技师,精益求精,能打硬仗,扎扎实实把好出厂质量关 ; 另一方面要与时俱进,逐步实现自动化智能化生产,制造需要向上下游延伸,质量向研发和产业链前移,“解决输入和输出的标准化和简化”。
如果说向制造部学习,我的理解不是吹毛求疵看某个个体,而是一种期望,期望制造部耐得住寂寞有工匠的精神,有做大质量的胸怀和眼界,最终实现公司追求的高质量,成为ICT行业高质量的代名词。
我们还任重道远。
跑得更快:
研发、物料、计划等各方面的问题都在制造反映出来。要不就是推动各方面解决,要不就是逆来顺受。哪个更利于公司的发展是不言而喻的。问题解决过程中必定会带来一些争议,再发现解决方案,接下来再出现争议、再解决,也是一个能力螺旋上升的过程。
不断爬的乌龟:
看完这篇文章,为公共及政府事务部点赞,赞其虚心学习兄弟部门做得好的方面;也为制造部点赞,一直坚持“质量第一”原则,严格为出厂质量把关;懂质量管理的同事都知道,从设计源头构建好质量,用质量好的物料,才制造出高质量的产品,研发、采购(供应商来料)、制造三环节质量保障缺一不可;实际上,上述部门在产业链质量、ICT物料端到端质量改进、质量预警、五层防护网等联合改进项目协同良好,产品质量不断提升,是有目共睹的;但在质量问题处理、改进上,各环节确实存在争论,有时分歧较大,有争论才不断明白,减少风险隐患;公司还提倡红、蓝军呢。只要我们把这些问题当作“我们”的问题,共同改进才能进步,因为质量是“一荣俱荣,一损俱损”。
逆风前行 :
看了上面的评论,作为研发人员也想说一说,跟制造打交道很多年了,我觉得大家心态还是要开放一点。制造作为产品的最后一个环节,我倒认为敢于暴露问题没什么不妥,如果有一天没有人敢说问题了,那才是最危险的。
制造的邮件或短信通报因为对问题暴露及时,而且有些问题很快就到了一定层级的领导,这会给人很大压力,但也让人无法忽视问题只能及时解决,虽然这样难受一点,但总比把问题隐瞒着留给最终客户要好。上面抱怨的我想多少是在工作中有过问题的,也正因为这样才会如此抱怨,如果做到没有问题,那还有什么担心被通报。其实制造除了暴露问题也在不断组织大家快速处理问题,大家不要只觉得自己难受,制造同样难受,停线了制造需要组织大家快速复线、出批量问题了要组织大家快速返工处理,制造也在不断完善问题的快速处理流程和机制。还是要多沟通,有问题当面提出来,共同改进,这样才能把华为的产品真正做出高质量。
最后引用老板在松山湖工厂考察时的讲话大家一起学习 “你们想打通、要透明化,要从源头开始,源头不准确,后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头去。输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子,得研发自己钻这个筛子,钻不过这个筛子的东西就不准他投产,这样就倒逼研发改进。
不能没有想法 :
打着高质量的幌子,推行领导的形象工程,敢问我们的这种制造成本以及效率,如何跟别人竞争?产品线用的起吗?客户买得起吗?现在真正扛大旗的还不是EMS厂家,松山湖就是给客户和领导参观用的样板工程。
不记成本、不管交付脱离实际的一味的高质量要求,最后的结果就是产品做成工艺品,产线做成了展示线,公司产品脱离实际的高质量要求导致产品交付不出来,脱离实际的高质量成本导致价高卖不出去!
静下来才有理性:
换个角度看,既然原帖似有推送制造的意图,本人也希望制造领域能成为公司重要且真正受尊重的部门,在公司产品交付质量中起到最后的堤坝作用。这里也基于自己对制造交往的了解,给制造部门提一点改进参考建议,说是吐槽也好,没有别的意思,只是希望制造变的越来越好:
1.质量优先,不是说质量就是一方说了算,也不简单是规范、标准符合与否的问题,是要基于市场成功、客户影响以及当前行业能力(我司能力、供应链能力等)等综合考虑的。谁都想要高质量,但有些情况下大家都不能逃避的事实是,质量只能进行一定的妥协,按任总说的就是要有灰度,否则僵化的理解标准、规范,也不存在当前的华为了。制造领域可能是因为视野和经验问题,或者说为了制造领域最安全的措施和要求,
往往不能站在整体
全流程看待具体质量问题,这也是研发和产品线和制造在质量活动上最大的分歧所在。我们不会因空气中有PM2.5就不呼吸,那除了窒息,看不出还有什么选择, 当然也不能不去进一步改善环境, 减少污染。如果质量就是僵化冰冷的规范、条款标准,那很多管理岗位,招一些文员操作足矣。
2.减少会议,提升决策和沟通效率。避免同一问题不同层面会议反复交流、讨论、通报,责任人不决策,层层升级决策较为普遍,这点在质量部门尤为突出。各种专项会议、例会(双周、月等),动辄十几二十几人参加,涉及很多部门。但其实需要解决的问题就是少数环节小范围沟通就解决了。希望没有针对性目的的例会,还是不开为好,尤其是涉及很多领域和人员的会议。有会议,就有很多胶片,有很多可有可无的泛泛的遗留问题。减少过多的大型会议,多针对性小范围沟通具体问题。我们的工作不是要做的大而好看(不少大会多是为了好看而已),而是要脚踏实地,默默无闻,这在制造领域非常重要。如哪天制造过于注重宣扬、体现自己,那制造就到了最危险的边沿。可惜制造有些部门正走在自我宣传、膨胀的路上,从无数频繁的会议、通报中能体现出来。事实上,很多会议往往解决不了真正的问题,之所有有很多会议,一些情况下是为了责任备案、找存在、或为展示肌肉而已。
3.适度的组织和人员变动,制造需要稳定的组织和人员经验积累,但也不能以此为由, 就不持续优化组织和人才。制造不少部门主管在一个岗位上很多年不会变动(相比研发和市场来说),可能会产生惯性思维和宗派问题,也不利于新思维和新氛围建设,业务面也比较窄,全局、全流程视野不足,也是在和周边领域对话中找不到共同频率的一个因素,不能在同一个层面上的沟通对话,是矛盾和分歧的最大人为因素。万物发展过程中不变的只有变。
4.适当改变工作方式,提升职业素养,有些制造人员觉得掌握了产品能否最后交付的话语权(有质量第一的尚方宝剑),在和研发等上游环节沟通上,有时趾高气昂,甚或盛气凌人,官气十足,这是导致研发、采购等领域对制造怨气最大的地方。华为人总体来说还是讲道理的,尤其是很多研发人员非常辛苦,制造人员在和研发沟通时,往往缺少对研发的人员设身处地的基本理解。要知道,研发才是解决、保障产品质量问题解决的最核心力量。
和制造在质量问题上难以有效沟通,是不少研发人员最深的感受。这方面, 研发领域也需要改进,不少研发人员也是年轻气盛的。
爱拼才会赢027:
制造部应借此机会重新定位在华为的地位,效仿代工厂的生产模式,树立研发的威望,尊重研发,研发是制造部的客户,制造部提升自我能力,在测试拦截,工装,设备,自动化,调试,工艺等方面树立华为最强音,以客户为中心,协助客户提供解决方案,相信这才是制造部的生存之道!
实事求是是生产力:
学习生产源头推进改进的方法:质量问题都是研发、采购物料为源头,这些都没有错,这些都是问题处理后的改进,只是希望制造部在问题出现后:
进一步促进把问题信息能够准确,样片能够有效保留,理货、父项信息能够在 1个小时内拿出来更好,利用
好现在 IT 工具
。
钓鱼岛是中国的:
建议恢复公司当年的优良传统,所有研发和市场新员工都到供应链及制造过一遍再上岗,中高层领导有条件的IPD全流程里的各环节全走一遍,多了解制造。制造的主管对产品开发流程也必须熟悉,向前端延伸管理好DFM相关需求,共同持续提高产品质量。
潜水中:
作为一名制造老兵,也跟大家分享一下体会吧。
出现质量问题时,制造也是严格按照质量问题分层分级流程组织各环节处理的,但在质量问题的处理、改进和预防上,各环节存在一定程度的制约和争论也是正常的,大家要理性对待。
但我们各个环节在技术分析、质量管理方法、沟通技巧、解决方案、决策效率等方面确实需要改进和提高,真正做到力出一孔,一切为了胜利。制造尽量做到生产现场的问题短平快自己处理,但一些难度较大的问题确实需求助研发,在此过程中难免有不妥之处,也请研发兄弟们多多海涵。
大家共同努力,争取早日成为ICT行业高质量的代名词贡献我们的力量。
湘中西南:
1、矛盾的结症应该在于现场问题的处理不彻底以及对问题产生因素的理解达不到统一。
2、研发希望制造产生的问题需要区分哪些是设计问题,哪些是设计可加强问题,哪些是制造问题或其它类问题。
3、需要设计、制造建立起良好的沟通渠道为开始,要以产品线决策为终点,避免无休止的争扯,不配合,不支持。
4、目前问题处理流程里面是有不足,对技术分析远远不足。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年五月十六日
##转发《田涛与格拉斯哥大学教授的交流观点》
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2017】050号 签发人:任正非
转发《田涛与格拉斯哥大学教授的交流观点》
按语:哲学是人生的罗盘。
苏格兰的格拉斯哥大学是英语系最古老的大学之一,西方经济学最重要的奠基人亚当·斯密毕业于此并曾任校长。5月2日,我与剑桥大学Judge商学院Eden.yin教授等一行专程拜访了该校亚当斯密商学院Donald MacLean和Robert MacIntosh教授,两位教授以长达20年的时间,潜心研究耗散理论与组织管理的关系。兹将当日交流观点撮要如下:
1、一个健康的企业一定是物质+精神双轨驱动的组织,但在企业发展的不同阶段、员工成长的不同阶段,物质激励与精神激励的比重、方式等会有很大不同。
2、物质激励包括薪酬、奖金、股权等是基础性动力,在企业的任何阶段都很重要,但如同权力激励有天花板一样,物质激励到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效现象,更严重的是产生负效作用——即物质满足带来的惰怠,在收入比较高的人群中尤其明显。
3、精神激励在企业的早、中期发展阶段也非常重要,但在企业发展壮大阶段、员工收入尤其是高中层员工收入比较高的时期,精神激励显得更加重要,其最高境界就是构建利益共同体之上的命运共同体,命运共同体之上的使命共同体,形成三个共同体的融合。
4、精神激励是没有极限的,这和人类的意识结构有很大关系,也许熵定律在人的精神层面不一定适用?其次,精神激励的方式可以无限丰富、不断变换手段、不断进行调整,比如两位教授近年来研究的方式就是利用诗歌文化激励员工热情和组织活力(有意思的是,Donald MacLean教授既是理论物理学博士,又是一位热情洋溢的苏格兰诗人) ......当我们讲到,华为30年来的各类正式集会都会集体唱歌时, “诗人”教授非常兴奋,几次与笔者激动地紧紧握手......。
5、我们达成的共同认知:强调精神激励的比重,并非忽视物质激励,物质激励是组织激励的基础元素;偏重物质激励时,不能忽视精神激励,精神激励是伟大组织的引擎,精神激励的核心是人类使命感、行业使命感。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年五月二十四日
在继任计划工作汇报会上的讲话
2017年5月27日
【导 读】华为的继任计划项目在人才选拔完成后,按照继任准备程度将继任者候选人分为三个等级,分别是:Ready-Now——聚焦精准;One-job-away——聚焦发展,需制定未来1-2 年有针对性的详细培养发展计划;Two-job-away——看重潜质,可以指引员工未来3-5 年的职业发展路径。
一、继任梯队干部在上岗前,就应完成岗位职责要求、能力要求、资格要求......的准备。
继任计划“四点一线”,从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队,识别、发展能够胜任岗位要求,并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。
第一,继任梯队干部在上岗之前,就应完成准备,包括岗位职责要求、能力要求、资格要求......。每个岗位要求都要形成文档,每两三年循环梳理升级,随着梳理,岗位要求会越来越清晰,将岗位要求全公开,所有人都可以在公司内网上查询。公开后,大家就会去比对,看自己是否具备条件;对于欠缺的部分,自己就去补。
第二,成功实践经验是对继任梯队干部的必要要求,不仅讲能力。在继任计划的 two-job-away后划条线,这条线叫做资格线,你至少要有一个成功的实践经验,才可以上来继续成功、继续做事。不给继任梯队干部打标签,就放到岗位上去锻炼,取得成功实践经验后就提拔。实践经验达到什么样的标准,也要评级认证,可以先拿一个岗位示例。注意,资格线不是资历线啊。
第三,不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点,通过啃难点,熟悉要担负的责任和工作,上任后才能指挥方向。要严格控制专职的副职岗位。
二、建立多梯队、多梯次的人才管道,让每层梯队都有继任者和实战者。
公司一定要具有人才可替代性,不能产生人才稀缺性,所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。我们要有计划地培养多梯队、多梯次人才,朝着同一个方向,几个梯队同时冲锋,当一个梯队冲不上去时,换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗,其实不产生浪费问题,因为每层梯队的继任者都是实战者。等在那儿准备接班,你做梦吧。
三、贯彻多层人才流动,除了领军作战的人才成长,基层人才也要盘活。
继任计划除了坚持一层层、一年年做下去,还要做层与层之间的能量转换,拉通人才交换。比如,我们可以从制造、服务等领域抽调一批人员走向财务支付岗位、核算岗位......,会计专业毕业的人员,对业务可能没有制造、服务岗位了解。随着生产过程自动化和服务进步,这批跟随我们浴血奋斗过的人员,只要踏踏实实、认真负责,可以去战略预备队参加账务培训。他们将来对账务的真实性有帮助。考试合格,就去担任项目精算师、工程概算师......;考试不合格,也可以回原岗位。
人力资源部推动几个部门开会讨论,给以调动。这样我们既把一批优秀人员保留下来,又增加了基层岗位的调动空间。
在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话
2017年5月27日
【导 读】签证工作就是往前线运输炮弹,从 2000年的500人次,到2005年的2000人次,2016年达到40000人次。华为在2012年成立签证共享中心。
一、将分散的员工健康、安全与保险业务整合进员工关系部统筹管理。
1、组织拉通与业务整合:拉通健康、安全和应急保障前后端业务,重心由事后被动应急,向事前积极预防前移。
整合后的员工健康指导与应急保障部负责公司员工的健康、安全及相应的保险政策制定、资源整合与统筹协调。在新模式下,人员编制整合到员工关系部,尽快集中办公。同时针对海外员工健康与安全指导工作,由员工健康指导与应急保障部赋能一线如何做好相关工作,理顺后形成制度,流程化运作,具体人员安排,不必每个代表处都有一个专职健康与安全管理人员,在员工关系不能落地的区域,代表处的行政主管就可以兼任这个职责。
我们买保险是为了用保险,而不是为了单纯交钱。通过买保险的部门和用保险的部门整合拉通,让健康和应急保障的重心前移,重在指导,既要让组织精简,也能让员工健康求助、保险求助成为一个简单的流程。就像海外的保险一样,员工去医院看好病,拿着药单填写报销,赔付的钱很快就到。
2、员工健康指导与应急保障部围绕四个中心开展工作。
指导中心:对员工进行健康方面的指导;应急中心:及时处理紧急、危急事件;资源协调中心:提供外部优质医疗资源,由员工自主付费选择,当前iHealth平台上已有60多种优质资源并收到很多员工的正向反馈;解决方案中心:将公司的健康与保险拉通,提供员工健康相关问题的解决方案;后面可逐步考虑卫生管理中心建设。
二、探索通过保险实施健康管理,将以赔付为中心的保险转变为以健康为中心的保险。
1、参照罗湖区医改模式,探索与保险供应商建立利益共同体。
让保险公司承担更多的责任,通过保险更有效地管控健康风险,并控制成本。要寻找有能力的保险供应商,建立长期的合作伙伴关系,探索交由保险公司管理整个健康与保险费用包,通过“总额固定、盈余不退”的费用核算方法,让保险公司有动力进行前端的健康管理,让员工的健康不断地得到改善。华为公司与保险公司形成利益共同体当前方案不成熟没关系,逐步探索,先运作起来,以后有需要了可以打补丁。
2、利用公有云服务进行企业健康风险、数据及业务操作的管理。
员工健康保障不涉及到核心机密,没有太大风险。数据与信息不需要放在公司平台(私有云)上,可以租用市场上公有云,但这个云平台仍需设置边界,进行严格的鉴权管理。具体你们联系陶景文落实。
3、企业提供就医管道,员工自付费。
我们正在探索健康管理的现代企业会员制度,员工自费缴纳一定费用成为会员,生了病以后就可以享受协和等优质医疗资源与服务;对不参加会员制的员工,我们建立一些优秀医院的联系,推荐给员工,我们把这样的管道建立起来,员工根据自己需要交钱看病就行,核心还是机关资源化、资源市场化、市场平台化。
三、员工服务市场化变革。
1、国内签证市场化变革:
围绕把炮弹快速输送上一线,持续推进。跟慧通一起共同设计服务大厅供应方案,充分利用周边市场化资源,从服务环境、方式等方面不断改进,要贴近员工,把办证员工当客户,从细节处体现人性化的服务,更活跃,而不是冷冰冰的柜台服务。办理签证的员工如同将走上战场的战士,送行的温暖是给士兵的勇气。我们的员工,拿到签证后,一走就是千万里,不能一想到“娘家”都是怨恨,要让他们感到公司的温暖。例如,大厅里可以放鲜花,有咖啡厅服务员亲切服务,在适时的时候送上咖啡、茶点,在饭点的时候供应简餐......。摆桌椅在柜台外和员工一起作业,或秋天到院子里作业,让大家感觉更亲切。费用可以加进去,价格可根据成本变化调整,因公向部门或因私向员工收取费用,费用中一部分可以在签证厅核销。签证业务我们公司过去没有做好,要持续改进。还要考虑驻点服务的公务人员生活补贴,要礼貌化。切换慧通后,和员工关系建立共管空间,可共管相当长时间。
2、海外签证变革逐步推进:
在国内签证业务变革逐步理顺的前提下,可以考虑尝试海外签证区域中心试点,先期可以选取一些好的国家进行中转签证尝试,但不是所有的大区都要建立中转机构,也不是所有的都要从中国签。多听取一线代表处的建议。往前延伸往前探讨,试好了,再汇报。
3、人事服务变革:
人事、社保等仍然由员工关系负责变革落地,近期可以再做一次汇报。
什么叫精神文明,什么叫物质文明
——任正非与中国地区部代表及主管座谈纪要
2017年6月1日
【导 读】华为的“获取分享制”由是轮值CEO胡厚崑首先提出来的,任正非认为“获取分享制”的最大特点是
“有包容性而不是压榨性”,能包容客户、员工的利益,也能包容资本的利益,包容各种要素(如知识产权)的利益。华为“获取分享制”未来将做三个方面的延伸与扩展:一是研究“一国一制”的考核方案,将客户的成功定义到员工的考核要素;二是对供应商不再是压榨性的,而是基于对华为价值创造的利益分享;三是先给予,再让员工去创造价值。
一、什么叫精神文明,什么叫物质文明?
先讲一下什么叫物质文明、什么叫精神文明。我们创业这 30 年来,就是物质文明和精神文明融合在一起,共同推动公司发展的,以物质文明促进了精神文明,以精神文明巩固了物质文明。但是,前 30 年我们强调物质更多一些,希望加快改善大家的生活。现在绝大多数员工(除了新员工)都有一定改善,那我们在新时期多强调一点精神。
什么是精神文明呢?让有使命感、责任感、做出了贡献的人快一点晋升,让他们在最佳时间、最佳角色、做出最佳贡献,少数人还可以破格提拔。提拔晋升就是树立组织榜样。榜样的力量是无穷的。人的生命太短了,为什么不让优秀人员的青春早一点放射光芒,多一些时间照亮人生的路程。在现代社会平均工作生命 30年,甚至 30 年不到,社会淘汰速度太快了。我年轻的时候,国家号召锻炼身体,说要为国家工作 50 年。当时在传统经济环境中,不努力学习靠多劳动还行。现在不学习,怎么就业?所以,我们要让人们在最佳的时间里做出较大的贡献,就快一点提升他们,这就是精神文明。让大大小小的火车头来带动队伍。不要以为我们的精神文明是讲空话、表决心,不是这样的。是以榜样来牵引队伍前进的,我们相信榜样的力量是无穷的。我们就是要树立出一些榜样来,人人都想做黄继光、人人想立功受奖,这才是我们的优势啊,人人都不讲贡献,那还有啥优势呢?人人都只守规矩,那我们不如去办幼儿园,幼儿园孩子是最守规矩的,但什么都不懂就没有贡献,我们是以贡献为中心来树立榜样的。
我们无法解释清楚什么叫精神文明,公式是怎样的。看看身边的榜样,以他们为标准,向他们学习吧!天涯何处无芳草。
二、获取分享的分配机制不会改变,只会优化;要加快有使命感、责任感、做出贡献的人的提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的干部要末位淘汰。以激活正能量,这就是精神文明。
也许有人没有真正理解,以为我们讲空话、空许愿,误解不发钱了。我们的分享公式是不会变化的,经历这么多年,我们摸索到一个正确的激励方法,为什么不坚持优化呢?我们的获取分享机制不会改变的,只会上下左右沟通以后,继续优化,使它更科学、更合理。在此基础之上,我们对有使命感、责任感、做出贡献的人加快提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的主官末位淘汰,当然我们说的末位淘汰不一定要离开公司,也可能是调整他的岗位,也可能是他自己寻找新的合适岗位,重新异位上岗。不让上岗,不等于是要清除一个个的人了吗,而是要让他重新认识到自己的责任。大家要想到诺曼底登陆,盟军是 300 万军队要登陆。海军陆战队和空降兵的责任是抢占一片滩头。空降兵是要炸掉几座桥,防止德军的重装部队压过来;海军陆战队是登陆沙滩,抢占登陆场,在这个登陆场建港又。盟军几百万人,当时又夺取不了一个港又,怎么渡过来呢,丘吉尔说我们自己建一个港又。结果海上遇到大风了,延迟了几天才建起这个港又来。建起了港又,坦克等重装才能卸下来。因此,轻装的海军陆战队和空降兵多阻挡了敌军几天,巩固了这个登陆场,他们在沙滩上伤亡了 7.8 万人,打到巴黎城下(仅比深圳到广州远一点点)盟军牺牲了 20 多万人。如果给你分到的机会刚好是要牺牲的机会,怎么办?逃岗,在军队里就会就地正法。我们不正法,你逃岗,就要你下岗,对不对?胡乱作为,乱编造一些合同案例,然后骗取绩效结果,以为这样就可以升官?我们把你揪回去,你必须要把这些烂合同扭回来。在公司不作为、胡乱作为就不能生存!华为公司任命任何主官,你要掂量,能否承担得了这样的责任来。有可能像诺曼底登陆一样,刚跨出船舱第一步,还没登上沙滩,就被子弹打死了,不能立功,怎么办。谁承担责任、谁不承担责任,我们还是要做区别的,这就是精神文明。所以大家不要理解我们强调精神文明是光喊又号不发钱,没这回事啊!你也别只想着钱,眼迷了,看不清目标,迈出船舱那一瞬间倒下了。
三、激发组织活力就是讲精神文明,以多打粮食、增强土地肥力为中心来建设精神文明,以巩固我们的团结、巩固我们的奋斗精神,走向未来的胜利。
我看了一个心声跟帖,有一段话我感触很深,他说: “光是物质激励,就是雇佣军,雇佣军作战,有时候比正规军厉害的多。但是,如果没有使命感、责任感,没有这种精神驱使,这样的能力是短暂的,只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战”。我看了,我觉得讲的很深刻,这样的员工有这样深刻的认识,很感动我的。
现在每个团队不是正在讨论吗,重新认识我们怎么胜利的呢?我们胜利的两个基础,一是方向要大致正确;二是组织要充满活力。我们一定要有正确的方向,正确的方向我们不一定能找得到,只能不断探索,方向大致正确就行。但组织的活力我们是有信心建立起来的,这就是精神文明,组织活力就是精神文明!有时候我们不是很清楚战略方向,但是要研究我们的优势,继续发挥优势往前走,为什么要放弃优势呢?时代是不可能跳跃前进的,不可能没有继承与发展的,我们只要不固步自封,对未来的胜利是有信心的,在这样的信心下进行一些改革,是有利于公司发展的。
在未来不长时间里,公司会达到 1500 亿-2000 亿美金的收入。随着管理进步,一个一个的管理问题也在关闭,关闭以后,按流程操作,就不能胡乱作为。我们的一切改革,都是以产粮食为中心,这就是精神文明。
有时候不要去对标社会上的说法,各自有理解不同嘛,和我们的理解不一样也是允许的。
加强管理,加强团结,正气上升,我们就一定会持续发展的。
方向要大致正确,组织要充满活力
——任正非在公司战略务虚会上的讲话
2017年6月2日-4日
【导 读】华为蓝军部长潘少钦透露,在此次会议的中段,任正非提出公司发展的基本逻辑:方向要大致正确,组织必须充满活力,并要求把这段加入这次会议总结的主标题中。当时,与会的一些领导还是有所争议的,有的认为不能说方向大致正确,一是有些方向一定要绝对正确,比如以客户为中心;有的认为讨论战略的时候,放入组织活力的课题是否合适?对此,任总做了两点澄清和解释,首先,这里的方向是指产业方向和技术方向,我们不可能完全看的准,做到大致准确就很了不起;其次,在方向大致准确的情况,组织充满活力非常重要,是确保战略执行、走向成功的关键。
一个公司取得成功有两个关键:方向要大致正确,组织要充满活力。这里的大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛,以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制......都是我们前进的方向,这是广泛来说的。今天讲的是技术、产业。作为商业组织,如果不能聚焦客户需求,把握商业趋势,方向就不可能做到大致正确。
本次会议是基于未来定位来讨论华为管道产业发展方向,寻找战略机会点。数字化时代,赢家通吃的趋势日趋明显,华为应该沿着自己的优势往前走,要有信心,坚定不移。优势如何再发展一步,它有什么价值?未来有什么方向,哪些领域适合我们的组织平台去构建行业领先的优势,如何构建?......所以,希望在座各位要建立长远的战略思维,更多精力用于仰望“星空”,减轻日常事务性管理。我们都要成长起来,为公司长远生存作出贡献。
一、未来智能社会是万物感知、万物互联、万物智能,华为应以万物互联为基础。要主动推动网络简化,减少自己的既有优势积累,才能构建更大的新优势。为此,要坚持有所为、有所不为,聚焦在战略机会点构建持续领先的优势。
1、未来智能社会,智能无处不在,贯穿整个“端、管、云”架构。
智能社会有几个特征:万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的 “神经网络”,万物智能是超级计算,中间万物互联就是网络连接。我们要去研究“端、管、云”的内核优化,以及边界的相互影响。管道里是否有云,如何理解相互分工?从这个角度出发,来解构华为所在的位置。
第一,端。万物感知,用什么感知?软件用手抓不到,人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机,家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端......等各种都可以称为“端”。实现万物互联,端的形态多样化;实现万物感知,端的非生物元素和生物元素高度融合,物理世界与数字世界高度融合,并具有边缘计算能力。
第二,管。在端和云走向智能的趋势下,未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联,对管的要求是即插即用,极简的架构,管道一定是平台化的概念,而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化,要突破壁垒,推进整个管道平台化,实现超宽带、极低时延、海量连接。
第三,云。云承载了未来的智能运算,代表新的运算模式和服务模式,必须要抓住。“端、管、云”中到处会分布智能,但云是目前主要的智能来源。从功能上讲,在云里实现智能化,集中和分布、通用和专用并存,形成复杂结构。在万千朵云中,我们做哪些云,不做什么?我们要聚焦在我们有能力的方向上,在有限的方向上敢于战略性突破。比如:平安云、视频云、终端云、GTS云。
有人认为,将来传感器的最大赢家应该是日本,因为日本材料科学非常发达,传感器核心是材料科学;美国隐私保护最完善,全球数据都会集中到美国,美国在云上很发达,应该是最大赢家;运用智能,也许最大赢家应该是德国,因为德国的系统工程很发达,用人工智能发展工业,提高生产效率和质量,生产多又好的产品。一个八千万人的国家,就变成了八亿人又的工业大国。华为应挤进去,连接应最发达,而且是必需的。
2、推动网络简化,敢于削弱我们的既有优势,就是我们的新优势。
针对OTT等推动开源、开放架构和白牌硬件,我们要看到其简化网络、提高效率等有价值一面,认识到其背后的推动力量是OTT自身的商业目的。我们也要推动网络简化,减少壁垒,削弱自己的优势,降低重心,形成更大的优势。网络一定会逐步走向自动化、自治、自运维。网络有很强的延续性,可以阶段性逐步实现简化,不断降低自己的优势,我们的长远目标是网络架构极简,在极度宽带视频时代领世界风骚一阵子。在网络简化的基础上,网络应用场景可以越来越复杂,就像“高速公路”的分岔路又清晰,至于跑什么复杂的“车”都没关系。
当整个社会形态变得复杂时,只有提供越来越简单的网络,才具有优势。IP牺牲了时延和实时性,提升了网络吞吐率,降低了成本,在文字时代和数据时代具有优势,促进了互联网的发展。在 AI、AR、VR时代,时延成了困难,新的网络架构是什么?我们如果不能在自己已有的优势上简化网络,并以此构筑新的差异化的竞争优势,一旦坍塌,华为公司也就不存在了。我们通过网络架构的简化,把网络建造及运营成本降下来,服务提上去,实际也筑高了门槛,一方面防止大公司把我们吞掉,另一方面防止小公司把我们缠死。
3、坚持有所为、有所不为,聚焦战略机会点,构建持续领先的行业优势,保持有利润的增长、有现金流的利润。
公司在业务发展过程中,处处是机会,处处是危机。如果世界不改变,我们沿着“火车道”往前跑就行,不需要看方向,但如果驾驶“汽车”不看方向,就会翻车。我们要有所为、有所不为,聚焦在战略方向上构建持续领先的优势。就像胡厚崑所说,我们吃其中几块 “甜点”就行,剩下领域开放给别人去赚钱。我们要的是胜利,不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量。未来是什么?我们现在还不知道,但是每个地区都要增加盈利,而盈利要敢于转为加大投入。如果有些领域长期不赚钱,还要继续往前走,钱从哪里来?
