总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】006号 签发人:任正非
美丽的爱尔兰是软件的大摇篮
——任总与爱尔兰研究所专家及爱尔兰大学科学家座谈纪要
2016年8月19日
爱尔兰曾经是个骑在羊背上的国家,而且这只羊越走越快,软件能力走到世界上最快的水平上来了。由于它的低税制,使全球经济低迷的时期,它仍以高于 20%的速度前进,比华为发展还快。爱尔兰靠近美国的东部,距离它又这么近,是很容易吸收它的能量的,所以我希望爱尔兰研究所能崛起,多一些架构大师,来领导我们的软件进步。我们到爱尔兰投资,就是让华为解决封闭的价值观、开放思想,才能引领时代。爱尔兰由于税收低,全世界的软件核心能力的开发都在这儿,很容易找到大架构师。
一、未来信息社会和智能社会的最大要害是宽带的低成本和网络的低时延。
现在整个网络都在从传统网络向数据网络再到大流量的视频网络进行转变,未来的世界将转向大视频。大视频网络的要害是宽带的低成本,智能社会最根本的要害是网络的低时延。面对图像和视频时代,面对智能社会时代,我们的网络架构还是不是今天的架构?基于IP的路由器、交换机、传送设备还是不是今天的技术?
未来的数据中心又会是什么样子?要解决好智能社会的网络大宽带和低时延,这对我们是一个很大的挑战。
我们有信心说,华为今天在硬件技术上是领先的。我希望华为的硬件能够软化,通过软化使我们的管道更加灵活。我们在视频领域的主要技术方向是大带宽、低成本的传送以及超高清视频、图像的实时处理。
二、在软件领域要寻找大架构师,寻找优秀“博士”、突出人才,瞄准二、三十年后的目标与梦想,勇于领导世界。
我们公司在视频业务上有突破,要扑上去,撕开它,纵向发展,横向扩张,敢于投入战略力量。但我们是从小颗粒、大颗粒、平台化走过来的,我们虽然今天有所突破,但面对未来大图像社会,我们还有些仓促。我们第一梯队要英勇冲锋、不惜牺牲、撕开市场的又子。第二梯队要重构图像时代的云架构,迎接 3~5年后市场机会的扩大。我们迫切的希望自身能产生一些大师,也希望引进一些大师,合作起来,建立大的事业。
爱尔兰是个软件大国,我们最近在爱尔兰会增加投资,聚焦软件,不仅是招成熟的科学家和懂架构的专家进来,也要允许大量的优秀年轻博士都进来,瞄准未来二三十年的目标与梦想,布局未来。未来智能社会,人的互动速度要求更高,我们的目标是要建设最领先的视频大平台和技术,我们就有可能会领导世界。
三、要善于开放合作,多和业界交朋友、多喝咖啡,多支持科学家的研究,吸取宇宙能量。
创新的源泉来自宇宙。宇宙在哪?就在爱尔兰,就在美国东海岸。在研究探索领域,我们要更加开放。我们主要还是提供基础设备,跟Amazon、Google、Facebook、微软这些公司本身没有利害冲突。应该把他们看作是我们的客户,希望你们去和所有这些公司的优秀人员多交流、交朋友。
我们将增加在全球优质资源地的布局,会对相关的科学家提供支持。我们对科学家的支持是无条件的,我们不会谋取教授的专利,不谋取教授的成果,我们只希望教授多和我们喝几杯咖啡。告诉我们这东西在未来有什么用,如果我们使用了,我们就需要付费,帮助我们在未来的智能社会中做出些贡献来。
未来社会的信息流量将越来越大,流量越大越需要我们的管道,只要有人买管道我们就不会死亡,所以我们有机会去争取明天。基于这种假设,我们认为我们公司未来潜力很大,要敢于进攻。
报送:董事会成员、监事会成员
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二○一七年一月十八日
##任总在2017年市场工作大会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】007号 签发人:任正非
任总在2017年市场工作大会上的讲话
2017年1月11日
我很高兴,在过去一年,我们取得很大成绩;我也高兴,在新的一年,我们正确认识了自己。新年开始,炮火声声,从总裁办电邮001号文件《少些浮躁,深入纵深》开始,王盛青的炮火迎接了新年。邹志磊、王盛青还邀请了四、五十名网友座谈,昨天他们已将访谈内容贴到心声社区,我认为讲得很深刻,大家都在积极参加对华为未来的设计。
未来是什么?有利润的增长、有现金流的利润,去除干部身上的浮躁,转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程,提升效率。我们重点表彰了两个体系:一个是GTS有了很大进步,虽然刚开始,但让我看到了光明;另一个是170个国家的账实相符,170多种货币,1万亿美金的流通量,差错率比银行低100倍,社会上有人评价比银行的水平高,这是很伟大的。去年我们通过了《关于“11.30日落法”的暂行规定》,很多网友反馈华为审批太复杂,我也观察了审批,一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法,华为正在走向新形象:踏踏实实做事,向一切优秀的人学习,就能前进。
一、坚决遵守干部八条,建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍。
今天干部改进工作作风八条宣誓,我既感到荣耀,也很感慨。外界社会很浮躁,我们内部小小的地盘能讲实话,不容易。账实相符和账务改进是很优秀的,而且是在多数人因为学历不高,都在12级以下的情况下改进的。我们前两、三年已经把阶级分界线切除了,让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工,需要这样的精神。我们需要更多员工讲真话,我很高兴,看到心声社区上很多人发言不穿马甲了,说明公司已经开始有讲真话的氛围了。如果敢于讲真话,就是一代将星在闪耀,不怕被打击。可能在一段时间、局部地区会受到挫折,但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。
1、面对客户要说真话,我们公司应该有信心讲真话;面对上级不说假话,不搞假动作,浪费太大,作风太差;面对同志要襟怀坦白,又直心快,直言不讳,善于磋商,这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案,以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手,最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。
高级干部内心强大的表现是经得起批评,真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见,我们一定要有战略自信,这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好,更何况一枝独秀呢?公司更要如此,别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀,才能迎接做好世界领袖的准备。我们接纳所有意见,吸取有益的部分。能量不一定都是好的,要去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里。
2、我们的业务越来越大,覆盖的地域越来越广,尽管我们建立了制度和流程,但我们监管难以无缝,还是要靠干部、员工的自律,这样才能降低管理成本,以及大量发现和选拔培养干部。优秀干部的创造,一方面要创造价值,一方面通过管理、治理、内控......来控制住问题的产生。越是制度化、流程化,越是需要各执守人的自觉,这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度,还要自觉遵守,否则建立层层城墙去挡住,成本多高啊!
去年三项费用在代表处审结,取得了经验和教训。我们今年可能试点合同在代表处审结,加快权力下放的步伐。同时,抽调地位高、能力强、敢负责的干部,加强监管队伍的建设,使授权是真正的,而不是表面的。
合同审结比三项费用审结还要复杂,我们从中、高级干部抽调一部分人员去监管队伍,让各级主官去冲锋。
监管人员的地位也要与相应业务团队对等,让一定级别的人去管住一定级别的人。
3、我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代,也要敢于去拥抱全球化。这个时代一定是全球化时代,无论将来会产生多少风波,我们也要努力去实现全球化。每个人都把自身置在这个浪潮中,努力地划桨,不管到达什么位置,一生都是无愧无悔的。我们不要总追求自己的人生目标要登顶,即使没有登顶,爬到山腰或者其他任何位置,也很光荣。我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户又指标成不了科技中心”......,是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖,而不是繁衍几代后才是。我们一定要冲到国际化队伍的前列去,不要成为“空军”司令,一定要接地气。高级干部及专家到前方去(前方不是物理位置,流程改革、研发......都是前方),直接参加从端到端的洗礼,从机会到变现,要认识全过程;世界有很多战略高地,到战略资源聚集地去,参加探讨,扩大视野,有人说 “你都没有去过世界,哪来什么世界观”,这句话很精彩;到管理一线去,真正体会梨子的味道 ......;到实践中去取得成功的经验,为担负更重要的担子取得资格。努力树立起为全世界服务的精神与思想。
战略预备队的意义,面对不确定的未来,我们的干部、员工要转换思想与技能,才能不被淘汰。我们都要遵守干部八条,也不局限在这纲领性的八条,可以延伸出来,应该还有很多可取之处。
二、从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人。
1、在实践中方显奋斗本色,通过流动保持组织的活力。
公司决定今年破格提拔“4000+人”,我们让优秀人员快速成长,但是以责任结果考核干部的政策不变。
我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环,在循环中扩大视野、增加见识,提高能力。这就是熵减。
