(2016年8月11日,华为以电邮其他【2016】074号文发布了“十六条军规”,后扩展到二十一条,但仍沿用“十六条军规“的提法。)
1. 商业模式永远在变,唯一不变的是以真心换真金。
2. 如果你的声音没人重视,那是因为你离客户不够近。
3. 只要作战需要,造炮弹的也可以成为一个好炮手。
4. 永远不要低估比你努力的人,因为你很快就需要追赶他(她)了。
5. 胶片文化让你浮在半空,深入现场才是脚踏实地。
6. 那个反对你的声音可能说出了成败的关键。
7. 如果你觉得主管错了,请告诉他(她)。
8. 讨好领导的最好方式,就是把工作做好。
9. 逢迎上级1小时,不如服务客户1分钟。
10. 如果你想跟人站队,请站在客户那队。
11. 忙着站队的结果只能是掉队。
12. 不要因为小圈子,而失去了大家庭!
13. 简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开,你永远看不到墙那边的真实情况。
14. 大喊大叫的人只适合当拉拉队,真正有本事的人都在场上呢。
15. 最简单的是讲真话,最难的也是。
16. 你越试图掩盖问题,就越暴露你是问题。
17. 造假比诚实更辛苦,你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。
18. 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。
19. 从事第二职业的,请加倍努力,因为它将很快成为你唯一的职业。
20. 在大数据时代,任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。
21. 所有想要一夜暴富的人,最终都一贫如洗。
在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话
2017 年 4 月 27 日这两三年,我们要加快职员队伍和专家队伍的建设,放宽成长空间,给主官增加两个“轮子”。主官盯着战略目标,重点做好决策,承担责任;职员类是确定性工作的执行队伍,奠定稳定运行的基础;专家系统是对确定性与不确定性工作的主战队伍与参谋系统。
一、职员族应对确定性工作,将日常操作做到最好,提升效率。
职员对确定性事务按计划、按规则工作。虽然电脑操作看似简单,但责任重大。比如,去年财经支付团队查到 179 笔银行搞错的账,追回 3.76 亿美金,这就是价值。所以职员也可以做到非常优秀,虽然是给“高铁”搬
“道岔”,“道岔”也很重要。高级职员就是士官,是确定性工作、日常事务的领导。要提升士官的地位。
生产线上的操作类可以归为作业类。作业类和职员类的区别,一个是劳动贡献,一个是杠杆贡献。作业类犯错误的影响小,出一个零部件错误,只报废一个零部件;职员类犯错误的影响可能会被杠杆放大。
现在作业类中有部分岗位做的是不确定性工作,虽然他们有不确定性,但是有规律可寻,多数属内部控制可以解决的,如高级厨师、海外厨师、生产线上的顶级技师等,以及 VIP 服务,他们也可以划入专业类。而专业类岗位中有少量未来可以划入职员类。
二、针对职员族的不同人群特点,持续简化管理。
第一,加强职员族的本地化建设,原则上不跨地区流动、不跨业务流动。若要流动,必须通过跨岗考试,以及通过上岗考核,重新定级。不是特殊人才,不必要流动,建立一个稳定的专业人才基地。当然,也可以允许少量流动。
将来整个公司对专家及管理者有三层流动循环:第一层是“金字塔”底部的认知型流动,第二类是中部的赋能型流动,第三类是高层的领导力流动。我们要根据业务需要区分流动人群,让不需要流动的人流动就是高成本。横向流动是跨领域,这类人员将来可能当领袖;纵向流动是在技术上不断夯实。比如,专家流动性强,多数是纵向流动,少数跨领域的横向流动。
第二,职员族要分类管理,“一国一制、一门一类”,根据岗位权重大小来确定。我们不断摸索,就会逐渐摸索到合理规律,针对不同人群特点持续简化管理。
第三,职员类的考核要进一步简化,推行基于基线的绝对考核。减少管理工作量,减少负责考核的,赶下去干活,增加产粮食的机会。职员类岗位只要胜任工作,通过考核,就可以接着干,以胜任为留职基础,没有必要强调年轻化。但是我们也要求每年都要有进步,可以把岗位指标逐步稍微提高,他能跟得上就行。
职员类和作业类员工以是否胜任工作为淘汰标准,不存在强制比例的末位淘汰。如果已经胜任工作,再去重新换一个人,可能还不如他。身强力壮干活的时候,为什么要淘汰呢?公司对管理者有末位淘汰,目的是把压力传递给他,如果袒护落后员工,就要付出代价。既然知道被淘汰后无路可走,在担任主官时为什么不去努力获取胜利呢?如果专家不胜任当前岗位,也涉及末位淘汰,从首席专家转到资深专家、高级专家......。
他有这么大的知识境界,去给新员工“博导”,加快新员工成长速度。
第四,职员族薪酬在现有架构基础上,可以探讨是否引入岗位津贴、工龄工资。比如,对于 17-19 级的职员类人员,当职级不再有提升空间时,能否根据工作年限发放岗位津贴?当他们升到另外一个岗位时,就不再领取?我们要讨论清楚这个问题。