华为不是万能的公司,不可能一直增长下去,要练好内功,要做减法,聚焦到主航道来,否则样样都会,样样都不精通。如果我们不主动降低产值,就像“骡子”加上太多包袱,爬不上坡,而且长期驼重东西,还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来,可以减少一些销售收入,但是利润不能减少。因为“骡子”驼的东西轻了,跑得也就更快。比如,减少系统信号的转发次数,数据中心的机柜就会两个并成一个,设备需求减少,运营商的数据中心建造成本降低,经营能力增强,我们给客户创造价值,客户也会给我们相应利润。
二、管道战略是产业战略,目的是将产业投资重点清晰化。
很多人将管道战略误解为运营商业务,其实管道战略的范围很广,既面向运营商业务,又面向企业业务和消费者业务。华为这些年的优势还是在管道。在别的行业里,管道也能充分发挥作用,谁买我们的管道,谁就是我们的客户。
我们要根据行业发展趋势,更新管道战略范围,按客户场景、客户需求分类,不再以技术分类。
在管道战略领域,我们要明确自己的核心优势领域,在无线、光、数据通信上要持续领先,在数学核心算法的基础上,通过和物理、化学上领先的伙伴进行合作,开放创新,构建性能和成本的长期竞争优势。我们要增加物理学、化学的高端人才,掌握相关能力,应用到产品与解决方案中,而不是大规模投入物理学、化学材料基础研发本身。
1、运营商业务:正确理解客户需求,面对未来加大投入,将运营商解决方案做深、做透。
2、企业业务:纵向发展、横向扩张,在行动中积累能力,在过程中及时地优化和调整,聚焦在自己明白的少数领域。
3、消费者业务:走向更加开放,首先将通信功能做到最好。
(1)终端应该把通信功能做到全世界最好。因为我们最明白从系统到终端的连接,而苹果公司没有系统设备,爱立信没有终端。现在绝大多数人通过通信功能上网,要求带宽宽、上网快,游戏功能并非要固化在手机上。
(2)终端还要走向更加开放,我们面对的客户是多姿多彩的,我们应有理解他们的能力。当然,平台还是理工男优势的机会点,深入钻研进去,少平台化,越做越好,越做越精,平台为应用层的人增强支持。
三、未来三至五年,服务要逐步走向数字化和智能化。
华为在电信行业的经验是我们不可替代的财富,1万亿美金的网络存量是我们的优势,要拥抱智能时代的趋势,利用先进的技术手段,逐步走向数字化和智能化。
1、第一阶段借助机器学习和人工智能提升内部效率,将重复性劳动变成智能劳动、自动化。
第一,服务要优化。通过智能化高效管理,把复杂的管理科学化、自动化。
第二、网规网优要利用最先进的手段。要敢于使用卫星,遥感遥测。GTS是个系统工程,应该广泛引进一些学统计、系统工程、控制论......的高端人才。GTS要实现这个目标,减轻大部分人员重复劳动的压力负担。
通过AI和训战,使一部分人重新焕发青春,适应未来社会。
第三,财务、供应链、制造......也是一样,都要使用先进工具提升内部效率,确定性业务自动化。
2、第二阶段再考虑升级服务内容和在线服务模式,在设备和网络的生命周期内,持续为客户创造价值。
全世界只有两、三家公司拥有庞大的存量基础设施网络,未来五至十年,我们是否可以将运维服务逐渐走向开放,建立全球智能网络大平台,帮助运营商通过给别人提供优质服务来赚钱,从而华为也获得收益。简化系统接入方式,也变成一个苹果生态,各种优势资源都可以接入,利益分享制。
3、坚持内部经验库的管理,鼓励员工及时总结案例。
GTS要坚持总结案例,挑选出有价值的案例,也可以给案例付费。内部管理的经验库,不仅有利于培养新员工,善于总结经验其实对自身进步也有好处。友商思科的学习材料大多数放在网上,其实就是收集了很多案例,这种做法值得华为学习。我们的经验积累是在实践中产生的,没有一个公司有这么综合全面的实践条件。产品的经验案例积累多了,就是不可替代的优势。我们把脚本综合归纳起来,循环深化,就跟华大的教案一样,逐渐成为不可替代的脚本。 GTS要把这点做好,让别人使用我们设备时,有安全感。如徐直军所讲,第一,产生故障后,能自愈;第二,指导愈合伤又,如何在当地处理故障。当然,我们的设备要尽量做到生命周期内免维护。如果终端能做到免维护,那就相当于在用“电路板”印钞票。
四、坚持开放、合作、共赢,保持组织活力,坚持厚积薄发,追求持续领先。
1、坚持开放合作,选择优秀的伙伴形成产业联盟、提高系统竞争能力。
第一,华为要做行业领袖,就一定要开放合作,和产业价值链上的最佳供应商以及行业玩家广泛合作、共享利益。我们不是要寻找竞争对手,把自己做到更优秀就行。我们要逐渐化解世界矛盾,不能陷入孤立主义。
普天之下,都是我们的朋友,而不是敌人。
世界没有什么胜利者联盟或失败者联盟,大家不要总想象我们很委屈,要做失败者联盟的头,来扶植各个厂家;也不要说全世界的胜利者联盟都在围剿华为,华为要的“蛋糕”只有那么一点大,而其他公司的心胸大的很多,他们是希望构建全球性的新商业模式,并非围剿华为。华为也可以借鉴或参与这个模式,不同业务模块,可以有不同政策。直面不同赛道的竞争,敢于胜利,持续领先。
第二,我们增强组织活力和竞争力,也要敢于率先公布战略意图,统一标准意识,让大家获得分享,都得到进步。让所有人都走同一条路,只是我们比别人走得好一些,这才是真成功。所以,我们不能有独霸的思想,当世界不能实现共赢时,其实我们就是单输。
2、保持组织活力,坚持厚积薄发。
第一,我们要充满信心,基于三十年的积累,厚积薄发。厚积薄发,就像跑马拉松。华为公司必须要有良好的经营财务状态和组织状态,才能争取赢未来。战略是明确公司发展方向,真正实现目标是靠组织活力。
我们始终坚持为客户创造价值的正确方向,持续激发组织活力。战略执行要闭环,经营管理要下沉。坚持导向熵减,加快优秀员工的提拔,让人才在最佳时间、最佳角色、做出较大贡献。资金、账务、审计实行中央集权,全力服务业务,风险控制有效。下放业务经营权,让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值,以愿景使命提升队伍精神追求,加快对做出突出贡献的人才破格提拔。
第二,从单点技术的领先到构建平台的领先,持续把经验和能力积累优势形成竞争力。
第三,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量,将缩减这些领域的人员及投资,人员经过战略预备队训战以后,聚焦到增强面向未来的战略机会点上,撕开战略突破又。这不是裁员,而是内部消化。他们转型后,在战略机会点上可能还晋升得更快。
公司要通过战略预备队充电,让大家适应新时代、新社会。如果战略预备队每年培养1-2万人,他们锻炼成熟后,冲上“上甘岭”,下面的“钻石矿”都是我们的。如果华为没有战略投入,没有后备队伍接上,将来无法应付知识结构转型,总有一天会坐吃山空。
3、追求“人无我有,人有我优”的持续领先。
无人区、不可替代,都不能成为目标去追求,而是我们正确选择业务战略,并通过努力奋斗达到的一个自然结果。更不能KPI化,否则容易导致业务不断走向自我封闭。世界上没有绝对不可替代的东西,只要持续领先,速度比别人快,持续做到“人无我有,人有我优”,就相当于不可替代。如郭平所说,“优”也可能就是成本、性能有优势。
面向未来,应该强调开放合作,形成产业链体系。苹果公司最大的特点是开放合作,它的生态就是不可替代,其实都不是苹果公司做的,拥有这么多合作伙伴,苹果树上结出了西瓜。
##加强精神文明建设,持续激活组织和人才
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2017】052号 签发人:任正非
加强精神文明建设,持续激活组织和人才—— 李杰学习“任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话”的体会在坚持物质文明建设的基础上,加强精神文明建设,造就一支有强烈使命感、高度责任感、有能力、守纪律、愿奉献、团结奋斗的队伍。我简单谈一下自己的理解和自身工作的结合。
一、精神文明是企业持续发展的核心动力物质文明与精神文明应相辅相成、协调一致、共同发展,才能产生持续性和倍增动力。造就一支有强烈使命感、高度责任感、有能力、守纪律、愿奉献、团结奋斗的队伍,是两个文明建设的核心诉求。
强烈使命感、高度责任感和奉献精神会让优秀干部、人才自我激励,造就一支优秀的队伍。要让优秀员工在最佳时间、最佳角色发挥较大的贡献。
当前在公司内部,我们看到一些不良现象:“过分关注物质激励”;“不服从工作分配,讨价还价”;“担心个人既得利益受损,怕犯错,不敢讲真话,不敢担责 ”。这些问题往往是物质文明与精神文明存在偏差或精神文明建设弱化而导致的。
具体到人力资源领域,我们要针对各种不良现象,深入调研,拿出解决问题的办法并落实,促进精神文明建设。
1、人才激励方面过于依赖物质激励,不仅会使激励边界效应弱化,坚持现在的物质文明的公式,也容易让一些年轻干部迷失方向。所以我们要激发用愿景挑战自我,牵引使命感、责任感,驱动奉献投入。另一方面我们也要听取上下左右的意见,进一步优化现行的物质激励方法。
2、人才评价和任用如果不能以在工作中发挥的作用、以对结果的价值贡献来衡量和评价人的绩效,就很难激发斗志、鼓舞士气。我们要持续优化人才评价机制,不仅要对准责任结果,更要把关键时刻、关键岗位上的表现作为评价的关键因素。
在人才任用上僵化地循规蹈矩,就会制约优秀人才的脱颖而出。我们要进一步优化破格提拔,要加快让有使命感、责任感、有能力、作出奉献的人多拥有一些机会,将其尽快放到更高的、责任更大岗位上去锻炼,促进其快速成长。破格提拔的主要方向应该是破格任用。
我们要保持在“上甘岭”选拔优秀人才的优良传统,优先提拔艰苦区域或艰苦岗位、临危受命扭转劣势的优秀人才。当前华为正处在历史性发展的关键时期,大量的“上甘岭”呼唤有使命感、责任感的、愿意奉献、能做贡献的“英雄”,对这些“英雄”要多给机会、加大责任。
二、打造优良战斗/工作作风,建设精神文明
“制度不可能完善到无懈可击,流程只有与认真遵守的人相配合,才会取得较大的价值和贡献 ”。我们要严格遵守干部八条,坚决抵制不良作风。要打造优良的战斗/工作作风,形成优良传统,提升战斗力。每支部队都有自己的战斗作风,它是一种无形的影响力,既能促进作战,也能阻碍作战,关键在于如何加以管理。
培养战斗作风一靠价值观传承、氛围营造,二靠艰苦锻炼,靠上甘岭。打造优良战斗作风的关键是领导干部要以身作则,发挥正面榜样的力量。人力资源应该开展战斗作风的研究和管理工作,在做好干部八条工作的基础上,结合组织氛围工作,用专业的方法营造弘扬正气、激活组织的氛围,支持业务团队打造优良的战斗作风,这也是精神文明建设的基础。
部分心声社区网友跟帖——
埃德蒙顿:
在刚开始进入海外市场的时候,海外的兄弟们克服很多实际的生活困难,跑库房、建站点,与客户住帐篷,那时的奋斗是快乐的。如今再去代表处,食堂敞亮了,车辆也越来越高档了,TK站点也少建了,但是工作的快乐却少得多了。公司花了很多精力在物质文明建设,但是收效却不明显了。
温柔的心:
面子是精神文明,里子是物质文明,缺一不可。目前公司的问题是面子和里子都是物质文明。我们每个人,不仅仅是经济动物,也有追求工作价值感、意义感以及认可、尊重和使命感等需求。
戒不掉的咖啡:
当下,我们需要能冲锋有干劲的干部,这样的人优点突出,可能不足也明显,用360°完美反光镜一照,就全找不见了。
不求有功但求无过的孙连成,少一个是一个。
对方正在偷人:
KPI考核现在不是僵化,是瞎打,创造工作量,增加熟悉客户网络的成本,自毁护城河。
再靠近我就报警:
说得很好,不过知易行难,能在任何一点上有突破都是艰难而可贵的,比如在人才任用上不僵化地循规蹈矩,得破除多少条条框框。
奔跑的小孩:
一个开放包容的组织,不应该是人人害怕犯错而拒绝主动承担,而我们的组织有时候往往更愿意盯着人的错误。精神文明建设更需要正确的导向和考核。
星辰888:
真正优秀的人可能是不入流的,谁能识别人才才是关键。
怎么啦:
《摔跤吧,爸爸》讲述了一个严苛的爸爸,把孩子训练成冠军的故事。感觉华为像那个爸爸,严苛,但出成绩。但又觉得缺了点什么,细细想来,华为缺了爸爸对孩子深沉厚重的 “爱”。充满“关爱”的“严厉”,是持续高绩效的基础,我们现在讲“精神文明建设”,是否也是提倡增加互相的“关爱”呢?
巴什基尔:
建议把自我批判、艰苦奋斗精神作为精神文明建设、组织氛围建设的改进点、着力点。
我是9527:
精神文明建设只要落地公司价值观即可。
赶紧晴天:
目前公司是你做得再好,主管就当看不到,出一次错误就彻底被否定了。能不能及时鼓励一下?不需要给多少钱,又头的鼓励和夸赞作用也很大呀。这就是精神文明啊。
马甲8888:
现在一部分领导看到问题后,担心的是自己的仕途,担心问题暴露后和其他部门之间“关系”不融洽,而不是担心这个问题不尽快暴露出来,对公司的业务有什么影响,遇到问题不能及时做到周边推动,只会向下压,问题迟迟得不到解决,业务被损伤和耽搁。
这种干部越多,对华为公司的业务造成的危害就越大。
隐身小小马甲:
物质激励应回归本质,激励踏实干活、能磨好自己豆腐的人,不让雷锋吃亏,这些有多少干部还放在心上?
我厂有很多精致的利己主义干部,看的不是你会不会干活,而是会不会拍马屁,会不会套路,懂不懂政治。
Steven08:
人才评价机制确实应该优化了,以结果导向肯定没有错,但如何评价仍在洗盐碱地的兄弟们,如何评价夯实完善一线流程管理体系的兄弟们的价值评价体系,依然是不足,尤其需要一线主官们的重视。
北方季节:
一要解放思想,不能老是怀着对员工的不信任,用监控员工、强迫员工的方式来管理。二是要建立信任、互利、双赢的宽松的工作环境来激发员工的积极性。
万水千山总是情:
学习了公司的文件,再加上我自己的一些个人工作体会,总结出来有两种精神文明建设:
第一种:作为资方,关心员工的心理世界和精神需求,加强人文关怀,从目前的简单金钱绑定关系,转到一种身心合一的绑定。你为我工作,人是我的,心也在我这里。相比其他公司,你更愿意为我工作,因为我们有精神纽带。你在我这里,不会觉得委屈。
第二种:作为资方,我有我的精神文明要求,你为我工作,要符合我的精神文明要求和导向,如果你不符合我的精神层面要求,那就不是合格的员工。是一种强加的精神要求。
第一种是我司欠缺的,第二种则一直是我司贯彻的。希望对精神文明的解读和建设,不要走到最后越来越偏激,丢了初衷。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
##让精神文明与物质文明建设成为公司发展的动力双翼
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电邮其他【2017】053号 签发人:任正非
让精神文明与物质文明建设成为公司发展的动力双翼
——吕克学习“任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话”的体会
一、精神文明与物质文明并建共进,才能为公司的发展提供健康、持久的动力从历史长河的视角来评价一个企业,最直接方式就是看这个企业在物质创造与精神塑造上取得了什么样的成就。
正如我们看到的,一个伟大的公司背后必定有一个伟大的梦想或思想。 4月份苹果、谷歌、微软、亚马逊占据着全球企业市值的前四位,市场对于这些企业所创造的价值做出了评价;然而 “简单就是终极复杂”(苹果),“整合全球信息,使人人都能访问并从中受益”(谷歌),“我们将重新发明生产力来让每个人、每个组织做到更多,成就更多”(微软), “更好的选择以及更实惠的价格”(亚马逊)......这些使命、责任和贡献的宣称与坚持,却正在激励着硅谷、西雅图的高科技新贵们永不满足,挑战新的不可能......纵观华为30年来创业与发展史,其实也是一部精神文明与物质文明建设的并建共进史,不同历史时期精神文明与物质文明建设双轨驱动、交替支配,共同支撑着公司的发展。
在创业初期,华为应该说“一无所有”,唯有先立“三分天下,必有华为”的愿景憧憬、唯有强调“身先士卒、敢于胜利”的战斗作风、唯有形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化氛围、唯有依靠“烧不死的鸟是凤凰”的自我批判与涅槃,首先在精神上战胜自己与对手,才有机会杀出一条血路。而要让奋斗循环和持久,就不能让“雷锋们”吃亏、不能让奋斗队伍“贫血”作战,当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘,公司却敢于提供优于行业的薪酬待遇、大胆实施股权激励......我们每月小步快跑获得100-200元的小涨薪,心中却收获着被承认的大能量;年终看到股票增值的快乐背后,却是满满的责任与动力,因为那张写了有多少股多少收益的小便条究竟意味着美好生活还是从零开始,就凭自己的奋斗努力。在创业初期,愿景激发着冲锋、发展巩固着信心、回报强化着责任,那时我们虽然戏称自己为“负翁”,却充满着希望与干劲......业务的快速发展让公司的物质基础积累越加雄厚,获取分享、敢于分配的薪酬激励循环让物质激励资源越加丰富,每年平均超过10%的工资薪酬提升,激发了公司在职员工拉车的积极性、能动性;战略悬赏奖金、艰苦地区职级外挂1-2级等倾斜措施有效地解决了发展中的难题;自己与自己比看改进的经营奖金产生机制让员工及时收获了奋斗的回报......千千万万的70后、80后们在创造价值的同时摆脱了“一贫如洗”的生活窘境,过上体面生活,甚至成为家庭与家族的经济顶梁柱,获得了家人、朋友、同学的羡慕与尊敬。应当承认,在公司业务不断迈上新台阶过程中,物质激励驱动作用的直接性与高效性得到了最大的发挥,物质激励的增量带来了更大的激励边际效果。没有丰富的物质激励机制,很难想象公司能如此有力地团结起如此大规模的高层次知识劳动者,并在这么短的时间内实现了从小到大、从弱到强的业务发展与超越。我们仍要看到虽然在这个时期激动人心的又号少了,但核心价值观却开始根植与固化在制度中,发展的愿景被年度目标所承载,奋斗精神在一代代干部与员工的更替中延续......很多时候,在欢送退休和离职员工的聚餐中,真正让他们滔滔不绝谈起的、久久不舍珍视的,不是那些用高额奖金或海外补助购买的包包或手表,而是面对绝望与挑战持续坚持的回忆、是在不可能中实现可能的自豪、是在激烈竞争中最终获胜的喜悦、是在从无到有/从有到优的建设中的归属感、是对公司发展再上一层楼的期待......因此,人的需求既有物质层面,也有精神层面的。企业要同时做好物质 +精神激励双轨驱动的建设,针对公司不同的发展阶段,做好物质激励与精神激励的组合;针对员工群体不同成长阶段,做好激励的针对性。我们常说的“基层要有饥饿感、中层要有危机感、高层要有使命感”,其实讲的就是要因时因人来做好物质激励与精神激励的共进建设。
二、物质激励是组织激励的基础元素,但精神激励是伟大组织的引擎,干部精神激励建设的核心是 “使命感、责任感、奉献与贡献精神”的强化。
物质激励在企业与个人的任何发展阶段都很重要,衣、食、住、行是人类最基本的生存需要,从这层意义上说物质利益对人类具有永恒的激励作用。但单纯依靠物质激励也会产生激励的缺陷。正如美国管理学家汤姆斯·彼得(Tom peters)指出的那样,“重赏也会带来副作用。在重赏之下的激励,很容易让人们产生拜金主义”。在人力资源的激励研究中也发现:在高收入人群中出现过度追求物质激励的现象,本源是其内心的精神需求没有得到完全的满足,试图通过更高的物质激励获得来强化内心精神承认与自身价值认同。
我们也看到在公司内,一些令人深思的苗头正在组织中暗暗滋生:有些中高层干部与专家在丰厚报酬面前开始“小富即安”,满足于当期取得的成绩,习惯于发展惯性带来的增长,对于客户与环境变化不再敏感、懒于深究、封闭守成,缺乏使命感;一些 “功成名就”者更在乎“机会成本”,不愿流动,唯上诺诺,缺乏担责铁骨;一些部门与干部开始热衷于“横向攀比”,重视小集体利益,纠结于涨幅的“公平”,忘记了“周边协同”和
“责任贡献”......
因此,单纯、过度依靠的物质激励驱动具有局限性,且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效现象,更严重的是产生负效作用,即高度物质满足可能也带来惰怠和进取心缺乏。而当前移动宽带、智能技术(人工智能、大数据、云计算等)正在驱动行业数字化的深刻转型,变化的广度、深度速度前所未有,公司正面临新的发展机遇与挑战,需要保持比过往更高的活力程度,更需要一支具有强烈使命感、高度责任感、愿奉献、有能力的作战队伍。
在面向公司未来的业务发展和探索中,我们将面对知识型劳动的几个特征:劳动投入与结果产出未必同步匹配,个人奋斗离不开群体奋斗,需要有人去洗盐碱地,有些探索性劳动存在较大的产出风险......,因此,在坚持“奋斗者必将得到回报”的基础上,我们需要更持久的精神文明建设,需要使命感、责任感、贡献与奉献精神,形成员工与公司的长期共同奋斗机制。我们坚信在一个精神激励非常丰富的组织中,每个人享受着创造价值所带来的优厚薪酬回报,但并不完全被物质回报所束缚,因为每个人正在被更崇高的使命与愿景所激励,为更广阔的成长机会所激发;在这样的组织中担责不再成为问题,任何工作漏洞都会得到及时的弥补,组织具有了问题“自愈”能力;在这样的组织中,奉献不再需要驱动,因为奉献已经成为组织中个体的自觉。
在这样的组织中,员工与组织不再仅是因获取分享而汇聚在一起的利益共同体、不再仅是因 ESOP投资而捆绑在一起的命运共同体、而是上升为共同改变现状的使命共同体。其实,创业与发展期间的华为、解放战争期间的中国共产党、现在硅谷中那些致力于人类伟大改变的技术公司,都是这样具有高度精神文明的组织典范与参考。
三、在物质文明落地中体现精神文明建设要求,尤其要加强各级“火车头”的精神激励、加快优秀员工破格提拔,发挥精神动力的激励倍增和持久作用我们理解精神文明建设就是要建设一个拥有梦想、主动进取的组织氛围,打造一支充满血性、意志坚定、性格坚韧的干部队伍,加快优秀人才的破格提拔,使环境无论怎样变化,组织中的个体却始终人人奋勇、个个争先,最终驱动业务更好、更持续的发展。
精神文明建设要避免“假、大、空”。管理团队首先要结合好公司导向及本部门激励需求,形成适应本部门特点的精神文明建设要求,在工资、奖金、股票、提拔任用等员工薪酬与机会分配中,切实落实精神文明建设的要求,通过物质落地,精神文明的宣传才能令人信服。而过于简单化、一刀切、僵化地执行政策,也会扭曲和削弱激励政策的初衷。
《亮剑》中政委赵刚在探视养伤的李云龙时曾经说过这样一段感悟: “一支部队也是有气质和性格的,而这种气质和性格是和首任的军事主管有关,他的性格强悍,这支部队就强悍,就嗷嗷叫,部队就有了灵魂,从此,无论这支部队换了多少茬人,它的灵魂仍在。 ”一支队伍精神文明的建设首先依赖是否有一群目光远大、敢于亮剑的干部,习惯于“溜须拍马、投机取巧”的南郭先生是无法打造队伍的精神世界的。在干部标准中我们要更强调“使命感、责任心、奉献与贡献精神”,并大胆提拔拥有这些精神的实践成功干部;在干部考核中要敢于识别并挤压那些惰怠的、不作为、乱作为或没有能力作为的干部,充分发挥干部在队伍精神气质打造及业务发展中的火车头作用。
“圣经的力量在于故事”。我们要敢于用成长机会和现实榜样,让精神激励“看得到、摸得着、听得到”,而不只是悬挂在墙上的标语、停留在领导又中的短语。任总提到 “破格提拔就是精神文明,精神文明就是要加强优秀人员的提拔”。我们理解就是对于那些具有使命感、责任心、能力也很强的干部及员工,要敢于优先给予冲锋的机会。冲锋或许意味着“提前死亡”,但是冲锋成功了就要就地评价贡献,并直接按照实际贡献所对应的职级予以提拔或晋级,而不是机械地受到必须层级递增的约束或者必须工作多长时间的限制,这就是
“破格提拔”。在新的“破格提拔”机制下,今年将有4000+多名优秀干部与员工被火线提拔,虽然占公司人员比重只有3%,但明年、后年......比例进一步扩大,一大群年轻有活力、拥有扎实专业知识底蕴、经过残酷战火洗礼的优秀将士将涌现出来,组织必然再次充满勃勃生机。
华为过去三十年业务飞速发展,构建了雄厚的物质基础,使员工更快地有机会拥有优厚的生活条件,这些物质文明成就赢得了全球伙伴乃至社会的尊重。在新的内外环境与业务发展情形下,我们要在坚持 “以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗 ”基础上打造新的精神文明内涵,让精神激励超越物质激励的极限,持久地激发公司挑战现状、不断进取的发展动力。
部分心声社区网友跟帖——
看帖不回天下无贼:
物质激励可以让人同富贵,让公司在风光的时候收拢大量人才,快速发展,但是精神激励能让员工愿意与公司在困难时期共同奋斗。所谓患难见真情,这份“情”就是精神激励了。
开始:
早期虽然没有太多的物质激励,但早期的收益相对于业界的薪酬来说,竞争力还是很大的,物价也比较低。
现在人的机会成本增加了,另外每一时代人的追求不一样了,如果我们还是用物质激励不断刺激着,除了用钱没有其他很好的激励方式,那么,员工工作的体验感较低,只有钱能让大家快乐起来,对钱的索取也就更大了。
至爱E神:
文化和价值观确实是一件很重要的事情,最近扎克伯格在哈佛的演讲,主题就是创建一个所有人都有使命感的世界。看完演讲文字版,意外的很感动,有点眼眶湿润。使命感这个词很大,也可以很具体。对于无论是在现阶段有点迷茫、焦虑或者一直奋斗着的人,都会有一些启发。
一切为了胜利:
让团队里面的成员有成就感、对团队目标有认同感;员工遇到困难的时候能够得到帮助,团队有困难的时候员工有担当,简单一句话就是:心往一处想,劲往一处使,这是我理解的精神文明建设。
凤凰争鸣:
如果高、中级干部,在工作分配时,讨价还价,甚至拒绝上岗;如果中高级干部也依然执着纠结于钱多钱少,斤斤计较,怎么想象他们可以带领出一个嗷嗷叫去打仗,去冲锋的队伍?格局,胸怀,斗志,看着简单,做着做着就忘了呢。
玩转心声:
对干部来说,物资激励的边际效应确实是在下降,“小富即安”、怠惰、保守、怕犯错怕失去,确实需要更多的精神激励去牵引。
我心米兰:
最容易让我想到的,是体育比赛当中的精神激励。就说职业体育,那些拿着高额年薪的职业运动员,他们的目标是什么,还会是为了钱吗?肯定不是,每日不断地训练,其实是为了站在更高的领奖台上,就是对荣誉的渴望。这点与文章是共通的。
电信新天地:
我们现在的整体激励导向都是向着短期物质激励来的,打完仗,就地分钱,本质和雇佣军没啥区别,在这种体制下,顺风仗一鼓而下,反之在逆境下,推责诿过,一哄而散就无法避免。所以问题的关键在于咱们到底需要一支雇佣军还是有国家和军队荣誉感的正规军。
我要换马甲:
资源池的管理模式,做一个项目,分别从产品部、开发部、测试部、设计部......调人组成一个全功能团队。
做完这个项目大家解散各自回到原属部门。这种做法就像“雇佣军”。做软件,我们应该去除资源池的管理模式,去除各种资源部门,组建全功能团队的“野战军”。
ZD江山:
钱发的太多,就不再适合创业了。这就是大公司的新业务大都没法成功的原因。(ailaoban补充:大公司新业务受到规章制度、流程、内审的羁绊,导致速度慢,新业务领头羊不敢担责、没有创造性思维。)一线小兵1122:
精神文明很容易在公司内部变成某些人务虚、假动作、做秀的幌子。因此,提倡精神文明建设时,一定要将精神文明的实质说清楚,个人认为是公司的愿景,是公司对未来的投资与投入,是广大员工看到公司未来发展的动力,对于目前公司在终端产业链上补齐的投入,让广大员工看到公司对未来的投入,不再受制于人。
巴什基尔:
需要把精神文明的建设通过一串串感人的故事呈现出来,这样才有其生命力。这也充分展现 “圣经的力量在于故事”。
SXDR:
最能激励人的东西是“胜利”本身,“胜利”带给人的成就感和物质回报。如果公司发展的道路不明确,不能像过去那样高歌猛进,什么精神激励、物质激励都没用。(凤凰争鸣回复:胜利本身固然是很好的精神激励,但在还没有胜利的时候,对追求胜利的坚持、决心和毅力,如黑暗中的星星之火,这是更难得的精神激励。)实用幸福:
强绩效考核、强结果应用,人岗、加薪、配股、奖金,都被过分渲染和强化,大多主管沟通都是用这几个胡萝卜加大棒,甚至公司从外至内的宣传,也无一不在强化物质激励的重要性,强化付出才会有回报(物质上的回报)。
在目前的考核体系下,面对屁股对着领导还是客户的选择,有几个能真正选择客户?