万物生长是熵减,战略预备队循环流动是熵减,干部增加实践知识是熵减,破格提拔干部也是熵减,合理的年龄退休也是熵减......。我们不能让惰怠在公司生长。一周只有四十小时用于工作,是产生不了科学家、艺术家的。公司有些年青人踏踏实实做事,成长很快,你们要去研究一下。
我们一直认为,中、低级员工可以温暖幸福、快乐平凡,因为他们是被指挥者,除非他们胸有抱负,或者被末位淘汰。平凡是什么意思?就是相对而言收入不高,但是也够花,因为根据不同责任、不同贡献有不同待遇。但中、高级干部、专家和有追求的中、低级员工,应该勇于到洪流中去,向一切有经验的人学习,当然也可以向市场人员学习,他们在战争的国家、艰苦的地区,不也是远离家人吗?既然胸怀大志,就要有相应的付出。我们要增加专家和专业人员的数量配置,公司运行规范化后,主官的数量减少,专家及专业人士增加。我们的事业越来越复杂,主官不可能像小公司一样事事都明白,主官对不确定性的决策来源于专家及职员大量的贡献。
国内研究所的管理团队必须是国际化水平、全球化视野的,不能出现本地化团队。否则成为“中国风”,慢慢就沉淀下来了,然后只有两种可能,一种是逼迫大规模换血、淘汰,另一种则是逐步在此基础上改良,让干部、专家走向战场。上战场去,让生命的火花放射光芒。只有循环流动起来,才能熵减。因此,干部和专家的流动一定要制度化,常务董事会已经形成了关于干部流动原则的决议,要形成细则,逐步落实。要具有全球化水平,而不是孤芳自赏。通过流动拓宽视野,丰富经验,完善技能,才能胜任管理规模庞大、高度复杂的业务。
2、敢于破格使用人才。
人的工作生命其实很短,这讲的是生理生命。由于技术的飞跃发展,不是人人到老都能不断追日(追上时代步伐),知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色,作出最佳贡献。组织也一定要在他冲上甘岭时,多给他一包方便面。我们今年将要破格提拔 4000~5000名优秀员工,是否可以按去年的组织绩效结果,把指标分到各个团队。我们一定要培养一批勇于担责、善于担责的优秀领头雁。人才也要贯彻日落法,飞不动了,可以排到雁行的后面,顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。
我们要相信绝大多数员工是英雄。这是一个英雄倍出的时代,华为的英雄会越来越多。 “天将降大任于是人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为 ”。每一个英雄要有奋斗精神,也要有奋斗技能,所以我们对英雄没有一定的模式和要求,更多的是鼓励。我们要形成一支英勇无畏、头脑清醒、方向清晰的奋斗队伍。在集体主义中的个人主义是允许的,因为每个人都有差异,每个人都有自己的思想。
但是个人主义是为了这个集体,使我们的队伍五彩缤纷,在竞争中团结,在团结中竞争。华为公司就是典型的个人主义,我们的个人主义就是要创造价值,为国家做出贡献,至少给中国政府缴了三千亿的税。我们的集体主义就是国家主义。
是英雄,还不是英雄的人,我都认为他是。在山脚下一拍他肩膀,他扛着炸药包就冲上上甘岭了,怎么不是英雄呢?“遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧”。我们对英雄要有正向肯定,过去我们360度考核,可能总在挑英雄的缺点,不是挑优点,考核方式需要改变。我们各级干部对人要多鼓励,不要指责过多,当大多数人沉默的时候,就麻烦了。人的见识比知识更重要,我们还是强调以贡献为中心,不是因为学习成绩好,就被提拔、涨薪。
如何能够培养一批优秀干部,在历史的关键时刻站到第一线去?这是我们的命题。因为华为迟早要面临接班问题,人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系,技术会随着时代发展被淘汰,但是管理体系不会。华为活下来,才能使管理体系生存下去,这是宝贵财富。如何让优秀干部成长起来,能够承担责任和创造价值?我们要向很多人学习。
3、长江后浪推前浪,不废江河万古流。
我们处在一个伟大的时代,我们已经站在一个良好的平台上了,我们要立志为人类的发展作出贡献。经过28年的努力,我们的变革终于开始落地。运筹不在帷幄而在沙场,决胜不在千里而在心里,所有人都要走向前线。我劝天公重抖擞,不拘一格降人才。破格选拔那些有成功实践经验,或在本职岗位十分认真负责的人。
我们在这大河奔腾中,努力划桨,不要落后于时代的要求。历史总是会优胜劣汰的,我们力争晚一些淘汰我们,但我们永远左右不了历史,我们只有努力去在顺应历史中,顽强的表现自己。千古兴亡多少事,不废江河万古流。多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下,鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训,就是我的座右铭。
但愿鲜花的后面,仍然是绿茵。
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二○一七年一月十八日
##任总在法国研究所座谈交流纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】008号 签发人:任正非
任总在法国研究所座谈交流纪要
2016年12月17日
一、数学算法要在公司管道战略中发挥关键作用。
我们这个时代是信息时代,一定要非常粗的管子才能将信息传输过去。自来水流量不够了,可以再加一根管子,再不够了我们可以再叠加一根管子。因为水的分子是同分子结构,从哪里来到哪里去并不重要,一根根管子叠加是没问题的。信息 “分子”每一个都是不一样的,到哪里去也不一样,这样的结构就需要一个非常大的平台来分配信息“分子”。如果容量太大,塞纳河不够,地中海也不够,就需要有太平洋这么粗的管子来传输信息。大家想一想,太平洋这么粗的管子是非常难做的,但我们立志要做这么粗的管子,数学算法要在打造管道中发挥关键作用,我们对基础理论掌握越快越早,我们在信息社会中占据的领导地位就越高。
这个管子有两个目标要求,大带宽、低时延,要求都体现在你们研究所刚刚汇报的成果上。宽带要低成本,只有低成本,用这个宽带的人才会越多,用的人越多,宽带越会低成本。再过5年,AI、AR、VR变成现实以后,还会要求低时延。这两个命题,都是人类面临的太大的命题,我们已经有希望走到前面。我们不能看到别人做自动驾驶等就眼花了,放弃了我们主要的优势。我认为会有非常多的新技术涌现,它们会把我们的管道撑得更大。现在像我们这样能做大管道的公司,在世界上不多了,所以我们还是聚焦在把管子做大上。
上个世纪最重要的发明是抽水马桶,下个世纪最伟大的发明是能够把太平洋这么粗的管道做出来。
二、数学算法要理论联系实际,提升万亿美金网络的运维效率,做到世界第一。
华为现在全球网络中有近万亿美金存量规模。这么大的网络天天都可能会发生故障,一个故障的闭环时间接近四周。我们研究人工智能用于网络及管道,要搞定故障自动定位、网络状态预测,成为世界第一。
法研不仅要研究理论,还要和实际网络结合。研究人员要多和GTS联系,公司可以把数据全开放给数学家,数学家来研究未来多长时间网络可能出现问题。
三、两个咖啡杯拥抱世界,上面对准“红衣主教”,下面对准优秀学生,中间是我们研究所。
我们的结构像在倒扣的杯子上再放一个杯子,上面杯子又朝上对准“红衣主教”,就是世界范围内的科学家;下面杯子又对准大学的优秀学生;中间是我们法国研究所。我们要加强与世界级科学家的合作,支持他们的研究,而不需要他们的论文、不需要专利、不占有成果。对法国高等师范学校的数学天才们,甩点世界难题给他们,每年拨几十万欧元的红包让他们抢,研究可能不成功,但我们发现了人才。想想你们Polar码是怎么搞出来的?土耳其教授Arikan发表的论文就像灯塔一样,它没有只照亮我们,也照亮了别人,但我们那么快就把它变成了一个方法,我们只是比别人早了几年,先进了一点点。比别人成功,就可以多发点工资。多发点工资,你们希腊的朋友也要进来工作了,我们就建立了希腊研究所,如果你们觉得法国还有什么领域更强,我们可以再建新研究所。我们未来的战略就像拿破仑一样,要拥抱世界、领导世界,但不要有滑铁卢。
数学算法内部也要开放,比如莫斯科天气好的时候,全球所有数学家(有工卡、无工卡)集中过去;薰衣草开放的时候,请他们大家都去坐在草地里喝酒,交流、冲突、争论。数学家们经常在一起思想碰撞,就可以产生新的对世界的认识。你们组织科学家们在一起吃饭交流,可以作为会议费核销掉,不要总是靠自己一点补助。
报送:董事会成员、监事会成员
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二○一七年一月十八日
##法国代表处向任总汇报纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】011号 签发人:任正非
法国代表处向任总汇报纪要
2016年12月17日
法代在前些年运营商市场经营有一些困难,我们是理解的。因为我们要避免把一些矛盾激化,与阿尔卡特的竞争要理性。但在企业网与终端没有这个限制,你们在这方面有突出的进步十分好。我们也许会在新的技术上,特别在5G上会领先世界,但我们决不会用这些优势来敲诈欧洲,更不会用来敲诈对手,我们仅是用来做防御的。我们必须通过服务好,来争取客户的合作。法代要沿着去年已走好的路,继续走下去。
北部非洲法语区,建立云平台开展大视频服务有困难,我们要引导法电一起建立面向北非洲销售视频服务平台。为非洲小国提供视频服务,单单一个小国是做不起来的,成本很高,而且解决不了知识产权问题和内容问题。视频在小国推不动,我建议法电在北非选一个点,做一个平台,给所有小运营商提供服务。非洲的运营商上网都困难,推过去之后,自然推动他网络现代化的进程。非洲是多元化,北非都是法语区,法国可以覆盖很大一部分国家,内容开放给运营商也可以。
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二○一七年一月二十日
##任总在法国美学所的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】009号 签发人:任正非
任总在法国美学所的讲话
2016年12月17日