合理的薪酬设计可以牵引员工自觉去多打粮食,这样我们也不需要这么多脱产的管理岗位。管理岗位不一定收入高,比如国际会议中心的服务专家,转到管理岗位的,收入还不到在一线岗位服务时的一半,所以大家都冲着想上一线。
职员类的奖金也跟着业务流程走,像制造的工时人员一样是弹性的,干得多,拿得多。为什么还要坐下来评奖金呢?找一堆干部来评,评来评去又是讲感情,运作高成本。
三、劳动工资科要深入到业务部门,梳理存在的问题,与业务部门一起改良。
劳动工资科负责职员类和作业类员工的薪酬政策,具体对职员类和作业类员工的管理、评价与薪酬执行由各业务部门负责。劳动工资科要拿着本子去到业务部门办公,一个月呆在办公室不能超过三天。去到作战前线,几人一队,一条条梳理,看看有没有不合理的地方;过段时间回来开会讨论,然后跟有关部门协调,再开会。当然,识别出问题,得出不同意见,要以现实为基础,改革不要太急躁。因为存在就是合理,我们是改良,而不是改革。
##任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】047号 签发人:任正非
任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话
2017年4月24日
首先祝贺你们当选,为公司组织建设作出贡献。
道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织,但也是一个目标明确的组织,我们的目标是 “多产粮食,增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织,无论在国内、国外,都不要去过问政治。我们是理工科出身,不懂政治,不要从互联网听来一星半点内容,一知半解就去指点江山、激扬文字,可能会误导社会。第二,我们要求内、外合规,不允许任何人在国内、国外参与非法活动。
一、严格遵守干部八条1、制度不可能完善到无懈可击,流程只有与认真遵守的人相配合,才会取得较大的价值和贡献。如果流程过于复杂,沉重的内部体系运转不动,其实是管理高成本,客户不可能为我们自己的高成本买单,那么可能只会以失败告终。历史上,很多世界级大公司倒闭,其实就是内部运作的极高成本,导致缺乏活力和竞争力,最后衰退。流程是用来运作的,当然目标是简单、及时、准确,绝大多数人遵守纪律就容易实现目标。
2、自律永远是管理的低成本,各级干部应把践行八条作为终生的座右铭,使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律,完善他律”形成一个良好的内部场。道德遵从委员会每个人都要带头遵守干部八条,以点带面,让大大小小的“火车头”带领二十多万员工的“火车”跑起来,让公司充满活力和竞争力。
我们敢于接受群众监督,形成他律。自律与他律相结合,形成的组织氛围必然是正向、积极的,也提供了流程不完备时的“自愈”机制。
3、团结就是力量,是我们持续胜利的法宝。团结为什么很重要?我们经营了三十年,正常运行没有绝对的错、绝对的正确两种极端状态,大家多一些开放、妥协、灰度,就能更融洽一些。各级民主生活会,要坚持。多沟通,一杯咖啡吸收宇宙能量。和谐的氛围、正的能量就一直会在公司上升。我们实行了项目责任制,这种长期责任,甚至是终身责任。不是我们的管理保守了,而是在内、外合规的条件下,鼓励在集体主义下的个人主义更好地发挥。我们呼唤英雄,也要宽容英雄的一些过错。英雄要更加自律,天降大任于斯人也。
华为正处于踌躇满志的历史阶段,如果不正确对待,可能面对崩溃的危险。内、外部环境的不确定性,风云多变幻,往往会是非成败转头空,这又不是没有过。因此不要认为繁荣是永恒的。
二、加强精神文明建设1、公司前三十年,以“获取分享制”为基础的物质文明,促进了精神文明,使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上,我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引,因为做不到,钱从哪儿来?我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇,另一方面要加强精神文明建设。
现在是用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会,建设一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军,去为人类社会作出更大的贡献。贡献有大、有小,力度有深、有浅,我们奋斗了,就无怨无悔。我们要更加强精神文明建设,加快让有使命感、责任感、有能力的人多拥有一些机会。我们要敢于用愿景去挑战自我,去牵引使命感、责任感,驱动奉献投入。
2、只有精神文明,才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神,才能建立一支铁的队伍。有理想、守纪律、有能力、健壮体魄,应是一代有为青年人的追求。我们青年人朝气蓬勃、精神旺盛,要把有限的时间用在努力上,减少发牢骚、说怪话、闲聊的时间,争取有较大的进步,青春万岁,人生无悔。梦想不像土豆,种下去一定会有收获,但不播种、不努力一定不会有收获。牢骚太盛防肠断,风物长宜放眼量。
