总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】075号 签发人:任正非
客户需求导向,提升公司E2E系统竞争力——任总在产品配置E2E项目汇报会上的讲话
2017年3月16日
一、以客户需求为导向,强化全流程能力的投资,提升公司的系统竞争力。
首先要明确,客户需求才是龙头。我们过去的运作模式是产品开发完了,然后全流程推广产品,是以产品来驱动全流程的,现在客户需求这么复杂,一个个的产品到前方如何组成面向客户的解决方案呢?前方又多是二等兵,把困难塞给他们?我们要以客户需求拉动整个流程,使流程明晰为谁服务的,谁来驱使。
我们是以客户需求来牵引产品和解决方案,过去我们构筑了很强的产品能力,面向未来需要加强解决方案的能力,要加强对解决方案的投入,牵引研发趋向客户需求。如果产品线自己想怎么干就怎么干,全不顾前方客户的需求,客户解决方案的需求不落地,BG如果不能代表价值客户驱动投资并和产品线共同构筑行业、商业解决方案能力及产品竞争力,BG就成了空军司令。好比长城的地基由产品线有独立的预算来建设,他们受战略、基础研究的制约,有独立的预算;地基上面的城墙, BG要有参与建设的权力;同时支持开放接又让长城上其他人也可以跳舞。
IRB要驱动全流程系统能力的提升,除研发外,还包括营销、销售、制造、采购、供应、交付、维护、财经领域。现在IRB对下游一些环节的需求重视还不够,产品的试制和导入过程周期长,导入自动化程度低,到了销售环节无法对准市场一线需要,产品也做不到生命周期免维修。要从IRB的投资里面拿出一定比例来加大对全流程综合能力的提升,比如做好生产系统的生产自动化,可生产、易交付、免维护......以后产品立项和上市时就要有个筛子,让制造、交付......等来筛一筛,过了这个筛子的产品才可以投入生产、交付、使用和服务。
产品要越来越简单,越来越开放。坚持沿着主航道前进,占领大道让开两厢。我们聚焦在大道上,但大道一定要开放。高速公路就有很多接入又,让无数的车都可以上高速。但是,如果解决不了面向客户需求的规划问题,我们永远也做不到像苹果那样“六款手机称霸世界”。要正确理解客户需求,不是说客户说的什么话都是客户需求,而是用统计规律不断分析,得出我们认为的未来时代的需求。而且并不是所有需求都要满足,我们重点满足正态分布中间段的需求,坚持“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”。
二、区域配置设计是代表处一次做好PO和围绕项目作战高效打通的基础。
过去20多年对配置做过多次变革,先是制造BOM主导,然后是销售BOM主导,再到S2配置打通,始终没有解决销售灵活性与端到端效率改进之间的矛盾。
亚马逊处理一个客户需求,十几分钟。我们现在不敢按客户需求做,只能是标准化去做,否则我们全乱掉了,原因就是配置太复杂。过去把这么复杂的配置放到前线,谁也搞不懂,谁来支撑代表处一次做好PO?手机很复杂,怎么文化不高的也会用?为什么我们的产品不能拨拨键盘上的APP......。
代表处作战平台必须基于项目单元横向打通,配置是基础。将配置设计能力延伸到一线作战平台,对准客户需求,在保障销售灵活差异的前提下,实现客户交易的简化和确定性业务自动化。一线销售不需要关注交付细节,也不需要把BBOM回传公司。
承担一线配置设计能力的区域配置工程师要尽快完成分层设计、全球落地,区域配置工程师职级不能太低。
提高前端的职级,我们的作战能力才会大大提升,才能有效支撑代表处的各种决策。机关的投入产出要体现在E2E效率提升,否则变革就变成了机关持续加大人员投入、一线受益部门也不减人,组织就会日益臃肿。
这次专题汇报后,所有组织都要把产品数据责任人明确出来,至少产品线的一把手都是产品数据的主要责任人。
三、要在商业成功的基础上标准化、简化作业、提升效率。
要在商业成功的基础上标准化、简化作业、提升效率。一定要区分具体场景,对特殊场景更要集中精力用优秀的、有经验的人员来负责。
区域销售目录要支持代表处实现面向客户的“百客百店”,解决区域可销售清单、辅料管理等问题。比如英国网络安全要求高,有些产品不在那里卖,区域目录就要很好的管理起来。
落地主辅分离,构建辅料推介平台,把辅料全球采购价格开放到网上,让代表处自主选择向公司购买,还是在当地自行采购,这样辅料管理就简单化了。
四、在配置变革过程要舍得投入资源,多训战培养种子,对取得成果的项目进行表彰。