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年六月二十日
##任总在继任计划工作汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】057号 签发人:任正非
任总在继任计划工作汇报会上的讲话
2017年5月27日
一、继任梯队干部在上岗前,就应完成岗位职责要求、能力要求、资格要求......的准备。
继任计划“四点一线”,从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队,识别、发展能够胜任岗位要求,并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。
第一,继任梯队干部在上岗之前,就应完成准备,包括岗位职责要求、能力要求、资格要求......。每个岗位要求都要形成文档,每两三年循环梳理升级,随着梳理,岗位要求会越来越清晰,将岗位要求全公开,所有人都可以在公司内网上查询。公开后,大家就会去比对,看自己是否具备条件;对于欠缺的部分,自己就去补。
第二,成功实践经验是对继任梯队干部的必要要求,不仅讲能力。在继任计划的 two-job-away后划条线,这条线叫做资格线,你至少要有一个成功的实践经验,才可以上来继续成功、继续做事。不给继任梯队干部打标签,就放到岗位上去锻炼,取得成功实践经验后就提拔。实践经验达到什么样的标准,也要评级认证,可以先拿一个岗位示例。注意,资格线不是资历线啊。
第三,不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点,通过啃难点,熟悉要担负的责任和工作,上任后才能指挥方向。要严格控制专职的副职岗位。
二、建立多梯队、多梯次的人才管道,让每层梯队都有继任者和实战者。
公司一定要具有人才可替代性,不能产生人才稀缺性,所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。我们要有计划地培养多梯队、多梯次人才,朝着同一个方向,几个梯队同时冲锋,当一个梯队冲不上去时,换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗,其实不产生浪费问题,因为每层梯队的继任者都是实战者。等在那儿准备接班,你做梦吧。
三、贯彻多层人才流动,除了领军作战的人才成长,基层人才也要盘活。
继任计划除了坚持一层层、一年年做下去,还要做层与层之间的能量转换,拉通人才交换。比如,我们可以从制造、服务等领域抽调一批人员走向财务支付岗位、核算岗位......,会计专业毕业的人员,对业务可能没有制造、服务岗位了解。随着生产过程自动化和服务进步,这批跟随我们浴血奋斗过的人员,只要踏踏实实、认真负责,可以去战略预备队参加账务培训。他们将来对账务的真实性有帮助。考试合格,就去担任项目精算师、工程概算师......;考试不合格,也可以回原岗位。
人力资源部推动几个部门开会讨论,给以调动。这样我们既把一批优秀人员保留下来,又增加了基层岗位的调动空间。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年六月二十日
##任总在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】054号 签发人:任正非
任总在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话
2017年5月27日
一、将分散的员工健康、安全与保险业务整合进员工关系部统筹管理。
1、组织拉通与业务整合:拉通健康、安全和应急保障前后端业务,重心由事后被动应急,向事前积极预防前移。整合后的员工健康指导与应急保障部负责公司员工的健康、安全及相应的保险政策制定、资源整合与统筹协调。在新模式下,人员编制整合到员工关系部,尽快集中办公。同时针对海外员工健康与安全指导工作,由员工健康指导与应急保障部赋能一线如何做好相关工作,理顺后形成制度,流程化运作,具体人员安排,不必每个代表处都有一个专职健康与安全管理人员,在员工关系不能落地的区域,代表处的行政主管就可以兼任这个职责。
我们买保险是为了用保险,而不是为了单纯交钱。通过买保险的部门和用保险的部门整合拉通,让健康和应急保障的重心前移,重在指导,既要让组织精简,也能让员工健康求助、保险求助成为一个简单的流程。就像海外的保险一样,员工去医院看好病,拿着药单填写报销,赔付的钱很快就到。
2、员工健康指导与应急保障部围绕四个中心开展工作。指导中心:对员工进行健康方面的指导;应急中心:及时处理紧急、危急事件;资源协调中心:提供外部优质医疗资源,由员工自主付费选择,当前iHealth平台上已有60多种优质资源并收到很多员工的正向反馈;解决方案中心:将公司的健康与保险拉通,提供员工健康相关问题的解决方案;后面可逐步考虑卫生管理中心建设。
二、探索通过保险实施健康管理,将以赔付为中心的保险转变为以健康为中心的保险。
1、参照罗湖区医改模式,探索与保险供应商建立利益共同体。让保险公司承担更多的责任,通过保险更有效地管控健康风险,并控制成本。要寻找有能力的保险供应商,建立长期的合作伙伴关系,探索交由保险公司管理整个健康与保险费用包,通过“总额固定、盈余不退”的费用核算方法,让保险公司有动力进行前端的健康管理,让员工的健康不断地得到改善。华为公司与保险公司形成利益共同体当前方案不成熟没关系,逐步探索,先运作起来,以后有需要了可以打补丁。
2、利用公有云服务进行企业健康风险、数据及业务操作的管理。员工健康保障不涉及到核心机密,没有太大风险。数据与信息不需要放在公司平台(私有云)上,可以租用市场上公有云,但这个云平台仍需设置边界,进行严格的鉴权管理。具体你们联系陶景文落实。
3、企业提供就医管道,员工自付费。我们正在探索健康管理的现代企业会员制度,员工自费缴纳一定费用成为会员,生了病以后就可以享受协和等优质医疗资源与服务;对不参加会员制的员工,我们建立一些优秀医院的联系,推荐给员工,我们把这样的管道建立起来,员工根据自己需要交钱看病就行,核心还是机关资源化、资源市场化、市场平台化。
三、员工服务市场化变革。
1、国内签证市场化变革:围绕把炮弹快速输送上一线,持续推进。跟慧通一起共同设计服务大厅供应方案,充分利用周边市场化资源,从服务环境、方式等方面不断改进,要贴近员工,把办证员工当客户,从细节处体现人性化的服务,更活跃,而不是冷冰冰的柜台服务。办理签证的员工如同将走上战场的战士,送行的温暖是给士兵的勇气。我们的员工,拿到签证后,要一走千万里,不能一想到“娘家”都是怨恨,要让他们感到公司的温暖。例如,大厅里可以放鲜花,有咖啡厅服务员亲切服务,在适时的时候送上咖啡、茶点,在饭点的时候供应简餐......。
摆桌椅在柜台外和员工一起作业,或秋天到院子里作业,让大家感觉更亲切。费用可以加进去,价格可根据成本变化调整,因公向部门或因私向员工收取费用,费用中一部分可以在签证厅核销。签证业务我们公司过去没有做好,要持续改进。还要考虑驻点服务的公务人员生活补贴,要礼貌化。切换慧通后,和员工关系建立共管空间,可共管相当长时间。
2、海外签证变革逐步推进:在国内签证业务变革逐步理顺的前提下,可以考虑尝试海外签证区域中心试点,先期可以选取一些好的国家进行中转签证尝试,但不是所有的大区都要建立中转机构,也不是所有的都要从中国签。多听取一线代表处的建议。往前延伸往前探讨,试好了,再汇报。
3、人事服务变革:人事、社保等仍然由员工关系负责变革落地,近期可以再做一次汇报。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年六月二十日
##任总在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】056号 签发人:任正非
任总在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话
2017年4月27日
这两三年,我们要加快职员队伍和专家队伍的建设,放宽成长空间,给主官增加两个“轮子”。主官盯着战略目标,重点做好决策,承担责任;职员类是确定性工作的执行队伍,奠定稳定运行的基础;专家系统是对确定性与不确定性工作的主战队伍与参谋系统。
一、职员族应对确定性工作,将日常操作做到最好,提升效率。
职员对确定性事务按计划、按规则工作。虽然电脑操作看似简单,但责任重大。比如,去年财经支付团队查到179笔银行搞错的账,追回3.76亿美金,这就是价值。所以职员也可以做到非常优秀,虽然是给 “高铁”搬
“道岔”,“道岔”也很重要。高级职员就是士官,是确定性工作、日常事务的领导。要提升士官的地位。
生产线上的操作类可以归为作业类。作业类和职员类的区别,一个是劳动贡献,一个是杠杆贡献。作业类犯错误的影响小,出一个零部件错误,只报废一个零部件;职员类犯错误的影响可能会被杠杆放大。
现在作业类中有部分岗位做的是不确定性工作,虽然他们有不确定性,但是有规律可寻,多数属内部控制可以解决的,如高级厨师、海外厨师、生产线上的顶级技师等,以及 VIP服务,他们也可以划入专业类。而专业类岗位中有少量未来可以划入职员类。
二、针对职员族的不同人群特点,持续简化管理。
第一,加强职员族的本地化建设,原则上不跨地区流动、不跨业务流动。若要流动,必须通过跨岗考试,以及通过上岗考核,重新定级。不是特殊人才,不必要流动,建立一个稳定的专业人才基地。当然,也可以允许少量流动。
将来整个公司对专家及管理者有三层流动循环:第一层是“金字塔”底部的认知型流动,第二类是中部的赋能型流动,第三类是高层的领导力流动。我们要根据业务需要区分流动人群,让不需要流动的人流动就是高成本。横向流动是跨领域,这类人员将来可能当领袖;纵向流动是在技术上不断夯实。比如,专家流动性强,多数是纵向流动,少数跨领域的横向流动。
第二,职员族要分类管理,“一国一制、一门一类”,根据岗位权重大小来确定。我们不断摸索,就会逐渐摸索到合理规律,针对不同人群特点持续简化管理。
第三,职员类的考核要进一步简化,推行基于基线的绝对考核。减少管理工作量,减少负责考核的,赶下去干活,增加产粮食的机会。职员类岗位只要胜任工作,通过考核,就可以接着干,以胜任为留职基础,没有必要强调年轻化。但是我们也要求每年都要有进步,可以把岗位指标逐步稍微提高,他能跟得上就行。
职员类和作业类员工以是否胜任工作为淘汰标准,不存在强制比例的末位淘汰。如果已经胜任工作,再去重新换一个人,可能还不如他。身强力壮干活的时候,为什么要淘汰呢?公司对管理者有末位淘汰,目的是把压力传递给他,如果袒护落后员工,就要付出代价。既然知道被淘汰后无路可走,在担任主官时为什么不去努力获取胜利呢?如果专家不胜任当前岗位,也涉及末位淘汰,从首席专家转到资深专家、高级专家......。
他有这么大的知识境界,去给新员工“博导”,加快新员工成长速度。
第四,职员族薪酬在现有架构基础上,可以探讨是否引入岗位津贴、工龄工资。比如,对于17-19级的职员类人员,当职级不再有提升空间时,能否根据工作年限发放岗位津贴?当他们升到另外一个岗位时,就不再领取?我们要讨论清楚这个问题。
合理的薪酬设计可以牵引员工自觉去多打粮食,这样我们也不需要这么多脱产的管理岗位。管理岗位不一定收入高,比如国际会议中心的服务专家,转到管理岗位的,收入还不到在一线岗位服务时的一半,所以大家都冲着想上一线。
职员类的奖金也跟着业务流程走,像制造的工时人员一样是弹性的,干得多,拿得多。为什么还要坐下来评奖金呢?找一堆干部来评,评来评去又是讲感情,运作高成本。
三、劳动工资科要深入到业务部门,梳理存在的问题,与业务部门一起改良。
劳动工资科负责职员类和作业类员工的薪酬政策,具体对职员类和作业类员工的管理、评价与薪酬执行由各业务部门负责。劳动工资科要拿着本子去到业务部门办公,一个月呆在办公室不能超过三天。去到作战前线,几人一队,一条条梳理,看看有没有不合理的地方;过段时间回来开会讨论,然后跟有关部门协调,再开会。当然,识别出问题,得出不同意见,要以现实为基础,改革不要太急躁。因为存在就是合理,我们是改良,而不是改革。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年六月二十日
##任总与中国地区部代表及主管座谈纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】058号 签发人:任正非
任总与中国地区部代表及主管座谈纪要
2017年6月1日 上海
一、什么叫精神文明,什么叫物质文明?
先讲一下什么叫物质文明、什么叫精神文明。我们创业这30年来,就是物质文明和精神文明融合在一起,共同推动公司发展的,以物质文明促进了精神文明,以精神文明巩固了物质文明。但是,前30年我们强调物质更多一些,希望加快改善大家的生活。现在绝大多数员工(除了新员工)都有一定改善,那我们在新时期多强调一点精神。
什么是精神文明呢?让有使命感、责任感、做出了贡献的人快一点晋升,让他们在最佳时间、最佳角色、做出最佳贡献,少数人还可以破格提拔。提拔晋升就是树立组织榜样。榜样的力量是无穷的。人的生命太短了,为什么不让优秀人员的青春早一点放射光芒,多一些时间照亮人生的路程。在现代社会平均工作生命30年,甚至30年不到,社会淘汰速度太快了。我年轻的时候,国家号召锻炼身体,说要为国家工作50年。当时在传统经济环境中,不努力学习靠多劳动还行。现在不学习,怎么就业?所以,我们要让人们在最佳的时间里做出较大的贡献,就快一点提升他们,这就是精神文明。让大大小小的火车头来带动队伍。不要以为我们的精神文明是讲空话、表决心,不是这样的。是以榜样来牵引队伍前进的,我们相信榜样的力量是无穷的。
我们就是要树立出一些榜样来,人人都想做黄继光、人人想立功受奖,这才是我们的优势啊,人人都不讲贡献,那还有啥优势呢?人人都只守规矩,那我们不如去办幼儿园,幼儿园孩子是最守规矩的,但什么都不懂就没有贡献,我们是以贡献为中心来树立榜样的。
我们无法解释清楚什么叫精神文明,公式是怎样的。看看身边的榜样,以他们为标准,向他们学习吧!天涯何处无芳草。
二、获取分享的分配机制不会改变,只会优化;要加快有使命感、责任感、做出贡献的人的提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的干部要末位淘汰。以激活正能量,这就是精神文明。
也许有人没有真正理解,以为我们讲空话、空许愿,误解不发钱了。我们的分享公式是不会变化的,经历这么多年,我们摸索到一个正确的激励方法,为什么不坚持优化呢?我们的获取分享机制不会改变的,只会上下左右沟通以后,继续优化,使它更科学、更合理。在此基础之上,我们对有使命感、责任感、做出贡献的人加快提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的主官末位淘汰,当然我们说的末位淘汰不一定要离开公司,也可能是调整他的岗位,也可能是他自己寻找新的合适岗位,重新异位上岗。不让上岗,不等于是要清除一个个的人了吗,而是要让他重新认识到自己的责任。大家要想到诺曼底登陆,盟军是 300万军队要登陆。海军陆战队和空降兵的责任是抢占一片滩头。空降兵是要炸掉几座桥,防止德军的重装部队压过来;海军陆战队是登陆沙滩,抢占登陆场,在这个登陆场建港又。盟军几百万人,当时又夺取不了一个港又,怎么渡过来呢,丘吉尔说我们自己建一个港又。结果海上遇到大风了,延迟了几天才建起这个港又来。建起了港又,坦克等重装才能卸下来。因此,轻装的海军陆战队和空降兵多阻挡了敌军几天,巩固了这个登陆场,他们在沙滩上伤亡了7.8万人,打到巴黎城下(仅比深圳到广州远一点点)盟军牺牲了20多万人。如果给你分到的机会刚好是要牺牲的机会,怎么办?逃岗,在军队里就会就地正法。我们不正法,你逃岗,就要你下岗,对不对?胡乱作为,乱编造一些合同案例,然后骗取绩效结果,以为这样就可以升官?我们把你揪回去,你必须要把这些烂合同扭回来。在公司不作为、胡乱作为就不能生存!华为公司任命任何主官,你要掂量,能否承担得了这样的责任来。有可能像诺曼底登陆一样,刚跨出船舱第一步,还没登上沙滩,就被子弹打死了,不能立功,怎么办。谁承担责任、谁不承担责任,我们还是要做区别的,这就是精神文明。所以大家不要理解我们强调精神文明是光喊又号不发钱,没这回事啊!你也别只想着钱,眼迷了,看不清目标,迈出船舱那一瞬间倒下了。
三、激发组织活力就是讲精神文明,以多打粮食、增强土地肥力为中心来建设精神文明,以巩固我们的团结、巩固我们的奋斗精神,走向未来的胜利。
我看了一个心声跟帖,有一段话我感触很深,他说: “光是物质激励,就是雇佣军,雇佣军作战,有时候比正规军厉害的多。但是,如果没有使命感、责任感,没有这种精神驱使,这样的能力是短暂的,只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战”。我看了,我觉得讲的很深刻,这样的员工有这样深刻的认识,很感动我的。
现在每个团队不是正在讨论吗,重新认识我们怎么胜利的呢?我们胜利的两个基础,一是方向要大致正确;二是组织要充满活力。我们一定要有正确的方向,正确的方向我们不一定能找得到,只能不断探索,方向大致正确就行。但组织的活力我们是有信心建立起来的,这就是精神文明,组织活力就是精神文明!有时候我们不是很清楚战略方向,但是要研究我们的优势,继续发挥优势往前走,为什么要放弃优势呢?时代是不可能跳跃前进的,不可能没有继承与发展的,我们只要不固步自封,对未来的胜利是有信心的,在这样的信心下进行一些改革,是有利于公司发展的。
在未来不长时间里,公司会达到1500亿-2000亿美金的收入。随着管理进步,一个一个的管理问题也在关闭,关闭以后,按流程操作,就不能胡乱作为。我们的一切改革,都是以产粮食为中心,这就是精神文明。有时候不要去对标社会上的说法,各自有理解不同嘛,和我们的理解不一样也是允许的。
加强管理,加强团结,正气上升,我们就一定会持续发展的。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年六月二十一日
与任总在曼谷座谈纪要
2017年6月21日
与会人:任总、李杰、彭中阳、吴伟涛、周鑫、强华、杨峰要坚持有利润的增长、有现金的利润,以生存为底线。
当前,经济增长缓慢,运营商投资趋缓。我们要适当地把握自己的节奏,不要焦虑。不要硬性地推销售收入增长,以致去承接一些坏的合同。表面的增长,是实质的风险累加,要关闭一些不好的合同。战略力量要聚焦到一些优质客户来,帮助他们打赢胜利,争取优质扩容机会。
公司在考核和奖金分享上,这两、三年时间内,运营商业务要增加贡献利润的权重,促使这两、三年把合同质量调过来。
各级干部要看公司的文件,不要埋头经验主义,小心让二等兵超越。
与德国代表处交流纪要
2017年6月22日
变革要对准多产粮食,最终要能看见数据指标结果的改善和提升。形式的美好与结果的好要结合起来,以结果为目标。
强调“有利润的增长和有现金流的利润”,一定要盈利。条件不行,泛网络的销售规模可以降下来,合同质量不好的就不要签了,收入下降就要减低费用。近一、两年企业业务、终端还会增长,所以公司收入规模总额还会有增长,确保活下来,不要着急。
在全球经济不好的前夜,运营商日子不太好过的情况下,不能逼着增长,否则会被逼死,要保证盈利,渡过难关,以后就可以捡贝壳。不要着急着撑大规模,否则太虚会被风吹走,要用“健康的方式”渡过这场灾难。
德国代表处要争取两、三年内“全年贡献利润率接近全球平均水平”。
与波兰代表处交流纪要
2017年6月23日
汇报的胶片五、六页就够了。主官要抓住主要的矛盾和矛盾的主要方面,要有效地提高经营质量,主官应对真实性承担责任。竞争不是质量不好的借又。小国一定要选择有利于自己的经营目标,不要对又公司机关什么都有。小国可以有点机会主义,我们主要是要粮食。
每个人一定要学会五分钟讲清你的问题,炮弹都飞过来,等不得你啰啰嗦嗦。深思熟虑,就能一句话抓住要点。
有人问,公司的产品线呈长尾分布,许多老员工还在维护设备,是否会淘汰他们?我们淘汰不以年龄划线,是以贡献为标准。老员工同样是我们宝贵财富。
代表一定要组织大家多产粮,产不出来,你的员工分少了,就可能有意见了。
合同的责任在主官,主官一定要对合同承担责任。
在俄罗斯代表处讲话纪要
2017年6月24日
要战略聚焦,有所为,有所不为。充分激活组织,坚持有效增长。你们现在刚刚有点起色,成绩不错,但还是困难期,不要展得太开,核心是要盈利。
俄罗斯的战略高地是莫斯科,要想办法帮助ROS在莫斯科建设支持4K视频的家庭宽带网络,华为的先进性需要莫斯科来证明。对于偏远地区,要让研发做低成本的基站。去服务俄罗斯的边远地区。为什么要拿一个爱马仕的裤子去给穷人呢?两条裤管的,为什么不是裤子呢?管理服务要保证盈利,能不做的就不做。
做公有云要慎重,不能把公司套进去。要在公司的能力范围内做,否则你就会陷在泥坑里。
EBG[1]尤其要聚焦,特别是在俄罗斯。先纵深做透一个行业,不要管什么5个行业。纵向发展,横向在同行业中发展。
CBG要聚焦盈利,谁逼你规模增长,你就去割谁的肉。华为和荣耀两个品牌,一高一低,荣耀品牌封住喜马拉雅山的山脚,防止别人打上来,华为品牌就可以在山顶多采几朵雪莲。但在海外销售,不要坚持两个品牌,否则宣传费用太重。
要敢于换血,形成一种精气神,保持组织活力。
俄罗斯是“战斗民族”。我们一定要让俄罗斯所有员工充满激情,不激情不战斗就没钱,激情战斗的钱多一点,这就是精神文明。
我们是选拔制不是培养制,要明确岗位的任职资格标准,做一个指引表,缺什么自己就去补什么,不合适就淘汰。
干部要从基层打上来,没做过项目管理的,原则上就不要提拔成干部了。过去我们说 “让听得见炮声的人呼唤炮火”,现在改成“让听得见炮声的人指挥战争”。没做过项目经理怎么指挥战争?
[1] EBG,企业业务事业群
##熵减——激活组织和组织的人
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2017】059号 签发人:任正非
熵减——激活组织和组织的人
陈黎芳在高研班引导分享纪要
(松山湖,2017年5月25日)任总在与广州办事处、网络能源产品线和CHR员工的晚餐会上都讲过一句话,我印象深刻。他说,华为公司的胜利是人力资源政策的胜利。我在之前的分享里也讲了,公司人力资源政策,接下来要朝着熵减、激活组织的方向做变革,比如鼓励冲锋、防止惰怠等。
这个话题非常重要,所以专门花时间跟大家交流、分享。
一、一切事物发展的自然倾向,都是从有序走向混乱无序,最终灭亡熵减,这个概念来源于物理学。我理解,能量就是正能量加上无效能量来构成的,无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的一种度量方式。
物理学有一个热力学第二定律,也叫熵増定律,说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说,无效的能量一直在增加,如果不增加有效能量,能量就会变成零,最终系统就会熵死,对于人、自然界都如此。比如,一杯加满冰的水,如果不做别的动作,很快就会化成常温水了。人也是一样,整天吃喝不锻炼身体,要健康长寿也是奢求。
社会领域也是一样的道理。澳大利亚前总理陆克文写过一段话,他描述的应该就是熵:任何国家间关系的体系都会自然趋向混乱,任何国际秩序一旦建立,便会自然走向衰退和败落,最终回到无序状态。
回顾历史,国家间达成共识、建立秩序后,需要不断进行努力和投入,才能保持未来的存续,这个共同的努力和投入就是熵减。看中国,历史在什么状态下循环?革命建立王朝,然后王朝熵增衰败,又革命,又建立王朝,循环往复。由于封建王朝自身没有熵减机制,只能革命来做熵减。看欧洲,熵减是什么?我想到的是文艺复兴和工业革命。看英国,我印象最深的是大宪章,它对当时的王权、神权做了限制,促进了先进生产力的发展...这些可能都是熵减的某种形式。
那么,企业有没有这样的规律?企业从创立,不断成长,然后成熟,最后衰退,也是这样的规律。很多大公司的倒下,并不是因为被对手所击垮,而是由自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等,在时代的风又失去了转向的能力。最坚固的堡垒都是从内部攻破的,这个内部的“罪魁祸首”,就是熵增。
任总是最早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。2011年,任总会见科技部部长就已经阐述过,企业发展的自然法则是熵由低到高,逐步失去发展动力。如果不做功,企业的趋势就是走向灭亡。人的天性就是要舒服,企业想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了。
问大家一个问题,你观察到在部门或在其他组织,有些什么样熵增现象? (自由发言)绝大多数大家都讲到了,胶片文化、流程、KPI,组织复杂化,部门墙越来越厚,组织和员工越来越难激励了,员工使命感没有原来强了......还有客户日子越来越不好过、满意度下降了,没有找到增长空间等等 ......是的,这些都是熵增。
二、熵的解药:华为活力引擎模型在华为,有一个活力引擎模型,这是任总和思想研究院的同事们多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵的解药。
如何进行熵减、保持活力?首先是开放,最重要的也是开放。为什么开放是基础?比如,玻璃瓶的昆虫,如果盖拧住了,无论昆虫如何努力,也是飞不出去的。热力学第二定律也指出,封闭的状态下必然熵死。因此,活力引擎模型上面的入又吸收宇宙能量,下面的出又是扬弃糟粕。面对模型,模型右边列的是企业和个人的自然走向,是熵增的,是让企业失去发展动力的。模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构,是熵减的。我们持续进行的IPD也好、LTC也好,这些流程都是熵减,目的是通过内外部的力量积累势能,去拓宽企业的作战空间或者生存空间。还有心声社区,也是开放思想的体现。当然,最重要的是活力引擎的核心——以客户为中心。它是整个企业发展和管理的轴心。GE有一个“活力曲线”,通过竞争淘汰来发挥人的极限能力,实质上也是熵减,只不过“活力曲线”是一个较微观、单一的系统,而华为的活力引擎刚是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。这是我对活力引擎模型的理解。
熵会伴随企业发展始终,像一些疾病一样无法根治。任总也讲过,熵减就是激活组织和激活组织的人。华为如何熵减?就是逆向做功,激发正能量,坚持核心价值观不能变。通过整理任总近期讲话,我们做了两个归类,有些措施是激活组织的,有些是激活人的,跟大家分享一下。
三、激活组织:简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队第一个措施是简化流程。我们发布了一个“1130日落法”的暂行规定,核心内容是“每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或每增加一个评审点,要减少两个评审点。 ”这是我们在提醒自己,警惕管理过度、管理僵化、追求完美,而忘了管理的本质是为了商业成功。管理应该简单有效、加法和减法并行的,这是我理解的第一个措施。
第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。面对未来不确定性,得有一个战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流,需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延,如何抓住战略机会点?就是多路径、多梯次和饱和攻击。多路径是指朝着一个方向,不会僵化。多梯次是防止组织性惰怠。饱和攻击就是密集弹药,把能力中心放到战略资源聚集地,通俗地讲,就是人才在哪儿,聚合人才的平台就在哪儿。支持同方向科学家也是熵减,而且我们不占有成果,是把别人当灯塔,既照亮华为,也能照亮其他人。我们改变研发投资结构,提高了不确定性研发投入占比,拓宽“金钱买知识”这条路,都是熵减的措施。
第三个措施是自我批判。自我批判是一种纠偏机制,绝不能丢掉,指的是我们要经常看到问题、面对挑战,然后变革自救。而且,变革要在日子好时进行,阻力最小,利益分配容易调整,变革容易成功。
第四个措施是战略预备队。任总讲,战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升,扩大视野、增加见识,组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。以我自己为例,在公司工作22年半,头一次报名当什么官。我这次主动申请做战略预备队队长,最后公司批准我当平安城市场景分队副队长。对我个人来说,这就是熵减。
四、激活组织的人:每个人在最佳时间,以最佳角色,做出最佳贡献对激活人来说,探索的过程是非常痛苦的,因为具体到每一个个体,做熵减就意味着要打破舒适区,要不断迎接新的挑战,要直面自己知识老化和能力衰退,甚至要放弃很多既得的利益,这比组织的熵减更为困难,因为触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。我从四个方面,讲讲华为激活人的措施。
第一个激活人的措施,是激发人的精气神,激发正能量、责任感,去克服人性另一面。像硬币一样,人性有两面性,有自私的一面,也有充满同情心的一面;有惰怠的一面,也有勤劳的一面;有担心恐惧的一面,也有勇敢的一面。金一南将军讲过一个观点,说人的血性是需要点燃和唤醒的。任总这两年也经常说,要对员工破格提拔,每年多少多少名,就是希望每个人在最佳的时间,以最佳的角色,做出最佳的贡献,然后公司给予最佳的肯定和回报,形成良性循环。我也听过,有人讨论研发将士出征是炮弹还是炮灰?研发将士把技术带到一线去,与现场掌控能力结合起来,这肯定是炮弹,干不好才是炮灰!
激活人的第二个措施是吐故纳新。这个容易理解,金字塔塔尖那么小一点,能站几个人?把塔尖削平,平台大了,站的人更多,公司内外部的人都可以,领袖多几个,专家、管理者多站上来一批,这一定是一件好事。另一个优势就是边界消失了,与外部能量交换也可以实现。
激活人的第三个措施,也是我们一贯坚持的,是用合理的价值评价、价值分配来创造更大价值、撬动更大的价值创造,这就是熵减。华为价值评价的标准不能够模糊化,必须要坚持以奋斗者为本,多劳多得。分配其实就是奖惩,你奖励什么,就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面,所以不可以以人为本的,而是用价值评价和分配做驱动力。当然,也要用内劲和使命感来对抗熵增。
激活人的最后一个措施是公开职级。公开个人职级是最近心声社区的热贴。既然是公开的,等于是每个人把责任扛到了肩膀上,示众。对每个人来说是压力,也是动力。任总的一段话我特别喜欢,就是不要把精力、能量耗在埋怨上,没意义,而是应该向右看齐,看你前面的人,超过他。怎么超?还是凭责任贡献。公开职级带来的另一个好处就是,对AT管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己,职级是要公布出来的,不能拉帮结派、不能搞小团伙,这些事情都是熵增的现象。
以上就是我关于熵减的分享。结束语是任总引用孟子的一段话:天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。希望大家一起努力,相互促进甚至是竞争,在这个好时代、英雄倍出的时代成为英雄。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年七月三日
在华为平安园区项目汇报会上的讲话
2017年7月5日
【导 读】可以预见,未来将是万物感知、万物互联、万物智能的社会,“万物互联”已成为华为的战略思维基础,华为将继续围绕贯穿“端、管、云”架构的策略进行战略布局。端:已不仅仅是手机,穿戴设备、物联网设备、家用路由器、城市摄像头、各式传感器......等,都将各行其职,端的形态会更加多元化。管:除了解决超宽、海量、低时延之外,将打破现在的树状结构,走向平台化,这对商业模式提出了新的要求。云:华为已在全球各地建设云数据中心,但具体做哪些云呢?目前条件相对成熟的、并已做布局动作的有终端云、平安云、GTS云、图像(视频)云......等。但是,要实现真正的贯穿,达到云化的效果,那么首先必须打破产品线烟囱式的现状。
一、华为平安园区项目基于公司园区建设与管理的真实需求,牵引形成平安园区解决方案,各部门要通力合作,把项目做成功。
公司在上海战略务虚会上,已经明确了要像做运营商行业一样,把公共安全行业做深做透。平安园区承载了平安城市解决方案中的部分关键场景和核心平台(如 IOC、IOT、视频云等)。华为自身就是一个大企业,把华为的平安园区建设好了,有利于这一类市场的拓展。 “自己的狗粮自己吃 ”,流程IT、行政、基建、EBG、P&S、采购等部门,按照甲乙方运作,共同合作解决问题,把项目做成功。既建设好华为平安园区,又为平安城市、智慧城市搭建一个内部的试验场。这也是安平系统部的战略预备队的培训与实习基地。
通过这个项目的交付,企业BG要加速积累针对这一类项目的解决方案能力,产品与解决方案(P&S)要开发出易于被集成、可规模复制的产品和解决方案。以终为始,从未来面向市场销售的角度,规划系统架构,思考定价模式,找到战略控制点,探索建设之后的运营管理模式。先把平安园区建设好,从中逐步积累起规划、建设和运营等方面的经验和能力。
平安园区项目不能仅站在园区安全、智慧的角度看,也要站在园区环境的角度看,要始终保持华为园区的美观效果。项目有了阶段性输出之后,企业 BG要面向市场推广这些产品或解决方案。项目结束后,要输出华为平安园区的建设标准,纳入基建、行政的基线,由基建、行政、IT等部门负责后续其他园区的建设,企业BG和P&S继续提供支持和服务。
二、改变研发预算机制,通过平安园区项目优化解决方案的管理机制IPD是从机会到变现,IRB是为了实现从机会到变现,要用投资的方法来驱动。目前产品线都是烟囱式的,通过平安园区项目拉通各产品线,形成解决方案和行业PaaS。项目涉及到的产品和解决方案自研或外购要充分评估,如果公司产品线不做,就开放给合作伙伴做。构建好平台,使得任何一个合作伙伴都可以扎根在我们的平台上,我们要基于平台做生态。
研发预算分配有四个管道:一部分预算给产品线用于产品开发,另一部分预算给战略Marketing用来牵引平台性的建设,还有一部分预算给BG用来牵引应用性的建设,再有一部分预算给2012实验室用来牵引面向未来的建设。通过研发预算机制的改变,产品线和 BG都拥有研发预算(人和钱)。 BG拥有应用性建设的预算后,根据优先级分钱给产品线,产品线拿到钱之后会更加积极地去干,这样通过预算就实现了对产品需求优先级的驱动。例如,某产品本来的预算是100元,调整之后新的预算是70元,企业BG又给了他35元,总共就是105元,这个产品的优先级就从第三排到了第一。
从研发预算机制的改变入手,以平安园区项目作为典型样例,优化解决方案的管理机制。 IRB要在其中发挥作用,真正实现IPD从机会到变现,提升公司产品和解决方案的竞争力。
三、实现“无限连接”,在极速、宽带和图像(视频)领域实现领先公司的基站铁塔建设走线工程量很大,能不能简化布线,用5G和WiFi把各部分连接起来?EBG复杂的网络能不能也省略布线,通过WiFi连接?我们要为客户建立“连接”,为什么不先连自己的设备呢?