高、中级干部,在工作分配时,讨价还价,甚至拒绝上岗是合理的,我们应该尊重个人的选择。但,一旦上岗就必须忠实履行职责,任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。
解放战争时期,共产党的战斗力达到了高水平,其实就是精神文明建设。我们跟他们很像。现在华为公司经营状况好,但“胜则举杯相庆,败则拼死相救” 共同奋斗的文化正在淡化。我们要有正确的价值观,为社会创造价值做出努力,人生才会感到无怨无悔。我们要有正确的精神追求,人的生命其实很短,要珍惜自己的宝贵青春。“幸福不会从天降,梦想不会自动成真。”华大的校训,把“健壮体魄”放在第一位。清华大学最近要求“不会游泳的学生不能获得毕业证”,这个又号其实1919年时就曾提出过。五、六十年代全国大中学生、工人、农民响应劳卫制(劳动、卫国体育制度)号召,清华率先提出“为祖国工作50年”。我们不要求大家为华为工作50年,能否工作30~40年以上呢?所以,健壮的体魄是基础,我们要有健康的思想和行为。体育锻炼会使人们充满集体主义,充满血性,意志坚定,性格坚韧。
3、激发人性中积极进取的力量。古今中外所有做出成就的人,都是有精神的渴求,苏格拉底、贝多芬、爱迪生、曹雪芹、乔布斯、梵高、达利......,都是由责任和意义驱动的人生。物质激励的边际效用是递减的,使命和责任感牵引的动力是持久的,不断强化的。
三、培养造就一支有理想、守纪律、有能力、体魄健壮的团结奋斗队伍1、三十年河东,三十年河西。我们要加强整个队伍的建设,要为人类作出较大的贡献,把青春献给祖国的繁荣昌盛。我们要创造给奋斗员工多一些机会,把那些有优胜结果的员工快速推上岗位,让他们经受炮火的考验。
2、我们的解决方案越来越复杂,我们的主官及专家要像林彪、粟裕那样专心致志地趴在地图上,聚精会神地研究问题,才能作好一个司令员。我们的专家、职员要作好参谋长,提高作业的有效性。我们正在推项目终身责任制,这并不是走向保守,而是在内、外合规的边界内,鼓励在集体主义中的个人主义,英雄行为的激励。我们也要宽容英雄在工作中的小错误,鼓励他们多产粮食,增强土地肥力。“以其昏昏,使人昭昭”是不行的,各级人员从踏踏实实地从做好本职工作开始,循序渐进地快速前进。业精于勤而荒于嬉,行成于思而毁于随。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年五月十二日
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总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2017】049号 签发人:任正非
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让精益生产插上智能化的翅膀
安静、有序是走进制造车间的第一印象。在数字化、可视化、智能化的物联网技术应用下,热火朝天的、喧嚣的大生产场景一去不返,取而代之的是机械臂和数字化设备在程序指令下,“静寂”地精确循环。
整个生产基地,从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库,全线智能化管理。大数据、可视化管理,远不止生产基地,上至全球供应商的质量控制,下至维修店的故障分析,均在指挥中心的“数字大脑”上可以随时调取,监控。生产基地的自动化/数字化/智能制造标杆车间,每一台生产设备、每一位员工,每一件物料,均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。
产品如人品:质量第一、交付第二、成本第三1999年,制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计;2002年起,在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理;2006年,请丰田退休董事担任精益生产顾问; 2012年,又引入杜邦的安全生产先进实践。经过持续努力,产品直通率达到了97.89%(日本领先的精益生产企业水平直通率为99%)。
正是在开放的理念下,华为和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起,从而精炼出最高质量。
质量是企业的生存之本,一流的工具是生产出一流产品的必要元素,正如任总所说: “我们所有业务的本质是实现高质量,高质量的实现是需要投入高成本的,我们一定要明白我们要的是胜利。”
“质量与交付发生冲突,质量优先;交付与成本发生冲突,交付优先”,制造部总裁李建国介绍,质量第一、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念,是华为产品高品质的保证。
产品如人品。不管时代如何变化,以客户为中心,履行对客户的承诺,始终是质量管理的根基。
向制造部学习什么?