“五个一”和产品配置E2E项目不仅是为五年而去设一个奋斗目标,我们要的是真正踏踏实实去持续改进,时间多长都无所谓,我很高兴看到公司在一点点进步。
在配置变革过程中要舍得投入资源,多培养一些种子,不要舍不得钱。人比什么都宝贵,变革后一部分人继续往前改革,一部分人逐步层层沉淀下来把基础夯实。
战略后备队的训战要抓起来,要通过循环训战把一部分人的知识能力更新,更新优秀的就上位得高一点,更新慢的就上位低一点。而不是抛弃老员工再招新人,招来的没有实际现场作战经验的新人更难应对复杂问题。
一线代表处的验证表明产品配置E2E项目预期目标基本已达成,这是公司配置20年变革的关键里程碑。所有与产品配置E2E变革相关的人员,都要好好的给予表彰和奖励,给他们发军功章、晋级、发奖金,鼓舞大家往前冲、千军万马上战场。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年八月九日
##任总与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】079号 签发人:任正非
任总与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话
2017年7月23日
首先祝贺消费者业务取得很大成绩,这些年大家做得不错!很难有人相信一个公司能把系统和终端同时做好,因为两者“性格”背道而驰,它们做“夫妻”,应该会有矛盾。消费者业务的活跃性生长在华为严肃的平台环境中,能走到今天很不容易。未来两、三年可能是消费者业务快速崛起的时期,我们应该如何获得战略成功?就是开放。今天我们来共同探讨进步路线,不是对过去的指责,也不是指示。如果我说得不正确,你们也可以来推翻。每个部门都不要急躁,“花”需要一点点养护。
一、品牌的本质是质量与对客户的诚信,处处、时时都在建立品牌。
1、品牌是经营团队给客户带来的一种信任,首先我们要脚踏实地做好产品,加强战略洞察,以消费者体验为中心。先讲讲苹果和三星的故事,在战略纵深的认识上,其实我们公司与之还存在很大差距。苹果公司会提前几年对新技术和资源进行前瞻性布局和储备,产业链纵向一体化管理,深度掌控风险及成本,比如铝制机壳,苹果有一批人在全球期货市场购买铝,以及在机会点上大规模投入研究。我们在这些方面投入不够,一是没有苹果这么多资金,二是缺少这么多有战略洞察能力的人才。三星今天的屏能领先日本好几年,量子点显示系统中,三星已经囊括了全球40%-50%的基本专利,通过合作,用“喇叭又”吸收能量,奠定未来20-30年领先的基础。华为公司刚把“喇叭又”展开,真吸收了吗?还没有那么多。所以,品牌是经营团队在经营时给客户带来的一种信任,我们要不断提高能力,不要急于求成,踏踏实实耕作“土地”,才能逐渐建立品牌。
我们也要向OPPO/VIVO学习,他们更多是讲客户体验,而不是宣传零部件。“炮弹”使用什么零部件其实并不重要,关键是否击中目标?受众人群大多数没有电子知识,他们如何感知?我们要以需求为目标。比如,对于手机照相功能的宣传,普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“长焦距”,你们可以和摄影协会合作,通过他们来宣传,往外发酵。
2、处处、时时都能建立品牌,不要狭隘地将品牌理解成广告。对于运营商业务,华为是一家低调的公司,因为我们运营商客户总共就三百多个,有集中度,与其大规模宣传,不如定点宣传到客户。但是消费者业务面对亿万人民,不能也这样“酒香不怕巷子深”。
第一,你们对品牌的理解不要有偏狭,不要认为品牌就是广告,不要理解为要投入很多钱才能建立品牌。广告是必需的,但只是手段之一,处处、时时都是品牌。比如,苹果公司在形象设计和服务设计做了一系列工作,值得我们学习。有人去苹果售后维修摔坏的手机屏幕,经鉴定无法修复,售后直接免费更换了一个手机。其实打碎手机屏的人并不多,提供了这种服务,就是在树立品牌。我在网上看到一段你们终端售后服务的视频,客人一到店,我们的服务人员先递上了一杯水,多温暖。说明消费者业务这五年也在不断改善,无论这个视频是否是宣传片,播给所有员工看看,要形成标准操作,这也是品牌。
第二,公共及政府事务部维护与国家之间的关系,建立一种良好的商业生态环境。虽然与你们直接面对消费者不同,公共关系部和消费者业务是否有机会协同呢?我是主张的。