今天你们告诉我,P10给了你们机会。我非常高兴,我认为这就已经是突破了,终端公司能重视美学,推广就有机会了。
美学所的建立是为了给华为的产品创造一个更美好的形象。公司的形象是一次性行为,我们可以外包。但产品是有纵深的持续性行为,几十年到几百年。我们希望华为产品除了性能好以外,还要给人提供一个美好的形象。让人不仅因性能好,想买,看着美也喜欢。美学不仅只为终端服务,你们是为所有华为产品服务的。
周红多支持你们,他管整个欧洲,可以垂直管下去,企业网的产品非常多、家庭路由器也是重要装饰品,能设计得有多漂亮?我希望这些工业品,不仅仅是工业品,而能设计成一个赏心悦目的产品。希望美学要展开自己的翅膀,统一优化华为全部产品的设计语言,这样整个系列化产品都将被美化,体现美学的价值。
我们派到美学所的中方干部,要有艺术水平或者热爱艺术,法语要流利。艺术家是多奇葩的,交流的幽默诙谐也会激发灵感。法语的浪漫,语言的流利容易一擦碰出火花。
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二○一七年一月二十日
在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话
2017年1月20日
【导 读】2008年华为首次设立首席员工健康与安全官。2016年,华为积极推动健康中心的建 设,聘请专业的医护人员,为员工提供方便、专业的驻场基础医疗服务。2016年4月,公司在北京研究所试行建设健康中心,面向员工提供健康咨询(提供一对一定制化健康指导、疾病跟踪和干预服务)、急症处理(危重疾情况下的院前急救、急救培训和演练)及健康促进(提供丰富多彩的健康知识宣传教育等)等服务。南京研究所、上海研究所、杭州研究所、武汉研究所、成都研究所、西安研究所健康中心建设项目相继启动,并于2016年11月正式运营。健康中心覆盖已超过7万名员工。
员工健康指导中心不是一个责任体系,而是一个指导体系,重在指导。要聚焦对于指导的管理,即通过对供应商的管理来为员工提供健康服务,而不是直接提供医疗。健康一定是员工自己的责任,我们不能逼他吃药,员工要自我管理,对自己的健康负责。公司提供基础保障,推行全面体检,同时引入多样化且优质的健康服务资源,通过平台化的手段、搭建市场化竞争体系,员工有更高标准的要求,按他的需要,有付费解决个性化诉求的方法。未来,健康指导中心的导向是机关资源化、资源市场化、市场平台化。
一、明确价值定位,提供基础保障公司为员工提供基础的健康保障,通过平台化的手段引入多样化且优质的健康服务资源满足共性化需求,从而帮助每位员工都能在岗位上健健康康地创造个人价值并享受精彩人生。
美军健康业务的目标是全面福利化,体系背后是近乎无限的资源投入,我们不该学也没法学,该借鉴的是其整合和共享资源的改革方向。看看美国企业的历史和教训,高福利带来了高成本,却不能保证带来生产力的提升。我们主张给员工足够的收入,让员工有能力自付费,在公司搭建的平台上选择、购买自己真正想要的健康服务。海外员工的医疗问题可以通过保险解决。公司现在提供的就是统一标准的保障,但是超过这个标准都需要自己掏钱。
二、全面推行体检,营造健康氛围健康指导中心全面推行体检的同时,也可以通过案例传递健康意识,牵引员工适当自发组织业余健康活动,促进形成健康氛围,相互影响。我们有半马俱乐部、全马俱乐部......,这种俱乐部很多都是员工自付费,不是公司组织而是众筹的,实践证明效果很好,而且也完全形成了气候。安保、安全与环境相关的业务不属于健康服务,不归健康指导中心管理。
三、打造健康资源平台,机关资源化、资源市场化、市场平台化,强化竞争管理要学习和借鉴一些企业的优秀实践经验:第一是平台化,现在公司也有一个iHealth平台,这就是一个平台化的思想,要像Uber和滴滴打车一样,在平台上汇聚大量优质资源,使用者付费点击。第二就是给员工一个额度标准让他自己去选择体检医院、选择体检项目。
要引入供应商并鼓励竞争,资源市场化、市场平台化。引入市场优质资源,建立市场化竞争体系,付费资源管理要优质优价,比如健康咨询公司提供一级咨询师、二级咨询师和三级咨询师,不同的咨询师,不同价格,员工自己点击,自己付钱。所以未来我们的工作重点是引入资源、资源平台化并实现资源竞争。完善员工自付费平台,员工按需购买服务,这个我认为是我们想要的。平台各个模块里放上医生资源,健康中心是管理这些模块,全中国的好医生都可以在网上的,员工可以通过邮箱等其他渠道在线咨询,费用通过系统自动自己结算。将来大家都一样,会对这个“医生”有个合理的评价,评价低的我们将来慢慢也不要了,这样我们慢慢十年、二十年以后就建立了一个网上“好医生平台”。利用外面“好医生”的思想概念来解决技术专家的点评问题,所以健康中心不承担具体责任。iHealth平台也要通过合理评价机制实现资源的优胜劣汰。资源的平台化需要IT部门提供技术支撑,健康指导中心就是向IT提出需求,最终平台的建设与运营由IT负责。
四、未来健康指导中心要以保险为依托,做好健康指导和应急保障把保险业务给你们,你们可以借助保险的资源和能力管理员工健康风险。比如罗湖区医改,保险费由医院集团管理,医院就不希望你生病,积极地预防。保险公司也是有动力降低发病率,因此,医改后的罗湖区整体发病率就降低了。通过保险和医院的合作就形成了利益共同体。就是用这样的方式大家合作来做健康的事情。我们强调和国际保险公司的合作。
我认可健康指导中心价值定位、业务变革和健康管理白皮书的整体方向。我认为第一是基础保障;第二,对于医疗诊治我们引入竞争性的体系;第三,对员工开放付费服务的资源,例如咨询,体检报告解读等自付费。“企业搭平台,员工自付费”。
我就喜欢简单一点的,越简单越好,让员工一看就全明白了,“我的健康我负责”,让所有员工重视自己、关注生命、关注安全。你们做得不错,辛苦了,谢谢!
##十六条军规
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2017】012号 签发人:任正非
十六条军规
1. 商业模式永远在变,唯一不变的是以真心换真金。
2. 如果你的声音没人重视,那是因为你离客户不够近。
3. 只要作战需要,造炮弹的也可以成为一个好炮手。
4. 永远不要低估比你努力的人,因为你很快就需要追赶他(她)了。
5. 胶片文化让你浮在半空,深入现场才是脚踏实地。
6. 那个反对你的声音可能说出了成败的关键。
7. 如果你觉得主管错了,请告诉他(她)。
8. 讨好领导的最好方式,就是把工作做好。
9. 逢迎上级1小时,不如服务客户1分钟。
10. 如果你想跟人站队,请站在客户那队。
11. 忙着站队的结果只能是掉队。
12. 不要因为小圈子,而失去了大家庭!
13. 简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开,你永远看不到墙那边的真实情况。
14. 大喊大叫的人只适合当拉拉队,真正有本事的人都在场上呢。
15. 最简单的是讲真话,最难的也是。
16. 你越试图掩盖问题,就越暴露你是问题。
17. 造假比诚实更辛苦,你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。
18. 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。
19. 从事第二职业的,请加倍努力,因为它将很快成为你唯一的职业。
20. 在大数据时代,任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。
21. 所有想要一夜暴富的人,最终都一贫如洗。
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二○一七年一月二十三日
##转发《关于华为公司邮件礼仪的倡议》
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2017】013号 签发人:任正非
转发《关于华为公司邮件礼仪的倡议》
社交礼仪是人际交往、社会交往活动中,用于表示尊重、亲善和友好的首选行为规范和惯用形式。而邮件,作为企业内部重要的数字化社交手段,也要遵循一定的礼仪,避免垃圾邮件、无效邮件等浪费员工时间、消耗公司资源的问题,确保员工之间的高效沟通。
为此我们倡议每一位员工提升邮件文明度,践行邮件礼仪,减少信息垃圾,共同创造邮件清洁环境!
1、 沟通有多种方式,选择邮件沟通方式,请首先确认是否是最有效的方式。
2、 不要把信息群发或群回给不相关的人,没有人会对垃圾邮件感兴趣,除了邮件系统清洁员。
3、 收件人比较多的时候,密送是一个很好的方式。
4、 不做标题党,但邮件标题要保证让别人知道你要做什么。
5、 适当使用特殊字符(如“* 【】★”等)突出标题,引起收件人注意,但不要随便使用“紧急”之类的字眼。
6、 若非众人皆知的超级大咖,你不应漏掉必要的称呼和落款。
7、 说话做到简洁精练可能较难,邮件做到简洁精练很简单,因为,你有足够的时间思考。
8、 一个邮件能说明白的事,就不要分成好几个。比如:更新......再更新......;补充......,再补充......
9、 发出去的邮件尽量保证格式整齐便于阅读、没有错别字,不要给人留下粗心、不靠谱的印象。
10、 正确使用标点符号,通过标点收件人可以看出你的性格和情绪。
11、 做一个有礼貌的人,不仅仅是面对面的,书面文字更能体现你的涵养。
12、 超过5M的大附件最好别用邮件发送占用别人邮箱空间,通过链接共享或用IM传输也很方便。
13、 如果不是特别忙、特别为难或者完全不想搭理,尽量早点回复别人的邮件,因为人家可能在等。
14、 出差或休假期间应设定自动回复,提示发件人工作委托对象或紧急事务的处理方式,以免影响工作。
15、 “垃圾邮件”既然都称为垃圾了,举报就是责任。
本文的责任部门是质量与流程IT管理部,由其负责解释和管理。
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二○一七年一月二十六日
在厄瓜多尔代表处的讲话
2017年2月3日