我们的网络要简化,目标是在极速、宽带、图像(视频)领域实现领先。从极速宽带中可以孵化出一个枝节来,通过无线网络连接我们的产品,实现“无限连接”,降低工程成本。可以先开展研究,逐渐降低门槛,大规模实施后再考虑性价比。
四、战略预备队队员按“铁三角”出队,按目标管理,发挥团队作用将平安城市战略预备队与平安园区项目结合起来的作法很好,使平安园区项目成为平安城市战略预备队的重要训战基地。将来预备队员出队时应该像美国军队一样,按目标管理,针对某类场景,把整个 “铁三角”都调过去。不要把个人单独分到某个战场上,这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动,很快就被整个组织同化了。“铁三角”是多个人的队员组合,来自销售、解决方案、产品、服务、财经等多个领域,要把团队的作用发挥起来。
##任总与波兰代表处交流纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】063号 签发人:任正非
任总与波兰代表处交流纪要
2017年6月23日 华沙
汇报的胶片五、六页就够了。主官要抓住主要的矛盾和矛盾的主要方面,要有效地提高经营质量 , 主官应对真实性承担责任。竞争不是质量不好的借又。小国一定要选择有利于自己的经营目标,不要对又公司机关什么都有。小国可以有点机会主义,我们主要是要粮食。
每个人一定要学会五分钟讲清你的问题,炮弹都飞过来,等不得你啰啰嗦嗦。深思熟虑,就能一句话抓住要点。
有人问,公司的产品线呈长尾分布,许多老员工还在维护设备,是否会淘汰他们?任总答,我们淘汰不以年龄划线,是以贡献为标准。老员工同样是我们宝贵财富。
代表一定要组织大家多产粮,产不出来,你的员工分少了,就可能有意见了。
合同的责任在主官,主官一定要对合同承担责任。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年七月六日
##任总与德国代表处交流纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】062号 签发人:任正非
任总与德国代表处交流纪要
2017年6月22日 慕尼黑
变革要对准多产粮食,最终要能看见数据指标结果的改善和提升。形式的美好与结果的好要结合起来,以结果为目标。
强调“有利润的增长和有现金流的利润”,一定要盈利。条件不行,泛网络的销售规模可以降下来,合同质量不好的就不要签了,收入下降就要减低费用。近一、两年企业业务、终端还会增长,所以公司收入规模总额还会有增长,确保活下来,不要着急。
在全球经济不好的前夜,运营商日子不太好过的情况下,不能逼着增长,否则会被逼死,要保证盈利,渡过难关,以后就可以捡贝壳。不要着急着撑大规模,否则太虚会被风吹走,要用“健康的方式”渡过这场灾难。
德国代表处要争取两、三年内“全年贡献利润率接近全球平均水平”。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年七月六日
##与任总在曼谷座谈纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】061号 签发人:任正非
与任总在曼谷座谈纪要
2017年6月21日
与会人:任总、李杰、彭中阳、吴伟涛、周鑫、强华、杨峰要坚持有利润的增长、有现金的利润,以生存为底线。
当前,经济增长缓慢,运营商投资趋缓。我们要适当地把握自己的节奏,不要焦虑。不要硬性地推销售收入增长,以致去承接一些坏的合同。表面的增长,是实质的风险累加,要关闭一些不好的合同。战略力量要聚焦到一些优质客户来,帮助他们打赢胜利,争取优质扩容机会。
公司在考核和奖金分享上,这两、三年时间内,运营商业务要增加贡献利润的权重,促使这两、三年把合同质量调过来。
各级干部要看公司的文件,不要埋头经验主义,小心让二等兵超越。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年七月六日
##任总在俄罗斯代表处讲话纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】066号 签发人:任正非
任总在俄罗斯代表处讲话纪要
2017年6月24日 莫斯科
要战略聚焦,有所为,有所不为。充分激活组织,坚持有效增长。你们现在刚刚有点起色,成绩不错,但还是困难期,不要展得太开,核心是要盈利。
俄罗斯的战略高地是莫斯科,要想办法帮助ROS在莫斯科建设支持4K视频的家庭宽带网络,华为的先进性需要莫斯科来证明。对于偏远地区,要让研发做低成本的基站。去服务俄罗斯的边远地区。为什么要拿一个爱马仕的裤子去给穷人呢?两条裤管的,为什么不是裤子呢?管理服务要保证盈利,能不做的就不做。
做公有云要慎重,不能把公司套进去。要在公司的能力范围内做,否则你就会陷在泥坑里。
EBG尤其要聚焦,特别是在俄罗斯。先纵深做透一个行业,不要管什么 5个行业。纵向发展,横向在同行业中发展。
CBG要聚焦盈利,谁逼你规模增长,你就去割谁的肉。华为和荣耀两个品牌,一高一低,荣耀品牌封住喜马拉雅山的山脚,防止别人打上来,华为品牌就可以在山顶多采几朵雪莲。但在海外销售,不要坚持两个品牌,否则宣传费用太重。
要敢于换血,形成一种精气神,保持组织活力。
俄罗斯是“战斗民族”。我们一定要让俄罗斯所有员工充满激情,不激情不战斗就没钱,激情战斗的钱多一点,这就是精神文明。
我们是选拔制不是培养制,要明确岗位的任职资格标准,做一个指引表,缺什么自己就去补什么,不合适就淘汰。
干部要从基层打上来,没做过项目管理的,原则上就不要提拔成干部了。过去我们说 “让听得见炮声的人呼唤炮火”,现在改成“让听得见炮声的人指挥战争”。没做过项目经理怎么指挥战争?
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年七月十一日
聚焦主航道,围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管
理
——任总在IRB改进方向汇报会议上的讲话
2017年7月6日
IRB的投资方向一定要聚焦主航道。
(1)投资方向一定要聚焦主航道。要梳理乱投资行为,都并到主航道上来。胡总说了,我们 “下午茶”就集中精力吃几个甜点,剩下的让别人做。
(2)在公司确定的范围内,所有新产业和新解决方案的立项要在IRB决策, IPMT也可以有立项权,但是不能再往下授权。下层决策团队的决策可以呈报IPMT,重大的决策呈报IRB。同时也要禁止到处乱立项,到处乱要钱。运营商业务领域在主航道上的决策权力可以放低一点,非主航道的项目要上报批准,企业业务领域决策权力可以收高一点。
(3)我们一定要做网络极简,实现极速、宽带、视频引领这个世界(极致体验)。
(4)收缩CRM,研发人力转到视频上。华为自己的CRM变革都这么困难,怎么能帮运营商做CRM变革。视频已经出现机会窗,我们把CRM业务策略调整出来的资源投入到视频等战略机会点上去,让这些有经验的员工在上甘岭立功、快速晋升。视频是比较复杂的技术,有经验的员工比招新员工进来要效果好得多。
(5)收缩边缘化产品,梳理乱投资行为。关注车联网技术开发,能源要聚焦做好部件。无人驾驶我们不可能称霸世界,称霸世界一定要掌握数据,我们没有优势,我觉得聚焦在车联网上,可能还可以称霸。车联网技术要开发,利用车联网实现无人驾驶是其他公司的事情。能源我们要往小功率做,往手机里做,往模块里做,来实现赶超。公司原来投资分散有我的责任,EMT批评我讲过话,说只要有更高利润能养活自己就行。
我检讨,过去的事我承担责任。
(6)笔记本电脑要走向高端化,减少低端化。
(7)重视低端手机。这个世界百分之九十几都是穷人,友商低端手机有穷人市场,不要轻视他们。华为也要做低端机,我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。
1、产品的竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术,IRB要注重商业成功。
(1)产品的竞争力要的是商业竞争力,而不仅仅是技术。我认为这次IRB的改革一定要注重商业改革,以商业为中心,不要只走到技术的牛角尖里面去,我们要的是商业成功,要从全流程去改进,哪怕一年关注一点,也要把全流程关注到。过去30年管理逐渐累积做加法,最后就会包袱太重坍塌,我们就完了。我们现在就要搞川普日落法,给管理做减法。
我们过去是技术导向的公司,包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快,能力强也是考评考出来的,我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向,没有商业成功的技术导向有什么用。所以我们坚持以责任结果为导向,选拔、晋升员工。我们要打破“做低端产品的人就低端,做高端产品的人就高端”这个僵局。低端产品如果赚钱好,就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价,要用商业成功来评价,而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价,这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了,虽然产粮食多,但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。
(2)IRB要提倡端到端的改进提升,牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程商业竞争力的改进,而不是只关注产品技术,当今面临的竞争是分布在全流程各领域中的。现在我们卖给全球的基站都是一样的,欧洲发达城市用、非洲落后地区也用、珠穆朗玛峰也用,即使有时我们反复跟客户解释我们的产品好,但到非洲投标没有成本优势,客户说其他运营商的简易基站也能用啊。在越南遭遇史上最强台风,其他公司的铁塔都塌了,就华为铁塔还在。而且我们这个标准适用全球,沙漠、城市、高山都是这一个标准,这不是浪费吗。
我们非洲为什么要用欧洲的基站?非洲国家首都城市可以用欧洲标准,边远地区为什么也用那么高标准?我们的基站活不了200年,不要以技术最先进为导向,5%先进的小众,其余95%还是穷人。
我们不是搞物联网吗,难道铁塔上的产品不是物吗?不可以自己先联吗?要搞那么多线,在珠穆朗玛峰上搞那么多线施工进行连接是很麻烦的。你们不是号称我们有高速Wifi吗,不是说你们5G厉害得很,为什么数据机房里面一捆捆的线?为什么不易交付?
IRB不要仅牵引技术先进,而要牵引易用性。我们首先应该要研究一种简单、低成本、高质量的基站,可以做一种基站适应喜马拉雅山这类艰苦工勘条件,也可以根据流量表配置无人基站,反正只要能降低运营商的成本,他的投资信心就来了。
(3) IRB要牵引产业链E2E全流程的竞争力,对产业链E2E各领域能力进行研究。
我们公司谁懂铝?苹果的采购纵深,从铝的期货交易来控制产业链成本。还有几千个人做驻厂代表,深入与供应商一同研发改进零部件的质量与成本。苹果从设计概念就开始介入产业链的管理。我觉得人家这种做法是值得借鉴的。再比如,我们公司每年销售那么多铁塔,要消化大量钢铁,但我们公司没有人研究钢铁,我认为这些里面我们公司也需要介入研究。
(4)平台要瞄准未来,解决方案要瞄准现实。面向中长期的平台的立项权应该给ITMT,通过技术和Market-ing牵引,平台上面的应用由BG和Marketing牵引。什么都是产品线做,就会烟囱林立,各种重复就是浪费了资源。IRB就要牵引平台瞄准未来,解决方案要贴近现实。
2、IRB要做好全流程投资管理,牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升,这部分投资要单列审视,并定期审视投资执行情况及流程日落法情况。
(1) IRB的投资是从机会到变现的E2E全流程的投资。IPD的本质是从机会到变现,要实现这点就靠IRB的投资,好比从北京到广州的高铁,沿线都要有投资,营销、供应、制造......都有投资。以前我们的投资重心是产品开发,其他部门的建设和投资都是偷偷摸摸的搞,我们要把这些摆到明面上来,比如智能制造,把我们的生产过程实现智能化。IRB要给出投资分配给营销、供应、制造......各环节的百分比,比例是可调的,每年都审视调整,这样才能促进全流程的进步。为什么过去没有对E2E全流程进行投资和管理呢?在2002年的时候,IPD变革本来还要继续往深走,但是当时公司经营环境不好,我当时不同意继续改革,说要收又了,收又就收到只改革了研发。
(2)各功能领域系统竞争力能力提升的预算要单列,不占用功能领域部门运营成本预算。松山湖生产线搞得非常好,但这些都是他们从自己部门经费里面偷偷摸摸拿出来搞的,所以这次在日本建立工业化实验室、在德国建立魏尔海姆实验室、在松山湖建实验室,用三个实验室来解决未来智能化制造的问题。日本人天性秩序性很强,德国人天性谨慎,我们在中间吸收两个民族的优点,构筑高质量。 IRB要先把功能领域的投资拿出来,鼓励他们去研究自己的平台建设,这些钱不要让他从部门费用和运营成本里面出,不要占到他们的薪酬包,不能压低员工的工资。到时候我们还要按照11.30日落法进行审查,看看各领域是不是增加一个新流程减少了两个旧流程。任何变革都要对准这个目标:多产粮食,增加土地肥力,跟产粮食没关的就不要做了。
(3)对于2012实验室,最主要要对产品线“透明”,2012实验室主要关注不确定性。
3、要建立投资可视化和闭环管理的机制,建立科学的投资评价机制,投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。
(1)要建立科学的投资评价机制,投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。成功的项目是双重成功,失败的项目只是项目失败,人还是可能成功的。项目失败或关闭的时候,产生了多少专家、干部。
(2)关于投资闭环对解决方案的诉求,可以考虑以平安城市为例整理一个结算机制。现在要以解决方案为中心来驱动开发,而且也不是什么解决方案都做,只能做几个甜点。我们做的是平台,允许人家来种庄稼,谁家的玉米好,我们就捆绑谁家的。我们开放接又,让人家跳舞,相互竞争。平安云,我们只是设备供应商,要让各个优秀的业务内容商都集成进来,使地方都想用我们的云,把中国打造成战略基地,再向外走,门槛越低成功率越高。从海外减员回来的人,只要英文好,就允许他们进平安战略预备队,三年国内战争成熟后,就可以重返国际。
4、IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与。倡导各层决策团队和全体员工解放思想,关注端到端,参与全流程。
(1)IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与,不能妥协成委托代表。高层在一起开会,就是头脑风暴,是达到一种共识,对你有用,对别人也有用,派一个代表来,他也拍不了板,也不在一个层面,效果大打折扣。将来哪个领域的代表弱,哪个领域来参会少,他的负责人就可以换到别的工作岗位去。
(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量级团队的Leader,是承担机会到变现责任的,不能只是研发视角。从机会到变现是各级重量级团队的责任,我们各级重量级团队Leader不要自己把自己变成研发的人。
(3)参与决策过程的所有IPD管理体系重量级团队成员,不要站在自己岗位本位角度,要解放思想,参与全流程,才能拥抱世界。不能再狭隘关注技术,要关注全流程,关注全流程产生的价值。 IRB要管理好全流程,思想要先改过来,才能做全流程。然后再改你们的各级 IPD核心代表,也要站到全流程,有屁股是对的,但是要有全流程视角。
(4)改变工作作风,深入现场。我们公司PPT文化太重了,经常讲了半天还没有进入正题,要求直接进入主题,五分钟就要把一个重要事情讲完。
5、IRB支撑组织:需要有独立的专家参谋机构,研究全流程能力,高级主管需要有秘书处,专门受理内部管理不善的投诉问题。
(1) IRB还应该要有个专家团队,研究全流程能力,就是产品出来了,怎么可生产、易交付、免维护......。IRB成员每个行政长官下面,也需要有独立的专家参谋机构,支撑IRB各功能领域主管更好的履行职责。
(2)公司的各大体系主官下面,应该成立一个秘书处,受理内部管理不善的投诉,秘书处去研究、解决管理障碍的原因是什么,下去解决这一块管理的障碍,解决后上来评审,通过后就修改。这样就解决一层层部门投诉,一层层传输就把问题衰减了。这个秘书处级别要高,接到投诉后,下去调研,通过全流程审视,找到解决方案。通过11.30日落法,流程就变轻了。秘书处跟办公室不一样,办公室帮助管日常工作,这个秘书处就是处理内部投诉矛盾,把职责规定一下,秘书处处理之后给出建议,大量在会下解决。
(3)越是高层决策组织,越是要深入基层,了解基层情况才能充分决策。IRB下面这些支撑机构,他们不是坐在办公室,要蹲点问题发生的地方,而不是成为官僚组织。办公室没必要在办公室办公,有会议可以飞回来。公司不在乎一张机票,一定要深刻了解一线情况。这么大组织,不了解情况决策失败后成本更高。一定要走到前面去调研。
(4)要强调成本委员会跟定价委员会没关系。定价委员会要根据市场竞争来定价,成本委员会要强调管理E2E成本竞争力。
6、整理IPD变革系列故事,学习IPD精髓。
(1) IPD序言已清楚诠释IPD的本质,IRB成员要重读IPD序言,学习IPD精髓,真正把IPD和IRB搞明白。
(2)后续关于IRB运作改进的EMT纪要公布后,鼓励EMT领导、IRB领导、IPD顾问等都分享IPD变革的心得文章,贴到网上激发员工思考。
(3)我们的变革就是要让大家知晓,光是靠讲话和流程大家看不懂,一定要靠故事。 IPD变革也去写一本书,成功、失败的故事都可以写,像“枪林弹雨”、“厚积薄发”一样,通过小故事中的大道理来改变全体员工的思想,让基层员工知道公司的方向是什么,端到端到底是什么意思。高层领导要多写一些文章,写自己参与变革的深刻感受,通过故事讲明白深刻道理。圣经为什么那么普及,就是靠故事,圣经全是小故事,小孩、老人都看得懂,每个人不同感受,所以能够传播开。佛教为什么推广不开,只有方丈搞得懂经文。
在三季度区域总裁会议上的讲话
2017年7月12日
【导 读】目前,华为产品与解决方案总裁为丁耘;运营商BG总裁为邹志磊;企业BG总裁为阎力大;消费者BG总裁为余承东。
一、上海会议精神的理解今年公司总的运行情况较好,特别是消费者业务进步很大,谢谢大家的努力。公司已发布2017年上海战略务虚会决议,今天我就谈谈自己的理解。决议的每个字、每句话都有含义,我们来共同理解,层层往下贯彻,用5-10年时间逐渐完成变革,公司就是充满合理、及时、准确、高效的执行,方向又大致正确的组织。当然,达成的共识不是永远不变,也许3-5年后我们还会再优化调整,使得公司产业政策等大致正确。
1、IRB的改革IRB组织正在改革,回到初心。在座各位是否读过IPD、IFS的序言?没有,只有黄卫伟读过,读完后,才发现我们走偏了。公司竞争力应该是E2E全流程的竞争力,IRB要推动整个产业链系统能力提升和支撑协同运作能力提升。IPD本质是从机会到商业变现,就像买了一张从北京到广州的火车票,对于铁路来说是一个机会,当然还可以退票;如果火车已经将你从北京载到广州,那就不能再退票,这就是变现。过去我们重 “火车头”、轻系统能力建设,对“铁路”沿线有些地方投资不够,所以“火车”跑得不够快、效率不够高。那么IRB应沿着整条产业链,合理投资,提升速度。
2、ICT的希望这次上海会议肯定了ICT行业仍有前途,坚定了我们的信心。ICT很有前途,前途在哪?有人说白牌化,那么我们就研究一下。一个互联网公司内部搭建架构时,不考虑架构的开放性,所以可以做到网络极简。当年ITU定位网络时,认为世界网络是由千百家公司共同搭建,要求每段网络一定要有开放性、标准性,所以ITU的标准非常多。事实上,经过多年运行,将来可能就两、三家公司担负全世界骨干网的建设,接入网建设也不会有太多公司,那么是否会产生转发次数减少、建造成本降低、运营成本降低、效率提高的新产品呢?为什么有大量ICT基础研究的体系,竞争不过白牌化呢?以前阻扰公司是否能继续行业领先的关键,其实在于我们自己,因为网络简化,意味着同一个合同的销售额减少。
上海会议达成一致意见,同意网络简化,直到极简,当然实现极简的过程可能需要较长时间。我们认为,第
一,当实现网络架构简化和走向极简时,带来一个好处,管道越粗,价格越便宜,用户越多,流量越大。貌似直接销售额下降,但是有助于我们业务的扩张,算下来利润不会减少。第二,降低了门槛,减少自己的既有优势积累,其实构建更大的新优势,适应未来的信息社会。
未来信息社会是万物感知、万物互联、万物智能。万物感知,我们做不了太多;万物智能,我们想做一些,但可能力不从心;万物互联就是网络连接,我们应该能做出成绩,在世界上具有一定地位。
3、收缩有的产品线我们下定决心,向主航道聚焦。公司的精力是有限的,适当收缩业务,不展开太大的进攻面。处处设战场,可能处处都攻克不下。
二、大能力中心与小作战单元相结合的组织改革1、把中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)的监管体系,直插到底,建立起边界,充分把经营权下放给作战队伍。
在组织结构改革过程中,贯彻继续授权。当然,决议的落实还需要一个过程,我们会一块块梳理,逐步给前方更多授权。这几天公司会通报几个典型胡乱作为的案例,让他们回到原项目去承担起责任,我们不会因为有几个胡乱作为而停止授权。2003年华为销售收入只有130亿人民币,相当于今天广办的1/3,为什么不能把广办变成一个小华为呢?全球变成一百多个小华为,这战斗力提升多少呀!我们已有了优良管理的后方平台,有规范作业的操作方法,这比我们以前“外蒙古”强多了。当年我们是连账都看不懂的“草莽英雄”,冲上战场,蒙一蒙、估一估就定了,后来变成“内蒙古”,现在你们变成优秀的职业经理人,甚至是将领。
坚持经营权继续下放不动摇,监管权上移。监管也要以多产粮食为中心,没有纯粹的监管。在改革过程中,各个又都要积极支持。希望大家不要胡乱作为,越有权,越要谨慎。
2、未来在主官位置上的干部,三至五年内没有基层项目循环成功的实践经验,不得再担任主官,要减缓升职、升级。现任主官缺少这方面经验的,应从战略预备普通一兵开始,走上战场,补这一课。
将来后方改革,能力中心变成大部门制,少一个决策点,运行速度就会快一些。如果有问题,内部开会先解决,往外只能输出一个评审点。化小作战单位,更加灵活机动,除了主作战必须需要的,其他都服务化,各方面的改革有利于作战队伍轻装化。
主官要聚焦在主作战上,关注的是胜利,多产粮食和增强土壤肥力。未来公司各级主官都必须具有基层项目成功实践经验;对高级一点的主官,要求具有项目的综合成功经验;更高一级主官,还要求跨领域,在纵向(产品管理)、横向(区域管理)都要具有成功实践经验。当然,我讲的是未来,现在很多主官还不符合条件,可以抓紧时间补课。脱离实战3-5年的主官,必须下去回炉,不愿去的要转成职员,免除主官位置。
3、“以其昏昏,使人昭昭”的工作方法,不能成为机关的习惯。
现在开会之所以议而不决,是因为主官心中没数。流程不断优化,再优化,是昏官的代名词。高层是委员会集体决策制,基层是主官负责制,如果主官拿不出意见来,怎么让你当主官?历史上打胜仗的军队,主官脑袋中都有一盘棋。胜利就是主官,胜利的标志是多产粮食,主官要承担起责任。
随着“11.30日落法”的实施,公司效率明显在提升,年底还要审计“11.30日落法”的执行情况,我们要学会流程关闭。如果每个主官上台都全部推翻,从头再来,那是拿公司在折腾,这样的主官要撤职。现在我们也提倡精神文明建设,精神文明要变物质文明,如果只有精神文明,不产粮食,也要末位淘汰。
变革要朝着多产粮食的方向前进,多产粮食,才能加强对未来的投入,抓住机会窗。我们选择了主航道,只有在这个领域,我们才能聚焦能力,才有希望。有人说,未来三年是困难时期,那三年后不就一片春光明媚吗?在这个时期,我们不能以销售收入为导向,胡乱做烂合同,让我们陷入泥沼。当春天来临时,如果我们的脚还陷在泥沼里,那就无法欣赏美景。大家要看到上海务虚决议的本质,就是要做到领先世界,每个人都要有领先世界的视野,重新定位、认识自己的岗位。
在战略预备队述职会上的讲话
2017年7月11日
【导 读】战略预备队是华为的“能力交付平台”,通过战略预备队的建设实现三个目标:一是让参加“上甘岭战役”或“二万五千里长征”的战士,通过在战略预备队重新赋能,转化成为将军或航空母舰舰长;二是通过在关键环节建立人才的循环流动机制,以实现后方与前方、不同模块之间的人才流动,避免因地方主义而人才板结;三是外部高端管理者进来后,先不安排岗位,到战略预备队参加作战,在战斗中实现团队和文化融入,提高人才的存活率。
一、建立战略预备队的目的是什么?