3、与国际知名品牌建立战略合作关系,品牌搭载,双方受益。我们借助了保时捷、徕卡等国际品牌力量,走向国际化。当然,不完全是借助大品牌。徕卡在玻璃、镀膜、胶水等方面积累了一百多年的经验,有些工人在同一岗位工作了37年,他们认为机器都无法取代。华为公司的优势是算法,双镜头的投射与PS技术原理一样,只是我们重叠得更好,实现了高清,其实难度非常大。以前徕卡是小众品牌,现在明显提升了知名度。所以,在搭载品牌时,相互促进彼此的品牌产生了作用。
4、消费者业务自己的故事也有很多伟大之处。《枪林弹雨中成长》这本书给华为公司的正面形象宣传起到一定作用,其实消费者业务十几年的历程也是痛苦的,并非想象中那么容易,有非常多的故事。大家努力工作、努力转型,这种苦可以用文字记录下来,写一本书给你们每位员工读。无论拉美、中东......,无论成功、失败,都是故事,像一盏指路明灯,讲给大家听,可以教育战略预备队,可以团结几万员工共同奋斗。
二、建立有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的混凝土团队,才能构筑全局性胜利。
1、构建“老终端+泛网络业务优秀干部+业界明白人”的混凝土团队,提高组织作战能力。第一,前几年,公司推动大量具有泛网络业务优秀实践经验的干部补充到了消费者业务,他们敢于挑战、敢于学习,快速转身,也做出了成绩。现在你们希望接纳更多的“老红军”,但是你们错过了大量吸纳人才的最好时机。目前平安城市业务快速崛起,是公司新的战略机会点,需要补充各种将领走上战场,同样也是建功立业的机会。如果员工自愿选择消费者业务,希望你们真心诚意地对待他们,通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”,这是你们的责任。华为公司久经革命考验的人是有价值的,相信他们能够转型。年青人很聪明,能说得头头是道,但是没有资历,可能也管不住这支队伍。如果“老红军”真的无法转型,可以退还给运营商业务,我们不会抛弃经过“两万五千里长征”的革命战士。
第二,除了华为内生成长,也要从外部引入业界明白人。老华为有经验、有能力,周边协调能力强;明白人懂渠道、营销、零售、流程IT支撑体系等方法。
第三,消费者BG要和欧洲研究院合作,引入世界顶级科学家。我们要向苹果和三星学习,目前在战略洞察上,我们还存在很大差距。
2、认真学习《国际商法》,构建战略性思维。我在创立华为时读过很多书,印象最深刻的是《国际商法》,这本书是人类社会很重要的一个总结,把渠道管理、代理商管理、代理商权力......都讲得很清楚。分销、代理其实不是操作方法,就是一个法律。一边是货物,一边是客户,中间连接的是法律。
消费者BG员工要认真学习《国际商法》,多数人可以读简版,并且要对干部进行考试,没有读懂的人不能在分销、渠道等岗位担任领导职务。要真正成为分销系统的战略家和战役管控者,没有学好《国际商法》,那就是迷糊的。
无论“老红军”还是新干部,我们首先要建立战略性思维,针对具体国家和地区的法律,有战略洞察能力,构建一系列作战策略。第二,除此之外,还要有战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神,才能构筑全局性的胜利。从理论开始,武装改变自己,相信所有人都可以转型。
3、每个人都要加强学习,提高能力,“二等兵”也可能当“将军”。有经验的人要学习,没有经验的人更要学习,学习与年龄无关。年青人读互联网容易越读越差,为什么老员工会越读越好?因为互联网上的内容70-80%是碎片化的,老员工有很多经验和消化能力,把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息,联系不起来,这也说明有时资历很重要。如果说资历是一个包袱,那是因为你躺在经验主义上才是包袱,不躺在经验主义上就是资本。
有人说“终端干部职级低”,我说“13级的干部为什么不能拿23级的待遇?”我认为,将来21级的“将军”是带一批“班、排长”和“游击队”作战,而不再带一群“旅长”和一群“团长”,否则高端干部成本太高,把钱分光了,作战部队没人。我们加强边界管理,经营权下放,这样每个地方都是“小老虎”,怎么不可能呢?只要在内、外合规的边界内达到目标,抢的粮食多,13级就可以拿23级的报酬,分奖金只与产多少粮食有关。他们又问
“13级能不能当将军?”可以,只要你具有持续管理的能力,那就能走将军之路;如果暂时还不具备,钱已经先分给你了。
公司已经精简KPI考核指标,减少了“二等兵”升“将军”之路的路障。所以高级干部要读公司文件,否则被“二等兵”超过的可能性是存在的。如果30多岁的年青人当“上将”,能为国立多少功呀!