【导 读】2017年春节期间,任正非奔赴南美的厄瓜多尔、玻利维亚和巴拉圭,为了履行一个去看望员工的承诺!“去年年初,你们给我打电话。我说了,你们飞多高,我都会来看你们的。”这一趟来回的飞行里程超过40000公里,玻利维亚的海拔是4000多米。之后,又马不停蹄地去了泰国和尼泊尔,还特意去了海拔 5200米的珠峰大本营看站点。
我是十六年前来过厄瓜多尔的,这十几年基地变化很大,代表处也变化很大,祝贺你们的成功,也祝贺你们春节好,问你们的亲人好。
我是二十二年前来拉丁美洲的,那时几个月见不到客户,也不知市场如何做。语言不通,天天吃烤肉,就是那时吃胖的,再也没有减下来。当时大家奋斗很辛苦,轮换了几任总裁,终于进入了一些小的运营商,结果IT泡沫破灭时,这些小运营商灰飞烟灭了,我们不仅没有了市场,结果钱也没有了。那时我们是小公司,主要的就是没有钱,十分可怜。你们今天做得很好,应该表扬。
你们以后的述职报告5—6页就可以了。第一页应是战略客户的KPI,就说清你们的土壤肥力了,战略的希望就展开了。这样大家的眼睛就会转过去盯着客户。祝你们更好,优秀的员工要作出更多的贡献,创造更多的机会。
在玻利维亚代表处的讲话
2017年2月5日
去年年初,你们给我打电话。我说了,你们飞多高,我都会来看你们的。玻利维亚代表处,是我们全球最高的代表处(4000米)。为了来玻利维亚,我去年七月去西藏试了试,在海拔3700米我感觉还好,我就把交付代表叫过来,陪我去山上的站点看看。结果是站在公路上,看着山上的站点,望山兴叹,爬不上去了。
今天来到你们这里,我感觉还好,先慰问你们了。交付的兄弟们,在大山里的交付,像西藏一样难,慰问你们了。你们的首都很漂亮,你们餐厅太漂亮了,也许全中国(包括上海)也找不出你们这样好的一个花园餐厅、咖啡厅来。应该买下来,成为我们永久的基地。
我们要让艰苦地区的后勤保障最好,把永久基地的环境做得最好,让人们安心奋斗。我们说的艰苦奋斗,说的是思想上的,而非身体上的。
同时,我们也作一条规定,海拔3000米以上地区的中方员工,连续工作期不超过两年。
你们这两年业绩很好,我们要表扬,要可持续。
在巴拉圭的讲话
2017年2月6日
一、拉美市场全世界未来几年风云震荡、波涛起伏,拉美会相对平静。拉美经济已低到不能再低了,政治上开始从左转右,经济上也会逐渐缓慢增长。地区部电信市场也会逐步复好。已经处在盈利较好的地位,适度的增长与发展是可能的。大幅的衰退与增长都是不可能的。这种稳态有利于我们试点合同在代表处审结。
二、我们要开始进行合同在代表处审结的试点就像军改以旅、营、连为基本组织一样。我们也模仿旅(大地区部、资源中心、机关资源化、资源市场化)、营(代表处作战平台)、连(代表处系统部、项目管理中心)。我们也要用现代工具减少我们的管理层级,增强一线的作战能力与现场决策权力。公司将来除资金管理、账务管理、审计与内控由中央集权外,在数据全透明的基础上,将经营决策的权下放到作战团队。团队有权、有责、有利,自己制约自己。若果一个营拥有一个师的作战能力,那么营长就是师职,少将连长就自然产生了。
##任总在北部非洲(尼日尔、布基纳法索)汇报会议的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】014号 签发人:任正非
任总在北部非洲(尼日尔、布基纳法索)汇报会议的讲话
一、公司专家要先把小国、艰苦国家网络质量搞好。提升服务质量、降低成本;解决方案要解决客户赚钱的能力。
公司机关高级专家晋升的时候,要说哪个国家网络质量进步是因为他而进步的,当地员工就跟着看看专家怎么做,不断提升自己。优化小网,难度不大,小问题的解决和大问题的解决,方法是一样的。网速好好整改提升了,可能花不了多少钱,投不了多少钱,就提升了、增加了这个网络流量其实就改善运营商的收入。
我们对质量的理解,一定要从单站点、单产品、单技术的理解要综合到客户的体验,客户只要赚到钱,他一定会买我们的东西,我们就能赚到钱,就可持续。解决方案要真正做解决方案,解决客户赚钱的能力。研发2000将士上战场,他们熟悉技术,一线的员工熟悉场景,结合起来为客户共同做解决方案,在互教互学的过程中共同成长。
二、要持续改善艰苦地区工作和生活环境,所有的目的就是要聚焦作战。
内部条件可以继续改善,我们要像美国军队一样,充分做好优质的后勤保障,包括买原装新车,不要去租二手车。买一个房子,旁边再买一块地,建篮球场、游泳池,非洲所有的国家都可以。
在考核干部过程中,得过疟疾就是受过伤。也不能故意去得疟疾。要统计统计,要让大家申请,至少要发个纪念章,而且升级要优先于其他人。我们华为公司就是从艰苦走过来的,我们前面的人给我们爬冰卧雪做了贡献,我们不能说他们文化低就要把他们抛弃了,只要他努力。我们今天好了,至少要给他们发个纪念章。
在小国要苦练基本功,以考促训,没有上战场做英雄的决心,不要到艰苦地区来。工作量没这么大的地方,适当的考试是可以的。要在年轻,还没有走向航母,还没有走向高级领导之前,对基层的东西都搞明白了,将来指挥别人才是合情合理的。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年二月十日
##践行日落法,清理低流量应用,杜绝刷流量行为
总裁 办 电 子 邮 件
电邮通知【2017】015号 签发人:徐直军
践行日落法,清理低流量应用,杜绝刷流量行为为了进一步落实《关于“1130日落法”的暂行规定》,瞄准作战聚焦价值创造,提高IT应用的有效性,一方面要清理低流量应用,将减下来的IT资源集中去打通“断头路”;另一方面要杜绝刷流量行为,避免弄假点击、刷流量,搞形式主义和作假。
一、 清理低流量应用,资源向主航道聚焦:
l IT应用要根据使用情况,对需求提出部门建立问责制度:对于生产 IT应用,业务部门要承担决策责任;对于办公IT应用,质量与流程IT部要承担决策责任。
l 质量与流程IT管理部IT应用部门要组织例行审视,对不符合要求的IT应用采取关(限期下线)、停(停止或减少投资)、并(架构优化,前台融合、中台服务化)、改(限期整改、承诺运营目标/ROI、季度审视)等方式进行处理。
l 对于生产IT应用,质量与流程IT管理部IT应用部门要联合业务部门,对所属业务领域的应用使用情况进行审视,明确该业务领域的低流量标准、清理目标和计划,并根据清理目标和计划作出相应的资源和投入调整,释放资源投入到主航道。
l 对于办公IT应用,质量与流程IT管理部IT应用部门要根据员工使用情况进行审视,明确低流量标准、清理目标和计划,聚焦全连接办公IT平台建设,提高员工办公效率。
l 对于找不到Owner的IT应用,优先关闭。对于低流量的IT应用,根据“日落法”压缩资源投入,逐步完成应用清理和资源释放。
二、聚焦价值创造,杜绝刷流量行为:
l 要有效使用公司IT系统,不搞形式主义、不做多余动作,聚焦产粮食或增加肥力,否则就是刷流量,包括强制登录、虚假点击等。
l 各级业务主管不能弄虚作假,过于僵化执行内部过程性管理要求,利用行政权力强制或诱导用户虚假登录、点击IT系统,使之不能聚焦在为客户创造价值上。
l IT应用是为了提升工作效率和输出质量,公司员工应拒绝弄虚作假的要求和行为,高质量、高效率地聚焦在为客户创造价值上。
l 质量与流程IT管理部将与内部审计部定期组织检查,对于采取行政强制命令手段以撑大流量、刷流量等不聚焦客户和产粮食的形式主义和作假的无效行为,一经发现将进行问责处理,包括不限于降级、降薪、考评降等、通报批评。
附:
1、《关于“1130日落法”的暂行规定》
二○一七年二月十三日
报送:董事会成员、监事会成员
抄送:公司全体员工,全公开
##任总在存货账实相符项目汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】016号 签发人:任正非
任总在存货账实相符项目汇报会上的讲话
2016年12月22日
存货账实相符率先实现公司变革战略目标,这是一个里程碑。每个区域将有功人员的名单列出来,要公开表彰名单,给他们发军功章,让所有人都感觉到做这个事情是有意义的。
每年的年度审计时,审计师都对我们公司的存货管理水平提出警示,今年是我们第一次在存货管理上实现了全球领先,我相信,今年的年度审计,审计师会对我们的存货管理水平感到满意。
同意存货账实相符项目关闭,供应链和GTS以联合工作组的形式继续运营6-12个月,防止变革回潮,存货账实相符的管理基线确定为:站点存货准确率98%,中心仓准确率99%。
一、供应链要率先实现人工智能化管理,让货物实时可视追踪。把交付与服务建设成有生命的“万里长城”和
“马奇诺防线”。
1、供应链要率先实现人工智能化管理。比如,通过智慧物流与数字化仓储,把货物、物流等通过卫星系统连接,在货物上贴上通讯芯片,通过货物与运输工具的关联 ,实时跟踪物流信息。这个项目可以交给企业BG做,用自己卖的,买自己用的,才能在客户面前具有可信度。
2、公司内部招标可以金额提高一些,内部采用虚拟货币的结算,提高项目单价,将鼓励各个部门积极服务好内部需求,只要我们在经营报告上单独列示内部服务与外部客户的收入规模。我们物联网为什么不可以把供应链先做好呢?多付一些项目费,吸引他们嘛。
3、我们对确定性的作业进行智能化以后,就可以对不确定性的事项加大投入力量。人工智能应用所减少的作业人手,可去招聘科学家, 这样供应改善、服务改善、交付改善,把交付与服务建设成有生命的 “万里长城”和“马奇诺防线”。
4、目前,公司正在做全球能力资源总规划,供应链要将物流能力规划也放在全球能力资源建设的总规划中,并开展建设。
二、优化一线作战装备和工具,敢于武装到“牙齿”,最终目的是提高效率,这也是竞争力的体现。
1、我们要改进一线作业装备结构,敢于武装到“牙齿”,包括手机作业、电脑系统、作战服......。我们可以学习Google的作业方式,头上戴着自动录像的设备,把现场的实时场景录上十几秒的小视频,传回公司,形成有直观感觉的现场图。不要各级各层汇总,这样不减少人力。
2、我们要对物理站点进行3D化的建模,并由GTS把数据的层次规划出来。比如,第一层卫星图,有经纬度;第二层平面图,说明站点与站点的关系;第三层是实景图,类似Google图层。这些数据记录可以被账务存货盘点或网络设计的工勘调用。如果有些国家对数据有管制,就在这个国家的本地服务器存储,需要了解某个数据,单独申请将这个数据提出来。
3、公司总共有430万个站点,用几年时间逐渐把每个站点原始档案都建起来。我们也要有激励机制,每建一个站点档案,都要对信息录入人员给予适当激励。我们给一线改善装备和条件,最终是要提高效率。
