与职能管理的高层干部应具备综合的业务与管理经验。将进一步审视和修订公司干部资格标准,原则上公司高层干部应具有跨业务、区域和职能的成功实践经历。

3由公司人力资源委员会及片联干部管理部根据本决议的要求,修订相应的干部资格标准并建立相应的任期管理机制。

责任:人力资源委员会、片联干部管理部主送:董事会成员、监事会成员

抄送:对全体员工公开发布
华为投资控股有限公司二○一七年一月十日
在2017年市场工作大会上的讲话

2017年1月11日
【导读】在此次大会上,还进行了干部八条工作作风宣誓:1、我绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上。2、我绝不动用公司资源,也不能占用工作时间,为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用。 3、我绝不说假话,不捂盖子,不评价不了解的情况,不传播不实之词,有意见直接与当事人沟通或报告上级,更不能侵犯他人隐私。 4、我们认真阅读文件、理解指令。主管的责任是胜利,不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。 5、我们反对官僚主义,反对不作为,反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避,对困难不躲闪,积极探索,努力作为,勇于担当。 6、我们反对文山会海,反对繁文缛节。学会复杂问题简单化,六百字以内说清一个重大问题。7、我绝不偷窃,绝不私费公报,绝不贪污受贿,绝不造假,我们也绝不允许我们当中任何人这样做,要爱护自身人格。8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

我很高兴,在过去一年,我们取得很大成绩;我也高兴,在新的一年,我们正确认识了自己。新年开始,炮火声声,从总裁办电邮001号文件《少些浮躁,深入纵深》开始,王盛青的炮火迎接了新年。邹志磊、王盛青还邀请了四、五十名网友座谈,昨天他们已将访谈内容贴到心声社区,我认为讲得很深刻,大家都在积极参加对华为未来的设计。

未来是什么?有利润的增长、有现金流的利润,去除干部身上的浮躁,转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程,提升效率。我们重点表彰了两个体系:一个是GTS有了很大进步,虽然刚开始,但让我看到了光明;另一个是170个国家的账实相符,170多种货币,1万亿美金的流通量,差错率比银行低100倍,社会上有人评价比银行的水平高,这是很伟大的。去年我们通过了《关于“11.30日落法”的暂行规定》,很多网友反馈华为审批太复杂,我也观察了审批,一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法,华为正在走向新形象:踏踏实实做事,向一切优秀的人学习,就能前进。

一、坚决遵守干部八条,建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍。

今天干部改进工作作风八条宣誓,我既感到荣耀,也很感慨。外界社会很浮躁,我们内部小小的地盘能讲实话,不容易。账实相符和账务改进是很优秀的,而且是在多数人因为学历不高,都在12级以下的情况下改进的。我们前两、三年已经把阶级分界线切除了,让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工,需要这样的精神。我们需要更多员工讲真话,我很高兴,看到心声社区上很多人发言不穿马甲了,说明公司已经开始有讲真话的氛围了。如果敢于讲真话,就是一代将星在闪耀,不怕被打击。可能在一段时间、局部地区会受到挫折,但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。

1、面对客户要说真话,我们公司应该有信心讲真话;面对上级不说假话,不搞假动作,浪费太大,作风太差;面对同志要襟怀坦白,又直心快,直言不讳,善于磋商,这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案,以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手,最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。

高级干部内心强大的表现是经得起批评,真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见,我们一定要有战略自信,这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好,更何况一枝独秀呢?公司更要如此,别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀,才能迎接做好世界领袖的准备。我们接纳所有意见,吸取有益的部分。能量不一定都是好的,要去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里。

2、我们的业务越来越大,覆盖的地域越来越广,尽管我们建立了制度和流程,但我们监管难以无缝,还是要靠干部、员工的自律,这样才能降低管理成本,以及大量发现和选拔培养干部。优秀干部的创造,一方面要创造价值,一方面通过管理、治理、内控......来控制住问题的产生。越是制度化、流程化,越是需要各执守人的自觉,这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度,还要自觉遵守,否则建立层层城墙去挡住,成本多高啊!