三、我们坚持改善经营质量,提高贡献利润。供应体系、监管体系也要贴近业务,帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。
1、华为公司每个经营单元都要改善经营质量,踏踏实实稳步增长。我们要坚持有利润的增长、有现金流的利润,如果利润很多,可以拿出一部分来作战略投入。有代表处说目前做不到那么多利润,还希望增大投入,那你应该去和艰苦地区的兄弟们商量,让他们多赚点钱赞助给你,让你成为“拿破仑”,看看他们是否愿意?也有代表处说他们的流程变革做得很好,为什么不产粮食?变革的目的就是为了多产粮食。
所以,第一,希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”,扎扎实实将产品做好,这才是最根本。我们都是理工男,这些事情让MKTG去做就行。消费者业务今天发展起来了,就是因为不断在提高产品质量,不要因为外面的泡沫太有吸引力,让你们心乱了。 第二,开放,心胸要宽广。每个人在科学道路上走一小步,就是伟大的人。不要总是追求“原创发明”、“自主创新”,不要担心“工分”被别人分走,关起门来自己干的人,那才是渺小的。只要你是带头人,光荣就是你的;只要你心胸更开阔,世界更是你的。
2、供应链必须要有业务的战略洞察能力,对各方面正确估计,应对风险;华为机器坚持对产品出厂质量把关。我们认为终端有三大风险:第一,库存风险,是最大的风险;第二,供应商风险,供应商一直要求同一个零部件要有两款手机使用;第三,质量风险,是最典型的风险。我们如何来抗击这些风险?
第一,供应链必须要对业务战略洞察,对各方面有正确估计,如果只坐着房间里敲算盘,可能永远都敲不明白,因为不明白“战争”。
目前终端有21款机型,要管住呆死物料,控制备料,那么要把备料除以 21才安全。而苹果手机只有一个款式,则可以把库存扩大21倍。款式越多,绞索越多,构建死亡的基础就是库存。如果某一款手机的零部件备料少了,供不上货;备料多了,这款手机一旦出现问题,又可能导致死亡。所以,我们不是饥饿营销,而是真做不出来,原因就是款式太多。研发要规划核心零部件开发,重视归一化建设,以此建立稳定的供应系统,才能给计划更大的弹性。不要总想着标新立异,不能在“高速公路”上扔个“小石头”来证明自己的价值。
第二,坚决支持华为机器对产品出厂质量把关,质量问题没有灰度,一定要走向高质量。消费者 BG制定和完善质量标准(包括新技术引入),华为机器按修正后的质量标准严格执行。如果需要更改标准,也要经过正规程序。
3、三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)的监管体系垂直深入消费者 BG内部,建立起边界,充分下放经营权。三项中央集权垂直深入到消费者BG内部,如何加强监管?对准快速产粮食,不当绊脚石。第一,资金管理的人员证明钱已收到,立即通知账务;账务对真实性负责,出账是主官完全可以信任的;通知供应链尽快发货,这样循环起来。第二,对于申请费用,按照预算及时拨付,事后追溯。这与主官没有矛盾,应该是分担了责任。第三,审计人员也要懂业务,好好学习《国际商法》,支持业务作战,不能在执行中去摸索、学习。这样的监管体系才受业务部门欢迎。
四、对于终端产品开发,华为和荣耀两个品牌要形成“犄角”,两个竞争点分别应对不同客户群体和市场,荣耀主要面对年轻人。
我们在争夺高端市场的同时,不能丢了低端市场。如果其他公司在低端市场进攻,我们就缺乏防守力量,因为没有相应的产品和营销管理方法。高端机符合消费者需求和时代脉搏,品质入门机也不是真低端,有两个功能首先要做好:通讯功能好,网络接入速度快;中文软件功能好。