三、简化站点配置模型,减少管理对象,主辅分离,提高辅料管理效率。
1、结合全球的网络实况,理出一、两百个典型站点配置模型,然后根据模型在现场进行工勘及修正。不用把合同原始数据等内容传回公司,只需要把模型编码传回来,供应链解码后就可以启动供应制造。
2、实施主、辅采购分离,并对辅料管理进行优化。在CIF方案实施后,主设备由一线向公司采购,辅料由采购体系公布辅料的全球价格参考表,代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。辅料工程的余料,可以当地消耗和处理,只要仓库做好出入库记录,财务记好帐就行。
我们还是要鼓励踏踏实实做工作,鼓励优秀青年成长。非洲国家的客户并不复杂,只要你自己愿意学习,找两个案例弄明白,积极与客户沟通,就容易成功。这就是“熵减”,论资排辈就是“熵增”。我们之所以要破格提拨四五千人,就是要激活组织血液,一批批优秀的年轻将领就会产生。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年二月十三日
##聚焦主航道,眼望星空,朋友越多天下越大
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】017号 签发人:任正非
聚焦主航道,眼望星空,朋友越多天下越大
——任总在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要
2016年10月31日
一、聚焦主航道,抓住战略机会点,做领先者怎么抓住未来历史的机会点,我觉得这是一个问题。我们走到前面一定是痛苦的,是孤独的。但是如果说你想跟随别人,也是痛苦的,走到前面也是痛苦的。你领先的痛苦和跟随的痛苦都是痛苦,但是不一样。如果我们害怕未来领先产业的痛苦,那么我们靠跟随能养活17万人的高工资吗?你们今天抢占先机是痛苦的,但不抢占先机,会更痛苦。所以,我认为领先很痛苦,但我们还是要领先。
我一直讲的一个观点是做多连接,撑大管道。行业市场也是连接,我们真正解决的问题还是连接。我们启动某一个东西的时候有困难,可以把困难分解了以后再承担,当我们进入核心的时候,我们就获得了更多的利益。我们坚定不移的坚持做多连接,撑大管道这个战略,通过无线提供连接,在行业市场上还有重大机会。
弹药是要自己补充的。无线只要不离开主航道,应该没有投资问题。什么叫主航道,我认为可复制可拷贝不另开辟独立的销售渠道,就叫主航道(包括无线的小部件),我们就要做。不可复制不可拷贝就是个性化需求,应该引入小公司进来做,但我们不帮助他销售。如果平台是开放的,就像苹果一样,吸纳很多人来做,形成强大竞争力。你们自己确定项目,可以做正确的预算,不够你们写申请报告,预算不够你们就喊,但还是要不断提升效率。
不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代,我们是很重要的强者,在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会,我们要胸怀宇宙。在世界这个舞台上,我们还是很小很小的,实际上我们还是在跟随。我们要以一个新的心态来改变这个世界。这个新的心态就是要向美国人学习,学习美国的精神、美国的机制和美国的视野。
二、无线业务发展的方向和机会1、无线网络解决带宽的低成本、网络的低时延,是世界性难题。
通过技术创新提高客户频谱资源的利用率,这非常好,但要更关注时延的体验。为什么我很担心时延的问题?时延问题是未来最大的挑战,是移动产业进行转型的关键所在。一旦时延卡住我们华为前进的步伐,就会让后面的追兵追上来了。为什么我们能追上西方公司,就是在关键转型的时候,他们停顿了。那我们公司的停顿点可能就在时延,如果突破不了时延,未来前进过程中,我们跑不动、跑不快了,后面就慢慢追得上来了。只要他们有突破,就会撕开一个小又,慢慢逐渐撕大了。都是各领风骚数百年,没有一个公司能永生的,我们要努力跑得更快。
我们有全球的服务平台,这个平台的智能化、给客户提供优质的服务是我们的最后一道防线,这么多年的积累,别人想要颠覆我们没有那么容易。无线可以大胆往前冲,通过机器学习,人工智能,不断地学习改进,这样解决方案才更加贴合客户的需要,才能给最终用户提供更有价值的特性,更好的体验,无线网络才能应对未来巨大的复杂性。
2、拓展无线家庭业务,把视频弄进去,帮助移动运营商抓住十亿未连接的家庭宽带机会将来有利于有线的时候,就用有线,有利于用无线的时候就用无线,这样就把家庭全抓在手里面了,有线和无线要结合起来。十亿未光纤连接的家庭是一个重大命题,最后一百公尺也是个重大命题。这和我们真正做移动是不一样的结构,做些针对优化,把视频给弄进去,进入千家万户,2018年、2019年左右就能出来。我们有二十亿家庭,只有部分用光纤连接,那其他家庭就要用无线方式。我们两千人出去的初衷是抢占视频高点。但是突然冒出这么多机会点,我也没想到。未来会战,我们怎么会做不到二千亿呢?移动运营商现在处于恐惧的状态,因为有线网运营商的视频业务对他们有摧毁性的影响,在家庭还是有线 +WiFi占优势,所以他们恐惧。我们打通有线和无线视频,把在有线视频积累的能力复制到无线,用无线接入帮他们来解决代替这最后一百公尺,移动运营商就没有什么好恐惧的,就有坚定的发展信念了。上次陈黎芳在大会表扬的就是这个WTTx,新西兰电信已经用起来了。
现在终端的降价速度非常快,4K的电视也就三千多块钱一台,说不定还会降。这样,社会的普及速度会很快,穷人的家庭可能也想看看电视。我们可以把植入电视机的那个芯片做出来,让视频直接通过无线接又进来。
所以,我认为十亿未连接家庭宽带问题是一个重大命题,最后一百公尺接入是个重大命题,这都是不那么容易的,无线要努力解决。
3、5G要保障不同业务的差异化体验,积极构建产业生态,做大产业空间未来我们走向5G的时候, 能不能改进。专门给不同的应用去预留一定带宽,不要把带宽全部给了图像,我们说是以图像为中心,那是从怎么撑大管道的角度说的。语音是重要的功能,应给它一个专门的带宽。我现在也在说,波分能不能也给量子通信留一个带宽?不要让量子通信成为一个独自的系统。这样就解决了一个问题,就是合理分配资源给不同业务需要的问题。不然5G总说带宽宽得很,但总是充分满足了这一部分应用,又挤压了别的应用,有了区分服务就会使得业务体验比别人好。
这就像公司这几年强调的,一定要把流程和能力解耦,流程和能力非要捆在一起干啥呢?这样能力要升级的时候,等你升好再上我的路,不要在我的路上修车。5G也要好好考虑这个问题。
无线积极拓展物联网这些垂直行业非常好,但要思考我们搞的物联网,怎么与产业链分享共建?现在航天业发射了卫星,就把一些流量吸到卫星上去了。物联在大海上怎么办,在没有 4G/5G移动网的地方,包裹怎么跟踪?我们要综合思考这些问题,联手各方来做大产业。
三、仰望星空,交世界的朋友,朋友越多天下就越大我们需要对全流程架构理解很深的人才,高端人员要仰望星空,提升自己的眼界和见识,要建立对全球架构的理解。高级专家要转变思想,要更加开放,我们和美国比起来差距还大的很。你们看美国,Verizon出手收购雅虎,AT&T收购时代华纳,这就是给我们宣示,华为壮大的机会已经打开了。
无线要站在未来的高度,要让高端人员去仰望星空,牛角尖要让新生力量去钻。为什么?高端人员不要太多务实,只做太具体的技术突破就浪费了。我们要看到美国正在走架构型的改革,美国的运营商正在改变全世界。我们的专家要提升自己的眼界和见识,眼界、见识和方法比技术能力更重要。
我最欢迎说错话的人,你的话都是对的,还有什么机会呢?还有新技术,就像人工智能,其实是六十年前就有人提出来了。三十年前,多伦多大学三个教授提出神经网络计算机的时候,人们都嘲笑他们是疯子。直到十年前,他们赢了图像识别比赛,大家才开始承认,你说他们委屈了多少年呀。面对未来的时候,我们怎么能够更好地洞察,这个对我们所有人来说应该都是一个挑战。
要给Fellow配助手,专职在身边做一些思想整理工作,滚动时间不超过三年,三年后他们就出去了。减轻高端专家事务性的工作量,同时又培养了新的种子。人是 Fellow你自己选的,你选谁就是谁,包括英文不好的,还可以配专职翻译。我们不要求任何一个人都全面发展,你只要有特长发展就行,你这方面差,我们帮你补这方面。我们的科学家都四五十岁了,再不补点博士进去,十年之后就青黄不接了。那现在补博士进来,十年以后这些人可能就成才了。
我常问,纯技术的干部和专家的待遇怎么样?我问了几个,就动了几个人,动了几个人就知道整个体系有问题,要进行体系性的改革了。整个技术又职级和待遇过低,要再加强评价。让研发的弟兄们充满血性,有了血性,怎么就不能拥抱世界呢?
你们要多到全球去喝咖啡。那你跟人家白喝咖啡啦?你跟别人喝杯咖啡,随手送别人一瓶好点的红酒。这样,人家也愿意跟你喝咖啡嘛,人家觉得你们挺有绅士风度的,你们才能获得对未来的结构性、思维性的突破。开会的时候,我们也要讲真话。我们不要老说我们是保密的,不能跟人家讲真话,你不跟人家讲真话,别人怎么跟你讲真话?没有在一个层面上碰撞是没有火花的。你看,我的话都没有保密,贴到网上,大家都来看,你保啥密呢?
我们要敢于多参加国际会议,关键不仅是在大会上讲论文,可能就是在休息的十分钟,跟人家碰一杯,人家可能讲的就是真话。去的时候带一点小礼品。我主张你们要更多地去交流,找到机会点,然后组织千军万马上去。我们要广泛地和科学家交朋友,交世界的朋友。逢年过节送贺卡,寄点小礼品。感情这东西是得长期联络的。这个朋友圈,并非需要给你讲一个完整的道理,其实他有时候一句话,就知道世界的发展方向,一句话两句话就搞明白了。
上海高校也有很多科学家,也有一些踏踏实实做事的人,你们也可以交朋友。交朋友何必要这么清水衙门?
要有足够的礼节礼貌。如果说实在顾不来,那你们研究所专门成立几个公共关系秘书来帮你处理这些社交事务,可以增加预算。不去社会交往,这叫闭关锁国,跟满清没有什么区别。我们要改变一下人际交往的方式,要学会正确交往。改变一下,朋友就遍天下,朋友越多天下就越大。
结束语:
我代表公司谢谢你们,无线做的很好!无线能从那么个破烂状况走到领先世界,我肯定你们!但是要想到,怎么去应对未来的世界变化,这是最重要的!