1、为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。
通过战略预备队的赋能训战,实现员工的能力转换,以及战略目标建构能力的提升,为公司大结构转型培养各级专家、职员、主官。我们认为,目前华为公司的能力积累是叠加上去的,没有系统性改变,没有充分发挥作用。我们希望通过内部组织结构合理化,通过战略预备队、华大的赋能,完成公司大结构性转型,充分激活每个人的能量,让公司能活下来,还能长久地活下去。我们下定决心聚焦主航道,加大对未来的战略投资,在公司人员数量增长不多的情况下,产值、利润增加。所以,将来对战略预备队、华大等部门的考核,首先看华为公司人均贡献、投资收益率是否有提升,从这两个指标来看价值。
大家要去认真理解上海战略务虚会的会议精神,我们的目标是世界领先。我们需要培养的是 “将军”、“将领”、优秀的职员、专家,战略预备队要坚持自己的定位,作战管理的核心是建立有效的能力转换模型,实现对未来领导者的识别和塑造。所以,我们要聚焦在人的能力培养,不能总抓一些“雕虫小技”的细节去误导员工的发展方向。不只是学员要转身,高层管理人员也要转身。
2、当出现爆炸性机会点时,我们要在行政组织上快速调整,战略预备队快速培养人才,争夺战略机会窗。
如果出现战略机会窗,战略预备队 “铁三角”就要快速补进去。比如,部分平安城市业务可能会有爆发性增长,我们有落地服务的优势,要继续把这个优势发挥好:第一,尽快在国内各对又代表处建立行政组织,可以作为一个单列的系统部,业务隶属企业BG,行政隶属代表处;第二,在成熟的运营商业务中挑选一批优秀员工去组成这个系统部,加大战略预备队的入队和作用,只要考核达到标准,不特别要求经验,就可以进入预备队。
如果有些地区因战乱、自然灾害......涉及业务大规模收缩,则采取人员快速撤出机制。我们可以明确一个原则:优秀的中方员工回国优先进入战略预备队,特别优秀并且实际他国业务特别需要的外籍员工,才考虑跨国流动。
3、挑选高潜质人员入队,从散兵训练走向铁三角实战训练。
未来的训战模式应从散兵训练逐渐转变为铁三角组成训战。“铁三角”是一个代名词,不强调标准化;成员也不仅限于技术人员,还包括财务、供应链......。对特别优秀的铁三角,可以针对特定项目,先在预备队模拟作战,空投到同一个项目去参加实战。当然,他们不是主战部队,而是参战部队,与区域人员形成混编团队,以区域为中心。实战结束后,战略预备队给这些学员做出鉴定。对于特别优秀的学员,可以写推荐信到相应岗位,但是具体是否胜任,需要以贡献结果进行评估。当然,我提出的是一个方向,目前可能还做不到,但要不断去牵引。如果总是将散兵空投到各个地区,容易被当地传统经验作业同化。
另外,目前战略预备队承载了大量研发输送一线的转型工作,这批学员参加完训战就上岗。根据他们的自愿,多数“洗完澡”后,可以回到研发。原派出单位的主管,要保持与派出人员沟通,有些不适应转型训练的人,快速把他捞回来。对于已经参加一定时期赋能并且有一线成功实践的人,可以分流成三部分,一部分回到研发去当“将军”,一部分到GTS,一部分到营销。对于分流到GTS的人员,做几年后还可以再回流。
二、战略预备队总队建立平台,分队建立管理机制。
1、战略预备队总队是一个平台,不能变成部门化运作。
如果平台需要AT,可以管理自己团队和老师,而不是管理学员。建立平台鉴定模型,抓住试点,深入科学的指导分队评价学员。战略预备队没有学员升级的批准权,因为任何人的职级提升都是以贡献为标准。学习成绩好,不代表能升官,一定要上战场去作战。战略预备队对他的学习成绩做出鉴定和推荐给业务部门,让他有机会在实战去做出贡献后,才能升职加薪。
2、学员的管理和使用权在分队,健全分队的组织结构。
战略预备队要建立起品牌,大家都认为去了是有前途的。我们的学员,并不要求以打赢多少战役来证明,在训战过程中能力提升,就达到我们的目的。扔到战场上,几年后他成长起来了,追根寻源,看看出自哪个分队。这也是将来考察、评价每个分队的方法。
当然,我们不会强调一个绝对性指标,要确认相对性指标。各个分队做得好与不好,我都不会评价,因为都在往前走。跑得快一些,多捞一些,是英雄;跑得慢一些的,我也不会认为是“狗熊”。只要创造的贡献大于成本,我都认同。
三、简化入队流程,加强出队及队员鉴定管理,建立末位淘汰机制。
1、简化入队流程。
对于推荐的学员,流程需要简化。推荐到战略预备队的学员,要求必须是各部门、各层级前 25%的优秀人员,基层直接主管在评议中认为他优秀,经过公示基本可以快速入队,不需要再设面试环节。学员入队前可以安排专业沟通或专业辅导,只是为分配队列时提供参考,而不是否决他的入队资格。我们不能用专业面试来设关卡,正因为他不懂这个专业,才需要给他赋能。当然,对于自荐的员工可以在通过必须排在前 25%的筛选后安排面试,面试有决定权,所在部门核实后才能入队。
战略预备队应选高潜质人员参加。本部门也应针对自己的高潜质岗位,有意识的定向培养人,因为培训成本很高。这些人也许代表处要求回到原部门去的,就不用把工资关系转出来。对于推荐入队的人员名单,推荐单位要先内部公示和背书,被提名者要获得荣誉感。对于落后员工,各个部门应采取的做法是直接辞退,而不是送到战略预备队来占用资源。在战略预备队淘汰,主官与HR要承担一部分培训成本。
2、建立两种鉴定模式,即学员自我鉴定和组织鉴定。
第一,学员自我鉴定要公示。有人说他只会干活、不善于记录,我充分理解,可以去做职员,何必来作战部队呢?战略预备队培养的是将军,善于总结、学会管理,才能做将军。如果他不想做将军,不要勉强,认真干活,当劳动模范也很光荣。
第二,组织鉴定要互动。组织鉴定是简洁、如实记录学员的历程,而不是要做出他的人生鉴定。即使他今天没能发挥作用,也许“霜叶红于二月花”,后期会发挥出作用。目前的组织鉴定可能不够科学化,不适合全公开,那就加强与学员的互相交流,听听他们的意见,也可以再修正,写鉴定的目的是促进他们更好成长。
3、训战要建立末位淘汰机制。
在战略预备队的培训中,应像西点军校一样,有末位淘汰。不是每个班末位淘汰,而是整体拉通来看末位淘汰。公示淘汰名单,发函通报推荐单位。推荐单位要负连带责任,如果他推荐的几个学员都被末位淘汰,代表、HR怎么办。因此,派出单位要经常保持与学员的沟通。
这里的“末位淘汰”,不是贯彻能力末位淘汰制,而是精神末位淘汰。队员入队后,不认真学习,学习态度不端正,就要被淘汰。能力鉴定是学员出队时的鉴定环节。因为同一队列也许有“师长”、“旅长”、“连长”、“排长”,因此,不能凭能力淘汰人。但是退队或转岗不算末位淘汰,比如有些学员确实努力学习,但仍跟不上预备队的学习节奏,建议出队上战场当兵去,可以不给鉴定。
学员不准牢骚怪话,要聚焦正能量。学员不是自由人,应受一定的纪律管束。
四、战略预备队以培养“将军”为目标,内生成长和外部引入相结合,团结一切可以团结的力量。
战略预备队的目的是快速培养出一批“将军”,内生成长为主,外部引入为辅。一方面把我们的员工训战成“将军”,另一方面将外面的“将军”引入我们公司当将军,两者相结合。依靠我们自己的“万里长征”培训过程成长起来,固然很好,但目前我们还存在一些短板,完全自给自足,估计还不足够。要欢迎一切优秀的人与我们结合在一起,欢迎一切优秀的模块和公司与我们捆绑在一起,我们要形成一种组合优势。
我们一定要这种精神,团结一切可以团结的力量,争做世界领先。战略预备队可以经常开展一些活动,唱唱歌、搞搞联欢,开阔心胸。你们是否看过一部电视剧《高地》,两位最亲密的战友在军队里面斗了一辈子,退休了还在争。我们就要形成这种争先恐后的风气,一种活跃风气,一种精神投入风气,不要怕社会嘲笑我们是疯子。
今天我还是很高兴,看到大家都在认真做这件事,短时间内也不容易看出成绩,哪能立竿见影呢?找一个电杆,插上一根火柴,这个火柴灯能煮饭吗?我们要的是照亮世界。你们这次汇报整体挺好,总算走出一步,哪怕存在一些问题,也很好,我们对标后重新定位。虽然我们不知道华为公司最科学化的结构是什么,摸着石头过河,只要一步步往前走,相信公司一天会比一天好,一代更比一代强。
与韩国办事处交流纪要
2017年7月18日
1、主官要对业务真实性负责,聚焦有利润的增长,有现金流的利润。账务要对真实记账承担责任。资金管理、账务管理、审计的责任是多产粮食。一线主官要给后任创造土壤,挖坑的代表要返回来解决问题。
2、要把前25%优秀的人送到战略预备队,可以对高潜质岗位需求的人才,先不把关系转过去,把工资留在代表处,训战2-3个月,回来继续做代表处的事情。末位的人不允许送到战略预备队,代表和 HR要承担不合格送战人员的培训成本。
3、韩国利润在公司平均水平之上,对于在公司平均水平之上的代表处,要把人均贡献利润作为考核指标提出来。公司今年年底可否把目标考核比重调整为利润50%,收入比重40%,强调有效经营,请常务董事会研究研究。不准搞冲刺,不搞收入排名,就是真实的统计报表。
4、以后公司奖金也可能做评定系数,奖金超过平均数的,就多给一个小红花。钱多的人就要给他更多一些机会,这就是精神文明,精神文明和物质文明是互相转化的。精神文明不产粮食就没用,这些人也许会进入末位。
5、人才不是培养出来,是自己成长起来的,我们是选拔制,干部要从有成功项目管理经验的人中选拔。
6、内、外合规的边界管理下,多产粮食就是好的考核。我们要面对结果来简化考核。简化现在以过程行为的考核方法,就没有这么多PPT、汇报会。机关要表格,多数应自己搜去,最多形成结果后与基层核实一次。机关是平台,平台是支持服务,平台不是领导。我们所有监管的目标都是产粮食。合规标准可以因地制宜,公司强调一个指引线,不同国家可以结合当地情况具体制定,如果把手足都绑死了,无法作战,这个也不是我们追求的。
与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话
2017年7月23日
【导 读】华为终端业务2017年上半年销售收入1054亿元人民币,同比增长36.2%;智能手机发货量7301万台,同比增长20.6%。但上半年遭遇华为P10闪存和疏油层的危机。
首先祝贺消费者业务取得很大成绩,这些年大家做得不错!很难有人相信一个公司能把系统和终端同时做好,因为两者“性格”背道而驰,它们做“夫妻”,应该会有矛盾。消费者业务的活跃性生长在华为严肃的平台环境中,能走到今天很不容易。未来两、三年可能是消费者业务快速崛起的时期,我们应该如何获得战略成功?就是开放。今天我们来共同探讨进步路线,不是对过去的指责,也不是指示。如果我说得不正确,你们也可以来推翻。每个部门都不要急躁,“花”需要一点点养护。
一、品牌的本质是质量与对客户的诚信,处处、时时都在建立品牌。
1、品牌是经营团队给客户带来的一种信任,首先我们要脚踏实地做好产品,加强战略洞察,以消费者体验为中心。
先讲讲苹果和三星的故事,在战略纵深的认识上,其实我们公司与之还存在很大差距。苹果公司会提前几年对新技术和资源进行前瞻性布局和储备,产业链纵向一体化管理,深度掌控风险及成本,比如铝制机壳,苹果有一批人在全球期货市场购买铝,以及在机会点上大规模投入研究。我们在这些方面投入不够,一是没有苹果这么多资金,二是缺少这么多有战略洞察能力的人才。三星今天的屏能领先日本好几年,量子点显示系统中,三星已经囊括了全球40%-50%的基本专利,通过合作,用“喇叭又”吸收能量,奠定未来20-30年领先的基础。华为公司刚把“喇叭又”展开,真吸收了吗?还没有那么多。所以,品牌是经营团队在经营时给客户带来的一种信任,我们要不断提高能力,不要急于求成,踏踏实实耕作“土地”,才能逐渐建立品牌。
我们也要向OPPO/VIVO学习,他们更多是讲客户体验,而不是宣传零部件。“炮弹”使用什么零部件其实并不重要,关键是否击中目标?受众人群大多数没有电子知识,他们如何感知?我们要以需求为目标。比如,对于手机照相功能的宣传,普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“长焦距”,你们可以和摄影协会合作,通过他们来宣传,往外发酵。
2、处处、时时都能建立品牌,不要狭隘地将品牌理解成广告。
对于运营商业务,华为是一家低调的公司,因为我们运营商客户总共就三百多个,有集中度,与其大规模宣传,不如定点宣传到客户。但是消费者业务面对亿万人民,不能也这样“酒香不怕巷子深”。
第一,你们对品牌的理解不要有偏狭,不要认为品牌就是广告,不要理解为要投入很多钱才能建立品牌。广告是必需的,但只是手段之一,处处、时时都是品牌。比如,苹果公司在形象设计和服务设计做了一系列工作,值得我们学习。有人去苹果售后维修摔坏的手机屏幕,经鉴定无法修复,售后直接免费更换了一个手机。其实打碎手机屏的人并不多,提供了这种服务,就是在树立品牌。我在网上看到一段你们终端售后服务的视频,客人一到店,我们的服务人员先递上了一杯水,多温暖。说明消费者业务这五年也在不断改善,无论这个视频是否是宣传片,播给所有员工看看,要形成标准操作,这也是品牌。
第二,公共及政府事务部维护与国家之间的关系,建立一种良好的商业生态环境。虽然与你们直接面对消费者不同,公共关系部和消费者业务是否有机会协同呢?我是主张的。
3、与国际知名品牌建立战略合作关系,品牌搭载,双方受益。
我们借助了保时捷、徕卡等国际品牌力量,走向国际化。当然,不完全是借助大品牌。徕卡在玻璃、镀膜、胶水等方面积累了一百多年的经验,有些工人在同一岗位工作了37年,他们认为机器都无法取代。华为公司的优势是算法,双镜头的投射与PS技术原理一样,只是我们重叠得更好,实现了高清,其实难度非常大。以前徕卡是小众品牌,现在明显提升了知名度。所以,在搭载品牌时,相互促进彼此的品牌产生了作用。
4、消费者业务自己的故事也有很多伟大之处。
《枪林弹雨中成长》这本书给华为公司的正面形象宣传起到一定作用,其实消费者业务十几年的历程也是痛苦的,并非想象中那么容易,有非常多的故事。大家努力工作、努力转型,这种苦可以用文字记录下来,写一本书给你们每位员工读。无论拉美、中东......,无论成功、失败,都是故事,像一盏指路明灯,讲给大家听,可以教育战略预备队,可以团结几万员工共同奋斗。
二、建立有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的混凝土团队,才能构筑全局性胜利。
1、构建“老终端+泛网络业务优秀干部+业界明白人”的混凝土团队,提高组织作战能力。
第一,前几年,公司推动大量具有泛网络业务优秀实践经验的干部补充到了消费者业务,他们敢于挑战、敢于学习,快速转身,也做出了成绩。现在你们希望接纳更多的“老红军”,但是你们错过了大量吸纳人才的最好时机。目前平安城市业务快速崛起,是公司新的战略机会点,需要补充各种将领走上战场,同样也是建功立业的机会。如果员工自愿选择消费者业务,希望你们真心诚意地对待他们,通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”,这是你们的责任。华为公司久经革命考验的人是有价值的,相信他们能够转型。年青人很聪明,能说得头头是道,但是没有资历,可能也管不住这支队伍。如果“老红军”真的无法转型,可以退还给运营商业务,我们不会抛弃经过“两万五千里长征”的革命战士。
第二,除了华为内生成长,也要从外部引入业界明白人。老华为有经验、有能力,周边协调能力强;明白人懂渠道、营销、零售、流程IT支撑体系等方法。
第三,消费者BG要和欧洲研究院[1]合作,引入世界顶级科学家。我们要向苹果和三星学习,目前在战略洞察上,我们还存在很大差距。
2、认真学习《国际商法》,构建战略性思维。
我在创立华为时读过很多书,印象最深刻的是《国际商法》,这本书是人类社会很重要的一个总结,把渠道管理、代理商管理、代理商权力......都讲得很清楚。分销、代理其实不是操作方法,就是一个法律。一边是货物,一边是客户,中间连接的是法律。
消费者BG员工要认真学习《国际商法》,多数人可以读简版,并且要对干部进行考试,没有读懂的人不能在分销、渠道等岗位担任领导职务。要真正成为分销系统的战略家和战役管控者,没有学好《国际商法》,那就是迷糊的。
无论“老红军”还是新干部,我们首先要建立战略性思维,针对具体国家和地区的法律,有战略洞察能力,构建一系列作战策略。第二,除此之外,还要有战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神,才能构筑全局性的胜利。从理论开始,武装改变自己,相信所有人都可以转型。
3、每个人都要加强学习,提高能力,“二等兵”也可能当“将军”。
有经验的人要学习,没有经验的人更要学习,学习与年龄无关。年青人读互联网容易越读越差,为什么老员工会越读越好?因为互联网上的内容70-80%是碎片化的,老员工有很多经验和消化能力,把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息,联系不起来,这也说明有时资历很重要。如果说资历是一个包袱,那是因为你躺在经验主义上才是包袱,不躺在经验主义上就是资本。
有人说“终端干部职级低”,我说“13级的干部为什么不能拿23级的待遇?”我认为,将来21级的“将军”是带一批“班、排长”和“游击队”作战,而不再带一群“旅长”和一群“团长”,否则高端干部成本太高,把钱分光了,作战部队没人。我们加强边界管理,经营权下放,这样每个地方都是“小老虎”,怎么不可能呢?只要在内、外合规的边界内达到目标,抢的粮食多,13级就可以拿23级的报酬,分奖金只与产多少粮食有关。他们又问
“13级能不能当将军?”可以,只要你具有持续管理的能力,那就能走将军之路;如果暂时还不具备,钱已经先分给你了。
公司已经精简KPI考核指标,减少了“二等兵”升“将军”之路的路障。所以高级干部要读公司文件,否则被“二等兵”超过的可能性是存在的。如果30多岁的年青人当“上将”,能为国立多少功呀!
三、我们坚持改善经营质量,提高贡献利润。供应体系、监管体系也要贴近业务,帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。
1、华为公司每个经营单元都要改善经营质量,踏踏实实稳步增长。
我们要坚持有利润的增长、有现金流的利润,如果利润很多,可以拿出一部分来作战略投入。有代表处说目前做不到那么多利润,还希望增大投入,那你应该去和艰苦地区的兄弟们商量,让他们多赚点钱赞助给你,让你成为“拿破仑”,看看他们是否愿意?也有代表处说他们的流程变革做得很好,为什么不产粮食?变革的目的就是为了多产粮食。
所以,第一,希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”,扎扎实实将产品做好,这才是最根本。我们都是理工男,这些事情让MKTG去做就行。消费者业务今天发展起来了,就是因为不断在提高产品质量,不要因为外面的泡沫太有吸引力,让你们心乱了。 第二,开放,心胸要宽广。每个人在科学道路上走一小步,就是伟大的人。不要总是追求“原创发明”、“自主创新”,不要担心“工分”被别人分走,关起门来自己干的人,那才是渺小的。只要你是带头人,光荣就是你的;只要你心胸更开阔,世界更是你的。
2、供应链必须要有业务的战略洞察能力,对各方面正确估计,应对风险;华为机器坚持对产品出厂质量把关。
我们认为终端有三大风险:第一,库存风险,是最大的风险;第二,供应商风险,供应商一直要求同一个零部件要有两款手机使用;第三,质量风险,是最典型的风险。我们如何来抗击这些风险?
第一,供应链必须要对业务战略洞察,对各方面有正确估计,如果只坐着房间里敲算盘,可能永远都敲不明白,因为不明白“战争”。
目前终端有21款机型,要管住呆死物料,控制备料,那么要把备料除以 21才安全。而苹果手机只有一个款式,则可以把库存扩大21倍。款式越多,绞索越多,构建死亡的基础就是库存。如果某一款手机的零部件备料少了,供不上货;备料多了,这款手机一旦出现问题,又可能导致死亡。所以,我们不是饥饿营销,而是真做不出来,原因就是款式太多。研发要规划核心零部件开发,重视归一化建设,以此建立稳定的供应系统,才能给计划更大的弹性。不要总想着标新立异,不能在“高速公路”上扔个“小石头”来证明自己的价值。
第二,坚决支持华为机器对产品出厂质量把关,质量问题没有灰度,一定要走向高质量。消费者 BG制定和完善质量标准(包括新技术引入),华为机器按修正后的质量标准严格执行。如果需要更改标准,也要经过正规程序。
3、三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)的监管体系垂直深入消费者BG内部,建立起边界,充分下放经营权。
三项中央集权垂直深入到消费者BG内部,如何加强监管?对准快速产粮食,不当绊脚石。第一,资金管理的人员证明钱已收到,立即通知账务;账务对真实性负责,出账是主官完全可以信任的;通知供应链尽快发货,这样循环起来。第二,对于申请费用,按照预算及时拨付,事后追溯。这与主官没有矛盾,应该是分担了责任。第三,审计人员也要懂业务,好好学习《国际商法》,支持业务作战,不能在执行中去摸索、学习。这样的监管体系才受业务部门欢迎。
四、对于终端产品开发,华为和荣耀两个品牌要形成“犄角”,两个竞争点分别应对不同客户群体和市场,荣耀主要面对年轻人。
我们在争夺高端市场的同时,不能丢了低端市场。如果其他公司在低端市场进攻,我们就缺乏防守力量,因为没有相应的产品和营销管理方法。高端机符合消费者需求和时代脉搏,品质入门机也不是真低端,有两个功能首先要做好:通讯功能好,网络接入速度快;中文软件功能好。
1、加强零部件归一化管理,高端机和品质入门机应该可以共用零部件。
第一,我们可以根据平衡记分卡,每年改变三个零部件,战略纵深去设计,与厂商共同改进。我们应向苹果学习在厂商设立Apple Room,通过派驻跨部门的专业团队驻厂,帮助合作伙伴管理生产制程及质量,保证端对端的质量管控。
第二,关于高端机和品质入门机共用零部件这个问题上,有人认为零部件影响价格,其实没有那么严重,期间重构、设计、研发人力费用......这些成本加起来,共用零部件反而更节省成本。因为关键部件拉通后,管理简单化;少一个零部件,也增强了库存安全性。
对于硬件开发费用,高端机销毛更高,能否将品质入门机的开发成本放一半到高端机,或者品质入门机使用高端机的任何零部件及软件,不摊开发成本?因为高端机在开发时,原本就需要花这些开发成本。品质入门机采用高端机的成熟技术,做到高质量、低价格、生命周期免维护,增强竞争力。关于这个问题,你们可以继续研究。
2、硬件开发模式走大平台道路,应用开发模式、定制开发模式走小团组道路。
面对用户的开发平台,消费者BG内部要避免多平台设计。但允许有两个硬件开发平台,让内部也有良性竞争。基础平台版本就一个版本,可以多发出几个芽。我们向安卓系统学习,每年在平台吸取共同的东西,然后不断沉淀。
3、重视产品颜值对终端市场的影响。
未来手机越来越同质化,我们要将终端颜值逐渐提升作为重要目标,重视美学在设计中的作用。我们理工男开发产品,容易重视功能开发,不重视颜值。在功能上拉开一点点差距,都需要付出极大代价,但是用户没有太多感受。未来终端走入市场,包括物联网的终端都会重视颜值。
徐直军:
1、消费者BG全体员工要学习《国际商法》,构建货物到消费者的整个法律基础。
2、过去对品牌的认识有误区,品牌不等于做广告,也不等于做营销活动,品牌是消费者BG一切行为、一切工作构筑的结果。广告和营销活动都只是提升我们品牌的手段之一。
3、集中精力做好产品。产品线总裁、SPDT经理、研发队伍要聚焦把产品做好,而不是参加各种活动。没有高质量的产品,不可能有品牌。产品是一切的基石,如果产品做不好,消费者 BG一切工作都没有基础。这几年我们之所以能发展好,大家深刻体会到,产品质量和体验在不断提高。虽然在抓质量提升的节奏上可能有分歧,但是坚定不移地抓好质量和体验的目标是一致的。
4、强调以消费者体验为中心。第一,所有面向消费者的传播内容,要让消费者听得懂。第二,聚焦产品本身带给消费者的体验,消费者购买我们产品的购买体验,以及消费者在使用华为产品过程中享受到的服务体验(包括线上、线下维修......)。只有各个层面带给消费者好的体验,以提升体验为中心,我们的工作才会有方向。
5、开放胸怀,吸收泛网络的优秀人员加入CBG,吸引业界明白人,真正打造混凝土队伍。只有吸纳更多优秀人才加入队伍,才能把一个国家、一个区域做好,才能把一个个产品做好。
6、强调制造对出厂质量把关的责任。我们在公司层面也表扬了制造部,在出厂质量把关上坚持了原则。制造部对消费者BG定义的产品出厂质量标准把关,质量标准制定责任在消费者BG。
7、消费者BG作为快速发展的业务,很多业务流程还不够成熟,业务模式还在探索过程中,审计、稽查、内控要围绕多产粮食和提升土壤肥力来开展工作,而且要清晰化自己的定位。监管体系不能去挑战业务该怎样做,不该怎样做,不能变成裁判,如此是本末倒置。稽查聚焦事中帮助业务部门管理风险,审计是事后调查形成冷威慑。)未来两、三年消费者业务可能会快速增长,泛网络业务的增长速度会适当减缓,因为我们会加强对泛网络增长质量的管理,从而为未来发展打下基础。因此,在大机会时代,对每个人都提供了机会,唯有一个要求——深度学习!
【参考资料】
余承东的倡议书
24年华为的经历,有两个价值观我深深地认同,它们不光影响着我,更是塑造着我:坚持自我批判,坚持以客户为中心。这些天我的心情非常不平静,可以说很沉重。我必须要进行深刻的自我批判。之前在微博上看到了一些争议的声音,鱼龙混杂,工程师出身的我对产品技术参数极为敏感,再加上太过急于表达,造成了不合适的回应。现在我有了更多反思。
整个手机行业是战场,更是学校,大家要变得更强大,也要互相取长补短。我们未来还有很长的路要走,我们唯有以更加严格甚至苛刻的标准要求自己和团队,才能更好地服务好消费者。
这次事件对我们来说是一次深刻警醒。这让我们反思这几年我们是否跑得太快了?在一路狂奔向前的路上,是否坚守了我们出发时的初心?我们是否以身作则,认真践行了公司的核心价值观——以客户为中心?
我们在很多信息的公示上,还是太过粗线条,给消费者带来了不必要的困扰。我们面对消费者的质疑和意见,习惯于将自身的境遇、所做的努力以及行业的特性作为第一诉求来回应,态度傲慢,缺乏谦卑。我们要深刻自省,消费者已经支付了全部的信任与热爱,他们提出的任何要求都是鞭策我们继续向前的力量!我们要把它转化成团队勇往直前的动力!我们一定要真正地听进去不同的意见,做出最真诚的回应,并迅速改进。为此,我已安排成立了一个“消费者聆听特别行动小组”,落实后续的一系列计划,主动聆听来自消费者的各种声音。
五一劳动节将至,我认为我们应该从自己做起,走到跟消费者最近的地方——我们的几千家零售和服务店,跟消费者们在一起!我将带领消费者业务管理团队到零售店、服务店站店,深入一线与消费者近距离沟通。
在此,我也倡议华为消费者业务全体员工在节日期间走访店头,聆听消费者,服务消费者,从而改善我们的工作流程、服务态度,用实际行动担当起全球消费者赋予华为品牌的信赖!
[1] 欧洲研究院位于比利时鲁汶,负责管理华为在欧洲不断发展的研发分去,协调华为分布在欧洲八国的 18个研究机构的工作,主要聚焦于新一代网络技术研究。
##为什么方向只能大致正确,而组织必须充满活力?
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为什么方向只能大致正确,而组织必须充满活力?
思想研究院/蓝军部 潘少钦
作为一个专家,我有机会参加了最近的公司上海战略会议。在会议的中段,任总提出公司发展的基本逻辑:
方向要大致正确,组织必须充满活力,并要求把这段加入这次会议总结的主标题中。当时,与会的一些领导还是有所争议的,有的认为不能说方向大致正确,一是有些方向一定要绝对正确,比如以客户为中心;有的认为讨论战略的时候,放入组织活力的课题是否合适?对此,任总做了两点澄清和解释,首先,这里的方向是指产业方向和技术方向,我们不可能完全看的准,做到大致准确就很了不起;其次,在方向大致准确的情况,组织充满活力非常重要,是确保战略执行、走向成功的关键。
我觉得,任总的这个提法具有哲学意味,也更有现实意义。
一个公司要在自己的漫漫征途中,没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的。但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。我们都不是先知,无论是我们的生活,还是我们从事的事业,我们大部分时候都是以史为鉴,也就是用倒视镜来预测未来,怎么可能方向绝对正确?
一个公司做到方向大致正确,其实是件非常不容易的事情。王安不能看到 PC机替代小型机的大致方向而倒闭,柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落,Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地,微软一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎,直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。多少大公司倒在方向大致不正确的路上!
其实,人类的进化也是方向大致正确的结果。我们可能都看过下面这张图片(当然,这张著名的图片后来被各种恶搞)。人类的进化一目了然,从爬行的猿猴开始,从左到右一个比一个站得直,一环扣一环地进化到现代直立人。
但其实人类的进化并不是如图所展示有这么绝对的正确进化方向,地球的生命进化史上从来没有一个绝对完美的进化链条,从单细胞生命到多细胞生命,从水生动物到陆地动物,从卵生动物到哺乳动物,从猿到人,环环相扣。进化更像是一棵树上的树杈,不断地发散。即使我们仅仅从进化这棵大树上截取人类进化这一小丛树枝,上面也有枝枝叉叉,每一根小树枝,都代表了人类进化中的一个支系,但其中只有最长的那根树枝代表了现代人的进化过程。在已有发现的化石中,可以探明人类进化的相关的化石就有十五种之多,其中有些化石种类并不属于现代人类这一脉,是人类进化的旁支。进化没有绝对正确的方向,只有大致正确的方向。在这个大致方向的指引下,哪个族群更能适应环境,更有内在活力,就更可能最终占领智慧生命的至高点,并封锁了其他物种的攀登路径。
人类文明发展到现在,未来更是充满不确定性。
在面向数字化社会、智能化社会,面向更不确定的未来,很多公司高管、企业管理学家都在反思、重新评估战略的作用与价值。战略不是不重要,而是更重要。但是怎么看待战略本身,以及如何在不断调整中推动战略执行更为重要。
管理大师彼得德鲁克是这样定义“决策”的:“决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是‘是与非’间的选择,至多只是‘似是与似非’中的选择。”在1978发表于《管理科学》(Management Science)的一篇有影响力的文章中,亨利?明茨伯格提出了“应急战略”(emergent strategy)概念,将其与“预定战略”(deliberate strategy)区分开来;在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》(The Rise and Fall of Strategic Planning)一书中,明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。与预定战略不同,应急战略并非精心筹划的产物,而是体现企业对市场环境变化的即时反应。
而《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰?马丁(Roger L. Martin)的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握,那它可能有漏洞!》,也同样引人深思。这篇文章有几个核心观点是非常有意思的:
l 真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。
l 为制定真正的战略,领导者需要如履薄冰,如临深渊,做艰难抉择,甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率,而非完全消除风险。
l 面对战略决策困局,出于避险本性,管理者往往依赖熟悉的工具,计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场,他们往往花数周甚至数月时间详细筹划,估算企业应对各项资产和能力投入多少,并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕。
在方向不能保证完全正确,最多只能大致正确,甚至有的阶段还会出现偏差,但我们还要夺取战略胜利,在这个过程中,组织充满活力就份外关键。任总前一段和我们思想研究院对话时说,做事业就像舞龙,龙头要抬起来,这就是方向,大致要正确,更重要的是随后龙身子要舞动起来,要有力,整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。
林彪讲过一句话:战术有千百条,头一条就是肯打,离开了肯打,其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮,天花乱坠,离开了肯打,一切皆空。成功最大的敌人,不是没有机会,而是没有立刻行动。对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说,立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。
阿里巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔大学的讲课中,坦言: “大部分今天看来成功的所谓战略决策,常常伴随着偶然的被动选择,只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”,“其实回头来看,我们很多正确的选择都是偶然做出的。”,“战略是打出来的,已经总结出来的战略基本跟你没关系。”华为的发展过程何尝不是如此?