1、加强零部件归一化管理,高端机和品质入门机应该可以共用零部件。第一,我们可以根据平衡记分卡,每年改变三个零部件,战略纵深去设计,与厂商共同改进。我们应向苹果学习在厂商设立Apple Room,通过派驻跨部门的专业团队驻厂,帮助合作伙伴管理生产制程及质量,保证端对端的质量管控。
第二,关于高端机和品质入门机共用零部件这个问题上,有人认为零部件影响价格,其实没有那么严重,期间重构、设计、研发人力费用......这些成本加起来,共用零部件反而更节省成本。因为关键部件拉通后,管理简单化;少一个零部件,也增强了库存安全性。
对于硬件开发费用,高端机销毛更高,能否将品质入门机的开发成本放一半到高端机,或者品质入门机使用高端机的任何零部件及软件,不摊开发成本?因为高端机在开发时,原本就需要花这些开发成本。品质入门机采用高端机的成熟技术,做到高质量、低价格、生命周期免维护,增强竞争力。关于这个问题,你们可以继续研究。
2、硬件开发模式走大平台道路,应用开发模式、定制开发模式走小团组道路。面对用户的开发平台,消费者BG内部要避免多平台设计。但允许有两个硬件开发平台,让内部也有良性竞争。基础平台版本就一个版本,可以多发出几个芽。我们向安卓系统学习,每年在平台吸取共同的东西,然后不断沉淀。
3、重视产品颜值对终端市场的影响。未来手机越来越同质化,我们要将终端颜值逐渐提升作为重要目标,重视美学在设计中的作用。我们理工男开发产品,容易重视功能开发,不重视颜值。在功能上拉开一点点差距,都需要付出极大代价,但是用户没有太多感受。未来终端走入市场,包括物联网的终端都会重视颜值。
(徐直军:
1、消费者BG全体员工要学习《国际商法》,构建货物到消费者的整个法律基础。
2、过去对品牌的认识有误区,品牌不等于做广告,也不等于做营销活动,品牌是消费者BG一切行为、一切工作构筑的结果。广告和营销活动都只是提升我们品牌的手段之一。
3、集中精力做好产品。产品线总裁、SPDT经理、研发队伍要聚焦把产品做好,而不是参加各种活动。没有高质量的产品,不可能有品牌。产品是一切的基石,如果产品做不好,消费者 BG一切工作都没有基础。这几年我们之所以能发展好,大家深刻体会到,产品质量和体验在不断提高。虽然在抓质量提升的节奏上可能有分歧,但是坚定不移地抓好质量和体验的目标是一致的。
4、强调以消费者体验为中心。第一,所有面向消费者的传播内容,要让消费者听得懂。第二,聚焦产品本身带给消费者的体验,消费者购买我们产品的购买体验,以及消费者在使用华为产品过程中享受到的服务体验(包括线上、线下维修......)。只有各个层面带给消费者好的体验,以提升体验为中心,我们的工作才会有方向。
5、开放胸怀,吸收泛网络的优秀人员加入CBG,吸引业界明白人,真正打造混凝土队伍。只有吸纳更多优秀人才加入队伍,才能把一个国家、一个区域做好,才能把一个个产品做好。
6、强调制造对出厂质量把关的责任。我们在公司层面也表扬了制造部,在出厂质量把关上坚持了原则。制造部对消费者BG定义的产品出厂质量标准把关,质量标准制定责任在消费者BG。
7、消费者BG作为快速发展的业务,很多业务流程还不够成熟,业务模式还在探索过程中,审计、稽查、内控要围绕多产粮食和提升土壤肥力来开展工作,而且要清晰化自己的定位。监管体系不能去挑战业务该怎样做,不该怎样做,不能变成裁判,如此是本末倒置。稽查聚焦事中帮助业务部门管理风险,审计是事后调查形成冷威慑。)未来两、三年消费者业务可能会快速增长,泛网络业务的增长速度会适当减缓,因为我们会加强对泛网络增长质量的管理,从而为未来发展打下基础。因此,在大机会时代,对每个人都提供了机会,唯有一个要求——深度学习!