去年三项费用在代表处审结,取得了经验和教训。我们今年可能试点合同在代表处审结,加快权力下放的步伐。同时,抽调地位高、能力强、敢负责的干部,加强监管队伍的建设,使授权是真正的,而不是表面的。

合同审结比三项费用审结还要复杂,我们从中、高级干部抽调一部分人员去监管队伍,让各级主官去冲锋。

监管人员的地位也要与相应业务团队对等,让一定级别的人去管住一定级别的人。

3、我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代,也要敢于去拥抱全球化。这个时代一定是全球化时代,无论将来会产生多少风波,我们也要努力去实现全球化。每个人都把自身置在这个浪潮中,努力地划桨,不管到达什么位置,一生都是无愧无悔的。我们不要总追求自己的人生目标要登顶,即使没有登顶,爬到山腰或者其他任何位置,也很光荣。我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户又指标成不了科技中心”......,是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖,而不是繁衍几代后才是。我们一定要冲到国际化队伍的前列去,不要成为“空军”司令,一定要接地气。高级干部及专家到前方去(前方不是物理位置,流程改革、研发......都是前方),直接参加从端到端的洗礼,从机会到变现,要认识全过程;世界有很多战略高地,到战略资源聚集地去,参加探讨,扩大视野,有人说 “你都没有去过世界,哪来什么世界观”,这句话很精彩;到管理一线去,真正体会梨子的味道 ......;到实践中去取得成功的经验,为担负更重要的担子取得资格。努力树立起为全世界服务的精神与思想。

战略预备队的意义,面对不确定的未来,我们的干部、员工要转换思想与技能,才能不被淘汰。我们都要遵守干部八条,也不局限在这纲领性的八条,可以延伸出来,应该还有很多可取之处。

二、从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人。

1、在实践中方显奋斗本色,通过流动保持组织的活力。

公司决定今年破格提拔“4000+人”,我们让优秀人员快速成长,但是以责任结果考核干部的政策不变。

我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环,在循环中扩大视野、增加见识,提高能力。这就是熵减。

万物生长是熵减,战略预备队循环流动是熵减,干部增加实践知识是熵减,破格提拔干部也是熵减,合理的年龄退休也是熵减......。我们不能让惰怠在公司生长。一周只有四十小时用于工作,是产生不了科学家、艺术家的。公司有些年青人踏踏实实做事,成长很快,你们要去研究一下。

我们一直认为,中、低级员工可以温暖幸福、快乐平凡,因为他们是被指挥者,除非他们胸有抱负,或者被末位淘汰。平凡是什么意思?就是相对而言收入不高,但是也够花,因为根据不同责任、不同贡献有不同待遇。但中、高级干部、专家和有追求的中、低级员工,应该勇于到洪流中去,向一切有经验的人学习,当然也可以向市场人员学习,他们在战争的国家、艰苦的地区,不也是远离家人吗?既然胸怀大志,就要有相应的付出。我们要增加专家和专业人员的数量配置,公司运行规范化后,主官的数量减少,专家及专业人士增加。我们的事业越来越复杂,主官不可能像小公司一样事事都明白,主官对不确定性的决策来源于专家及职员大量的贡献。

国内研究所的管理团队必须是国际化水平、全球化视野的,不能出现本地化团队。否则成为“中国风”,慢慢就沉淀下来了,然后只有两种可能,一种是逼迫大规模换血、淘汰,另一种则是逐步在此基础上改良,让干部、专家走向战场。上战场去,让生命的火花放射光芒。只有循环流动起来,才能熵减。因此,干部和专家的流动一定要制度化,常务董事会已经形成了关于干部流动原则的决议[1],要形成细则,逐步落实。要具有全球化水平,而不是孤芳自赏。通过流动拓宽视野,丰富经验,完善技能,才能胜任管理规模庞大、高度复杂的业务。

2、敢于破格使用人才。

人的工作生命其实很短,这讲的是生理生命。由于技术的飞跃发展,不是人人到老都能不断追日(追上时代步伐),知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色,作出最佳贡献。组织也一定要在他冲上甘岭时,多给他一包方便面。我们今年将要破格提拔4000-5000名优秀员工,是否可以按去年的组织绩效结果,把指标分到各个团队。我们一定要培养一批勇于担责、善于担责的优秀领头雁。人才也要贯彻日落法,飞不动了,可以排到雁行的后面,顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。

我们要相信绝大多数员工是英雄。这是一个英雄倍出的时代,华为的英雄会越来越多。 “天将降大任于是人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为 ”。每一个英雄要有奋斗精神,也要有奋斗技能,所以我们对英雄没有一定的模式和要求,更多的是鼓励。我们要形成一支英勇无畏、头脑清醒、方向清晰的奋斗队伍。在集体主义中的个人主义是允许的,因为每个人都有差异,每个人都有自己的思想。

但是个人主义是为了这个集体,使我们的队伍五彩缤纷,在竞争中团结,在团结中竞争。华为公司就是典型的个人主义,我们的个人主义就是要创造价值,为国家做出贡献,至少给中国政府缴了三千亿的税。我们的集体主义就是国家主义。