华为当年在固网获得成功后,下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里,华为碰见了巨大的困难,甚至差点就熬不过来,差点就砍掉了。我们当时只有固网的研发能力,没有想到无线的技术门槛那么高,很多关键技术问题迟迟解决不了;我们只有固网的市场眼界,不知道无线不能插花,只能是整网建设;我们更只有国内固网的战略视野,不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。可以说,在相当长时间内,华为的无线是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆,之所以最后能走出困境,比同样煎熬的摩托、阿朗、北电最后多又气,除了公司不上市、不贪婪更能熬之外,最核心的还是华为的团队有持久战斗力,不怕困难,永远充满激情。
回过头来想,如果华为不能在无线上熬过去,我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的 “圣无线”,更不会有什么“神终端”,当然,现在大家在心声上连斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都没有。
华为手机业务发展历史也是如此。回想华为手机发展的过程,犯了不少错误,走了不少弯路, IDEOS、As-cend品牌投了不少钱,估计快没有人记得了;原来预想中主打是 D、P系列,Mate只是尝试性的细分市场产品,结果Mate 7大获成功后,Mate持续成为华为产品明星,D系列不见踪影了。回过头看这几年消费者BG的战略规划,我估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了,两年下来,可能一半就失效了。但华为手机怎么就成功了呢?我认为是,首先关键是大致方向正确,在关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等,一直没有变,然后是整个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余(要不怎么网上都叫大嘴哥呢)带领下,踏踏实实打好每一场战,打出来的。老余曾经当过一段时间我的领导,他的领导风格和其他人很不一样,刚来的时候,经常用孔子的名言 “取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣 ”,鼓励我们,让我们瞄准卓越的目标,努力下来,至少能取得中等的成果。我理解,这种“取乎其上”就是大致正确的方向。后来,毫无疑问,华为消费者业务也是这样被要求的,也是这样做的。
我来公司二十多年了,从事战略规划岗位也十多年了。我有个感慨,战略有的时候也神奇,就是一个偶遇接一个偶遇。华为不是处处都正确,而是经常犯错误,iNet、IP DSLAM出错,无线出错,PHS和CDMA绕过弯子,印度市场摔过大跟头,欧洲市场登陆战差点被人赶下海,美国市场错失机会,我们有的时候战略正确,有的时候大致正确,有的时候甚至大致不正确,战略对的时候我们能加快发展,不太对的时候能及时调整,华为总体上靠的是快,学的快、做的快、改的快,快的后面是勤奋,勤奋后面就是组织活力,上上下下的组织活力。任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学,因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。
因此,我认为,在更加不确定的未来面前,“方向要大致正确,组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的指导意义的。
但是,这里我要和各位领导探讨一个重要的问题,就是什么是“组织充满活力”?组织充满活力,从字面上,从前后逻辑关系上,很容易理解为方向大致正确后,下面干活的团队充满活力,在给定的方向上嗷嗷叫地往前冲。也就是领导负责方向大致正确,下面干活的负责组织充满活力。多么清晰、完美的分工!但我认为这是有很大的误区。我理解这种充满活力,是整个组织上上下下的充满活力,特别是决策团队的充满活力。
为什么我特别提出决策团队的充满活力?就是因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大,做到大致正确相当不容易,决策执行需要充满活力,决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力,用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。
毋庸讳言,华为在成为一个大公司后,大公司该有的毛病,比如机构冗余、层层汇报、权利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生。我认为,其中决策组织缺乏活力,缺乏效率,缺乏最后的担当,也缺乏弹性,是相当大的一个问题,尤其是在面向一些战略性的领域,比如云、比如平安城市,比如AI。
有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管(现已离职)后,历经摩托罗拉的官僚体制折磨,同样也感受到华为的官僚主义。在华为工作多年后,他曾经很悲哀地说过,看来,在大公司只能用摔跤(摔跟头)来学习,什么人都推不动,只有摔了跟头、摔痛了才能学习,才能有所改变。
因为当前面临更不确定的未来,很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了,公司决策层在相当多的时候变的更为谨慎,这种谨慎就转换为对下面业务汇报部门的地狱式煎熬,评审、评审,再评审,比如:没做过市场调查?做没做过客户访谈?有没有做过友商分析?何以证明你这个逻辑是符合商业本质的?对一个东西的商业本质是有很多认识的,何以证明你的认识就高人一筹?何以证明你的价值是超预期的?何以证明你的预设就是正确的?你的收入、利润、现金流预测是什么?为什么能做到?为什么这些不是创造的数字呢?你怎么保证出现偏差之后进行调整?等等等等,汇报一次接一次,一个委员会接一个委员会汇报,下面 PPT做了无数版本,做PPT的人死了无数脑细胞。
其实,我们都知道,在当今复杂的形势下,战略规划无法消除风险,最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择,管理者必须首先接受这一事实。这种关键业务领域的拓展,其实和创业是非常像的,再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情,即便是你已经想清楚,一旦开始做也会发生很多变化,绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应,甚至是竞争对手的动态来随机应变。这种应变就是一种重要的组织活力,而我们正在日益丧失这种宝贵的活力。
什么是决策组织?我理解,决策组织不是评审组织,是负责最终胜利的主官组织,目的是获取最后的胜利,打仗只是过程,胶片评审只是手段,在关键战略领域决策者不能仅是评审者的角色,不能只是怀疑和挑战,一定要能把自己当成项目组的一员,深入理解业务,主动学习,少说No,而是一起研究怎么能做到Yes;在一个阶段决策完成后,要积极帮助配置资源,确定政策,鼓励冲锋,做好分配,激励士气,因为这些都是战略领域胜利的关键,决策层不参与,往往下面动作就变形了;在出现新变化后,主动积极复盘,一起调整战略和策略。这就好像一个精英小团队,主官是领导,也是打仗的主力,撸起袖子亲力亲为,是首当其冲的决策执行者,这样带着团队往前奔,才能完成艰巨的挑战任务。
最后,我想用克劳塞维茨一句名言结束我长长的文章, “面对战争中不可预见性,优秀指挥员必备两大要素,这两大要素在和平时期一个也看不出来,但在战争时期是绝对管用。第一,即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二,敢于跟随这一线微光前进的勇气 ”。在我理解,对于优秀指挥员个人,前者是智慧,后者是勇气;但对于组织来说,前者是大致方向要正确,后者就是组织要充满活力。
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二○一七年七月二十四日
##转发《以客户为中心,一家百年老店的基业长青之魂》
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转发《以客户为中心,一家百年老店的基业长青之魂》——俄罗斯Sberbank高层战略峰会随感
俄罗斯代表处 吴辉
俄罗斯联邦储蓄银行(Sberbank)成立于1841年,是俄罗斯最大的商业银行。更难能可贵的是,这是一家创立176年,仍然焕发着强大生命力和活力的伟大公司,这在世界企业史上也是非常罕见的。那它是怎么做到的呢?2017年6月6日,我随公司轮值CEO郭平总全程参加了华为与Sberbank的年度高层战略峰会。近距离的参观与深入的交流给我内心带来了极大的震撼,也让我找到了问题的答案: “以客户为中心”是这家百年老店基业长青的秘诀。
Sberbank 2016年营业收入430亿美元,利润81亿美元,是俄罗斯营收规模第二大的企业(仅次于俄罗斯石油天然气公司),中东欧排名第一的商业银行,在 “全球1000家大银行”排名第33位, “福布斯全球2000”营业收入排名第56位(2017第一季度)。根据2015年Sberbank发布的“2025-银行即平台战略”,其正在向一家大型综合性科技公司迈进。在数字经济新时代,这家百年老店不固守陈规,勇于挑战,敢为天下先的积极转型,从传统银行到数字银行再到“银行即平台”,清晰而有力的战略到执行,使其取得了辉煌的业绩,展现出蓬勃的生机。而这一切的内核就是“以客户为中心”的企业核心价值观。
来到Sberbank位于莫斯科的总部大楼,首先映入眼帘的是树立在正门前的一座3米高的雕像(图一)。我们开始以为是俄罗斯历史上的某一位伟人,或者是这家企业的创始人,再或者是某位对企业有巨大贡献的人,但猜了半天都不对。主人笑着指雕像底座的一段文字解释道: “尼古莱·安东维奇,俄罗斯Sberbank第一位储蓄者,他是Sberbank历史上的第一位客户,1842年3月13日在Sberbank存入10卢布开立了第一个账户 “。这座雕像让我对Sberbank肃然起敬!他们将自己的第一位客户敬奉在总部大楼的正门前,强烈的传递着客户在这家企业心中享有最尊崇的地位。在Sberbank内部企业博物馆里,也陈列着当年为第一位客户办理业务的蜡像场景(图二)。
图一:位于Sberbank总部大楼前的第一位客户雕像图二:位于Sberbank博物馆内为第一位客户办理业务的蜡像场景在峰会交流过程中,Sberbank高管团队一致认为,坚持并在公司各个领域践行 “以客户为中心”的核心价值观,是其创立176年来长盛不衰并保持绝对领先地位的关键所在。 Sberbank董事长Gref在主题演讲中讲到:
“我们与客户建立深厚的、相互信任的关系,并成为他们生活的组成部分,是Sberbank最重要的任务”。为了这个最重要的任务,Sberbank的每一个部门、每一个人都在进行着持续的改进和提升。
为了保持“以客户为中心”的组织运作和全员践行,避免大企业常见的远离客户、反应迟钝、组织臃肿和官僚主义,Sberbank持续开展了大规模的以客户为中心的变革。2016年的变革他们称之为Sbergile项目,该项目由公司高级副总裁直接负责,面向客户对企业所有业务进行流程优化和再造,确保企业所有业务运作永远将客户摆在第一位。在变革过程中,他们还借鉴Google、Facebook、Pivotal等当今世界知名互联网企业的有益经验,开发了“敏捷模型”来指导变革,通过敏捷优化致力于为客户提供最好的体验和最佳满意度。
在Sberbank董事会第一副主席为我们介绍的企业发展战略中,也充分体现着这家百年老店 “以客户为中心”的核心价值观,尤其是以下几点让我印象深刻:
\1. 最好的客户体验。建立客户体验评估系统,通过这个系统持续提升客户服务质量、评价员工绩效。
\2. 权力下沉。扩大客户经理的权力,拓展客户经理的职责范围,将权力下沉到离客户最近的人,允许客户经理改变Sberbank的产品功能、销售渠道、服务与沟通方式等。
\3. 多渠道销售和服务。大力投资和发展数字化技术和产品,Sberbank的客户可以在任何时间、任何地点、通过任何方式获取所需,并实现多渠道间信息互通共享。
\4. 扩大产品范围。提高产品组合能力,涵盖客户所有与金融相关的需求,逐步包含非金融产品,提供直观、便利、可靠的服务,成为客户的最佳伙伴。
\5. 数据和分析。收集、存储和分析客户的信息及行为数据,利用大数据技术更好地理解和服务客户,用最合适的方式为客户提供更优质的服务。
\6. 围绕客户需求建立生态系统。与合作伙伴一起构建生态系统,为客户带来更多附加价值。客户可以通过生态系统完成生活缴费、旅行与出境准备、交通出行和购物等。
经过这次峰会的参观和交流,我对Sberbank感到深深钦佩。“以客户为中心”的核心价值观已经深入到这家企业的血液中,铸就了这家百年老店的企业之魂。它的成功或许为我们建设百年华为找到了一条可取之路......心声社区部分网友回复:
赵磊:
客户的选择可以基于很多不同因素,但归根到底,践行以客户为中心,提供更好的业务和服务才能成为客户最稳定的选择。
U571LLS:把第一位客户雕像放在总部门又,让每天上下班的员工都看到,时时刻刻提醒“以客户为中心”,这确实是一种非常好的思路。
爱折腾不安分
门又第一位客户的雕塑像一面镜子,上班第一眼就提醒要以客户为中心,下班时反省今天是否以客户为中心了。
颖果光波供司:
从客户又袋里拿钱,首先要做到的是对客户敬畏,像进门就能看到一座巨大的雕像一样敬畏。
奋斗的雷锋:
把第一位客户的雕像放在总部大门又,这在全球 500强企业里应该仅此一家了。这个雕像每天都在提醒着身边路过的上下班的员工,客户才是我们的衣食父母,这个文化理念比较朴实。
曹冲:
与Sberbank打交道三年多了,他们以客户为中心的理念,对市场高度的敏感,极具创新的精神和实践非常让人震撼。刚到俄罗斯之际,对于Sberbank的理解是完全不同的,当时就想俄罗斯整体发展和IT创新程度已经是比较落后了,这里即不是伦敦,也不是纽约,俄罗斯能有什么厉害的金融企业?后来逐步发现,这个银行真不简单,这个银行的管理层非常厉害。当大量的银行还在进行数字银行转型或者资源整合之际,他们早就在探索和实践大数据、云计算等各种新技术的应用,我们给他们介绍和某大银行进行大数据联合创新的 case时,他们的IT人员告诉我们,这些应用他们早就实现了。他们大胆的提出了 2018+计划,希望成为全球首家把核心业务放在开放架构上的银行。虽然风险很大,但是他们认为这样能够更快的部署业务,给客户提供更好的服务。
基于对市场的深刻理解以及极具创新的精神,Sberbank提出了“银行即平台”的概念,其董事长说,我们不是一家银行,只是一家“有银行牌照的科技公司”,他们希望基于自身强大技术团队的开发能力,打造一个平台和生态系统,为用户提供不只是金融业务的跨界业务,比如该行正在发展MVNO业务,因为他们迫切的看到了互联网等对于金融的渗透带来的危机,也看到了这个市场上潜在的需求。
很难想象,这么一家土生土长的俄罗斯公司,管理层中竟有一半人员有欧美知名大学或商学院的经历,他们对于“开放”似乎有着天然的喜爱,为了让自己始终站在世界的前端,他们每年都要邀请欧美知名的教授和领先的企业给他们的管理层讲课,高层每年也都要去 google、facebook这些企业去取经。去年其董事长到公司参观时,看到我们培训中心里的“资源是会枯竭的,只有文化生生不息”一句话时,竖起了大拇指。我们很荣幸和这样的公司合作。
谢宇:
俄罗斯很多家企业都是践行“以客户为中心”的典范,例如:拯救无数生命的近现代妇产科临床理论来自于俄罗斯,俄罗斯航空是首家提供空中餐饮的航空公司,Sberbank是其中翘楚,这应该也是它历经沙皇俄国,红色十月,苏联巨变,近代俄罗斯而长久不衰的根本原因。读完这篇文章后,更敬佩当代 Sberbank管理者率全体员工通过技术创新与管理变革而让大象继续跳舞的魄力与能力。作为俄罗斯代表处销售一线一员,我应该在日常工作中做到以下几点,确保自己的客户和华为公司基业长青:
\1. 把客户为中心落实在提高客户体验上,切实解决好客户高层 1,2,3把手的业务诉求,建立高度信任提高粘性;\2. 沉下来研究客户网络拓扑,财务报表,做到对客户的问必答,答必对;\3. 系统性地帮助客户建立更加完善和先进的运维体系,把客户现网的问题变成自己的问题来处理;\4. 力所能及的帮助客户在当地建立以数字化服务生态体系,助力客户完成对OTT及互联网公司的业务合并。
知易行难,作为自己身边的案例,Sberbank给了我振聋发聩的启发,更使我坚信“以客户为中心”的商业理念一定能使我们和客户一起战胜不断出现的挑战,迎接一个又一个的成功。
前进不止奋斗不息:
震撼的一个例子:一个非常好的客户和一个直接领导同时通知一个人下午3点开会,那么95%的答复如下:对客户说,再约一个时间吧,我现在在路上赶不回来;对领导拍胸脯说,领导,我一定按时出席!
我司现在的情况,会把领导的雕像放在公司的门又,而不是客户为什么呢?
因为我们领导在考核我们,我们的指标定制,考核,激励都要有领导唯尊,这就牵引了以领导为上的风气形成。
如果这种考核方式再修改,迟早一天我们都要被永垂再公司门又,成为一个一个的雕像!成为世界的典型。
欧阳订喜:
非常了不起的企业!确实值得我们深入学习,“以客户为中心”的核心价值观不止是又号,而是深入落实到企业从战略到执行的方方面面,不止是门又第一位客户的雕像,还有让作者印象深刻的 6个方面,无不基于以客户为中心的理念。佩服的同时,也对这家企业更深入的运营管理非常感兴趣,如:如何做到企业文化的一致认同、以什么样的方式保障战略到执行的落地、运营如何开展,等等。
李文康:
也举几个小例子,说下我看到的Sberbank如何以客户为中心的:
\1. 每次去柜台,都会有柜员在柜台外面帮忙,而且是主动问你需要什么帮助,当对 ATM操作遇到问题,即使不会英语也会很热情的帮忙。
\2. 最新ATM的操作界面更新了,之前只有俄语和英语,现在更新了UI,并添加多国语言。
\3. Sberbank的APP转账、付水电费、充电话费等操作都非常方便。
崔小鹏:
Sberbank那个雕像确实有点出人意外,我原来以为是创始人呢,原来是客户。
另外,一个对比也是,大家都能感受到。现在华为的办公室有很多图片,都是领导给员工颁奖的照片,或者奖章。
但是,今年我去过俄罗斯的一家云计算公司dataline,他们公司的墙上,没有一张图片是领导颁奖的,都是团队活动的照片。顿时感觉华为的员工都是为领导干活,dataline是为团队干活。
捣乱者:
为了保持“以客户为中心”的组织运作和全员践行,避免大企业常见的远离客户、反应迟钝、组织臃肿和官僚主义,Sberbank持续开展了大规模的以客户为中心的变革。怒赞!
安河桥北:
国内的招商银行,个人感觉跟案例中的Sberbank类似,是银行业的标杆企业。真正做到因客户需求而变,并提供有粘性的服务平台和生态(如掌上生活),在便利客户的同时,也树立了行业标杆,成为了客户首选的合作伙伴。公司应该多跟这样的公司学习交流。
来自基层的老兵:
这家银行有非常明确的价值观导向,这个还能理解。但自上而下的践行 176年,这个就不易了,不知道具体通过什么措施来保障的?流程制度还是激励?期待进一步解密。
转型中的排头兵:
对客户深刻理解并一起找到解决方案,这是我们与客户打交道的必须遵守的。可是,联想到目前正做的一个项目,我们有些同事已对又负责的运营商3-5年了,可问其客户当前最关注啥、痛点是啥,基本是顾左右而言他。这些同事每次都是为了见客户而见客户,长此以往,我们将失去客户的信任。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年七月二十六日
##任总在新员工入职培训座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】069号 签发人:任正非
任总在新员工入职培训座谈会上的讲话
2017年7月12日
大家要我讲一讲,我不知对新员工讲什么好。我一讲道理,大家就会说我说教,那我除了会说教,我还会什么呢?想来想去,讲个故事吧!就讲讲中国文字改革的故事。有些故事是我多年前听说的,如有不对的地方请大家谅解,说得对的就给你们年青人做个引子,你们自己再去认识。不对的地方就算八卦了,因为我没有时间去核实。
一、“汉语拼音之父”周有光今年年初,复旦大学教授周有光[1]先生去世,他过112岁生日的第二天,就发病,第三天就去世了。我看了一些关于他的书籍,深有感触,就从周有光的汉字改革说起。周有光是我国著名语言学家,他早年专攻经济,近50岁时才转修为语言学家。抗战时他没钱,带领全家逃难途中写新闻稿来赚取稿费,稿子写多了,对语言产生了兴趣。抗战胜利后,周有光被新华银行派往欧洲工作,他发现欧洲人对字母学很重视,于是买了许多字母学的书籍,利用业余时间自学。新中国成立后,周有光受邀担任汉语拼音方案委员会委员,参与汉语拼音改革方案,为国家做出了重要贡献,被誉为“汉语拼音之父”。有些人不服气,认为做出贡献的不止他一人,几千年来,数千文人都在立志改革中国文字和语音的统一,并给汉字注音。现代人发明注音字,还用国际音标注音等,但到现在为止,汉语拼音是最简明、最方便的。大家不要嫉妒,不要把“之父”看成唯一,还可以有“汉语拼音之爷爷、叔叔、姐姐......”,很多人都做出了很大的贡献,但周有光完成了如足球的“临门一脚”。
同样,也有人对袁隆平的“世界杂交水稻之父”有意见,认为最早提出杂交水稻的是美国人Henry Beachell,而且中国研究杂交水稻不只是一支科研小组,有人还在他的前面。高产杂交水稻的关键是发现了雄性不育株,这也是他的学生发现的,为什么要称他是“杂交水稻之父”呢?因为袁隆平在研究中,攻克了“制种关”,摸索总结制种技术成功,给中国产生了大量粮食。从产粮食这个角度来看,他应该是“杂交水稻之父”。人类社会就是这样在混沌中摸索出来的,历史上还有很多科学家,即使没有做出太多成绩,也是伟大的。不要追求什么原创发明、自主创新,站在前人的肩膀上,作出成绩才是伟大的。今天你们很聪明,因为前人的智慧结晶传授给了你们。
屠呦呦[2]从植物中提取了青蒿素,是抗疟新药青蒿素的第一发明人,获得了诺贝尔奖[3]。这也不是她的原创发明,屠呦呦说是从古书上看来的。她领导科研组系统整理历代医籍、本草,收集二千多种方药,归纳编篡成《抗疟方药集》,又从中选出200多方药,以现代科学组织筛选,用乙醚从青蒿中提取青蒿素,不断改进提取方法,终于在1971年发现了青蒿素。因此“原创发明”、“自主创新”这些名词在哲学上有局限性,希望新员工有开放的心态,站在前人的肩膀上前进,哪怕只前进一毫米,也是功勋。如果总说从头做起,那是耗费公司投资,应该降级。
二、汉字的两次危机第一次危机是清末民初社会现代转型时期。晚清半封建半殖民时期,人们思想落后,如果有人去给农民照相,他还会拿棍子打你,认为把他的灵魂拿走了。洋务运动失败后,知识分子开始反思,文言文的表述复杂,无法普及民众。当时欧洲的莎士比亚文学、音乐、绘画......兴起,其实对欧洲是一场哲学的洗礼,通过哲学统一人们对事物的认识,所以欧洲文化素质较高,促进了工业革命取得成功。俄罗斯叶卡捷琳娜二世执政期间,大量引进西方的绘画、音乐、舞蹈、哲学......,对旧文化是一种冲击,也是一种解放,所以俄罗斯率先工业化,比当时慈禧太后执政的清朝发展快。俄罗斯修了东西向的铁路,我们就有了瑷珲条约的耻辱。
清末维新运动,开始有意识地提倡白话,兴起称为“新文体”的“通俗文言文”。上世纪初期,提出“文学革命”的又号,新文学的特点是采用白话文体,为现代工业发展起到一定作用。当然,我们采用白话文,并没有否定文言文。直接、写实是白话文的第一优点,也比较快的能反映科学、技术、社会进步名词的表述。文言文如何表述“蓝瘦香菇”、“喜大普奔”呢?否则,今天无法用文言文描述日新月异的进步。小国、少数民族进步慢,源则语言、文字跟不上社会进步。
当时中国的经济、军事和技术都非常落后,知识分子反思为什么落后,其结论是:经济落后,是因为教育落后,教育落后是因为汉字“繁难”,难认、难记、难写,当时知识分子想当然认为英语好学,一学就会,学语言根本就不花什么时间和精力,而汉字太难学了,所以中国的文盲很多。解决的办法就是改革汉字,当时设计了几十种方案,有些就是后来电报(汉字编码)和速写的前身,但更多的是拼音化方案,也就是废除汉字。鲁迅私下里给朋友的信中甚至说“汉字不灭,中国必亡”这样的话。一直到50年代初,汉语走拼音化文字道路还是主流观点。不光文字改革,语音的改革也是成功的,普通话已遍及中国。
第二次危机是电脑时代。八十年代,我刚到深圳,电脑刚刚兴起,我感到巨大焦虑,感觉中华民族要被时代抛弃了,因为电脑是英文输入,汉字怎么办?后来,王永民发明了“王码五笔”,非常伟大,让我们看到了中国的希望。当然,今天汉字输入法更先进了,是另外的佳话。汉字本是与电脑不相关的畸形文字,用这个方法解决了,一直演变到今天,汉字输入法已经非常简便和科学。今天,汉字在信息存储、传输、编辑、排序、检索等方面都超过英文,将来计算机扫描,汉字可能还优于英文,因为汉字是图形文字,错误率低。
回想这些事情,看看中国汉字的道路是如何走过来的。今天汉字碰巧适合信息时代,这与前人做了很多贡献有关。中国将市场统一、法律统一、文字统一,才能形成全国性的贸易体系;加入WTO,国际贸易让中国经济快速发展。所以,几百年来,文字改革对国家、民族很重要。
三、汉字改革及推广我小时候所处的年代,人们普遍不识字,扫盲困难性极其艰巨。那时,我们对穷人宣传的是,你不识字,认不到钞票,受人骗,促使他学文化,扫文盲。当然,不识字也不会把100元当1角用的。我们那时十一、十二岁,每天晚上要去农村教人识字。几百年来,多少志士、仁人倾注了心血,改革语言、文字,就是为了扫除文盲。用拉丁文取代汉字,曾经是一个时代的呼声,多少领袖都迫切地使用拉丁化,就是希望一般人能说、写合一,扫除文盲,才能走向现代化。1949年10月1日新中国成立,十天后就成立了文字改革委员会,吴玉章担任主任,文字改革过程中,同样很复杂。为了国际化,毛主席也提出用拉丁文来统一文字。革命领袖李大钊、瞿秋白也曾经是这个观点的积极推销者。至于后来如何从拉丁文转为拼音方案,目前没有公开的详细记载。我听过一个故事:吴玉章[4]对毛主席讲,如果改成拉丁文,年青人不认识汉字,就读不懂历史;1955年文字改革会议,据说反对票多了三票,毛主席很民主,就放弃了拉丁文。(从国外网上道听途说的,没有根据。)第二阶段,如何让大家识字?研究简化汉字,实施汉语拼音法。当时军队的一名普通文化教员发明了一种新的汉字注音,为扫盲打下了基础,毛主席接见了他三次。接下来1955年文字改革会议讨论用拉丁字母给文字注音,最早以北京话为标准,但北京话多了一个音,需要用29个字母。吴玉章陪同毛主席去会场的路上,在汽车上给毛主席讲,如果采用29个字母,将来有五千万华侨会看不懂。毛主席就同意用 26个罗马字母来注音,这就是普通话的基础。
第三阶段,汉语拼音方案要成为国际标准。如果文字改革仅仅是在中国土地上,不进入国际标准,中国文字是存在问题的。文革期间,国家基本没有参加过国际会议。1979年,国际标准委员会发函邀请周有光到巴黎参加ISO,他先拒绝了,说衣服都是破的,国家给他新做了大衣、鞋子、袜子,回国后再交公。他没带一分人民币,也没有一分美金,就去参加了国际会议。因为是外国邀请,不是公派出国,30美元不发;人民币是外汇管制,不允许带出国,因此,两手空空上了飞机。在这个会上,他介绍中国对汉语拼音方案的意见,让国际上看到了我们的文字改革,做了一次广泛性宣传的基础工作。但当时很多国家抵制,因为他们更改自己国家图书馆的书籍,需要花费数千万美金。第二次华沙国际会议,接受把《汉语拼音方案》定位拼写汉语的国际标准,但是会议提出中国要有正词法,这点非常难做到,中国至今也没有连词。第三次国际会议提议在中国开会,周有光向国家报告,1981年刚刚开放改革,邓小平同意了,在南京的一个空军招待所召开了会议。这次会议很成功,周有光说服了大家接受中国用 26个字母的汉语拼音,《汉语拼音方案》成为国际标准。
经历了这么多苦难和痛苦,汉字终于走向了这条贴切中国发展的道路。我们的文字改革,一切都是为了国际化。比如,以前的汉字是竖排(方向是从右到左),后来改为横排(方向是从左至右),顺应人的视力,书写方便,为汉字国际化起到很大作用。大家不要嘲笑前人,都是摸着石头过河。五千年后的人们可能也会笑我们华为的这群“傻瓜”,但是五千年后的事物不是凭空产生的,而是我们一步步的努力垫高了他们的发展。
四、博观而约取,厚积而薄发周有光年轻时曾在美国纽约工作,他同学在普林斯顿教书,介绍他去陪爱因斯坦聊天,因为爱因斯坦太孤独了,爱因斯坦讲物理引力波之类的“天书”,周有光讲国际经济形势之类的“地书”,他们只有一句话是共同的——“人生的伟大在业余” [5]。
新员工进入公司,应该积极加强沟通,做好充分准备,把自己最优秀的一面充分发挥。希望年青人将精力聚焦在多产粮食和增强土壤肥力上,不局限在各自专业,跨部门、跨专业地沟通。华为以前的传统就是 “喜群居、吃杂食”,一群人互相交流,互相提高,少一点埋怨。如果我们把埋怨的能量用来“刨地”,相信收获成果时就不会有埋怨,工资涨了,机会也来了。心声社区是开放的,所有批评我们的帖子都不会删减,而且保护发帖人的隐私。如果你们骂完以后,心里舒服了,不得忧郁症,我们也算是做了贡献。但是,简单的点赞没有必要;没理由的攻击,不可取;特别是人身攻击,更不可取。我们也能够区分心声社区上的建设性意见,从中吸取合理的营养。
我看到心声社区上有帖子说,反感学习哲学。作为基层员工,学不学习哲学都不重要,只要踏踏实实努力工作,多产粮食,多拿奖金,也就安居乐业了。但是中高层以上的干部要学习一点哲学,因为哲学是人生的罗盘。你们看,戈壁滩上不可能种出郁金香,说明戈壁滩上没有东北黑土地的哲学。清华王国维也曾针对洋务运动说过,开矿山、办工厂都不重要,中国必须普及哲学。只有全民族提高了素质,提高了对事物的逻辑之间的构想,头脑开放以后,才能构建创新。往高走一步,要改变僵化教条,那就是哲学。我们不要求新员工学习哲学,将来要升职后就多学一些,用到战略战术里,对解剖世界、解剖组织有一把科学的“解剖刀”。公司正在结构性调整中,很多文件都对全员开放,主张你们多读公司文件,对公司的理解就会更深刻一些。
书籍是最好的老师,所有的智慧都可以从书里面找到,有的是直接答案,更多的是读的人去悟。一般员工把一件事情做好就行,但领导干部的工作是多方面的,尤其是和人打交道,需要对人,对事有深刻的理解才行,而哲学就是研究人的学问。
历史的幸运,我们既保留了中华的传统文字,又成功的全国推广了普通话,这是多么伟大的贡献呵!为伟大祖国的崛起,为实现现代化,作出了多么伟大的奠基呀!我们向数百年来为文字改革进行奋斗的改革者致敬!我们也要为历史添加一砖一瓦。希望寄托在你们身上。
(事前得到过浙江师范大学高玉教授指导,申胜利也做了大量的支持工作。)
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主送:全体员工,全公开
二〇一七年七月二十七日
##任总在战略预备队述职会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】070号 签发人:任正非
任总在战略预备队述职会上的讲话
2017年7月11日
一、建立战略预备队的目的是什么?