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年八月九日
在子公司监督型董事会年中工作会议上的讲话
2017年8月9日
【导 读】作战中心通过授权前移,监督也随之前移,三项中央集权(资金、帐务、审计)直插到底,让 100多个作战平台变成“小华为”。
公司走到今天这么规范,这几年子公司监督型董事会的贡献很大。面对未来公司业务快速增长,我们要改进考核方法,在内、外合规的条件下多产粮食就是最好的结果。要简化过程考核中的不信任方式,减少层层汇报。内外合规、多产粮食是公司的考核目标,层层汇报不是。机关是提供服务与支持。在内、外合规的管理边界内,充分授权来简化管理,把大量用于层层级级的考核力量转入作战。以此方法来建设全球 100多个作战平台,来支持产粮食。土壤的肥力可以用述职来评价战略投入。那么在全球可能会产生一百多个相当于华为2003年作战能力的“小华为”,决策能力提升,扩张能力增强。我们正在试点合同当地审结的方式,以及推行CIF价,如果推行成功,中央管理平台就会变得又瘦又小,这就是“美女”。“美女”需要在实践中锻炼,普遍真理要与当地实践相结合,各个主官在决策与实践过程中锻炼成长。
公司作战中心授权前移,那么监督前移也至关重要。三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)的监督体系直插到底,建立起边界;子公司监督型董事会不仅担负子公司内、外合规等监督职责,子董对年轻主官也有“辅弼”的责任,帮助作战部队安全合规多打粮。
一、简化考核,在内、外合规的边界管理下,结果是最好的考核。
公司经营权下放,如何考核执政者?首先强调内、外合规,在此基础上,结果是最好的考核,即多产粮食和增加土壤肥力。公司已经精简KPI考核指标,未来一、两年内,人力资源也会转变为以信任为中心的考核体系,抓住几个重点KPI,简化对过程行为的考核。将来代表处的考核,70%根据产粮来量化计算,30%根据汇报土壤肥力的情况来决定是否给予激励,这样我们不会因为授权而短视。公司一直强调,代表处应该实事求是地增长,即使增长不动,也不要去做烂合同。
中央有四个职责:战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督。机关不是中央,平台不是领导,平台是为前方提供支持与服务,不能总要求听下层汇报,不了解,你们就走到一线去,帮助搬砖去。我们不能花费大量精力却不产粮食,这么多PPT、报表,有几个人真正去读完过。如果机关需要报表,多数应自己去搜,形成结果后与基层核实一次。因为现在的数据基本都在网上,不需要代表处提着“水桶”到站点去取数据。这样前方可以多一份力量去作战,而不是对付内部无价值的动作。我们会逐步精简没有价值的机关组织,转成更多产粮食的队伍。
二、所有监督体系的目标都是帮助业务多产粮食和增加土壤肥力,合规标准要因地制宜。
子公司监督型董事会是一个新生事物,这几年正在摸索、磨合的过程中。现在我们明确了该怎么做,但是边界可能没有划清楚,影响了大局也不行,所以抽调了你们这么多有经验的人来担任子董。但是也不能犯经验主义错误,因为公司过去“毛毛虫”形成的经验和今天“大蟒蛇”需要的经验并不完全一致,对你们是新问题,对我们高层领导也是新问题。
1、什么是内、外合规?
第一,对外合规:我们要守法,遵守各国法律、联合国决议,而且在敏感地区视美国国内法为国际法。当然,我们不是在所有风险上绝对地画出一条高压线。前段时间,伦敦金融风险中心在法律线内,设计出一条δ线作为合规线,比银行还左,这是不合适的。我们应该是对经营风险监督,减少项目风险、国家经营风险,而不是泛泛而谈的金融监督,否则直接按法律办就行。所以,在处理某些具体问题时,业务部门不一定能做到每句话都合规,如果稍微过了一点边界,专家要有善后处理措施。
第二,对内合规:子公司监督型董事会要明确边界线,要求大家不能触碰。当然,我们也要区分业务操作性错误和违规边界性错误。有些地方是工作错误,不适合内、外合规监管。例如,可能10发炮弹能攻克下来,但是他打了100发,如何证明100发就错了呢?不能证明,历史不能重演。如何考核?事后数炮弹壳,把炮弹计入成本,这就控制了奖金。这是成本控制,是业务范围的事。
这样我们定出原则,设好边界线,中间留有一定自由度,下放经营权给作战部队去冲锋。
2、子公司监督型董事会要有灵活机动的战略战术,帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。
我们要永远记得,抗大的校训是“坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术”。在梳理内、外合规时,公司提出一个基本指导原则,不同地区有不同的现实条件和环境,具体问题具体分析,灵活机动就是你们子董的水平。如果只是强调严格管理,是机械教条的。你们有资历、有经验,相信能发挥作用。公司没有单纯的监督岗位,都要对准多产粮食。