一、大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯
“管理得不细,就像走在沼泽地。管理得细,就像走在大路上,越走越快”,李建国认为管理的改进,首先建立在发现问题、解决问题的基础之上。发现问题就是寻找改善点,找到改善点就可以通过改善为公司增加盈利,所以发现问题就是“寻宝” 。
造就精益的活动,称之为改善。改善,就是今天的工作比昨天做得好,明天的工作比今天做得更好,天天小改进,年年大进步。对于组织和个人来说,持续改善的最高境界,就是让改善成为日常习惯。丰田不是一夜成为世界第一,而是经历了六七十年日复一日地改善。“持续改善、精益生产”,正是自我批判在制造部的例行践行。
持续改善,其本质是精益求精。在视力、人手控制等生理局限下,人工装配的“精益求精”已经无法和机器抗衡。智能化、自动化工业生产的优势在于一天装配几万个部件,却可以做到分毫不差。但不断寻求自我突破和改进的工匠精神内核依然没有改变。
李建国介绍,原来华为生产是批量生产模式,生产过程中等待多、浪费多,周期长。面对今天的快速供货需求,华为不断加强供应链的快速响应能力,整个生产体系选择以缩短制造周期为主线持续进行精益改善,通过采用“一个流”生产模式等把制造业务做精做简,再大力推行生产自动化,并用智能化牵引,持续减少和消除各种等待和浪费,取得了生产周期、质量和效率的同步改善。
我们在松山湖基地现场看到,原来需要八九十人人的手机生产线,现在只需28人,第一台手机产出与第二台手机产出间隔28.5秒。偌大的厂房,已看不到人推小车运送物料的场景。这样的例子,不胜枚举......每个生产车间都有一面墙的英雄榜,上面贴满因改进而获得奖励的员工照片。在员工获奖事迹里,我们看到许多诸如“节约6600秒/线”“每班次减少200次弯腰”的表述。无论是布局优化,还是卡托改进,制造部鼓励全员改善、自主改善,充分体现出制造部践行“小改进、大奖励”理念的执行力。
李建国回忆说,日本顾问在无线模块装配环节进行指导时,提出将电批由放在作业台上改为挂起来,每次取放节约1秒。面对我们的不可思议的表情,日本顾问表示只有真正重视每个哪怕只有1秒的改善点,才可能取得“大收益”。丰田正是通过几十万人在同一个平台上,经过几十年一点一滴的持续改善,才最终取得了今天的成就。改善要“从大处着眼,从小处着手”,实现世界级的制造工艺、制造管理和制造质量是华为制造人共同的梦想,但他们都从自己做起,从实际工作做起。每一件小事都做好了,也就是做好了“大事” 。
任总在公共关系年会上说,假大空成不了世界第一,世界第一就是一件件小事积累起来的。公共关系提升也是一个长期、持续的过程,我们不能期望做一件大事改变一个营商环境。若要在当地国家改变认知,获得理解,建立信任,减少发展阻力,需要的正是这种几年、十几年、几十年碎片化、润物细无声的过程。 “大志小行、知行合一、持续改进”的工作要求,同样适合公共关系工作。
二、自动化背后的英雄不是机器,而是人的智慧在自动化、智能化生产过程中,人看不见了,但智慧无处不在。从提取配件到整机打包,手机生产线只有120米。连以往被认为无法随线的集中式庞大老化房都小型化、随线了,高度降到 1.6米。改善的智慧,并不完全依赖硬件资源投入。只要多想、多试,一定有更好的方法。
李建国讲了一个故事,在精益改善过程中,日本顾问要求针对问题提出至少七种解决方案。为什么要七种方案?就是要把智慧充分发挥出来。针对多个方案分析利弊得失,上下游达成一致,最后再快速实施。
自动化生产背后的英雄是人,而不是机器。在自动化时代,精兵路线,更需要加大对高端人才的引进,以及与专业领域的权威的深度合作。