1、为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。通过战略预备队的赋能训战,实现员工的能力转换,以及战略目标建构能力的提升,为公司大结构转型培养各级专家、职员、主官。我们认为,目前华为公司的能力积累是叠加上去的,没有系统性改变,没有充分发挥作用。我们希望通过内部组织结构合理化,通过战略预备队、华大的赋能,完成公司大结构性转型,充分激活每个人的能量,让公司能活下来,还能长久地活下去。我们下定决心聚焦主航道,加大对未来的战略投资,在公司人员数量增长不多的情况下,产值、利润增加。所以,将来对战略预备队、华大等部门的考核,首先看华为公司人均贡献、投资收益率是否有提升,从这两个指标来看价值。
大家要去认真理解上海战略务虚会的会议精神,我们的目标是世界领先。我们需要培养的是 “将军”、“将领”、优秀的职员、专家,战略预备队要坚持自己的定位,作战管理的核心是建立有效的能力转换模型,实现对未来领导者的识别和塑造。所以,我们要聚焦在人的能力培养,不能总抓一些“雕虫小技”的细节去误导员工的发展方向。不只是学员要转身,高层管理人员也要转身。
2、当出现爆炸性机会点时,我们要在行政组织上快速调整,战略预备队快速培养人才,争夺战略机会窗。如果出现战略机会窗,战略预备队 “铁三角”就要快速补进去。比如,部分平安城市业务可能会有爆发性增长,我们有落地服务的优势,要继续把这个优势发挥好:第一,尽快在国内各对又代表处建立行政组织,可以作为一个单列的系统部,业务隶属企业BG,行政隶属代表处;第二,在成熟的运营商业务中挑选一批优秀员工去组成这个系统部,加大战略预备队的入队和作用,只要考核达到标准,不特别要求经验,就可以进入预备队。
如果有些地区因战乱、自然灾害......涉及业务大规模收缩,则采取人员快速撤出机制。我们可以明确一个原则:优秀的中方员工回国优先进入战略预备队,特别优秀并且实际他国业务特别需要的外籍员工,才考虑跨国流动。
3、挑选高潜质人员入队,从散兵训练走向铁三角实战训练。
未来的训战模式应从散兵训练逐渐转变为铁三角组成训战。“铁三角”是一个代名词,不强调标准化;成员也不仅限于技术人员,还包括财务、供应链......。对特别优秀的铁三角,可以针对特定项目,先在预备队模拟作战,空投到同一个项目去参加实战。当然,他们不是主战部队,而是参战部队,与区域人员形成混编团队,以区域为中心。实战结束后,战略预备队给这些学员做出鉴定。对于特别优秀的学员,可以写推荐信到相应岗位,但是具体是否胜任,需要以贡献结果进行评估。当然,我提出的是一个方向,目前可能还做不到,但要不断去牵引。如果总是将散兵空投到各个地区,容易被当地传统经验作业同化。
另外,目前战略预备队承载了大量研发输送一线的转型工作,这批学员参加完训战就上岗。根据他们的自愿,多数“洗完澡”后,可以回到研发。原派出单位的主管,要保持与派出人员沟通,有些不适应转型训练的人,快速把他捞回来。对于已经参加一定时期赋能并且有一线成功实践的人,可以分流成三部分,一部分回到研发去当“将军”,一部分到GTS,一部分到营销。对于分流到GTS的人员,做几年后还可以再回流。
二、战略预备队**总队建立平台,分队建立管理机制。
1、战略预备队总队是一个平台,不能变成部门化运作。如果平台需要AT,可以管理自己团队和老师,而不是管理学员。建立平台鉴定模型,抓住试点,深入科学的指导分队评价学员。战略预备队没有学员升级的批准权,因为任何人的职级提升都是以贡献为标准。学习成绩好,不代表能升官,一定要上战场去作战。战略预备队对他的学习成绩做出鉴定和推荐给业务部门,让他有机会在实战去做出贡献后,才能升职加薪。
2、学员的管理和使用权在分队,健全分队的组织结构。战略预备队要建立起品牌,大家都认为去了是有前途的。我们的学员,并不要求以打赢多少战役来证明,在训战过程中能力提升,就达到我们的目的。扔到战场上,几年后他成长起来了,追根寻源,看看出自哪个分队。这也是将来考察、评价每个分队的方法。
当然,我们不会强调一个绝对性指标,要确认相对性指标。各个分队做得好与不好,我都不会评价,因为都在往前走。跑得快一些,多捞一些,是英雄;跑得慢一些的,我也不会认为是“狗熊”。只要创造的贡献大于成本,我都认同。
三、简化入队流程,加强出队及队员鉴定管理,建立末位淘汰机制。
1、简化入队流程。对于推荐的学员,流程需要简化。推荐到战略预备队的学员,要求必须是各部门、各层级前 25%的优秀人员,基层直接主管在评议中认为他优秀,经过公示基本可以快速入队,不需要再设面试环节。学员入队前可以安排专业沟通或专业辅导,只是为分配队列时提供参考,而不是否决他的入队资格。我们不能用专业面试来设关卡,正因为他不懂这个专业,才需要给他赋能。当然,对于自荐的员工可以在通过必须排在前 25%的筛选后安排面试,面试有决定权,所在部门核实后才能入队。
战略预备队应选高潜质人员参加。本部门也应针对自己的高潜质岗位,有意识的定向培养人,因为培训成本很高。这些人也许代表处要求回到原部门去的,就不用把工资关系转出来。对于推荐入队的人员名单,推荐单位要先内部公示和背书,被提名者要获得荣誉感。对于落后员工,各个部门应采取的做法是直接辞退,而不是送到战略预备队来占用资源。在战略预备队淘汰,主官与HR要承担一部分培训成本。
2、建立两种鉴定模式,即学员自我鉴定和组织鉴定。第一,学员自我鉴定要公示。有人说他只会干活、不善于记录,我充分理解,可以去做职员,何必来作战部队呢?战略预备队培养的是将军,善于总结、学会管理,才能做将军。如果他不想做将军,不要勉强,认真干活,当劳动模范也很光荣。
第二,组织鉴定要互动。组织鉴定是简洁、如实记录学员的历程,而不是要做出他的人生鉴定。即使他今天没能发挥作用,也许“霜叶红于二月花”,后期会发挥出作用。目前的组织鉴定可能不够科学化,不适合全公开,那就加强与学员的互相交流,听听他们的意见,也可以再修正,写鉴定的目的是促进他们更好成长。
3、训战要建立末位淘汰机制。在战略预备队的培训中,应像西点军校一样,有末位淘汰。不是每个班末位淘汰,而是整体拉通来看末位淘汰。公示淘汰名单,发函通报推荐单位。推荐单位要负连带责任,如果他推荐的几个学员都被末位淘汰,代表、HR怎么办。因此,派出单位要经常保持与学员的沟通。
这里的“末位淘汰”,不是贯彻能力末位淘汰制,而是精神末位淘汰。队员入队后,不认真学习,学习态度不端正,就要被淘汰。能力鉴定是学员出队时的鉴定环节。因为同一队列也许有“师长”、“旅长”、“连长”、“排长”,因此,不能凭能力淘汰人。但是退队或转岗不算末位淘汰,比如有些学员确实努力学习,但仍跟不上预备队的学习节奏,建议出队上战场当兵去,可以不给鉴定。
学员不准牢骚怪话,要聚焦正能量。学员不是自由人,应受一定的纪律管束。
四、战略预备队以培养“将军”为目标,内生成长和外部引入相结合,团结一切可以团结的力量。
战略预备队的目的是快速培养出一批“将军”,内生成长为主,外部引入为辅。一方面把我们的员工训战成“将军”,另一方面将外面的“将军”引入我们公司当将军,两者相结合。依靠我们自己的“万里长征”培训过程成长起来,固然很好,但目前我们还存在一些短板,完全自给自足,估计还不足够。要欢迎一切优秀的人与我们结合在一起,欢迎一切优秀的模块和公司与我们捆绑在一起,我们要形成一种组合优势。
我们一定要这种精神,团结一切可以团结的力量,争做世界领先。战略预备队可以经常开展一些活动,唱唱歌、搞搞联欢,开阔心胸。你们是否看过一部电视剧《高地》,两位最亲密的战友在军队里面斗了一辈子,退休了还在争。我们就要形成这种争先恐后的风气,一种活跃风气,一种精神投入风气,不要怕社会嘲笑我们是疯子。
今天我还是很高兴,看到大家都在认真做这件事,短时间内也不容易看出成绩,哪能立竿见影呢?找一个电杆,插上一根火柴,这个火柴灯能煮饭吗?我们要的是照亮世界。你们这次汇报整体挺好,总算走出一步,哪怕存在一些问题,也很好,我们对标后重新定位。虽然我们不知道华为公司最科学化的结构是什么,摸着石头过河,只要一步步往前走,相信公司一天会比一天好,一代更比一代强。
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二〇一七年七月二十九日
##任总在三季度区域总裁会议上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】071号 签发人:任正非
任总在三季度区域总裁会议上的讲话
2017年7月12日
一、上海会议精神的理解今年公司总的运行情况较好,特别是消费者业务进步很大,谢谢大家的努力。公司已发布2017年上海战略务虚会决议,今天我就谈谈自己的理解。决议的每个字、每句话都有含义,我们来共同理解,层层往下贯彻,用5-10年时间逐渐完成变革,公司就是充满合理、及时、准确、高效的执行,方向又大致正确的组织。当然,达成的共识不是永远不变,也许3-5年后我们还会再优化调整,使得公司产业政策等大致正确。
1、IRB的改革IRB组织正在改革,回到初心。在座各位是否读过IPD、IFS的序言?没有,只有黄卫伟读过,读完后,才发现我们走偏了。公司竞争力应该是E2E全流程的竞争力,IRB要推动整个产业链系统能力提升和支撑协同运作能力提升。IPD本质是从机会到商业变现,就像买了一张从北京到广州的火车票,对于铁路来说是一个机会,当然还可以退票;如果火车已经将你从北京载到广州,那就不能再退票,这就是变现。过去我们重 “火车头”、轻系统能力建设,对“铁路”沿线有些地方投资不够,所以“火车”跑得不够快、效率不够高。那么IRB应沿着整条产业链,合理投资,提升速度。
2、ICT的希望这次上海会议肯定了ICT行业仍有前途,坚定了我们的信心。ICT很有前途,前途在哪?有人说白牌化,那么我们就研究一下。一个互联网公司内部搭建架构时,不考虑架构的开放性,所以可以做到网络极简。当年ITU定位网络时,认为世界网络是由千百家公司共同搭建,要求每段网络一定要有开放性、标准性,所以ITU的标准非常多。事实上,经过多年运行,将来可能就两、三家公司担负全世界骨干网的建设,接入网建设也不会有太多公司,那么是否会产生转发次数减少、建造成本降低、运营成本降低、效率提高的新产品呢?为什么有大量ICT基础研究的体系,竞争不过白牌化呢?以前阻扰公司是否能继续行业领先的关键,其实在于我们自己,因为网络简化,意味着同一个合同的销售额减少。
上海会议达成一致意见,同意网络简化,直到极简,当然实现极简的过程可能需要较长时间。我们认为,第
一,当实现网络架构简化和走向极简时,带来一个好处,管道越粗,价格越便宜,用户越多,流量越大。貌似直接销售额下降,但是有助于我们业务的扩张,算下来利润不会减少。第二,降低了门槛,减少自己的既有优势积累,其实构建更大的新优势,适应未来的信息社会。
未来信息社会是万物感知、万物互联、万物智能。万物感知,我们做不了太多;万物智能,我们想做一些,但可能力不从心;万物互联就是网络连接,我们应该能做出成绩,在世界上具有一定地位。
3、收缩有的产品线我们下定决心,向主航道聚焦。公司的精力是有限的,适当收缩业务,不展开太大的进攻面。处处设战场,可能处处都攻克不下。
二、大能力中心与小作战单元相结合的组织改革1、把中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)的监管体系,直插到底,建立起边界,充分把经营权下放给作战队伍。在组织结构改革过程中,贯彻继续授权。当然,决议的落实还需要一个过程,我们会一块块梳理,逐步给前方更多授权。这几天公司会通报几个典型胡乱作为的案例,让他们回到原项目去承担起责任,我们不会因为有几个胡乱作为而停止授权。2003年华为销售收入只有130亿人民币,相当于今天广办的1/3,为什么不能把广办变成一个小华为呢?全球变成一百多个小华为,这战斗力提升多少呀!我们已有了优良管理的后方平台,有规范作业的操作方法,这比我们以前“外蒙古”强多了。当年我们是连账都看不懂的“草莽英雄”,冲上战场,蒙一蒙、估一估就定了,后来变成“内蒙古”,现在你们变成优秀的职业经理人,甚至是将领。
坚持经营权继续下放不动摇,监管权上移。监管也要以多产粮食为中心,没有纯粹的监管。在改革过程中,各个又都要积极支持。希望大家不要胡乱作为,越有权,越要谨慎。
2、未来在主官位置上的干部,三至五年内没有基层项目循环成功的实践经验,不得再担任主官,要减缓升职、升级。现任主官缺少这方面经验的,应从战略预备普通一兵开始,走上战场,补这一课。将来后方改革,能力中心变成大部门制,少一个决策点,运行速度就会快一些。如果有问题,内部开会先解决,往外只能输出一个评审点。化小作战单位,更加灵活机动,除了主作战必须需要的,其他都服务化,各方面的改革有利于作战队伍轻装化。
主官要聚焦在主作战上,关注的是胜利,多产粮食和增强土壤肥力。未来公司各级主官都必须具有基层项目成功实践经验;对高级一点的主官,要求具有项目的综合成功经验;更高一级主官,还要求跨领域,在纵向(产品管理)、横向(区域管理)都要具有成功实践经验。当然,我讲的是未来,现在很多主官还不符合条件,可以抓紧时间补课。脱离实战3-5年的主官,必须下去回炉,不愿去的要转成职员,免除主官位置。
3、“以其昏昏,使人昭昭”的工作方法,不能成为机关的习惯。现在开会之所以议而不决,是因为主官心中没数。流程不断优化,再优化,是昏官的代名词。高层是委员会集体决策制,基层是主官负责制,如果主官拿不出意见来,怎么让你当主官?历史上打胜仗的军队,主官脑袋中都有一盘棋。胜利就是主官,胜利的标志是多产粮食,主官要承担起责任。
随着“11.30日落法”的实施,公司效率明显在提升,年底还要审计“11.30日落法”的执行情况,我们要学会流程关闭。如果每个主官上台都全部推翻,从头再来,那是拿公司在折腾,这样的主官要撤职。现在我们也提倡精神文明建设,精神文明要变物质文明,如果只有精神文明,不产粮食,也要末位淘汰。
变革要朝着多产粮食的方向前进,多产粮食,才能加强对未来的投入,抓住机会窗。我们选择了主航道,只有在这个领域,我们才能聚焦能力,才有希望。有人说,未来三年是困难时期,那三年后不就一片春光明媚吗?在这个时期,我们不能以销售收入为导向,胡乱做烂合同,让我们陷入泥沼。当春天来临时,如果我们的脚还陷在泥沼里,那就无法欣赏美景。大家要看到上海务虚决议的本质,就是要做到领先世界,每个人都要有领先世界的视野,重新定位、认识自己的岗位。
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二〇一七年七月三十一日
##转发《构筑全联接世界的万里长城》及部分心声社区网友跟帖
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转发《构筑全联接世界的万里长城》及**部分心声社区网友跟帖雅鲁藏布江如一条金色的巨龙,从美丽的南迦巴瓦峰和加拉白垒峰之间咆哮而出。在江的下游,有一个地形如莲花般的小镇,它就是美丽的“圣地”——墨脱。
墨脱曾经是一座 “高原孤岛”,没有公路,所有的物资进出都靠背夫背运,沿途需要穿过雪山、峭壁、布满蚂蟥的沼泽地,路途艰险。仅有的卫星电话也只能保证打进,不能打出。 2004年6月,服务兄弟王文征历尽艰辛进入那里,为墨脱建设了基站,为生活在那里的人们,建立起与外界沟通的信息桥梁。
十几年间,无数的王文征,他们就像一颗颗水滴,带着服务人的激情,聚成小河,汇成大江,像滔滔的雅鲁藏布江江水一样,流入大海,奔向世界,在全球筑起了430多万个通讯基站,覆盖了26亿人又。是他们,用华为的通讯设备,搭建起了世界通讯的万里长城。
从“信息孤岛”到通讯的万里长城,交付人的使命2007年初的一天深夜,在巴基斯坦卡拉奇机场附近的核心网机房大楼建设工地,华为项目负责人呆呆地站在地基边上,他刚刚被客户一个电话紧急叫到了现场,旁边是惊慌的分包商老板,面对已经开挖了十几米深、但却偏离了图纸设计三十米的基坑,大家不知所措。按计划,天亮后这片地基就要开始浇筑水泥,现在,灌装水泥车已经上路了。客户正脸红脖子粗的吼道:“这么离谱的错误,我从未见到过!”这是当年华为拓展海外初期,面对复杂的Turnkey项目时,经常会发生的问题。
早年做国内项目,我们只需要负责站点设备的安装调测。后来,到国外去做项目,客户不仅要我们负责通讯设备调测,还要负责站点获取、电力引入、铁塔、机房、空调......等基础设施建设,这类项目叫Turnkey。而在当时,这群刚出校门没几年,只熟悉计算机、信息领域的毛头小子,甚至不知道砖块的尺寸、水泥的标号。在土建、站点集成这个领域,没有集成专家、没有土建经验,我们几乎一无所知,就要开始干上亿美元的项目。
在巴基斯坦Ufone项目,为了赢回项目进度和客户的信任,项目经理秦华,带着周宇等四个交付员工,与采购专家一起,开着两辆车,连夜经过布满了军队、爆炸后残留物的城市及村庄,赶到正在战乱中的克哈特,现场解剖麻雀。那一天,他们用了24个小时,连续跑了28个站点,冒着被恐怖分子盯上的风险,最终找到了影响项目进度的症结。后来,客户知道了此事惊呆了,连说:“你们真是一帮亡命徒啊”。
为了紧急开启一个远程站点,网优工程师钟永强将错误加进发电机机油箱的柴油用嘴一又又吸出。 “过后嘴唇麻木了一周,但站点开通时,高兴的村民围着我跳舞的情景,至今难忘”,钟永强回忆道。
靠着这样一股“不达目的不罢休”的冲劲,经过不断的反思、改进和总结,项目渐渐从无序的状态转变为有序的计划集成,项目进度也慢慢的满足了客户的需求。
像Ufone这样的项目还有很多,如埃及三牌、巴西VIVO等,都曾被戏称为“项目经理的绞肉机”,埃及三牌曾换了十一任项目经理。我们屡战屡败,屡败屡战,在实战中不断积累经验、快速成长。
2011年,华为中标公司历史上规模最大的集成项目--印尼和记MEGA项目,项目执行时又遇到新的问题。印尼国土面积近200万平方公里,东西横跨7500公里,由一万多个岛屿组成,别称“千岛之国”。它多火山、多地震,是全世界网络规划和施工最复杂的地方。“Failed to Plan, Plan to fail”,是项目初期客户印度籍高管在会议上抱怨最多的一句话。
“为满足合同中客户的需求,超过载重几倍的天线被设计到同一个铁塔上;同一个站点 360度上居然要打出100多个微波方向,根本无法工作;铁塔上挂满设备,承重远超设计;项目进度停滞,一边现场没有货可用,一边上千个集装箱物料如山般堆在仓库中却发不出去......”当时的项目经理回忆道。
在双方高层会议上,客户集团CEO说:“这个项目金额巨大,对我们至关重要,如果到六月份仍然达不到要求,我们将停止项目的执行”。
在巨大的压力下,网络规划设计专家茆耀东带领技术骨干王富忠、 Sitanggang、洪建华、朱畅等和客户团队一起封闭数十天,重新优化规划方案,骨干链路用光缆替换微波,针对印尼微波频率干扰问题,引进新的波段,逐条优化传输方案,原光缆替代方案也从最初预计的近5100公里降低至2200公里。
就这样,项目组边勘测、边规划、边设计、边发货,在IT、供应链、解决方案各部门的支持下,规划和集成供应逐步有序,最终柳暗花明,华为网络穿越了沼泽和原始森林,跨过了海岛、火山和地震带,成功保证了Mega项目的最终目标达成。随着网络建设的推进,客户也一跃成为印尼数据用户发展最快的运营商。
就这样,服务人靠着这种强烈的使命感和不服输的劲,边打仗边建设,一步一步构筑了包括项目管理、技术管理、流程管理、资源管理、集成供应等系统性专业能力,将硝烟弥漫变成平稳有序,把交付团队从游击队打造成野战军。
现在,我们每年能够交付1万多个项目,安装100多万个基站,铺设4万公里光缆, 相当于绕地球一圈。我们拥有业界最强的交付能力和项目管理水平,让华为成为客户信赖的合作伙伴。现在华为的基站遍布全球的每一个角落,我们为世界筑起一道通讯的万里长城。
永不中断的电波,“守夜人”的责任在去往 Concepcion(康塞普西翁)的路上,沿途都是半尺长的大裂缝和坑坑洼洼的大坑。康市是2010年智利8.8级大地震中受灾最严重的城市,客户Nextel的微波中断了,孙大伟和Perez、Molina驾了一辆车,逆着逃离灾区的人群和车流,正匆匆赶往那里,去协助客户恢复通信。在震区的 100个小时中,他们经历了多次余震,最后成功的帮助客户恢复了通信。
事后大伟憨笑着回忆道:“最惨的是没水洗漱,几天下来,感觉浑身难受。后来发现宾馆的泳池中还有些积水,于是我们就用垃圾桶盛了一些,用来擦脸,擦完后那感觉叫精神。还有一次余震,我们正在调测,集装箱机房晃得就像在坐海盗船,我紧紧的抱着配线架,惊得心都快跳出来。”有人问:“去震区,你不害怕吗?”他认真答道:“说不害怕是假的,但是没有办法。恢复通讯是我们的责任,早打通一个电话,就可能挽救一个生命。再说即使我不去,其他人也会去,何况我们离那里最近。”孙大伟只是维护人的一个缩影,哪里有灾难,哪里就有华为维护人的身影。汶川、尼泊尔、智利地震、日本海啸、墨西哥飓风......,为了及时打通生命救护通道,维护的兄弟们战胜恐惧,履行使命,奔赴通信设备受灾最严重的地方,争分夺秒,抢通基站等通信设施,第一时间恢复通信网络。他们是维护人的先锋,他们为灾后的救助工作做出了巨大贡献,被客户高度认可。
然而,还有更多的维护人是默默无闻、周而复始地工作在客户的网络上。
他们,每十秒帮助客户解决一个问题;他们,每天深夜工作在数百个升级、改造和网络割接现场。表面上是波浪不惊,实际上暗流涌动,惊心动魄。他们,每周为大大小小的体育赛事、商业峰会、重大节日的通信保障精心准备、日夜保障,是客户眼中的“网络大侠”,俄罗斯Samusenko、中东Muhammad、欧洲Krasimir、拉美李伦臣、非洲Bouadma、亚太刘龙海、中国唐运虞等就是传说中的高手,客户声称说,只要是唐运虞写的方案我们都免检查!哈吉保障,12战12捷,只要王楠斌在,客户的信心就满满的,客户称赞道: “Excellentperformance,especially the tiger team!”今天,我们一线几千名维护工程师、Follow Sun二线支持体系(3大GTAC、9个区域TAC-技术支持中心)以及研发三线,保障了170个国家、1500张网络、数千万站点,为全球三分之一人又提供通信服务。你在打的每一个电话、发的每一条信息,背后可能都有华为维护人员的支持和付出,他们坚守着对客户的承诺,为客户通信网络的时刻畅通默默运转着。
维护人的工作既平凡又伟大。2016年巴西里约奥运会,华为保障项目组以“零事故、零中断、零投诉”成功完成了奥运会和残奥会的各项赛事与开闭幕式的通信保障,赢得了客户的高度赞扬。有人说: “维护的兄弟太朴实了,经常通霄攻关,24小时待命。他们都不会说什么漂亮话,却守护着奥运网络,世界欠他们一个头条!”首届“全球优秀网络维护卫士奖”获奖者柳强回忆道:“当我站上领奖台接过奖杯时,不由得想到了《权力的游戏》中守夜人的誓词,我们维护兄弟,就是华为的守夜人!”只要有“守夜人”在,通信的电波将永不中断。
以项目为中心运作,打赢班长的战争
“天下大事,必作于细”,只有在更小颗粒度的项目层面上经营,才能知道哪些钱该花,哪些钱不该花。项目经理才能把“好钢用在刀刃上”,用最合理的成本,帮助客户解决大问题。
丹麦TDC作为老牌运营商,网络老化,成本高居不下,用户体验又不好,在激烈的市场竞争中江河日下。为了重振雄风,客户要华为做全网无线搬迁、优化和管理服务。谈判结束后,客户 CEO说:“这是我几十年职业生涯中最大的一次冒险,如果TDC项目无法达成既定目标,我不得不去跳海了,你们到时去丹麦的海边捞我。”为了目标达成,向客户兑现承诺,项目经理周瑞生带领交付团队,用了九个月的时间,一个一个作业流程优化,一个一个站点进行规划,或搬迁,或扩容、或优化,进站高效运作......,最终把客户的网络质量做到了第三方测试排名第一、数据流量增长3倍、ARPU值增长10%,把客户的网络从“丑小鸭”变为“白天鹅”。根据合同中的奖励计划,客户特意给华为发了1300万丹麦克朗的奖金。2012年,启动以项目为基本经营单元的管理体系建设,不断强化项目经理的经营责任,完善项目八大员的训战和协同,同时也把项目奖和人员考核评价权给到了一线项目组,快速提拔“上过战场、开过枪”有成功经验的人做主官,东北欧的张大伟成为最年轻的五级项目经理。
在赖朝森、段连杰等中方和一大批本地优秀项目经理(中东 Muhammad Saeed Khan 、拉美Rene、南非Michael,西欧Hubert、北非Hazem、中亚Emre等等)共同努力下,项目年度贡献毛利率较预算改进 2PCT,项目经理正加速从施工队长向项目CEO转身。
核心能力,在战火纷飞中成长每年上万个项目、数百万站点的交付,业务场景越来越复杂,规模越来越大,如何把能力构筑在平台工具上,改变手拉肩扛状况,成为全体交付人的梦想。
为了实现这个梦想,2014年启动了集成作业平台(ISDP) 变革项目,在流程&IT管理部鼎力支持下,将一线成功实践经验固化到平台上,项目经理徐云松在全球发布会上动情地说: “因为梦想所以坚持,因为坚持成就梦想,ISDP倾注着几代交付人的心血与梦想!”为了实现这个梦想,ISDP项目总体组孙虎、潘载钊、蒋艳华、蒋浪等深入全球各个交付项目,现场开发、验证测试。泰国率先试用,加快了产品成熟;土耳其提出远程验收优化建议,与项目组一起解决多个功能和易用性问题;缅甸在项目交付中深度应用ISDP,一线作业可视可管,客户远程验收审批一次通过率 93%以上。
今天,ISDP已经应用在全球6243个项目,注册用户13万,正在逐步改变我们的交付方式和行为。但作为一个交付作业平台,我们很清醒,ISDP仍需要在使用中不断优化、不断完善, 但我们很坚定数字化交付是一条正确的道路。
“兵马未动,粮草先行”,项目人员调度历来是一个老大难问题。原交付管理李刚回忆:“当年北非的一个大项目,突然向机关要200人力。为了保障交付,只好将机关的PMO都搬到北非,一个大项目就几乎把机关的资源掏空。”类似故事,几乎天天都在上演,机关各个部门能做的就是拆东墙补西墙、天天为协调人手搞的手忙脚乱,焦头烂额。服务专家也苦,王楠斌回忆道:“一年365天,我有300多天在出差支持,有时甚至7个项目同时找我去支持。”为了实现“在正确的时间,把正确的技能,运用到正确的地方”,从2013年开始,GTS开始着手建立服务人才供应链,上线了资源管理系统,3万员工的经验、技能、特长及忙闲状况在资源库中可视可查,谁会说西班牙语?谁会说日语?谁的技能合适?什么时候有空?项目组可以到资源库中找符合自己需要的人才,可以根据项目情况做3-6个月的人力供应计划,实现人员快速精准供应。
2015年,墨西哥A客户项目启动,A客户集团CSO John Stankey非常担心人力问题,他在一封邮件中提道:
“华为需要非常强大的团队急速到位墨西哥,才可以达成我们共同的目标”。收到邮件后,项目经理李隆兴在全球范围吹响了资源集结号,短短的两个月时间,就从中、美、印度、马来等各国,集结懂西班牙语的人员、懂北美标准的专家以及各类网络专家 455人,成功保障了A客户项目的交付。在华为自有交付资源上线iResource 的同时,租赁资源、分包资源也正在我们的iResource资源管理系统上面加速上线,泰国代表处实践成功的分包资源积分制也正在全球各地推广。
犹如现代战争从“机械时代的人海战术”进入“信息化时代的精准打击”一样,我们已经看到GTS在数字化交付平台、工具上的尝试,努力从“小米加步枪”,走向“飞机和大炮”。 ISDP、SmartQC(质量工具)、 GENEX& GNEEC(网规网优平台)、ISUP (ICT服务统一平台)、OWS(运维使能平台)等平台工具已为工程交付、维护、项目经营带来了显著的效果。在交付模式上进行尝试,建设了四个全球远程交付中心 GSC。近几年,全球业务量高速增长、项目复杂度成倍增加,但GTS人数没有随之增加,打破了人员随收入线性增长。
在战争中学习战争。服务这几年有了很大的改进,但在数字化、移动化、智能化等上仍然还有很长的路要走,GTS将不断地在交付中总结经验,持续优化数字化交付平台、工具,为华为长城守护者提供最有力的武器,打赢班长的战争。
未来,我们面对的是“万亿”网络存量的交付和运营、如太平洋一样宽广的通讯管道,以及大数据、人工智能、云计算等层出不穷的新技术,面对挑战,GTS人准备好了吗?任重道远,我们需要加倍努力。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年八月四日
科学的量化、简化管理,关注技能与经验的积累,培育工匠文化
——劳动工资科向任总汇报日本制造企业作业类员工管理调研纪要
2017年8月7日
一、对作业类员工的考核要逐步走向科学的量化管理作业类员工要对确定性的内容负责,对他们的考核要有基于基线的量化指标和质量指标,通过比对,看完成情况来确定他的待遇。鼓励他们多拿钱,拿钱少的员工可能优先减员。基层员工级别不高也可以拿钱很多,他可能是销售很好,如果他没有持续贡献能力的,就不能提级,但是他可以拿奖金。在机制上真正体现出多劳多得,我们的价值观和管理体系要调整过来。对作业类员工的考核,要逐渐走向科学的量化管理,科学量化评价后,我们的薪酬管理也要简化。
我们在设计作业类员工的薪酬时,要考虑员工的作业特点,比如,服务员的薪酬,她们要去接待客户,面对现实端茶送水,有些人想躲在后面作管理者。我们设计了上岗津贴和宴会补贴后,她们就都愿意去一线接待客户,不愿意在后面做管理,在月度收入上就有体现出了差异,后面在配股上,我们按年薪酬总收入购买股票,就还有第二次获取分享。这样大家都愿意去一线作战。总收入少了,配股就会少。如果我们要给制造部员工升级,那么你们就用计算机扫描,去年拿得多的人就获得晋级机会,所以你要想升级,就要做出更多贡献,多劳多得。科学的量化考核后,员工知道自己能拿多少钱,不要每个主管去评议。我们要用数据说话,逐步改革走向科学化。对作业类员工的薪酬管理也要基于岗位特点逐步量化和简化,牵引大家都去一线作战。
二、注重岗位上的技能与经验积累,导向专注与踏实日本企业员工成长通道大部分是单通道。蓝领升到一定级别就会有天花板了,蓝领是极少转换到白领上去的。(李建国[1]:我去日本考察的时候,看到他们的工段长很厉害,工段长对本工段的所有工序都会做,而且随便一个人有问题,他马上就可以顶上去。 )每一级别的晋升都有明确的要求,如技能等级考核、经验积累、该级别上工作年限及达到绩效标准等,规则明晰。低职级的升的快一点,高职级的会升的慢一点,从新人升到蓝领的顶层需要二三十年。日本的职位通道与晋升体系强调岗位技能与经验的累积,导向专注与踏实。日本的自有员工以多技能工培养为主,而低端的操作类工人则以外包、劳务工、季节工、小时工等为主。
我们的作业类员工发展主要还是单通道,鼓励员工在岗位上持续积累,做精做专。我去参观徕卡,徕卡有一个工序,一个老太太37年就做一个东西,徕卡负责接待的人说现在机器人代替不了这个人,所以保留了这个工序作为展览。有些人能力不强,就适合在某个工序上做专做精,适合单通道发展,到了退休的年龄,有一个体面的收入。也有少量很厉害、很聪明的人,学习能力很强,可以走双通道,但是绝大多数人都是走单通道。我们将来每个岗位要有考核、考试,从最底层升到作业类的顶层可不可以,可以的,只要通过考核、考试就行,我们可以比他们灵活一点,我们在作业类和基层管理类中间,有一些岗位可以转换,但要明确转换中的考核和考试要求,通过考试的可以转。你想一下,有一些管理工段长的岗位,学历高解决不了问题的,要有实践的工作经验。当然还要达到一定的理论修养,光有实践也不行。在晋升节奏上也要有要求,美国军队的晋升也是有年限要求的。除了特殊天才外,大多数人的晋升都需要在岗位工作一定的年限去积累。
三、职级会有封顶,探索结构化工资,可以尝试工龄工资和岗位津贴,鼓励在本岗位做精做深日本企业的绩效考核一般是每年考一次到两次(低端二次),每次会从技能、绩效和态度(核心价值观)等方面评价,一次考核,结果多维度应用。比如升级和加薪,除了看绩效结果以外,还要看能力和态度,态度可以理解为行为价值观,是不是履行了追求高质量、追求卓越。奖金主要看绩效结果。他们的考核结果应用规则非常明确,也没有那么多次评价,在考核、升级和调薪操作上非常简单,这是我们值得学习的地方。
我们的奖金已经放开了,因为奖金是计算出来的,干得越多拿得越多。我们将来对职级要进行考核,而且职级会有封顶,不是说职员都可以一直涨,封顶后的人可以采用工龄津贴,未来我们的工资结构中,可以尝试工龄工资和岗位津贴。
四、重视非物质激励,关注工匠氛围营造日本非常重视非物质激励,概括起来就是荣誉、传承和沟通。这是日本制造企业产品高质量的灵魂。在日本荣誉代表着自身的地位和影响力,日本人将产品的质量视为自己的自尊和荣誉,在生产的全流程中自觉践行高质量文化。除了良好的个人的素质与修养外,日本的企业文化和社会环境都非常有利于培育高质量的工匠,日本企业中顶级工匠除了技术过硬,还要有德,德就是他一贯交付质量和又碑、影响力,他对瑕疵的态度及获得周边认同程度。日本的师徒制是终生的,师傅会把徒弟当成自己产品来看待,如果徒弟德行有亏,师傅会觉得自己失职,会很没面子。正是这种传承文化,将日本的工匠精神很好的延续下来。
我觉得将来你们发明日之星、发奖牌,可以搞一个仪式,要强调仪式感。要让人记得住。你们那个明日之星评下来,把奖牌悄悄一塞就走了,没有仪式感。这次看《深海利剑》,毕业的仪式很认真,我们可以花点钱让他们牢记,他的光荣就是责任。他拿到这个东西就是责任。你们制造系统可以适当拿点钱先做起来,让大家发奖的时候有一种荣誉感。师傅带徒弟,徒弟好了之后,能不能有奖励。这也是一种小鼓励,肯定你的传帮带。你们可以拿出一个适合我们的考核方法,包括升级规则、考核标准、师傅带徒弟等,徒弟超过师傅给师傅啥奖励。奖励就是我们现在的兑换比。因为升级是要自己能胜任,不能胜任升级这个奖励是有问题的。
我们在内部也要营造出工匠的文化氛围,在考核、激励等方面,牵引员工自觉追求高质量,形成工匠的文化氛围。
我认为德国和日本是有区别的,日本强调一次就把事情做好,做好后再测试,而德国就是小心谨慎,不断检测,保证出好产品。华为在这两个地方设点,找到华为的质量文化的哲学体系是什么,考核也是哲学体系的一部分。你们这个日本的调研非常好,再去调研下德国宝马等公司,把这些东西归纳出来形成个大纲,拿去试用一下,看好不好用,我们再修正一下,就可以发布我们自己的质量文化大纲,质量和收入肯定是有关系的。我们的目标是走向自动化,最终走向智能化。但是我们现在要有一个过渡时期,一步是到不了自动化的。所以现在开始就要优化劳动力结构,逐步提升自动化水平,然后我们的评价都简单化了。我们前面是有榜样的,不是完全摸着石头,要向榜样学习。
这次是我们自己在对标德国、日本,找到我们同专业的航母怎么管,以这个做好的标杆横向扩展到公司其他的作业类员工,逐步全面覆盖低端岗位,采用科学的量化、简化管理,我们中低端员工的管理问题就能解决。
[1] 华为制造部总裁,华为“工匠第一人”
##任总与韩国办事处交流纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】073号 签发人:任正非
任总与韩国办事处交流纪要
2017年7月18日 首尔
1、主官要对业务真实性负责,聚焦有利润的增长,有现金流的利润。账务要对真实记账承担责任。资金管理、账务管理、审计的责任是多产粮食。一线主官要给后任创造土壤,挖坑的代表要返回来解决问题。
2、要把前25%优秀的人送到战略预备队,可以对高潜质岗位需求的人才,先不把关系转过去,把工资留在代表处,训战2-3个月,回来继续做代表处的事情。末位的人不允许送到战略预备队,代表和 HR要承担不合格送战人员的培训成本。
3、韩国利润在公司平均水平之上,对于在公司平均水平之上的代表处,要把人均贡献利润作为考核指标提出来。公司今年年底可否把目标考核比重调整为利润50%,收入比重40%,强调有效经营,请常务董事会研究研究。不准搞冲刺,不搞收入排名,就是真实的统计报表。
4、以后公司奖金也可能做评定系数,奖金超过平均数的,就多给一个小红花。钱多的人就要给他更多一些机会,这就是精神文明,精神文明和物质文明是互相转化的。精神文明不产粮食就没用,这些人也许会进入末位。
5、人才不是培养出来,是自己成长起来的,我们是选拔制,干部要从有成功项目管理经验的人中选拔。
6、内、外合规的边界管理下,多产粮食就是好的考核。我们要面对结果来简化考核。简化现在以过程行为的考核方法,就没有这么多PPT、汇报会。机关要表格,多数应自己搜去,最多形成结果后与基层核实一次。机关是平台,平台是支持服务,平台不是领导。我们所有监管的目标都是产粮食。合规标准可以因地制宜,公司强调一个指引线,不同国家可以结合当地情况具体制定,如果把手足都绑死了,无法作战,这个也不是我们追求的。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年八月七日
在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话
2017年8月7日
【导 读】针对“小鬼难缠”,任正非在讲话中提出四项具体措施:1整改从流程开始解决,简化行政流程,管得越少就会管得越好。2行政服务建成一个公开办事平台,规则公开透明,通过严格的制度化管理解决 “小鬼难缠”问题。3构建健康生态圈,对供应商信用评级、优胜劣汰。4行政继续精简机关,清理不作为员工,减人增产涨工资。
“小鬼难缠”主要是指吃拿卡要、懒政不作为、拖延怕担责、流程效率低下,这些问题不仅是行政服务,采购、物料检验等环节都同样存在。行政率先整改,因为行政是一个并联行为,不影响公司流程,积累的经验可以输出。
一、整改从流程开始解决,简化行政流程,管得越少就会管得越好。
现在公司流程臃肿,就是因为“一人生病,全家吃药”,不停地打补丁,流程不断复杂化,我们要清理这个问题。这么多流程节点,你们要对这些节点进行闭卷考试,比如抽查“核价”,拿一个项目出来考核如何核价。
流程审批环节多,大家都不作为,所以要减少审批环节,不负责就问责。
行政管得越少,就会管得越好。大家看到,公司餐饮之所以进步这么大,就是因为放开去私有化经营,市场经济,相信三年后这些餐饮、咖啡厅会达到科学合理的水平。只要我们内部不贪污腐败,可以让利一些给他们。对于园区的自动售卖机,公司行政也不要参与,由园区内的餐厅、咖啡厅这些经营单位自己与外面供应商洽谈合作,由他们来承接管理。不要搞成像共享单车过度竞争,一个大区一、两家就可以了。因为中间涉及劳动过程和风险承担,比如计划、装货、服务等工作,他们拿返点也属于合理,相当于代理商费用。自动售卖机进入我们的园区,一是要高档、漂亮一些,二是要有人管理,方便加班和吃饭不规律的员工。
二、行政服务建成一个公开办事平台,规则公开透明,通过严格的制度化管理解决“小鬼难缠”问题。
第一,行政服务统一受理入又管理,驱动后台业务流程改进。单据受理集中化,这样就不会餐饮方面找餐饮受理,物业方面找物业。现在技术能力很强,窗又不需要做很大,可能一两个人就能完成。他们的责任是收件、加盖编号、扫描上网公示。然后,每块业务及时处理自己负责的部分,对于拖延时间不处理的行为,与绩效考评挂钩,并且要问责。因为拖延的时间过长,中间可能存在猫腻,怎么知道有没有吃拿卡要的问题?