如何帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力,对你们是一个考验,你们自己去思考。我们没有在火星上设子公司监督型董事会,因为那里不产粮食,就不需要这个机构。监事会可以慢慢摸索一套规律来考核你们。
3、子公司监督型董事会与运营主官的关系:子董应融入业务,及时识别出经营风险,帮助主官做到内、外合规,但是在经营上不能越俎代庖。
第一,将来每个子公司监督型董事会应由3-5名子董组成,有商有量。当然每个国家可以1人为主,其余子董是辅助作用,经常从别的国家飞过来。这样5-6名子董可以负责4-5个国家,这就是平台。
第二,监督人员不是站在内、外合规的边界上拿着“机关枪”盯着,而是背上背包,带上“铁锹”......,与业务部门一起前进,包括合同生成、合同交付等。所以,子董可以融入项目去监督内、外合规,但是不能指挥如何作战,不能越俎代庖去管经营质量。如何贴近现实去作战,这是主官要承担的责任,当官才知责任大。
当然,对于年轻的主官,子公司董事也有指导责任。大多数子董富有成功的项目实践经验,在作战过程中,识别出问题和风险,可以提出一些建议,帮助这些年轻主官成长。将来主官的末位淘汰率是 10%,他们的压力很大,被末位淘汰的主管有一部分人可能选择转到职员岗位,有一部分人可以经过战略预备队赋能后再重新应聘。
第三,子董在帮助业务主官的过程中,其实监督已经在流程中落地,监督已经在主官的执行流程里,他们自己管住了自己,从而降低了监督成本。这不就是罗湖区的医改模式吗?政府把保险费划给了医院,医院是选择治疗,还是预防。他们以预防为主,到处帮助大家锻炼身体,少生病,少花钱;医院有钱了,给医生多发工资,医生愿意积极到社康医院循环下去,然后可以再回来。别拖成大病再抢救,轰轰烈烈,还上电视。钱花光了,问题仍没解决。病小的时候预防,医疗费就省了。你们知道,公司培养一个干部多不容易呀,何必等他“病重”了,再抓走他呢?一个是“治疗”,一个是“保健”,我们的内、外合规也要取得好的模式。
所以,我们不能强调抓住很多问题才算立大功,讲不出成绩、代表处又没有违规,这样的子董应该提拔。我们的监督不能走向恶性循环,早期发现“病症”,介入治理,有些项目更容易扭亏。如果“病”拖重了,可能会把一个家庭拖垮。
4、子公司监督型董事会与三项中央集权的关系:中央集权的垂直监督是工具,为子公司监督提供报表支持。
子公司监督型董事会是代表公司资本方,在不同国家实行监管的最高组织形式,法务、财务、审计、公共关系......等都是工具。资金、账务、审计三项中央集权实行垂直管理,做好三层日清日结,真实的记录业务以及相关发生的账务,快速服务业务。对全公司提供报表支持,数据透明,不受行政领导左右,对真实性负责。子公司监督型董事会实行综合监督,对报表有知晓权,如何运用好这些数据行权,这是你们的责任。
5、审计人员是事后回溯建立冷威慑,从流程、计划、结算 ......中看到问题,不能随意干扰作战。也要有利于多产粮食。
公司已公开的业务流程,审计人员原则上要去充分理解,遵循流程完成监督。审计人员在正常流程下发现执行的问题,拿回来认真研究,谋定而后动,集体讨论清楚后才可以去执行。审计不是刑警队,质问(质疑和询问)不能草率。审计也是一个平台,同样要是服务与支持,以多产粮食为中心。
如果审计人员不懂流程,应该自己去网上加强学习,能力不胜任就不能担任这个职务。不能总让业务部门来给你培训,更不能随便质询,业务主官的任务是需要去抢粮食,不是你的老师。当然,如果你与业务主管很熟,他愿意在业余时间给你讲讲,不在此列。不能随便、任意地质询。
三、监督体系人员要加强学习,建立宏观思维能力和微观察觉能力,坚定的原则,灵活机动的战略战术。
在公司业务快速发展的过程中,监督岗位非常重要,如何实现 “安全合规多打粮”,这就需要你们的聪明才智。希望你们不断改进监督方法,提高能力和水平,不能只作为一个“判官”,如果阻扰业务不能产粮食,那我们只有饿死。
公司在少量国家的合同审结试点很快会有经验产生,有些代表处合同审结,有些在系统部合同审结,有些仅在项目合同审结,你们可以先聚焦在那里,看看是如何审结的。审结,意味着作战权力完全授权给当地主官,但是权力要有制约。我们也产生了一些问题,但是不能因为问题而终止授权,还得继续往前走,总有一天能真正运作自如。
时代进步很快,希望你们抓紧时间学习,不断提高自身能力。公司正在转型,你们要跟上过去的速度,还要跟上未来的发展速度。你们要积极在小组会议、大会上发言,有活跃的讨论气氛;你们内部可以建一个平台(不完全指微信),让你们能够讨论、磋商,不断改进内、外合规的监督方法。如果你们都不敢做 “满广志”,如何去创造呢?加强学习,书本中有很多指引。如何坚持做好?坚定的原则,灵活机动的战略战术。
谢谢大家!