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年二月十四日
##任总在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】018号 签发人:任正非
任总在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话
2016年10月26日
[背景]2016年10月26日在深圳E1 CSIC,邹志磊和于向萍向任总做了《三朵云离全面的作战平台还有多远》的专题汇报及演示。
会上,任总提出以下几点意见:
一、三朵云是工具,解决方案才是目的。
机关资源化,资源市场化。我们要逐步构建起资源买卖的交易模式,前线调动资源,后方根据项目预算提供资源并进行结算。这样指挥权就是谁有钱、谁指挥,不再是由机关领导来审批。前后方相互制衡,就慢慢减少了前线作战的盲目性,也给后方能力供应明确了需求。
呈现给一线的能力也是一样。后方各个专业模块做好能力的供应,能力要专业化、颗粒度小、可编排、可调用,把能力编排和调用的能力给一线。就像“好医生”平台一样,后方能力供应部门的考核标准就是让大家多用,像流量一样。能力使用调用流量不大的部门也许是资源需求不这么迫切的部门,把流量大的部门先增强;其次就是看单位流量,根据每个人担负的流量大小来确定晋升。如果能力没有人用,那就减编制。
什么叫指挥权?指挥权其实就是编排能力。我们现在说授权,一线有客户选择权、产品选择权和合同销售项目的决策权,我们要充分把授权放开,授予少将编排和调用能力,由他根据机会点对能力进行编排和调用。
这样编排能力水平高的就赚得多,编排能力差的就赚得少。如果一线不会编排和调用,那 BG就派专家团给他们提供咨询,形成作战方案,但专家团不要去干预作战,决定权还是在一线。
我之所以支持三朵云,因为三朵云的核心就是放权,把能力编排权和调用权、客户选择权、产品选择权、合同销售项目决策权都授权到一线,三朵云是工具、是平台,解决方案才是目的。你们的方向是对的,我支持你们往这个方向继续前进。能力要与主业务流程解耦,打通合同生成和合同交付,这是主干业务流程要集中精力解决的事情,同时各个能力模块要优化来支持作战。
二、形成“众筹、快闪”和“传帮带”机制,让专家在最佳时间、最佳角色,发挥最佳贡献,并将专家能力工具化、云化、微服务化。
一个科学家为什么要献出一生给华为?他只要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献带到华为来就行,可能三、五年做完,他就走了。但在这三、五年里,我们给他股票、奖金等利益,同时把他的经验沉淀下来。你们要从“三朵云”到“三朵”云,将专家能力工具化、云化,最后再微服务化。这就是“众筹、快闪”。另外,我们可以请退休的业界Fellow形成专家顾问组,就跟美军顾问组一样,然后让他们飞去非洲,和我们年轻的战士融合起来,产生碰撞、产生火花,点燃未来的将军,这就是“传帮带”。
三、联合研究所的科学家设计和优化算法,构建全球网络动态流量图,帮助洞察未来机会点,实现作战和管理的统一。
第一,我们要在西安大屏上投射全球网络拓扑图和网络实时流量图。要能看到全球网络的骨干结构,往下打开,可以看清楚每个国家的支流以及 24小时的流量统计,可以看到在哪个时段、哪个地点出现了流量的峰值,这样我们就能看到未来的机会点在哪里。接下来我们再把全球供应链图也都投射上去。这样我们的作战与管理都心中有数了。将军就放在那里培养,让他们去思考如何去疏导拥塞,如何去调整全球网络。天天看拓扑图,看出破绽来了,就有机会成为“将军”。
目前客户方案云做的还只是静态的网络拓扑图和流量图。前段时间,我看了俄罗斯科学家做的网络拓扑图模型演示,他们帮中国移动解决了流量拥塞的问题,不需要普遍扩容,只需要通过算法调整就使整个网络流量全平衡了。你们要跟俄研所联合起来,把动态流量这个重型题目出给他们,一起来研究解决全球的拓扑节点问题,做出一个全球动态网络流量图。
第二,我们还要请全球研究所的科学家一起来优化客户方案云的算法。要做出小区的数学模型,优化成在手机上就能非常简单操作的工具,以支持单兵作战,让我们每个工程师、专家在前线就能做小区的查补和编排调整。对于大区的算法,可以让研究所的年轻博士背着背包参战,把数学家也派到前线去作战。也可以把部分做平台业务的专家放到研究所去攻读半年,他带着对业务实际的理解,去请科学家一起去分析。业务专家从下往上解决问题,科学家从上往下分析,思想一碰撞,醍醐灌顶,可能就把世界打开了。这样业务专家也能升级,就培养了未来的种子,从“小老师”走向“大教授”,从“二等兵”走向“将军”。
第三,GTS要多招聘一些测绘学、遥感遥测专业的毕业生进来,把之前进来的几个优秀博士可以调到三朵云。你们要用卫星作业的方法来作战,提升作战效率。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年二月十四日
##数点梅花天地春,账务小兵手记
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2017】019号 签发人:任正非
数点梅花天地春
——账务小兵手记
12月29日,结账工作正如往年一样如火如荼地展开着。三天之后,全球各个子公司的海量数据就会沿着流程IT部搭建的网络,从我们的每个办公点汇聚在这里,等着账务团队日夜相连地撸起袖子大干一番。这是个冬日的午后,正在开结账例会的我们,毫无征兆地被任总“打扰”了一会儿,他很意外地出现在我们的会议室。
上次出现在A9咖啡厅,跟梁博开会的时候,我们只是围观的吃瓜群众;今天,我们意外地成为主角,能够围在任总旁边七嘴八舌地讲讲我们自己的故事。小伙伴们欢呼雀跃,拍照的拍照,围观的围观,讲故事的讲故
事......
撸起袖子,连轴干结账是个苦活、累活,在账务干过的人都知道,结一次账、扒一层皮,不累个人仰马翻,谁信?!特别是像我们这样,业务几乎遍布世界的每个角落,一个庞大的、复杂的、运转着的组织,要在几天之内完成财务报告出具,怎么可能是件易事?!结账计划要提前设计到每一个动作,时间要求甚至要精准到每一分钟;每次结账会议的讨论和共识,都要确保大家理解到位,没有漏项,没有踏空,没有偏差,没有误读;每个国家的财务主管,都要保证本国的业务数据和财务数据都已符合结账要求;这才能正式开启结账工作。
别人家的孩子,还有一个月才到春节,就开始在网上抢购春运机票,热热闹闹地讨论春节吃点啥、玩点啥,跟家人商量着出行的计划。账务的孩子,只能眼巴巴地看着别人抢票,在财务报告初稿没有正式提交给审计师前,没人敢提前预定机票,甚至都不确定是否能回家吃顿除夕的团圆饭。遇上春节在二月中,那便是我们的福气,估摸着能回家过个春节;遇上像今年这样的春节时间,那就只能放弃一切的假期计划,踏踏实实地呆在公司结账。海量的数据、复杂的逻辑,N多的维度,超长的链条,谁知道差错会藏在哪里,等着苦苦地折磨我们?!
我们账务团队的承诺是:财务报告、管理报告在次月第五个日历天出具。第五个日历天,而不是第五个工作日,就意味着没有周末的概念,没有节假日的概念,更没有跨年夜的概念,反正月末最后三天到次月最初五天,连轴工作就是常态,没跑!
于是,我们看到:
结账系统自动调度数据, 170+系统无缝衔接,7大共享中心流程化运作,模型化、自动化地多维度校验数据。各共享中心利用时差优势,7*24小时不间歇地协同作业,交替完成结账活动。按三类会计准则(中国会计准则、国际会计准则、子公司本地会计准则)分别出具259家子公司的财务报告,并顺利通过外部审计师的验证。
次月第5个日历天, 5家核心公司的财务报告已出具, 8大责任中心、15个地区部、130+代表处的经营报告,已经高质量地推送到各位主管的手机应用上。
囧不囧,看结果从2012年开始,中国区的应收账款就由我司财务与客户财务直接对账。三年的时间,20名对账会计几乎踏遍了中国的所有省会城市和地级市。
2012年的新疆,我们的一位同事从新疆的喀什坐火车去和田,到客户的现场去对账。结果中途遇到泥石流,铁轨被毁,电脑没电,手机信号中断,火车被困在沙漠中。火车上的方便面瞬间涨到 100块钱,史上最贵,关键是还没有水,热水没有,冷水也没有,只能干啃。足足在沙漠中困了两天,道路才抢通恢复,让我的这位同事居然会有重新返人间的感觉。
我们还给任总分享了一个有泪点的小笑话。成都共享中心的一位对账会计,在全国转着圈地出差对账,在城市间辗转奔波了半年后,终于可以功德圆满地回成都了。下了飞机,取了行李,一路狂奔地跑向出租车。踏出出租车的那一刻,顿时语塞了,居然想不起来自己之前租的房子在哪儿,因为那是一个很久没有用到的信息。好在手机里有同事的电话,好在平时人缘还不错,问了一圈,终于有人帮他想起了自家的住址。
于是,我们看到:全球65名应收账款的对账会计支撑5262个客户对账工作。2016年,识别对账差异34亿美元,解决我司与客户的应收差异31亿美元。
讲到此时,任总借此谈起他对质量体系建设的要求。
全面质量管理,涉及公司的各个业务领域,不能一提到“质量”二字,大家就想到产品质量。全面质量管理包括产品质量、交付质量、合同签约质量、渠道伙伴合作质量、行权质量、流程质量、经营质量、财报质量等等。
数据共享,是提高经营质量的基础。继续抓好数据的入又管理,下道作业环节明确提出所需的数据维度,尽量在数据生成的第一个环节一站式提供,减少后续流程不断翻查数据的重复工作量;上游环节要在约定的作业时间内,提供清洁及可靠的数据源;进入账务系统的数据,要通过IT系统集成式提供,手工单据的传递是没有办法保证监控的有效性;账务在作业环节中,不应对业务数据进行修改,业务数据的修正应回到数据源头进行修改。
依托流程内控和财报内控,推动经营管理质量的持续提升。流程内控是行权规范的保障,权力只有被规范地行使,才有可能获得更大的权力,权力前移又能促进经营效率的提升;财报内控是经营结果真实可靠的保障,只有真实的经营结果才能支撑公司长周期的经营投入。流程内控,是将业务控制的要求融入流程设计中,通过流程化的作业来实现自我管理。财报内控,是将对经营质量的要求融入到业务活动中,在财务报告的生成过程中实现账实相符。
有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上。
客户虐我千百遍,我待客户如初恋2011年的某天,负责墨西哥与中美洲代表处应收核算工作的陈栾平,接到牙买加财务经理的电话,通报牙买加最大的运营商预计将被收购,我们和这个运营商还有一笔巨额超长期的土建欠款还没回收,可能存在应收风险。屋漏偏逢连夜雨,税局也盯上了这个项目,怀疑华为在这笔交易中存在偷税漏税行为,随即开出1500万美元的罚单。陈栾平,女中小豪杰一枚,立马取消了原本早已安排好的休假,提上箱子就匆匆赶往牙买加。
这个项目已经持续了5年之久,我司“应收余额”与客户“应付余额”间,存在好几千万美元的差异,时间久远、单据不全,各有各立场坚持己见,对账陷入僵局。
陈栾平去找CFO,CFO大门一关,拒人于千里之外;陈栾平就去找CTO,请他帮忙说服CFO,继续与我司核对应收账。谁料,CTO笑眯眯地提出对价条件:“如果你们能帮我们确认清楚每个站点的成本,我就帮你说服CFO。”陈栾平没有犹豫,胸有成竹地说:“没问题!”陈栾平也不客气,直接拉着客户的工程人员,画站点建造图、问技术原理、调站点数据......(此处省略千字)最终的结果是,客户CTO 非常惊讶,我们居然在这么短的时间内就完成了他开出的对价条件,让他扎扎实实地弄清楚了每个站点的土建成本。客户CFO也竖起大拇指说,你的坚持必有回报。 一周之后,客户回款5000万美元,AR清算胜利完成,税局也打消了对我司这笔交易的怀疑,撤销了之前开出的税款罚单。
于是,我们看到:
账务的同事们主动梳理我司LTC与客户PTP流程,了解客户内部接收发票的习惯、账务记账的流程,与客户CFO尽可能建立直接的联系。
全球仅17人支撑了全年789亿美元的回款确认及应收核销。