是英雄,还不是英雄的人,我都认为他是。在山脚下一拍他肩膀,他扛着炸药包就冲上上甘岭了,怎么不是英雄呢?“遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧”。我们对英雄要有正向肯定,过去我们360度考核,可能总在挑英雄的缺点,不是挑优点,考核方式需要改变。我们各级干部对人要多鼓励,不要指责过多,当大多数人沉默的时候,就麻烦了。人的见识比知识更重要,我们还是强调以贡献为中心,不是因为学习成绩好,就被提拔、涨薪。

如何能够培养一批优秀干部,在历史的关键时刻站到第一线去?这是我们的命题。因为华为迟早要面临接班问题,人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系,技术会随着时代发展被淘汰,但是管理体系不会。华为活下来,才能使管理体系生存下去,这是宝贵财富。如何让优秀干部成长起来,能够承担责任和创造价值?我们要向很多人学习。

3、长江后浪推前浪,不废江河万古流。

我们处在一个伟大的时代,我们已经站在一个良好的平台上了,我们要立志为人类的发展作出贡献。经过28年的努力,我们的变革终于开始落地。运筹不在帷幄而在沙场,决胜不在千里而在心里,所有人都要走向前线。我劝天公重抖擞,不拘一格降人才。破格选拔那些有成功实践经验,或在本职岗位十分认真负责的人。

我们在这大河奔腾中,努力划桨,不要落后于时代的要求。历史总是会优胜劣汰的,我们力争晚一些淘汰我们,但我们永远左右不了历史,我们只有努力去在顺应历史中,顽强的表现自己。千古兴亡多少事,不废江河万古流。多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下,鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训,就是我的座右铭。

但愿鲜花的后面,仍然是绿茵。

##聚焦平台,加强血液流动,敢于破格,抢占世界高地

总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】005号签发人:任正非
聚焦平台,加强血液流动,敢于破格,抢占世界高地

——任总在南研所业务汇报会上的讲话
2016年11月15日
一、抓住图像时代战略机遇,聚焦平台,撕开又子,纵深发展,集中兵力打歼灭战。

我以前来两次南研所都不够满意,第一次来南研所,你们做颗粒,颗粒做得多得不得了。后来南研所做大颗粒,小颗粒变大颗粒,还不是我们目的。颗粒的销售不能复制,又不能拷贝,软件又卖不起价格来。这样使业软的许多人工资涨不起来,奖金又不多,我有责任。终于你们今天走向平台了,南研所转过来了。

今天我们刚撕开了一个又子,如果这个又子还不够纵深,否则我们起个大早、赶个晚集。谁都知道这是机会窗,AT&T并购时代华纳的出现,就说明图像时代已经到来。以前说是假设,怎么是假设呢,时代华纳和AT&T就要合并,就是视频的全球化。这个不是假设了,这是世界大战都开始了,我们还能坐在秦淮河边,享受六朝古都的温柔吗?

二、我们要迅速建立第二梯队,在云架构的基础上建立大视频。要敢于从世界各国吸收大架构师。

今天我们已经撕开又子了,要继续范弗里特弹药量扩大这个战果。范弗里特弹药量不是弹药,是人!人才!

堆上人才,我们一定要纵向发展、横向撕开,进行发展。

你们做视频的平台,最终是撑大了网络,撑大了无线。考核上他们要分一些钱给你们,他们的军功章上,有你们的一半。我们就这么看问题,你也要这样来看问题,你才会有全局观。

三、加强血液流动,敢于破格,促进人才倍出。

你们南研所,19级以上的是1.21%,我就奇怪为什么19级只有1.21%?南研所领导几千人,这么大的系统,只有这么点19级,怪不得你们的软件做不好。

四、提升大视频架构认识,在全球战略资源聚集地构建架构师团队。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二○一七年一月十七日
在消费者BG年度大会上的讲话
2017年1月17日
【导读】2016年,华为实现全球销售收入5216亿元人民币,同比增长32%,净利润371亿元人民币,同比增长0.4%。三大业务板块中,华为运营商实现销售收入2,906亿元人民币,同比增长24%;在企业业务领域,华为实现销售收入407亿元人民币,同比增长47%;消费者业务全年智能手机发货量达到 1.39亿台,销售收入1,798亿元人民币,同比增长44%。2016年华为研发费用达764亿元人民币。