在冰岛与四位弟兄咖啡细语
2017年8月16日
在冰岛有长白昼与长黑夜,要利用来好好学习。一个是提升自己的能力。年轻人挣了钱要投入,投入不是买房,首先是要学习充电。特别是在小国,综合锻炼机会很多,努力学习,把眼界扩大了,境界扩大了,技能提升了,那你才会有上升机会。
实践很重要,不实践,时间长了就会被淘汰,公司文件已经要求没有基层成功实践经验就不提拔为主官,高层干部更是如此。但是只有实践没有理论总结,永远就是个工人师傅嘛。需要总结,一根绳子抓不到鱼,打成一个个的结就成网了。总结就是打结,多打结就结成一张网了。
不要龟缩在首都,不要龟缩在代表处,要多去了解合同场景、以及未来的合同场景,旅游时,也估估这个地方的工程难度。不然怎么叫上过战场。
第二,还有提高自己的社交面,不要把穷酸风气带出国门,不融入上层社会,谁会认同你呀,你怎么去拿合同呀?要从多方面去了解当地社会,改变生活方式,融入当地社会。要和他们有共同语言,共同的生活方式,共同的爱好,才会有共同感。我们的合同是在上层社会手里面,融入不进上层社会就没有这个机会。
从我们走过的这个道路来说,首先舍得花钱,才会挣钱。年青人首先不要存钱,要存本事不存钱,存人脉不存钱,没有人脉能做成啥呢?但,你没有本事,有人脉也白搭。当然我也理解有人要存钱娶媳妇,有出息是不是更容易一些?
在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话
2017年8月21日
【导 读】能产粮食、直接做事的组织是作战组织,不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。
一、规范职能组织权力工作不要去改变流程以及流程的节点和流向,而是去审视和简化各个管控节点的评审词句。
我们过去的业务管理多是基于不信任的集中职能管理,机关拥有太多的否决权,而且日积月累,没有做减法。未来要逐步走向基于信任的管理,倡导在内、外合规的边界内“多产粮食和增加土地肥力”,就是英雄。
前线将领审时度势,呼唤炮火,并对结果负责。机关要逐渐放权,慢慢培养一批能独立支持服务作战的人员。
第一,这次规范职能组织权力的优化,不去改变流程,以及流程的节点和流向,因为会牵一发而动全身。你们要去一线调研所有的评审点,先把职能组织说 “NO”的节点找出来,优化和简化评审规则,再来审视保留
“NO”的必要性。简化流程及管控节点,由变革指导委员会以后再重新评议,用5-10年的时间输出一套即简洁又可靠的方法。“11.30”日落法目前执行得不错,很多地方实现了轻载和简化,日落法就是减负法。
第二,给一线减负工作要具体,要把自己做得专业化、组织化。只是一个笼统的减负发文不是减负,比如日落法是减负不必要的管理,但不是减负组织。今天召集你们座谈,就是怕你们管过了界,管到流程变革上去了,再次明确,只改管控节点的评审语言要素和规则。
二、各种政策/规则/质量标准/红线要求等后面,还跟着一系列的从职能视角出发的执行细则、赛马、排名、晾晒报告、考核等,要尽快清理和简化。
过去我们缺乏战略眼光,机关职能组织怕管不住下面,在发布基本的政策和红线文件后,塞了很多赛马、评比、考核到一线,18个人生病,18万人吃药,做得很复杂。这些赛马、评比、考核要尽快清理和简化,简化后,核心的考核以内、外合规和多产粮食为基础。将来要取消机关职能组织这些权力和职责,给一线作战组织减负。
三、明确职能组织和作战组织。
能产粮食、直接做事的组织是作战组织,不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。谁说自己不是职能组织,那就不允许你发号施令。你不发号施令,别人也能够产粮食,你就是多余组织。若你是职能组织,不发号施令,而影响了产粮食,就是失职。未来的作战组织是 “主官+职员”的精兵组织,以及“主官+职员+专家”的特战组织,再加“新兵”带来青春和热血。
四、工作目标和节奏。
我们希望用5-10年时间逐步实现大平台支持精兵作战,并输出一套既简洁又可靠的管理方法,支撑安全合规多产粮。2017年底前,不仅要把情况梳理清楚,还可以抓一试点,为明年的工作展开提供经验。