商业环境改善不是靠多建一个厂,多招一个人,多投一分钱,而是靠我们的专业能力去沟通和推动,高度依赖于人才的技能与经验。所以我们采取精兵战略,重人才质量,不追求数量,在各个领域引入专家和明白人,对外广交朋友、为我所用,以“公共关系八项基本工作原则”为指引,在全球开展工作。
三、可视化、数据化应用对公共关系IT化的借鉴意义制造部从“精益生产”向“以精益生产为基础的智能化”转变,让精益生产插上智能化的翅膀,用自动化/数字化/智能化的工具和技术改造制造业务,大幅提升了生产效率。
可视化平台给予管理者以一种超广度和深度的视觉能力,可以打破物理空间与时间的制约,展示与再现任何时间的任何对象的任何信息,从而开启一种全新的可能性。
公共关系在对外沟通平台、全球项目管理、利益相关人管理、企业声誉与舆情监测、全球资源整合等管理上,与制造部的可视化、平台化管理还有大差距,应加大IT平台、数据分析系统等的建设,为全球公共关系专家们提供实时、智能化的知识、工具与平台。
四、以规则的确定性,确保质量的稳定性制造部的自动化生产,以高精密的设备替代人力,最大程度的降低了误差,是以规则的确定性确保了质量的稳定性。
尽管公共关系更多的是面对不确定性工作,“用法律遵从的确定性,来应对政治的不确定性”是公共关系工作的纲领,我们必须严格遵循,以保证正确的工作方向和高质量的工作输出。
以开放的心态,向业内公共关系和政府关系专家学习和合作,用追求极致的工匠精神、严格的法律遵从、更务实和有弹性的业务流程,把公共关系的工作做得更加卓越和高效,春雨润物细无声,应该成为我们每一位公共关系从业者的追求和使命。
心声社区部分网友回复——
战士马甲 :
我曾经从事研发十四年,做算法研究,软件(用过汇编语言),测试等,比大部分的研发更纯正。来华为不到一年,刚好做制造有关工作,看到那么多人看轻制造,骨鲠在喉,忍不住说几句。估计说那些话的都没有去从事过制造的工作,就跟我以前的想法有些相似。但是,我想说,事情不是你们想的那么简单!
1.制造为了产品质量,可谓是两头不是人。试问那些富士康等代工厂在发生质量问题的时候,会追着研发管吗?
当然问题会反映,但是你研发有没有反应,有没有解决不关我事,反正我是拿钱给你代工的,质量好不好跟我没关系,我拿到加工费得了,没必要得罪你弄得大家都不好过!可是我们制造不行啊,义不容辞,什么改进质量,降低不良率,还是增加产品的质量可靠性,这些方方面面都涉及到研发,有事只能追着研发跑。
得,得罪人了!所以,研发的同事最讨厌制造了,他们就是个刺头!!!
2.研发有时确实不给力,出现问题都几个月了,愣是没有个解决方案,实在不行有个妥协方案也好。研发的不会知道,出现问题的此例达到一定程度必须停产停线(不停线假如真的有问题还批量生产那就惨了),几十上百个人就在那晾着了,而且上面一帮人的考核都会影响,同时还影响计划(今天少生产多了直接影响明天后天的计划安排)。还有更重要的是,假如问题没搞清楚,生产出来的东西有批量问题怎么办?谁来负责?负的起这个责任吗?
3.制造,顾名思义就是个生产的,就是制造产品的。有关制造的问题他们解决天经地义,但是碰到有关产品技术问题,不找研发找谁啊,不找设计的人找谁啊?就算制造有能力搞定产品技术问题,那研发就不应该为自己开发的产品负责?
4.最主要一点,制造的人也是忙得很,没必要跟大家过不去。有事情解决不了才找人求助,难道会找人去解决生产问题?有人说一个螺丝也会求助研发,但是这个螺丝只是拧紧一下我相信不会找人,说不定这个螺丝的尺寸不合格有问题,不找设计的改难道自己拿锯子干或者下次继续不合格?!
5.制造也许有各种弊端,各种通病,我从十几年的外企去到里面,比你们更有深刻体会。但是,正是有他们在不断的挑刺,不断改进,才有我们产品质量的飞快进步。
最后说,大家都在同一条船上,没必要看轻制造,他们也不容易,都是为了把工作做好。多体谅一点,站在别人的角度,会有不同的心态。
粤S粤