首先感谢大家在过去一年做出的成绩,值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段,我们的主要目标是摆脱困境,如何整合起来使终端走向今天。消费者业务进步很大,今天你们做得比我们想象的还好一些。但是还有很大的改进空间,不能因为好一些了,就听不进别人讲我们的缺点;也不能因为我们存在一些问题,就丧失了信心,有什么问题,我们互相沟通。

一、消费者业务应关注最佳用户体验,反对无价值的盲目创新。

1、面对客户销售的界面,终端软件设计一定要有继承性,不要无价值的盲目创新。

面对不同的消费群有不同的终端界面,我理解,但是面对同一个消费群,有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置,放在左边或右边,其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品,都要去找这个应用的位置,这就浪费了他们的时间。有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵,那他们为什么要换手机呢?所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性,你们内部改革是工程师的问题,不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性,它是做优化和完善,没有明显的价值,不会把原来的方式改掉。

2、希望缩小面对用户的开发平台,多平台设计其实也是浪费。

允许你们产品线有两个平台,让内部也有竞争,但内部一定要有交流。从 P系列换到Mate系列,手机界面就不一样,要改变这样的状况。

内部竞争也不是像 “应用位置左边还是右边 ”的问题,应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场,OPPO/VIVO适应了客户需求,我们要考虑如何提高低端手机的门槛线,将高端机的新技术在中低端手机重复使用,延长生命周期。我们的高端机延长销售时间、降档销售,需要降档明显一些,而且销毛较好,才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用,低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化,这样提高低端手机的门槛。只要通信功能最好,中文系统最好,就是一道防火墙。批量生产,就是拿电路板 “印钞票”。在低端手机的市场竞争中,通过用户体验逐渐去感受,比如新产品一、两年后就过时了,把 1G上网能力放到中低端机上去,仍只卖这个价格,那么他们更新换代时就会换到华为手机。这样竞争力比零部件降成本更厉害,优势产生了,低端产品就能做成一道围墙。为什么一定要做新手机才代表光荣呢?这就是你们的人力资源评价系统有问题,还是在以技术导向、以价值能力为导向,要以消费者为中心,以有效盈利为导向。

3、关注最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴。

消费者业务的应用数百万个,其实我们根本就开发不了,那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了,我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网,如何与苹果竞争呢?我们要关注的是最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴,才有可能去竞争。

4、“要想富,先修路”,业务部门向流程IT部门购买服务,而不是去建流程IT。

将来终端的IT服务体系是由你们来操作的,你们要提出需求,由流程IT部门来实现支持。公司已经在空耗费用中加进去这块,其他部门在“路”上跑,怎么交“养路费”,你们就怎么交,也不需要你们多交。

二、允许“一国一策”,不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。

终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线,允许线上、线下销售模式交叉,只要能销售出去就行。由于物流配送便捷,中国线上销售可以大力推行;海外线上销售因地制宜,根据消费者习惯和物流能力来选择。

我们要向小米学什么?学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维——利润。

三、我们一方面要控制库存,另一方面要规划核心零部件开发,重视归一化建设,以此建立稳定的供应系统。

1、合理控制零部件库存,确保供应安全。

对于终端,三亚会议精神只有两条,一个是利润,另一个是库存,现在仍然是这两条。苹果手机之所以敢有这么大库存,因为是单一款式,而我们是多品牌、多款式,器件种类涉及很多,就不敢储存那么多材料。一台手机由多个零部件组成,差一个零部件,可能一部手机也生产不出来。我曾提出要“以产定销”,不同意“以销定产”,因为销售后,我们买不到零部件,如何给客户承担责任呢?现在客户对我们有渴求,但我们又不敢扩大,实际上也不能扩大,因为关键部件还在供应商那里采购。

2、对核心部件的开发和定制进行规划,重视零部件归一化建设。

我们要向苹果公司学习,腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发,也可以合作开发和生产。比如镜头合作,我们在设计,对方也在设计改进,可能由于法律限制不能向我们供货,但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量,采购量已经很大,应该要做出规划,这样才能建立一个稳定的供应系统。

零部件归一化建设的问题,在新的一年里,我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化,在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本,最主要是归一化后,能解决供应风险、库存风险。

一个产品滞销了,另外一个产品可以重用。海量复制,不仅能保证质量的稳定性,也能降低成本。

四、向优秀厂家学习优秀之处,善于借用华为大平台优势,合作共赢。

1、我们要向所有优秀的人学习,学到优秀之处才能让我们变得更强。

过去十年,苹果公司就推出了两、三款手机,他们投资负50亿美金,盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司,我同意,但我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标,三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO,这样我们就很满意了。