各个共享中心的会计对20万美金以上的合同,根据其在本国收入的重要性水平进行解析,全年解析80万个合同。审计师进行年审时,在收入成本领域的调整率低至 0.019% ;跨年收入由1.19%下降为0.15%;收入合规的老大难问题,终于在大家的努力下,从公司的TOP风险清单中摘了剔除了。
天道酬勤,行者无疆5.8级地震在凌晨5点突如其来,轰鸣般的巨响震彻阿尔及尔全城,大家从睡梦中惊醒,此时,整栋楼房已经在颤动,墙角脱坯开裂,吊灯摇摇欲坠,房屋内的各类陈设纷纷散落于地,发出惊悚地声响......这是刘旭来到阿尔及利亚担任主管会计经历的第一次地震。
2014年代表处业务量剧增,代表处经营中的配套支撑显然严重跟不上业务放量的需求。阿尔及利亚的签证很难办,一时也补不上人,代表处只能一个顶三,年末存货盘点工作交给刘旭一人承担。不少站点都在外省,车程至少要6个小时以上,在去站址现场盘点的路途中,他攀爬过山顶、踏足过荒郊,在寒风中瑟瑟发抖,在杂草中步履阑珊,为了节省时间多到几个站址实地勘查,一路上吃柑橘和饼干充饥,尽可能地减少奔波往返的时间。在他的微信朋友圈里,大家看到的是雪山的壮丽、独行的深沉,他从来不提一路的饥寒交迫与辛苦疲惫,他就是这样一枚朴实的代表处会计,充满活力、坚忍不拔、困难和问题留给自己。
首战用我、用我必胜西非的陈志强,也是一个真汉子,为了建立财务站点存货盘点实战指引,足迹踏遍西非大地的尼日利亚、科特迪瓦、喀麦隆、布基纳法索等N个国家,奔波于中心仓、备件仓、区域仓、站点之间,仅现场站点、核心机房就实地验证了上百个。尼日利亚的天气炎热,大家都知道,中心仓APAPA的位置偏远,每次从办公室到中心仓至少需要三四个小时,有一次路途中警察查车,因司机驾照过期被扣车,陈志强毅然顶着烈日,一个人下车徒步走到中心仓。
于是,我们看到:
全球仅23人的成本核算团队负责了140万种物料、每年约300亿美元生产采购的标准成本核算。
标准成本预估与实际成本的偏差率持续控制在4%以内,不仅确保了成本核算的准确性,更有效支撑了关联交易定价、商务定价、产品线降成本的管理工作。
全球110位存货会计负责每年约700亿美元的存货核算与管理工作,存货报告已经能够按天出具。
同供应链、GTS成立存货账实一致项目组,经过三年的努力实现存货账实的目标,中心仓存货准确率达到99.98%,站点存货准确率达到98.93%,备件存货准确率达到99.96%。
板凳要坐十年热
大家都知道,我们公司的资金是全球集中调度的,在我们身边,有这样一群人,他们手中掌管着全球资金调拨的虎符。马阿丽,就是老板在市场大会上提到的那位同事,她99年毕业加入华为,第一个岗位就是资金调拔的财务权签,一干就是将近20年,估计这也是她在华为的最后一个岗位。马阿丽被破格提拔后,请我们大伙吃了顿大餐,一起畅忆那些可圈可点的日子,我们共同的感受是,老板说,板凳要坐十年冷,不过,像我们这样,板凳坐了快二十年的,应该算是板凳要坐十年热吧?!板凳倒底是热,还是冷,其实取决于你的心态和坚持。马阿丽跟我们说,最苦最累的日子,是公司没有使用网银系统之前,那个时候,她掌管 40多个
“大印”,每天要盖3000多个章,一天下来,端饭碗的手都打抖。说到这里的时候,大家都特别认同老板说的,要把先进装备武装到牙齿,也特别期待能够有更多的先进武器进入到我们的日常作业中。马阿丽连续12年支付零差错,这样的记录,今生足已自豪。
2014年临近春节的时候,由于我们历史上的应收账款核销不规范,导致某客户应收差异达XXX万。两名对账会计顶着零下三十度的严寒,从温柔乡成都一路跋涉到南疆,在客户侧蹲点六个多月,把历史账目一笔、一笔地核对清楚,最终把异常应收早已超期的XXX万元的全部回收。
听到这些小故事,任总谈到,在他看来,账务队伍最重要的考核标准就是责任心。
有了高度的责任心,就没有做不好的事情,俗话说,世上无难事,只怕有心人。前面提到的那些故事,背后无不透着责任心。责任结果导向,依然是我们要坚持的。在工作中认真负责、尽心尽力的员工,保持持续高质量输出的员工,败者拼死相救的员工,都是我们要激励的目标人群。要给他们更多的成长机会,给他们更好的学习机会。机会就是最好的培养,在岗位上不断地历练,他们就会成为各个领域的高级专家。责任心、责任心、责任心,重要的事情说三遍。
尾声
话匣子一旦打开,小故事就一个接一个地纷飞而来,讲不完、听不尽、记不全。下个会场的同事催促着任总过去,他起身给大家拜年,道了声“辛苦了”,转身就要去赶下个会场。出门前,勇敢的小伙伴们豁出去了,一定要围着任总照张合影。唯一遗憾的是,不知道今天老板会突访,没穿件漂亮的衣服合影,期待着下次再来突访。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年二月十四日
在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话
2017年2月15日-16日
【导 读】南美来回4万公里,然后又奔往海拔5200米高的珠峰大本营。有这么拼命的老板嘛!
非常高兴尼泊尔代表处的进步,你们的一个历史项目概算亏损,从大前年亏损2.7亿美金,到前年亏损3000万美金,到去年盈利2140万美金。在喜马拉雅南麓一路爬坡,辛苦了。听说去年你们都涨了工资,我十分高兴。巴西代表处也历经磨难,终于走上了成功之路。他们说,再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来,我认为五年能做平就不错了,我就很高兴了。巴西的亏损也有我们盲目领导的责任,不能全怪员工。你们真伟大,从泥坑里爬出来的人,都是圣人。我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。
这次有机会去了珠峰大本营看了看你们站点,到5200米,我真的不行了,得慢慢地走,不敢快,英雄不是当年。我想,你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。十几年前,公司在西藏墨脱开通 “450”设备的一个站点时,王文征带200名民工,背着拆开的各种部件,4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山,风餐露宿,开通了墨脱的通信,为公司在中国保留了一个“450”设备西藏试验区作出了贡献。来回是8天8夜,都是野外啊,想想都流泪了。
网上传有员工34岁要退休,不知谁来给他们支付退休金?我们公司没有退休金,公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了,也得自己去缴费,否则就中断了,国家不承认,你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫......地区的英勇奋斗员工,征集他们愿不愿意为你们提供养老金,因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦,可否分点给你。华为是没有钱的,大家不奋斗就垮了,不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?
春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足,这次跑的都是小国,深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国,应该一脚就迈过去了,因经济落后,没有直达飞机。结果要转三次飞机,每次飞40-50分钟,到一个机场等2-3个小时,再飞1小时;再转一次飞机,从下午飞,到第二天天亮才能到,而且全是经济舱。因此,我们要理解,他们不仅跨两个大洋,隔我们两万公里。而且在陆地上,也非常不方便,有效工作时间也不足,在考核基线上,要考虑这些困难。我也经历过两次空中危险,幸亏飞行员迫降成功。员工乘经济舱连续飞行40多个小时,他们这么辛苦,哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。公司允许我乘商务舱,比员工还好一些,乘坐头等舱差价是我自己支付的,陪同人员的机票等是我自己支付的,并非公司支付。公司文件中,只有病员才允许陪同。
我承诺,只要我还飞得动,就会到艰苦地区来看你们,到战乱、瘟疫......地区来陪你们。我若贪生怕死,何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时,我去看望过员工。......。利比亚开战前两天,我在利比亚,我飞到伊拉克时,利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天,伊拉克首富告诉我: “我今天必须将你送走,明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你,不安全,我派保镖送你。 ”结果前后一个大车队,十多名保镖,连续奔驰一千多公里,把我送上了最后一架飞机。一路上换车队,就如从深圳到西藏,经过广西换广西车队;经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里,那里就太显眼了。
我鼓励你们奋斗,我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门 ......奋斗的员工,至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳......都认为也门饭是世界最好吃的饭。
##任总与合同场景师座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】020号 签发人:任正非
任总与合同场景师座谈会上的讲话
2016年11月21日
一、合同场景师是一个非常高级的职务,是大军参谋长。将来的合同场景师不流动或小循环流动,可以给合同场景师高薪,同时合同场景师要承担起责任。
合同场景师是一个非常高级的职务。打仗司令很重要,政委很重要,参谋长也很重要。参谋长把所有的东西做出来以后,让司令来拍板,来下定决心。合同场景师就是参谋长。首长拍板的依据就是合同场景师根据真实的情况搞清楚了所有问题,这些问题不能单单是技术,对客户的真实需求和交易条件、国家的政治地理和商法环境、合理的解决方案......都要考虑到。打仗也要揣摩对方司令员的心理,所以不光是识别地形、地貌、网络、结构,还要超越这些。如果现在还做不到,那你先把确定性的、能做到的先做到,多读当地的历史、地理、社会学、哲学,就会慢慢提高。所以说合同场景师就是大军的参谋长,司令可以调走,政委也可以调走,我们不希望合同场景师的工作发生调动,希望他在熟悉的地方作战。合同场景师更适合本地员工,可以减少流动性。
将来代表处的合同场景师是不流动或小循环流动的。可以给合同场景师高薪,责权要对等,但你要达到这个水平,要负得起这个责任。在这个世界上,一定有人想负责的。
二、合同场景师是大家可以努力去奋斗的一条路,这是一项综合性的、复杂性的工作。
中国就有一个合同场景师,他就是东北野战军的刘亚楼。因为林彪接管东北的时候,带的是10万农民兵去东北,甚至有些人没有带枪,以为到了那边捡到枪就可以去打仗。结果到了东北不适应,衣服也没的穿,夏天还穿着棉衣,把袖子撕掉了,裤子下面剪掉就穿棉短裤,那种状况啊!但是林彪要打胜仗,怎么办呢?这要靠苏联红军,还要用现代化的办法打仗,他就把当年红军派去苏联学习,随苏联红军进攻东北回来的刘亚楼直接任命为东北野战军参谋长,刘亚楼当时随苏联红军进入东北,仅是一个苏军中校,这就是大合同场景师。一是与苏联联络,二是军校毕业懂现代战争,所以打锦州的时候,是集中了一千门炮,直接打锦州。这不就是一个合同场景师吗?林彪是一个决策者,但林彪不一定知道炮怎么打啊,林彪知道这个炮厉害,但林彪不知道怎么布炮阵、怎么攻?