这个平台放在公有云上,业务主管和供应商都能看到,供应商也可以替我们监督。
比如针对拖延付款的问题,公司一直强调要求日清日结,收到单据当天必须要给对方回扫描件,并第一时间贴到网上公示,让作业天数清晰化。超过三天、一星期没有处理,理由是什么?需要问责。超过一段时间,供应商可以向我们的投诉中心投诉,管理者介入。这些采用流程督促快速付款,因为是否需要这个货物,在购买之前就已经决定了,付款不应该拖延。
第二,管理规则公开透明,严格制度化管理。“小鬼”只有执行权,不能替天行道,只要公开透明,他就没有空子可钻。政府办事已经公开透明,我们把行政服务的业务也要建成一个公开办事平台,公开SLA(服务水平承诺)。“小鬼难缠”就是需要通过流程、系统等各种改革来解决,而不是依赖人盯人。不要求你们做到绝对的好,只要在逐渐进步就行。
比如对物业外包的管理,明确承包商的利润提取多少和聘请的审计师资格得到我司批准,才具有投标资格。
对于已有物业公司,也要按这个方法来改进。第一,限定物业公司每年提走利润的合理比例;第二,物业公司指定审计师,带审计师参加投标。首先我们财务来评定哪些审计师是可以接受的,然后每年根据这些审计师提供的财务报表来看物业公司能提走的利润。对于不能拿走的利润,需要返投回来,用于提高服务质量和物业公司员工的合理待遇,共享利益。物业公司要承担过失责任,我们建立物业管理投诉平台,放在公有云上,人人都可以投诉,其实不需要专人来负责,行政进行抽查。
对于这些管理措施,你们制定一些规则,贴在办公室和递标书地点的门又。哪些规则是开放的,哪些规则是需要管理的,所有批示、管理都要公开透明,贴在公告栏。
三、构建健康生态圈,对供应商信用评级、优胜劣汰。
第一,我们要构建健康生态圈,大家共同来增加土壤肥力。比如食堂改革,供应商赚到了钱,才有共同生存下去的价值。公司已经明确可以奖励外包员工,行政可以先做起来,对清洁工、绿化工、保安......进行直接奖励到个人。
第二,对所有供应商信用评级。对于优质供应商,我们的审查速度很快,事后可以追溯;对于新供应商,审查速度可以慢一些。这样多数大流量快速流过去,剩下百分之几的小流量,大家集中精力处理。
第三,我们大量业务走向私有化、门店外包,不需要太多评定标准,就看它的财务报表。如果这个店经营得好,赚钱了,再签十年;另外一家店不赚钱,再开一家类似的店与它竞争,亏损了自然会走。谁赚钱,谁留下;谁赔钱,谁淘汰。怎么才能赚到钱?客户需求第一,得讨员工喜欢。
四、行政继续精简机关,清理不作为员工,减人增产涨工资。
第一,行政和慧通这两年改革取得了好成绩,继续大胆往前抓好服务化改革。你们要继续精简机关,做成一个模范的行政管理部和慧通,给全公司做个榜样。比如,办公楼内会议室不收费,行政只提供清洁服务,不负责送水、送东西,茶水间也仅提供简单的自助服务,取消服务员;主培楼( J区)改成收费会议室,咖啡、午餐等由门店负责供应,设定不同的报销标准,可以按需要去点。
第二,我们明确在未来三年内,行政以现有薪酬包为基准(三年内减人不拿走你们的薪酬包),同时每年按公司薪酬平均增长比例,增长给你们。这就是“减人、增产、涨工资”。当然,可以再吸纳一些认真负责的人进来,可以在公司内部招聘账务、审计、工程采购的人员,流动起来。业精于勤,才能决策果断。
在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话
2017年8月7日
一、公司未来的价值创造要以客户为中心,聚焦在万物互联的优势领域( ICT基础设施和智能终端),汇聚内、外优秀价值链资源,成为智能社会的使能者和推动者。
我们要成为智能社会的使能者和推动者,要坚持聚焦,不是什么都做。万物互联我们要敢于领先,持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分,万物感知的特性是传感器,不是我们的业务特长范畴,我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算,持续构建和巩固优势。终端有感知部分,但,更是一个端、管、云的综合体,不仅仅只是一个网络显示器。
万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果,这是各行各业的业务领域,而且数据涉及隐私保护,处理这个问题很难的。ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键,将是一个持久的、充满挑战的历史过程,因此也是我们的长期机会。但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”,我们聚焦云计算和大数据人工智能平台,让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化,使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化,比如GTS、消费者云服务,使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。我们要限制我们的领域,一是能力有限;二是这些数据涉及隐私保护,我们要处理好这个问题,要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题,在客户授权下,聚焦在ICT基础设施和智能终端,是可以有作为的。战略不要发散,ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。
未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”,我是同意的。商业模式创新是一个工具,目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力,就能胜出。如果方向不正确,是产生不出价值来的,组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障,组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行,也要善于自我批判,使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天,充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音,吸收全组织的精华,以保证持续维持大致正确的方向。
华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享,包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的,要捆绑内、外最优秀的资源。对内价值链,是激发组织与员工的活力,提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出;对外价值链,是捆绑组合一切优秀的资源能力,形成优质资源的集合,提高我们的整体竞争能力。
二、公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作,是从“一棵大树”到
“一片森林”的改变,要统一思想,但也要耐心改良。
公司运作模式从现在到未来的改变是从 “一棵大树”到“一片森林”的改变,这就很形象。首先我们要认真总结,三十年来是如何种好一棵大树的,让历史的延长线给我们启发,如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观;下面是共同的平台支撑,就像一片土地,种着各种庄稼;中间是差异化业务系统。
共同的价值观,是共同发展的基础;有了共同发展的基本认知,才可能针对业务特点展开差异化的管理;共同的平台支撑,是我们在差异化的业务管理下,守护共同价值观的保障。 “天”和“地”是守护共同价值的统治,中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。
第一,我们公司的理想,还是要在这个世界上有一定地位,所以要聚焦一个窄窄的航道,跑得比世界均快,现在我们可以强调航道稍微宽一点,但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。
第二,如何形成共同基础?我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观,支撑这个价值观的长期、短期激励机制,是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗,物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励,是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配,这也是共同的基础、共同的理想,是不可动摇的理念。短期激励,是对当期贡献的分配,同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。
第三,共同平台有中央平台、前方平台。中央平台要简化,担负着服务与监督的统治责任,虽不参与一线的具体作业决策,但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权,授出去的是决策权,保留下来的是监督权。中央平台同时要担当全球战略性决策的职能,负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心,集中、吸收最好的一线经验,孵化能力,并为一线广泛赋能。前方平台,根据不同国家、不同条件,前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能,由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下,作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传,但不上传不等于中央平台不能管控,数据要透明。权力是由中央授予的,是分治权力,中央平台要对授予的权力展开有效监督。
第四,在西伯利亚、亚马逊长的是森林,在内蒙和哈萨克斯坦长的是草,还有沙漠。我们有 100多个代表处,100多个作战平台,消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大 ......,业务差异化、区域差异化是必然存在的,我们允许目标的差异化、考核的差异化,运作方式的差异化,但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化,是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化,否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。因此,差异化只能在共同的 “天”和
“地”中间产生,必须是“顶天立地”,中间放开,这样就可以在我们共同价值的基础上,又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么,我们将来都注示清晰。
第五,差异化管理,就是要在内、外合规的边界下充分授权,有效行权。三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)加强垂直监督,要穿透层层业务直至末端,实现有效监督。其他管理权力,是在中央平台向下授予的各项经营活动权力,由基层主官、职员承担责任。监督权仍在中央平台手中。管好边界,放开内部活力,守住内、外合规的边界,在边界之内,你可以自由飞翔,作战方式的灵活机动由基层主官担任。拥有监督权的组织及个人,承担起监督责任,要敢于与业务部门一同作战,也要敢于举手向上反映问题。拥有决策权的基层作战主官,要敢于决策、勇于担责,只要发自内心愿意成长,行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵,世界上没有完美的人,任何一个人都会犯错,功过自然分明的。
我们要有统一的思想,也要有耐心地改良,思想松土可以走在前面。将来中央主要是战略洞察、规则制定、关键干部任用、监督。机关平台更重在建设而不重在操作;前方平台重执行、服务、支持与监督;前线作战指挥者就应该走向主官责任制方式的道路,一心盯在胜利,如何指挥胜利。由职员及专家队伍支撑这种决策的实现。主官对不确定性的事情承担决策责任。主管对确定性事情承担责任,可以实行首长负责制,提高运作效率。
我们现在的机关平台是收敛、汇总、再转发,今后改变这个权力分配,转向服务与支持,平台的指挥作用会降下来,服务能力会升上去。欲速则不达,我们变革也不要急于短期达到目的,人力资源管理纲要2.0能否用十年时间去逐步实现。
三、公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感,要具备战略洞察能力、决定力,要富有战役的管控能力,要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。
公司的高层干部要多仰望星空,多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力,还是要强调视野、见识、知识。爱因斯坦对周有光有句话:“人生的差异在业余”,我们在业余时间里其实能增强很多见解。比如三星电子的CEO,一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通,通过战略的洞察,确定三星的战略方向。在战略洞察能力上,我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩,但还是在低层次的追赶之中,战略布局还不够。例如,采购现在是以深圳为中心,以中国人为中心,甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心,为什么不用当地国家人?我认为,我们不要求基层干部做战略布局这些事情,但我们的高级干部要抬头仰望星空,看一看这个世界,否则容易迷失道路,走错了方向可能会拖垮整个公司。
我们还强调干部要有牺牲精神,否则如何团结到人?选拔制要永远要坚持,这是真理性的,我们要制定各级干部的实践经验要求,没有这个经验,就不能再往上一级晋升,不能形成一大堆“空军”司令。在白皮书里面一定要体现出来排他条件。机关干部要循环下去,再上来。我们还有新人要提拔,不要过于担心一个人辞职,就迁就落后。我们还要大胆拉开差距,明年重点在 15、16级中,显著拉开优秀人员的差距。也要关注17、18、19级中的特优秀人员快速走上岗位。
干部可以分两层管理,使用者拥有提议权,上层管理者具有批准权,不一定要层次太多去审查干部。作战部队的主官要管干部,有干部使用的提议权、编战权,HR提供支持服务。HR的主管也应是本业务的优秀人员出身。招聘选拔工作主官要多担责,HR要多作好秘书作用。作战指挥中心如果没有权力挑选干部,怎么去组织这个作战单元?如果形成帮派、小集团,脱离平台管理,我们可以干预,不要老是怕形成小集团。
四、贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动,用荣誉感激发责任感,将公司愿景使命与员工工作动机相结合,在规则制度基础上信任员工,激发员工持续奋斗的内在动力。
物质和精神是共存的,雷锋是精神榜样,但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上,员工也不只是为了钱才努力工作,要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮,现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的,对于搞授勋都有很多限制条件,希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式,海军军官还配剑,激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感,荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感,所以在发奖的时候有点仪式,正式一点、光鲜一点、欢跃一点,给人一生记忆。拍个照片可能就感到很庄严,这就是激励感,让他感到要承担责任。以后我们可以继续研究各种活动的仪式,场地费用公司可以补助一部分,另一部分众筹。我们追求的是精神的一致,不必过多地追求外表的一致。我们不是军队,他们的步调一致使他们更严格的外在与内在管理。我们更追求多元化的一致,精神多元化的一致,因此,我们不要过多追求服饰的统一,多姿多彩更富有创造力。
公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献,员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机,要差异化来识别与规划。如果从上到下都是一个使命,那不正确,基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样,不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度,对同一事件有不同看法,是正确的,是合乎社会发展的哲学的。
专家要垂直循环,不断吸收实践的东西;主官要跨领域横向循环,螺旋式上升。
将来我们要基于信任进行管理,如果基于不信任,会造成要层层PPT汇报、搞承诺,使用KPI这个压力枷锁。
其实我们早期创业就是基于相互信任,每个人都很有干劲,互相帮助。现在公司的规则、制度等都已经建立起来了,这个时候谈信任是有管理的,应该可以简化考核。
五、以责任结果导向简化KPI考核。
第一,我们KPI考核的改革,是在内、外合规边界内的责任结果导向,减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果,当瞄准结果考核的时候,我们要简化KPI,而不是复杂化。KPI一简单,所有人的奋斗目标也清晰了。
第二,考核要形成一种共同的奋斗精神,像我们过去的 “胜则举杯相庆,败则拼死相救 ”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪(光它一个营击落了四架U2飞机,也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范。)现在由于KPI考核的不合理,使得共同的奋斗精神弱化了,形成了自私,这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以,我们要管住边界,简化考核,结果导向,重塑这种精神。华为过去 “胜则举杯相庆,败则拼死相救”的精神就很好,大家一听说你做的产品有问题,都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好,但勤能补拙,大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态,这是有价值的。
低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式,但可以好聚好散。辞退时,也要多肯定人家的优点,可以开个欢送会,像送行朋友一样,让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。
六、运作重心前移,反向梳理,逐步精简机关,加强人员流动。
我们支持成熟业务的合同在代表处审结,条件不够,也可以在项目审结。我们抓一抓这个试点,再进一步扩大一线权利,通过试点,探索经验,逐步推广。责任前移,从循环实践中选拔,逐步产生前方司令官。
合同在一线审结,机关就是服务与支持的平台,制造、供应“炮弹”。现在一线对机关怨声载道,说我们都精简了,为什么机关不精简?作战指挥权前移后,然后看需要哪些机关,一线来投票。对于大家都不投票的机关,就要精简、合并,减少管理层级,保留功能并入相关部门。有些功能代表处不需要,自然机关的人就会逐步减少。
比如平台发个邮件要求代表处统计报表,代表处可以不回答,拒绝回答的次数多了,机关这个部门就是多余的,因为你是在干扰前线。否则,机关永远精简不了。有人说他也是作战部门,那你就不能发命令,直接去产粮食。
七、在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上,通过开放迭代、汇聚智慧的过程,逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。
这次汇报的人力资源纲要总体思路我们是一致的,大架构是正确的。未来总纲要遵循,分卷就是提供一个方法,可以去参考,去差异化执行。
纲要的制定要坚持成功的核心理念。首先“以客户为中心,以奋斗为本,长期艰苦奋斗”不能变。我们必须正确地要以客户为中心,否则就会以领导为中心,帮派林立;如果不强调艰苦奋斗,到了一定程度,大家就可能惰怠了;我们还要坚持责任结果导向的评价原则。有这些基础,业务是可以差异化管理的。
要采用开放众筹、快闪方式录用顶级科学家及管理者,形成领导世界的能力。持续迭代的方式来制定纲要。
纲要的版本和结构就像安卓系统一样,安卓是开源的,免费给大家使用,但大家的讨论反向给它,它不断地吸收。让大家去讨论,群众是聪明的,允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。将来五花八门的版本,纲要小组吸收以后沉淀净化,纲要也越来越完善,生成最后的版本。所有文件起草人员,必须有基层成功实践经验,文秘除外。在开放讨论中,其实也就完成了对大家的思想松土,公司出正式版本时,他愿意读第二次就等于读了一个正确版本进去。在研讨纲要哲学过程中,大家不断输出只言片语,要慢慢去引导,允许跨领域、多元化的交流。
##方向要大致正确,组织要充满活力
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】078号 签发人:任正非
方向要大致正确,组织要充满活力
——任总在公司战略务虚会上的讲话
2017年6月2日-4日 上海
一个公司取得成功有两个关键:方向要大致正确,组织要充满活力。这里的大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛,以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制......都是我们前进的方向,这是广泛来说的。今天讲的是技术、产业。作为商业组织,如果不能聚焦客户需求,把握商业趋势,方向就不可能做到大致正确。
本次会议是基于未来定位来讨论华为管道产业发展方向,寻找战略机会点。数字化时代,赢家通吃的趋势日趋明显,华为应该沿着自己的优势往前走,要有信心,坚定不移。优势如何再发展一步,它有什么价值?未来有什么方向,哪些领域适合我们的组织平台去构建行业领先的优势,如何构建?......所以,希望在座各位要建立长远的战略思维,更多精力用于仰望“星空”,减轻日常事务性管理。我们都要成长起来,为公司长远生存作出贡献。
一、未来智能社会是万物感知、万物互联、万物智能,华为应以万物互联为基础。要主动推动网络简化,减少自己的既有优势积累,才能构建更大的新优势。为此,要坚持有所为、有所不为,聚焦在战略机会点构建持续领先的优势。
1、未来智能社会,智能无处不在,贯穿整个“端、管、云”架构。智能社会有几个特征:万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的 “神经网络”,万物智能是超级计算,中间万物互联就是网络连接。我们要去研究“端、管、云”的内核优化,以及边界的相互影响。管道里是否有云,如何理解相互分工?从这个角度出发,来解构华为所在的位置。
第一,端。万物感知,用什么感知?软件用手抓不到,人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机,家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端......等各种都可以称为“端”。实现万物互联,端的形态多样化;实现万物感知,端的非生物元素和生物元素高度融合,物理世界与数字世界高度融合,并具有边缘计算能力。
第二,管。在端和云走向智能的趋势下,未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联,对管的要求是即插即用,极简的架构,管道一定是平台化的概念,而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化,要突破壁垒,推进整个管道平台化,实现超宽带、极低时延、海量连接。
第三,云。云承载了未来的智能运算,代表新的运算模式和服务模式,必须要抓住。“端、管、云”中到处会分布智能,但云是目前主要的智能来源。从功能上讲,在云里实现智能化,集中和分布、通用和专用并存,形成复杂结构。在万千朵云中,我们做哪些云,不做什么?我们要聚焦在我们有能力的方向上,在有限的方向上敢于战略性突破。比如:平安云、视频云、终端云、GTS云。
有人认为,将来传感器的最大赢家应该是日本,因为日本材料科学非常发达,传感器核心是材料科学;美国隐私保护最完善,全球数据都会集中到美国,美国在云上很发达,应该是最大赢家;运用智能,也许最大赢家应该是德国,因为德国的系统工程很发达,用人工智能发展工业,提高生产效率和质量,生产多又好的产品。一个八千万人的国家,就变成了八亿人又的工业大国。华为应挤进去,连接应最发达,而且是必需的。
2、推动网络简化,敢于削弱我们的既有优势,就是我们的新优势。针对OTT等推动开源、开放架构和白牌硬件,我们要看到其简化网络、提高效率等有价值一面,认识到其背后的推动力量是OTT自身的商业目的。我们也要推动网络简化,减少壁垒,削弱自己的优势,降低重心,形成更大的优势。网络一定会逐步走向自动化、自治、自运维。网络有很强的延续性,可以阶段性逐步实现简化,不断降低自己的优势,我们的长远目标是网络架构极简,在极度宽带视频时代领世界风骚一阵子。在网络简化的基础上,网络应用场景可以越来越复杂,就像“高速公路”的分岔路又清晰,至于跑什么复杂的“车”都没关系。
当整个社会形态变得复杂时,只有提供越来越简单的网络,才具有优势。IP牺牲了时延和实时性,提升了网络吞吐率,降低了成本,在文字时代和数据时代具有优势,促进了互联网的发展。在 AI、AR、VR时代,时延成了困难,新的网络架构是什么?我们如果不能在自己已有的优势上简化网络,并以此构筑新的差异化的竞争优势,一旦坍塌,华为公司也就不存在了。我们通过网络架构的简化,把网络建造及运营成本降下来,服务提上去,实际也筑高了门槛,一方面防止大公司把我们吞掉,另一方面防止小公司把我们缠死。
3、坚持有所为、有所不为,聚焦战略机会点,构建持续领先的行业优势,保持有利润的增长、有现金流的利润。公司在业务发展过程中,处处是机会,处处是危机。如果世界不改变,我们沿着“火车道”往前跑就行,不需要看方向,但如果驾驶“汽车”不看方向,就会翻车。我们要有所为、有所不为,聚焦在战略方向上构建持续领先的优势。就像胡厚崑所说,我们吃其中几块 “甜点”就行,剩下领域开放给别人去赚钱。我们要的是胜利,不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量。未来是什么?我们现在还不知道,但是每个地区都要增加盈利,而盈利要敢于转为加大投入。如果有些领域长期不赚钱,还要继续往前走,钱从哪里来?
华为不是万能的公司,不可能一直增长下去,要练好内功,要做减法,聚焦到主航道来,否则样样都会,样样都不精通。如果我们不主动降低产值,就像“骡子”加上太多包袱,爬不上坡,而且长期驼重东西,还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来,可以减少一些销售收入,但是利润不能减少。因为“骡子”驼的东西轻了,跑得也就更快。比如,减少系统信号的转发次数,数据中心的机柜就会两个并成一个,设备需求减少,运营商的数据中心建造成本降低,经营能力增强,我们给客户创造价值,客户也会给我们相应利润。
二、管道战略是产业战略,目的是将产业投资重点清晰化。
很多人将管道战略误解为运营商业务,其实管道战略的范围很广,既面向运营商业务,又面向企业业务和消费者业务。华为这些年的优势还是在管道。在别的行业里,管道也能充分发挥作用,谁买我们的管道,谁就是我们的客户。
我们要根据行业发展趋势,更新管道战略范围,按客户场景、客户需求分类,不再以技术分类。
在管道战略领域,我们要明确自己的核心优势领域,在无线、光、数据通信上要持续领先,在数学核心算法的基础上,通过和物理、化学上领先的伙伴进行合作,开放创新,构建性能和成本的长期竞争优势。我们要增加物理学、化学的高端人才,掌握相关能力,应用到产品与解决方案中,而不是大规模投入物理学、化学材料基础研发本身。
1、运营商业务:正确理解客户需求,面对未来加大投入,将运营商解决方案做深、做透。2、企业业务:纵向发展、横向扩张,在行动中积累能力,在过程中及时地优化和调整,聚焦在自己明白的少数领域。3、消费者业务:走向更加开放,首先将通信功能做到最好。(1)终端应该把通信功能做到全世界最好。因为我们最明白从系统到终端的连接,而苹果公司没有系统设备,爱立信没有终端。现在绝大多数人通过通信功能上网,要求带宽宽、上网快,游戏功能并非要固化在手机上。
(2)终端还要走向更加开放,我们面对的客户是多姿多彩的,我们应有理解他们的能力。当然,平台还是理工男优势的机会点,深入钻研进去,少平台化,越做越好,越做越精,平台为应用层的人增强支持。
三、未来三至五年,服务要逐步走向数字化和智能化。
华为在电信行业的经验是我们不可替代的财富,1万亿美金的网络存量是我们的优势,要拥抱智能时代的趋势,利用先进的技术手段,逐步走向数字化和智能化。
1、第一阶段借助机器学习和人工智能提升内部效率,将重复性劳动变成智能劳动、自动化。第一,服务要优化。通过智能化高效管理,把复杂的管理科学化、自动化。
第二、网规网优要利用最先进的手段。要敢于使用卫星,遥感遥测。GTS是个系统工程,应该广泛引进一些学统计、系统工程、控制论......的高端人才。GTS要实现这个目标,减轻大部分人员重复劳动的压力负担。
通过AI和训战,使一部分人重新焕发青春,适应未来社会。
第三,财务、供应链、制造......也是一样,都要使用先进工具提升内部效率,确定性业务自动化。
2**、第二阶段再考虑升级服务内容和在线服务模式,在设备和网络的生命周期内,持续为客户创造价值。
**
全世界只有两、三家公司拥有庞大的存量基础设施网络,未来五至十年,我们是否可以将运维服务逐渐走向开放,建立全球智能网络大平台,帮助运营商通过给别人提供优质服务来赚钱,从而华为也获得收益。简化系统接入方式,也变成一个苹果生态,各种优势资源都可以接入,利益分享制。
3、坚持内部经验库的管理,鼓励员工及时总结案例。GTS要坚持总结案例,挑选出有价值的案例,也可以给案例付费。内部管理的经验库,不仅有利于培养新员工,善于总结经验其实对自身进步也有好处。友商思科的学习材料大多数放在网上,其实就是收集了很多案例,这种做法值得华为学习。我们的经验积累是在实践中产生的,没有一个公司有这么综合全面的实践条件。产品的经验案例积累多了,就是不可替代的优势。我们把脚本综合归纳起来,循环深化,就跟华大的教案一样,逐渐成为不可替代的脚本。 GTS要把这点做好,让别人使用我们设备时,有安全感。如徐直军所讲,第一,产生故障后,能自愈;第二,指导愈合伤又,如何在当地处理故障。当然,我们的设备要尽量做到生命周期内免维护。如果终端能做到免维护,那就相当于在用“电路板”印钞票。
四、坚持开放、合作、共赢,保持组织活力,坚持厚积薄发,追求持续领先。
1、坚持开放合作,选择优秀的伙伴形成产业联盟、提高系统竞争能力。第一,华为要做行业领袖,就一定要开放合作,和产业价值链上的最佳供应商以及行业玩家广泛合作、共享利益。我们不是要寻找竞争对手,把自己做到更优秀就行。我们要逐渐化解世界矛盾,不能陷入孤立主义。
普天之下,都是我们的朋友,而不是敌人。
世界没有什么胜利者联盟或失败者联盟,大家不要总想象我们很委屈,要做失败者联盟的头,来扶植各个厂家;也不要说全世界的胜利者联盟都在围剿华为,华为要的“蛋糕”只有那么一点大,而其他公司的心胸大的很多,他们是希望构建全球性的新商业模式,并非围剿华为。华为也可以借鉴或参与这个模式,不同业务模块,可以有不同政策。直面不同赛道的竞争,敢于胜利,持续领先。
第二,我们增强组织活力和竞争力,也要敢于率先公布战略意图,统一标准意识,让大家获得分享,都得到进步。让所有人都走同一条路,只是我们比别人走得好一些,这才是真成功。所以,我们不能有独霸的思想,当世界不能实现共赢时,其实我们就是单输。
2、保持组织活力,坚持厚积薄发。第一,我们要充满信心,基于三十年的积累,厚积薄发。厚积薄发,就像跑马拉松。华为公司必须要有良好的经营财务状态和组织状态,才能争取赢未来。战略是明确公司发展方向,真正实现目标是靠组织活力。
我们始终坚持为客户创造价值的正确方向,持续激发组织活力。战略执行要闭环,经营管理要下沉。坚持导向熵减,加快优秀员工的提拔,让人才在最佳时间、最佳角色、做出较大贡献。资金、账务、审计实行中央集权,全力服务业务,风险控制有效。下放业务经营权,让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值,以愿景使命提升队伍精神追求,加快对做出突出贡献的人才破格提拔。
第二,从单点技术的领先到构建平台的领先,持续把经验和能力积累优势形成竞争力。
第三,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量,将缩减这些领域的人员及投资,人员经过战略预备队训战以后,聚焦到增强面向未来的战略机会点上,撕开战略突破又。这不是裁员,而是内部消化。他们转型后,在战略机会点上可能还晋升得更快。
公司要通过战略预备队充电,让大家适应新时代、新社会。如果战略预备队每年培养1-2万人,他们锻炼成熟后,冲上“上甘岭”,下面的“钻石矿”都是我们的。如果华为没有战略投入,没有后备队伍接上,将来无法应付知识结构转型,总有一天会坐吃山空。
3、追求“人无我有,人有我优”的持续领先。无人区、不可替代,都不能成为目标去追求,而是我们正确选择业务战略,并通过努力奋斗达到的一个自然结果。更不能KPI化,否则容易导致业务不断走向自我封闭。世界上没有绝对不可替代的东西,只要持续领先,速度比别人快,持续做到“人无我有,人有我优”,就相当于不可替代。如郭平所说,“优”也可能就是成本、性能有优势。
面向未来,应该强调开放合作,形成产业链体系。苹果公司最大的特点是开放合作,它的生态就是不可替代,其实都不是苹果公司做的,拥有这么多合作伙伴,苹果树上结出了西瓜。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年八月九日