第一,苹果有极大的生态粘性,目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统......只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个生态,销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的,外面炒作说我们要做操作系统,但操作系统不是软件,而是生态。我们没有,也不可能创造出来。在 Android这个生态上,我们能否先把中文版 Android系统的用户体验真正做到极致,能和苹果竞争,这是我们第一个目标,这个目标的粘性同样很大。

第二,我们还要学习苹果公司的服务体系,你们去随便找一个苹果门店,处理方法和华为门店完全不一样。

不只是售后服务,我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”,看到客户又袋里的钱,但是我们取之有道,合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来,服务也是最重要的一个环节。

第三,学习优秀之处,不要总拿我们的长处比别人的短处。你们第一次向 OPPO、VIVO学习的纪要我没转发,因为你们总揭OPPO、VIVO的底,把它踩低来证明我们“高”,其实我们同样不高。我们要学习它的“高”的方面,在鞋垫上垫高一点,就成了“帅哥”。你们第二次写的学习纪要,我认为非常深刻,所以批示“终端真伟大”,那是发自真心的。第三次极端了,我不同意。

2、终端要利用华为大平台优势,利用世界一切好的资源,提高作战能力。

第一,终端之所以能发展到今天,确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术,未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像,但在网络上还没有用起来。公司EMT出了决议,把图像技术浓缩在终端上,用三年时间体现出它的高价值。又如,法国美学所设计的东西其实很漂亮,你们也可以好好利用。华为平台输出一些研究成果给你们使用,一点点垫高你们的作战能力,增强竞争优势。你们要心胸宽广,善于接纳,不要以为封闭起来做就是王。

第二,消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来,抓住某些方面的优势资源,在一些领域做到独家,就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里,让社会用了这个终端,也可以用做小公司的办公系统。

BAT、亚马逊、谷歌......能提供的云服务,我们都应该开放,允许他们接入到我们的系统中来,因为他们对消费者的理解比我们深,但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说要和BAT、亚马逊、爱立信竞争,谁有优势,我们就用谁的,扩大我们手机的用途,增加手机销量。云服务不是我们的目的,卖手机才是我们的目的。

我们还要加强网络安全体系的开发,有些消费者担心自己的数据导在云上,就可能会导出问题。因此,现在我们这个体系已经进步很大,但还要关注个人隐私的开发、使用,甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上,我们永远赶不上别人的水平。

第三,对于双品牌问题,终端手机搭载华为品牌,过去是受益的,因为规模还小,当你们做大以后,华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”,重视扎扎实实挖基础,把墙砌好,否则不到两千年,万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化,因此有利的时候是一定会有弊。既然我们已经选择走双品牌这条路,只有继续往前走,不断审时度势来研究如何适应客户需求。如果在国外,你们觉得双品牌这条路走不通,也可以品牌合并。

3、和谐、共赢、竞争、合作。

苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星,灭了苹果”之类的话,无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲。谁讲一次就罚100元,CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来,作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲,但可能会被媒体借机夸大事实炒作,我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话,这是我理解的,但也要避免树敌过多。

你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢?因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友?它是靠商品挣钱的,我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁?烧钱的公司,因为它不是以客户为中心的,想通过烧钱垄断市场,然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户,而是合理赚取利益,帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上,我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的,这是两回事。

五、消费者业务要合理成长,找准未来发展方向,踏踏实实前进。

什么叫信息社会?我不知道,也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步,用手是摸不到的,都要靠终端。当然,我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了,运营商 BG也应该分一些钱给你们,至少分摊一部分开发费用,这不就是价值的合理分摊提升竞争力吗?

将来所有业务都会授权,但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者 BG才组建很短时间,能发展到今天的规模,是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献,但是也会有所牵制。终端必须要有利润,利润一定要有现金流。当然,消费者业务也一定要合理成长,不要背上利润目标后层层去压,有压力就会有瞒产、有假话,要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是,做不出那么多利润来就减人,把成本降下来,减下来的人员可以调整到战略预备队,充电以后再上战场,以此科学发展。

所以对于未来,你们要有一个假设,每半年开一次务虚会,确定你们的方向。华为之所以能走到今天,就是二十多年来没有犯大错误,虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误,踏踏实实走,越走越厉害,逐渐走向行业领先。

再次感谢大家一年的奋斗,通过你们向全球终端员工问好,也向你们的家属问好。你们常年在世界各国奋斗,家属做出了巨大牺牲,军功章上有你们的一半,也有他们的一半。发了奖金,让家里人多花一些,分享你们的快乐。谢谢大家!