一个站点规划不正确,一个合同不正确,造成的经济损失是巨大的,所以不在乎给合格的合同场景师多加一些钱。我们公司由于合同不正确,每年浪费几十亿美金。提高合同有效性,对我们非常重要。你去收人家的款,你对合同的执行、合同的生成不了解,款也收不到。不要认为合同场景师只有这条死胡同走到底,能讲清楚其中的逻辑了,以后哪个岗位都是可以用的。将来如果不做合同场景师了,也可以到机关来工作,机关也需要对事务明白的人。
三、合同场景师的主要责任还是先把确定性的工作搞明白,建立正确的高质量的合同,通过学习和实践逐步向不确定性的工作过渡。
合同场景师的主要责任还是先把确定性的工作搞明白,建立正确的高质量的合同。如果对不确定性有分析能力,那就叫领袖。从不确定性走向确定性,从合同场景师走向领袖没有一道墙,就看你自己怎么去悟,你自己怎么去感受,然后你就找出一定的规律来了。所以要多读书,比如说中东,你不熟悉中东的历史,那你怎么知道中东的裂变呢?
合同场景不仅是网络拓扑,社会、政治、客户情况、财务、世界金融变化等都是相关的。我们第一批派出去的合同场景师,不一定能全部完成转身,我不能保证你们人人都能当将军。华大高研班进行过一场辩论,2000个英雄上前线,是炮灰还是炮弹?公司有9万人跟着辩论,到底是炮灰还是炮弹?一定有人是炮灰,有人是炮弹,不是所有人都成灰了。
合同场景师首先要了解业务场景、交易条件、伙伴的需求、政治及社会......,也要学学遥感遥测,都要用先进工具画网络拓扑图。将来合同场景师脑袋里面是个多层地理立体图,当地的民风、民俗、河川、湖泊等都在你的脑袋中,所以你做出的合同才可能是贴近现实的。你这个参谋长给司令出了好主意,那司令就会给你
升级涨薪
。
四、懂一点叫专家,懂得多才是参谋长。参谋长要有更多的能力,而不是更多的权力,有了能力一定会有权力。
我们公司有很多参谋,有财经的参谋,产品解决方案的参谋,但这不是合同场景师,这是专家。懂一点叫专家,懂得多才是参谋长。参谋长首先要有更多的能力,而不是更多的权力。权力要靠你去抓啊,你讲的话有道理就拿到会议上去讨论,大家采纳你的建议,你才有权啊,有了能力就一定会有权力。
在我们的心目中,合同场景师就是万事万物装在心中,就像一本字典,一翻开就知道这个网络成本是多少。
现在是把整个合同的所有附件都传到供应链,站点回传的信息非常多。未来要根据网络情况,整理出多种典型的站点配置模型,并根据工勘修正,将确定后的配置模型编码传递到供应链,然后供应链再对这个编码进行解码,这样只传一个符号,供应链就知道你传回来的是什么东西,那样速度就快了。所以合同场景师要把你所在的国家有几种模型分清楚,比如架到楼上就矮一点,架到河上就长一点,架到山上就重一点,根据不同的模型,电缆电线等所有东西其实都是标配的,只要把这种符号传回,生产再加上标配就发出去了。
合同场景师并不完全担负增长的任务,合同场景师最主要的责任是帮助做出正确的合同。增长是代表的责任,这个国家经济不好,增长不动了,我们就把一部分人调走,就减少这个国家的投资,可以把人调到战略预备队去,减少人员的消耗。
既要赚钱又要很好的满足客户需求,这两个目的要同时实现就太伟大了,但如果不能同时实现的时候,就有问题了。要平衡这两个方面本来就很难,就是需要你来掌握这个度,掌握这个度你就是领袖了。为什么权力要下到代表处,就是这个原因。所以我们要让贴近炮火炮声的人来决策,就是要具体事情具体分析。
五、合同场景师顺应了华为销售领域专业能力成长应运而生,面对未来需要针对具体销售场景进行非常深入的分析和洞察。
面对未来,有非常多的不确定性,在不确定性的场景下,要有应对方案。合同场景师就是在这种情况下应运而生的,它顺应了华为销售领域能力成长的形势。
销售需要针对很多具体场景进行深入分析和洞察。销售领域的专业能力非常之多,那么从哪里开始?公司非常强调两个方面:一方面是合同质量的提升。合同质量的提升不是靠干部拍胸脯、拍脑袋那种方式,而是有非常多场景的设计,合同场景师能够扮演非常重要的角色;另一个方面,是合同签订以后在执行的过程中,怎么根据具体的场景进行改善。提升我们的合同质量和交付质量,合同场景师在这两个方面可以首先发挥起作用。希望我们的合同场景师有这样的能力,承担起华为未来在这些销售专业领域内的光荣责任。场景师可以从很大的层面设想未来的趋势是什么。只有负重才能成长,只有负重才能真正地发挥作用,在公司里面才有地位。合同场景师是一个新生事物,大家一起来研讨,研讨的关注点是作为场景师要对什么有担当。要看看在地总的眼里,什么是最重要的?你如何能成为刘亚楼、成为司令官们的参谋长!
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年二月二十日
##任总在玻利维亚代表处的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】022号 签发人:任正非
任总在玻利维亚代表处的讲话
2017年2月5日
去年年初,你们给我打电话。我说了,你们飞多高,我都会来看你们的。玻利维亚代表处,是我们全球最高的代表处(4000米)。为了来玻利维亚,我去年七月去西藏试了试,在海拔3700米我感觉还好,我就把交付代表叫过来,陪我去山上的站点看看。结果是站在公路上,看着山上的站点,望山兴叹,爬不上去了。
今天来到你们这里,我感觉还好,先慰问你们了。交付的兄弟们,在大山里的交付,像西藏一样难,慰问你们了。你们的首都很漂亮,你们餐厅太漂亮了,也许全中国(包括上海)也找不出你们这样好的一个花园餐厅、咖啡厅来。应该买下来,成为我们永久的基地。
我们要让艰苦地区的后勤保障最好,把永久基地的环境做得最好,让人们安心奋斗。我们说的艰苦奋斗,说的是思想上的,而非身体上的。
同时,我们也作一条规定,海拔3000米以上地区的中方员工,连续工作期不超过两年。
你们这两年业绩很好,我们要表扬,要可持续。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年二月二十日
##任总在厄瓜多尔代表处的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】021号 签发人:任正非
任总在厄瓜多尔代表处的讲话
2017年2月3日
我是十六年前来过厄瓜多尔的,这十几年基多变化很大,代表处也变化很大,祝贺你们的成功,也祝贺你们春节好,问你们的亲人好。
我是二十二年前来拉丁美洲的,那时几个月见不到客户,也不知市场如何做。语言不通,天天吃烤肉,就是那时吃胖的,再也没有减下来。当时大家奋斗很辛苦,轮换了几任总裁,终于进入了一些小的运营商,结果IT泡沫破灭时,这些小运营商灰飞烟灭了,我们不仅没有了市场,结果钱也没有了。那时我们是小公司,主要的就是没有钱,十分可怜。你们今天做得很好,应该表扬。
你们以后的述职报告5~6页就可以了。第一页应是战略客户的KPI,就说清你们的土壤肥力了,战略的希望就展开了。这样大家的眼睛就会转过去盯着客户。祝你们更好,优秀的员工要作出更多的贡献,创造更多的机会。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年二月二十日
在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话
2017年2月20日
【导 读】业务作战指挥权前移,子公司董事会监管前移,资金管理权、账目管理权、审计权仍采用 “中央集权制”。
一、泛网络区域组织变革重心在项目型组织和代表处组织,提升一线决策力。责任、权力和利益都授权。合同试点在代表处审结。
代表处主战,BG主建,机关以服务支持为中心,这是我们未来几年的改革重点。
用项目来牵引代表处,用代表处来牵引大区/地区部,授权是手段,需要强化系统赋能和监管。提升一线决策力,决策力也代表承担责任。将来区域有几个层级经营责任中心:第一层,项目型组织;第二层,代表处系统部;第三层,代表处。集团董事会承担终极经营责任,以及机关为实现终极责任提供的服务与支持。围绕这几个层级的经营责任中心,来定义它的责任,设计它的权力、监管、干部评价标准。至于代表处之上的大区/地区部,将来不一定要成为经营责任中心。
变革重心在项目型组织,然后代表处组织,这两层变革成功了,大区/地区部的变革就容易。各种流程要优先在项目管理中横向打通,有了这个基础,代表处的综合管理就容易了。项目型组织、代表处的改革,是最核心的改革,区域管理部是这次变革的最重要支柱,不仅仅要管理所辖部门服务与支持,还要按代表处的要求去协调整个机关组织去服务支持,确保这场变革胜利。
1、关于项目型组织/系统部运作: