总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】034号 签发人:任正非
任总在人工智能应用GTS研讨会上的讲话
2017年1月7日
公司巨大的存量网络是人工智能最好的舞台,GTS要利用人工智能实现高质量和高效率的交付与服务,支撑
“一万亿”美元存量网络的服务以及故障处理、预防的自动化......,以及支持每年数百亿美元的网络增量的科学、合理、有效地交付。持续为客户创造价值并提升客户满意,构筑活的“万里长城”,成为公司重要的可移动的“马奇诺防线”。谁能最低成本地提供高质量的服务,谁就是这个世界最后的赢家。公司的人工智能研究是一个使能器,促使公司各项管理进步,不要随议论的忽悠而迷失方向。
一、高质量的数据是人工智能的前提和基础,高质量数据输出要作为作业完成的标准为什么我们不可以统一作业的工具,和工作的标准。配个数据采集聚集器,员工在现场作业完后,回到驻地处理一下,一按键就群发出去了,不必经过办事处、地区部,就一步到位了。数据对各级各段透明,没有层层级级的汇总处理,就快多了。
我们有430万个站点,每年增加96万个,1万1千个合同,每个基站报上来的报表这么厚,是因为没有模块化分类。不抽象不总结就要上报,我们处理管道就那么粗,所以堵得一塌糊涂。实际上归纳出来可能就一百种,大不到一千种模块。我们分类按模板传信息给供应链,供应链解码打开、作清单发货,我们管理会简化很多。现在报表层层上报,每层增加好多人,一大堆报表甚至没人读过。要基于目的标准模型建设简单自动报表体系,这样中间的人工就减掉了,主战场的员工就增加了。人人都基于作业给你提供准确数据,集中起来你的科学性就好了,有了这些准确数据,通过监督学习和统计手段就能使我们的效率提高。
填写的表中有清晰的也有模糊的,确定性的工作填写的数据要准确,如果没有审核就传上来不正确的数据,就是一团乱麻。清晰的数据不断更新积累,新的有效数据不断更替。总有一个模糊区,模糊数据的模糊性会持续不断降低,但又产生新的模糊。在不该模糊的地方应该有指引,能够指引基层工程师来清晰操作。人工智能就要靠几万员工在做事的时候把数据有效采集回来,在归纳总结中找出规律来。清晰、准确的现场数据是重要的事情。
我们是设备供应商不是流量运营商,要根据业务场景来看多快数据算实时,不要形而上学,要根据必要的需求来获取这些所谓实时数据。对于网络设备数据的输出,可以采用类似 “七远八按”的方式建设数据输出标准,以基于人工智能的交付服务视角重新制定可服务性标准,并作为产品上市必要条件。
因此,你们说数据缺乏、杂乱无章,我不批评,我觉得没有数据才是我要批评的。每一个人能不能搞个工装穿在身上带个仪器,数据先收集存储起来,然后一按按钮就传送到信息库,对贡献数据者还可以奖励。
二、要聚焦投入,敢于投资,成功只是时间迟早的问题在GTS选定的站点作业、网络集成、网络维护、网规网优等关键场景,在业务模型、算法、平台和数据上要加大投资,具体的人力与费用在战略规划未来的时间链中落实。
要开发公司统一的人工智能软件平台,把算法、知识、方法、经验等都固化在平台上,首先在GTS实践和应用,未来也可以为公司其他业务提供支撑。数据底座的投资更需要加大,作为长期的基础工程来建设,有了高质量的数据基础,人工智能才能发挥作用。
2012实验室的科学家要紧密与服务工程师合作,由熟悉理论和算法的科学家选择最成熟的方案应用到服务场景中,并共同完成业务提升,这就是技术和场景的结合。一部分人熟悉技术理论,一部分人熟悉场景,两者合作起来天下无敌,你们先把我们内部的改进搞好,到那时候我们是不是走向外部我们再考虑。
新事物失败也是成功,自己取得一点进展就记下来,这是过程记录,自己用萝卜刻奖章,积累多了就去换金牌。不要怕出错,别人说华为是落后的,因为我们只给成功的人发奖,从来不给失败的人发奖。今天比昨天好就要发奖,喜马拉雅爬一半也是成功,因为我们过去连山脚都没去过。
三、人工智能要聚焦投入不要全面开花,先纵向打好歼灭战,旗开得胜后再横向扩张我们业务扩张中,人员不按线性扩张就成功了。服务工程师要聚焦服务业务,在完成服务业务同时完成人工智能所需要的正确数据输出,在此基础上产生场景分析师、数据分析师和模型设计师。这些专家要长期投入在服务战场上,通过服务客户不断提升能力。对于场景分析师、数据分析师、模型设计师,我的态度是要看在三年之内,有多长时间在一线服务战场上取得成功的实践经验。没有成功的实践经验就不要快速晋升,这样也保证水是流动不是腐败的。
人工智能在投资充分的情况下不要太冲动,要急用先行小步快跑,要聚焦在确定性业务、人工消耗大的项目,宁可做得少一点,先在一两个点突破杀开又子,集中力量打歼灭战,不要铺开一个很广泛的战线。不要遍地都是智能化,这会形成全面开花没有结果的盲动,就有可能满盘皆输。
如人工智能的应用首先要瞄准实现简工勘,在此基础上进而实现自动化设计。海量重复动作要运用人工智能技术来替代,实现文档自动生成、质量自动审核、远程验收及自动开票。然后再把人工智能应用的成功经验扩展至网络维护、网规网优等业务场景,把被动问题处理变为主动预警预防,不仅提升了效率还提升了为客户服务的质量。
要踏踏实实聚焦场景一个个解决,选择与场景匹配的相对成熟的算法,不要等平台和数据底座的成熟,半成品也可以先投入到内部改进的使用,在不断的实践和问题解决中打造成熟的平台和数据底座。我们在这些集中突破的项目上取得经验培养出新生力量,这些新生力量要到基层去贯彻推广落实,使它能够应用起来变成习惯。在纵向发展的基础上,把握好横向扩张的合理节奏。一只饼如果糊了再翻过来掉过去烙就是夹生饼,我们不要“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”,我们要的是旗开得胜和最终成功。人工智能是个新生事物,在实现过程中因为双轨运行,要接受阶段性的成本上升,实现清晰的长期目标。
人工智能应用中一定会遇到很多困难,在前进的过程中要多鼓励、少批评,可表扬可不表扬的要表扬。上战场枪声一响,谁是英雄,谁不是英雄?你说他不是英雄,在山脚你一拍他肩膀,他扛着两个炸药包,冲上了上甘岭,可能就真成了英雄。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年三月二十九日
与广州代表处部分员工晚餐会的讲话
2017年4月6日
【导 读】在华为需要有直面炮轰和非议的勇气,在比喻为“罗马广场”的心声社区,基层员工可以“肆无忌惮”的炮轰,炮轰华为主管的泡沫化、KPI钻营与利已主义......等等,当然,以及还有蓝军“不能用办展会的勤劳掩盖华为内部管理的堕落”的对阵。阳光是最好的防腐剂,职级公开以接受所有员工的检阅。
公司之所以酝酿了三年才将部分个人职级公开,我们一直是矛盾着的,因为牵涉到人际关系,也牵涉到组织结构之间的矛盾。原本正能量的事情,有可能瞬间变成负能量。在公司变革过程中,让你们个人担负很大压力。我很久前曾说过,前三个个人职级公开的勇敢部门,无论天涯海角,我都会去请他们吃饭。
开放的目的就是让大家评议,所以允许人讲话,当然你们也可以去讲讲自己的人生感受,互相启发。我们不要怕炮轰,要经得起批评,做得不对的就纠正,做得好的继续发扬。敢于自我批判,才有未来。
一、为什么要公开个人职级?
华为公司正在转换作战队形,让更多专家和职员成长起来。“主管+士兵”作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求了,将来应该是“主官+职员+专家+新兵”组成的主要作战队伍。就如现代军队的“军官+士官”的组织结构。士官也许比军官高,得一个“兵王”不容易。将来合同场景师、项目精算师、工程概算师......,这些都属于职员、专家岗位,这些岗位的职级也有可能高于行政管理者,这就是作战模式在转变。第二,职员族要把确定性工作做到最好,主官的责任是盯着战略目标的不确定性,专家要研究应对前进路径的方案与不确定性。什么叫主官,什么叫主管?“主官”是盯着战略目标,关注胜利,确定性的事已授权;“主管”是什么都管,具体事务。
为什么先公开17-19级个人职级?我们认为,将来主力作战部队应该是17-19级组成的生力军(这不是说20-22级就不是作战部队),这些青年人最年轻、最有希望。当然,我从未问过现在的实际人数,五、六万人是我想象的应该有这么多人,如果现在还不够,将来有一部分优秀员工应该要升上来。公开个人职级,就是呼唤让更多人在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献,组织给出最合适的确定。
所以,我们先从17-19级试点,将来全公司都会陆续公开。你们可能会遭遇非议,但应该也会受到鼓舞,在历史大天平上,你们也可以自己去称称贡献。华为这么庞大的队伍,如果只靠岗位称重来确定岗位职级,只靠行政管理团队来评定每个人的职级,不全面,也不科学。辛苦他们前三十年的贡献,后三十年我们一起来贡献。所以我们需要公开,允许大家来纠偏,让优秀的苗子能充分发现。我们总的结构是 “向右看齐”,向优秀员工看齐。大家共同来讨论职级应该是什么标准,让华为公司更加适应时代发展。
不要追求评价的绝对公正,历史上很多人都曾被低估过,低估不等于你的真实价值,真实价值是你的自信心。相信在未来流程中会公平公正,大浪淘沙,金子总会发光的。
二、华为走向更加开放,今天的“二等兵”可能就是将来的“将军”。
公司三十年走到今天不容易,未来三十年要走向更加开放,在原来基础上继续前进。今年公司销售收入可能实现900亿美金左右。广办是公司代表处中最重载的火车(近300亿人民币),而且还高速前进着。出成绩的地方,也要出人才,把经验传播出去。我昨天晚上从日本回来,日本代表处在发达国家中,表现是先进的,手机销售虽少,利润高。我们需要更多的人才具有全网络结构的创造性思维,我们要建立历史性和架构性的认识,高瞻远瞩,在座各位都面临这种挑战和使命,这就是希望。
三、适应现代化作战,努力学习,提升自身能力,抓住机会。
我曾讲过,公司的人力增长速度不能高于业务收益增长速度。未来几年,公司销售收入可能将达到1500亿美金,公司整体组织结构将按这个规模规划,但人员不能与收入呈线性增长,但还是增长着的。我们要变过去的盲目性走向更加科学性,保持一种合理态势。每个员工都要努力去胜任自己的工作,向优秀员工看齐。
在这个新时代,高级干部、专家、职员......成长很快,青年人成长也很快,公司每年破格提拔4000-5000人的政策不变。将来公司管住职级,放开评议,建立科学的职级评价体系。现代青年人都要更加努力去适应社会,不要怨声载道,不要认为天上能掉下一个“林妹妹”,“七仙女下凡”是故事。
我曾说“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边的温柔之乡产生不了世界领袖”,我的意思其实是呼唤华为产生世界级领袖,这是乐观的。你们就是明天的希望。谢谢大家!
##任总与广州代表处部分员工晚餐会的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】038号 签发人:任正非
任总与广州代表处部分员工晚餐会的讲话
2017年4月6日
公司之所以酝酿了三年才将部分个人职级公开,我们一直是矛盾着的,因为牵涉到人际关系,也牵涉到组织结构之间的矛盾。原本正能量的事情,有可能瞬间变成负能量。在公司变革过程中,让你们个人担负很大压力。我很久前曾说过,前三个个人职级公开的勇敢部门,无论天涯海角,我都会去请他们吃饭。
开放的目的就是让大家评议,所以允许人讲话,当然你们也可以去讲讲自己的人生感受,互相启发。我们不要怕炮轰,要经得起批评,做得不对的就纠正,做得好的继续发扬。敢于自我批判,才有未来。
一、为什么要公开个人职级?
华为公司正在转换作战队形,让更多专家和职员成长起来。“主管+士兵”作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求了,将来应该是“主官+职员+专家+新兵”组成的主要作战队伍。就如现代军队的“军官+士官”的组织结构。士官也许比军官高,得一个“兵王”不容易。将来合同场景师、项目精算师、工程概算师......,这些都属于职员、专家岗位,这些岗位的职级也有可能高于行政管理者,这就是作战模式在转变。第二,职员族要把确定性工作做到最好,主官的责任是盯着战略目标的不确定性,专家要研究应对前进路径的方案与不确定性。什么叫主官,什么叫主管?“主官”是盯着战略目标,关注胜利,确定性的事已授权;“主管”是什么都管,具体事务。
为什么先公开17-19级个人职级?我们认为,将来主力作战部队应该是17-19级组成的生力军(这不是说20-22级就不是作战部队),这些青年人最年轻、最有希望。当然,我从未问过现在的实际人数,五、六万人是我想象的应该有这么多人,如果现在还不够,将来有一部分优秀员工应该要升上来。公开个人职级,就是呼唤让更多人在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献,组织给出最合适的确定。
所以,我们先从17-19级试点,将来全公司都会陆续公开。你们可能会遭遇非议,但应该也会受到鼓舞,在历史大天平上,你们也可以自己去称称贡献。华为这么庞大的队伍,如果只靠岗位称重来确定岗位职级,只靠行政管理团队来评定每个人的职级,不全面,也不科学。辛苦他们前三十年的贡献,后三十年我们一起来贡献。所以我们需要公开,允许大家来纠偏,让优秀的苗子能充分发现。我们总的结构是 “向右看齐”,向优秀员工看齐。大家共同来讨论职级应该是什么标准,让华为公司更加适应时代发展。
不要追求评价的绝对公正,历史上很多人都曾被低估过,低估不等于你的真实价值,真实价值是你的自信心。相信在未来流程中会公平公正,大浪淘沙,金子总会发光的。
二、华为走向更加开放,今天的“二等兵”可能就是将来的“将军”。
公司三十年走到今天不容易,未来三十年要走向更加开放,在原来基础上继续前进。今年公司销售收入可能实现900亿美金左右。广办是公司代表处中最重载的火车(近300亿人民币),而且还高速前进着。出成绩的地方,也要出人才,把经验传播出去。我昨天晚上从日本回来,日本代表处在发达国家中,表现是先进的,手机销售虽少,利润高。我们需要更多的人才具有全网络结构的创造性思维,我们要建立历史性和架构性的认识,高瞻远瞩,在座各位都面临这种挑战和使命,这就是希望。
三、适应现代化作战,努力学习,提升自身能力,抓住机会。
我曾讲过,公司的人力增长速度不能高于业务收益增长速度。未来几年,公司销售收入可能将达到1500亿美金,公司整体组织结构将按这个规模规划,但人员不能与收入呈线性增长,但还是增长着的。我们要变过去的盲目性走向更加科学性,保持一种合理态势。每个员工都要努力去胜任自己的工作,向优秀员工看齐。
在这个新时代,高级干部、专家、职员......成长很快,青年人成长也很快,公司每年破格提拔4000-5000人的政策不变。将来公司管住职级,放开评议,建立科学的职级评价体系。现代青年人都要更加努力去适应社会,不要怨声载道,不要认为天上能掉下一个“林妹妹”,“七仙女下凡”是故事。
我曾说“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边的温柔之乡产生不了世界领袖”,我的意思其实是呼唤华为产生世界级领袖,这是乐观的。你们就是明天的希望。谢谢大家!
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年四月十日
与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话
2017年4月10日
【导 读】未来华为的作战队列是“主官+职员+专家+新兵”。
网络能源产品线17-19级个人职级作为第二个公开的部门,让你们担负了一定的压力和责任,谢谢大家。按照前期约定,今天请你们吃饭,也讲讲华为公司未来的作战模式。
一、期望每个人都在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献,组织给出最合适的确定。
第一,将来新员工(前两年)13、14级不进行末位淘汰,让他们在一定宽松条件下,尽快完成认知性的循环。在这个循环中,不努力的,不在此列。但强调他们必须在这段时间加快和公司的磨合,寻找自己的着力点。
第二,对于15、16级人员,应该是干一行、爱一行、专一行,一旦选定目标,就尽快通过自己的努力提升达到17-19级,进入主力作战部队。这群人可以通过训战结合赋能。训战的机会处处都有,主要在项目实践中。
少数优秀员工可以通过战略预备队训战。
第三,对于17-19级人员,我们加强战略预备队的循环赋能。在循环赋能中,在项目执行中,加强领导力的提升。我们要求研发人员一定要懂生产、交付......,也一定要懂商业结构模式,产品线、研究所要循环流动起来。你们首先要自己去感悟,不要总等着公司给你们赋能,如果只懂研发这么窄窄的一点,是无法做好领袖的。
第四,对于19级以上人员,我们会进一步引导跨体系、跨区域的大循环,希望你们将来成长为领袖。领袖会吃更多的苦,做出更多的牺牲。
这个过程不一定很长,要充分发挥青春的力量、生命的光芒。公司每年破格提拔4000-5000人,这个政策不会改变。我们要让每个人在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献,这是我们的期望。
二、通过17-19级的循环,我们会分离出职员族、专家族、管理族。
第一,职员族。我们对职员族的定位,是对确定性问题进行合理化管理,及时、准确的操作。职员族没有年龄上限限制,只要他们愿意并且认真负责、胜任工作。职员族不需要参加循环流动,原则上当地招聘、当地使用,跨地域流动可能会给他们带来不必要的生活负担。
第二,专家族。专家族的特征是什么?专家的知识结构变化很快,一定要参加循环作战,熟悉现代化作战模式和先进武器。专家需要循环成长(纵向循环、横向循环、跨领域循环),有流动的可能性。这就是我们建议的专家族。人生充满了机会,也充满了风险。但努力者,总能驾驭潮流。
第三,管理族。我在广州代表处晚餐会已提到,未来华为公司的作战队列是什么? “主官+职员+专家+新兵”。我们现在的队列是“主管+员工”,这种作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求。
主官责任重大,又处在末位淘汰的重点区域中,但也前程远大。
所以,我们强调17-19级是华为公司的中坚力量,最有精力,也最有活力,我们从主力部队开始改变。在主力军的建设过程中,有人可能被评估高了,不要忧虑,公司不会算计你,管理团队和周边同事都应该帮助你达到这个职级的要求;也有人被低估了,也不要担忧,公开后“向右看齐”,更有发展的空间。
三、互相促进,加快成长。
人的生命太短,大多数人的职业生涯大约是30年。五、六十年代时,清华大学就提出“为祖国工作50年”,就是要加强身体锻炼,最近清华规定不会游泳的学生不能本科毕业。我认为这是正确的,说明中国的教育模式开始改变,不再是以前只会考试的成长模型。所以,华为公司也要建立一种新的作战模式。其实我们已经讲了三、四年,只是大家不太注意,不到与自己利益和前途命运相关的关键时刻,大多数人不会去读公司文件,但相信应该有人会读。多年的耕耘,华为公司板结的土壤已经松软,可以种 “玉米”、“大豆”......,所以这时提出来公开17-19级个人职级。我们认为,这是一件很正能量的事情,不是负能量。
这几天,市场体系也在轰轰烈烈的公布17-19级个人职级,但是公开的形式不完全一样,他们是在HR服务平台上公布,实时搜索查询,互相促进成长就行。你们作为前三个公布的部门,当时我们还没有想好公布形式,你们就冲出来了,是勇敢者。这也是华为公司一个伟大创举,每个人有什么感受,可以贴在网上与大家分享,互相启发,这会使公司成长更快。
##任总与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】040号 签发人:任正非
任总与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话
2017年4月10日
网络能源产品线17-19级个人职级作为第二个公开的部门,让你们担负了一定的压力和责任,谢谢大家。按照前期约定,今天请你们吃饭,也讲讲华为公司未来的作战模式。
一、期望每个人都在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献,组织给出最合适的确定。
第一,将来新员工(前两年)13、14级不进行末位淘汰,让他们在一定宽松条件下,尽快完成认知性的循环。在这个循环中,不努力的,不在此列。但强调他们必须在这段时间加快和公司的磨合,寻找自己的着力点。
第二,对于15、16级人员,应该是干一行、爱一行、专一行,一旦选定目标,就尽快通过自己的努力提升达到17-19级,进入主力作战部队。这群人可以通过训战结合赋能。训战的机会处处都有,主要在项目实践中。
少数优秀员工可以通过战略预备队训战。
第三,对于17-19级人员,我们加强战略预备队的循环赋能。在循环赋能中,在项目执行中,加强领导力的提升。我们要求研发人员一定要懂生产、交付......,也一定要懂商业结构模式,产品线、研究所要循环流动起来。你们首先要自己去感悟,不要总等着公司给你们赋能,如果只懂研发这么窄窄的一点,是无法做好领袖的。
第四,对于19级以上人员,我们会进一步引导跨体系、跨区域的大循环,希望你们将来成长为领袖。领袖会吃更多的苦,做出更多的牺牲。
这个过程不一定很长,要充分发挥青春的力量、生命的光芒。公司每年破格提拔4000-5000人,这个政策不会改变。我们要让每个人在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献,这是我们的期望。
二、通过17-19级的循环,我们会分离出职员族、专家族、管理族。
第一,职员族。我们对职员族的定位,是对确定性问题进行合理化管理,及时、准确的操作。职员族没有年龄上限限制,只要他们愿意并且认真负责、胜任工作。职员族不需要参加循环流动,原则上当地招聘、当地使用,跨地域流动可能会给他们带来不必要的生活负担。
第二,专家族。专家族的特征是什么?专家的知识结构变化很快,一定要参加循环作战,熟悉现代化作战模式和先进武器。专家需要循环成长(纵向循环、横向循环、跨领域循环),有流动的可能性。这就是我们建议的专家族。人生充满了机会,也充满了风险。但努力者,总能驾驭潮流。
第三,管理族。我在广州代表处晚餐会已提到,未来华为公司的作战队列是什么? “主官+职员+专家+新兵”。我们现在的队列是“主管+员工”,这种作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求。
主官责任重大,又处在末位淘汰的重点区域中,但也前程远大。
所以,我们强调17-19级是华为公司的中坚力量,最有精力,也最有活力,我们从主力部队开始改变。在主力军的建设过程中,有人可能被评估高了,不要忧虑,公司不会算计你,管理团队和周边同事都应该帮助你达到这个职级的要求;也有人被低估了,也不要担忧,公开后“向右看齐”,更有发展的空间。
三、互相促进,加快成长。
人的生命太短,大多数人的职业生涯大约是30年。五、六十年代时,清华大学就提出“为祖国工作50年”,就是要加强身体锻炼,最近清华规定不会游泳的学生不能本科毕业。我认为这是正确的,说明中国的教育模式开始改变,不再是以前只会考试的成长模型。所以,华为公司也要建立一种新的作战模式。其实我们已经讲了三、四年,只是大家不太注意,不到与自己利益和前途命运相关的关键时刻,大多数人不会去读公司文件,但相信应该有人会读。多年的耕耘,华为公司板结的土壤已经松软,可以种 “玉米”、“大豆”......,所以这时提出来公开17-19级个人职级。我们认为,这是一件很正能量的事情,不是负能量。
这几天,市场体系也在轰轰烈烈的公布17-19级个人职级,但是公开的形式不完全一样,他们是在HR服务平台上公布,实时搜索查询,互相促进成长就行。你们作为前三个公布的部门,当时我们还没有想好公布形式,你们就冲出来了,是勇敢者。这也是华为公司一个伟大创举,每个人有什么感受,可以贴在网上与大家分享,互相启发,这会使公司成长更快。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年四月十三日
##任总在支付系统员工座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】042号 签发人:任正非
任总在支付系统员工座谈会上的讲话
2017年3月28日
一、支付系统的绩效评价应基于作业质量为核心,组织编制应保持合理冗余。
1、资金安全,是我们对支付系统的明确要求。支付系统的岗位绩效评价应强化责任结果的应用,明确提出
“作业质量持续优质”就是我们对支付人员的评价标准。
2、作业质量的提升,要逼近最佳,即便是作业质量已经高于金融机构,也要不断提升作业质量;作业效率的提升,不能无限提升和盲目改进,过度也许引起工作人员的紧张,反会差错。改进要适可而止、合理要求,合理的资源配置是工作质量的基本保障。
3、目前,支付团队的年度人均单据量为6万张,资金团队的年度人均单据量为12万张,按250天的有效工作日来计算,支付团队每人每天处理240张单据。财经体系要基于未来的监管方案,重新思考这两个团队的人员编制,以降到现在工作量的70%-80%为宜。
4、业务在发展,行业在变化,支付岗位的员工在完成日常作业的同时,要有计划地了解和学习先进的支付技术,以技术改进来保障作业质量和作业效率。
5、支付系统的人员补充,要从GTS、供应组织中引入工作认真负责,做事稳妥细致的员工,让他们在新的岗位上创造价值。
二、三层日清日结机制的建设。
1、第一层日清日结应该在业务运行中完成,财经组织要思考如何在服务业务的同时,履行好监督职责。业务主管要对真实性、合理性负责,各级CFO在服务业务的同时,也要对关键业务的真实性、合理性进行管理。各业务单元的财经团队要与业务团队拿出第一层日清日结的履职方案,有效实施及落实。
2、第二层日清日结在账务管理部,在账务处理的过程中,要核对业务单据是否齐备合规,是否具备启动付款的条件;也要核对我们的应收账款是否被清晰、完整的记录,并与客户完成直接对账工作。
3、第三层日清日结在资金管理部,要核对全球所有账户的支付记录,是否与账务记录相符。当日支付,当日对账,同时支付差错应在一个工作日内识别及处置。
4、消费者业务、企业业务的场景复杂、收支频繁、客户分散,一旦出现支付差错或业务差错,很难再挽回损失。在这两类业务中,日清日结的人员编制应比在其他业务组织的宽松。
5、账务团队要在海量的数据中,建立识别业务风险的能力,勇敢地警示业务团队,并定期向公司汇报。业务的作业质量低下,可以给予时间改进,但不能容忍和默许。
6、通过三层日清日结机制的运行,驱动业务真实性、合规性的提升,这是财经组织更有价值的进步,也是你们最大的成长机会点。三层日清日结之间要建立有效的沟通机制、及时业务反馈,推动问题的解决。
7、要以责任质量为导向,给日清日结系统的人,在一定条件下,体面的收入。
三、正确认识错单率。
1、要敬畏错误,不要害怕错误。错误率是业务运行的必然,零差错是理想,不是现实。我们要敬畏错误,发现错误时,要及时反思、要努力改进,避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误。
2、支付错误只要能纠正回来,就不算为真正的错误,也不计入员工的业绩档案。这样才能鼓励大家暴露错误,报告错误,依托集体的力量去纠正错误,减少损失,而不是掩盖错误,直到损失无法挽回。
3、错误的过程要在系统中记录,记录不是为了惩处,而是为了改进。每一次错误都是一次宝贵的经验,我们要把错误的类型、原因做成支付作业的风险地图,驱动改进,加强赋能,不断关闭这张风险地图上的起火点。
4、支付作业质量持续较低的员工,要离开支付岗位,但不能每次错误都考核到人,处罚到人,这是总量管理的基本逻辑。单笔错误,我们要把精力放在改进上,避免再次犯错。频繁错误,我们要及时调整岗位人员。
5、有效改进5.1 对错误发生的原因要清晰识别、定位准确,不能以偏概全,也不能眉毛胡子一把抓。
5.2 属于前端业务的差错,我们要推动改进,直到业务的输出符合我们的要求。
5.3 属于自己操作或能力不足的差错,我们要敢于自我批评、制定改进计划,勇敢地推动自己进步。可以设置离岗机制,当支付人员的差错在某个较短的时间段内频繁发生时,我们要让其暂时离岗。也许技能不足,那就去学习;也许情绪不好,那就先休假;也许对这个岗位没有兴趣,那就换个岗位;总之,支付作业不能带病上岗。
6、责任岗位,人的因素很重要,没有对错误的正确认识、合理处置、客观评价,只能给大家造成更大的精神压力,导致更多的错误。账务和资金要对支付岗位的差错率进行管理,科学、合理、积极、正向地管理。
我们要构建基于系统控制的支付安全保障,也要构建基于每个人的认真、敬业的支付安全保障。
四、智能化和自动化是方向,不能把人的工作简单化和边缘化。
1、智能化和自动化是我们努力的方向,是不断提高支付安全的有效工具,不能本末倒置,粗浅地认为机器就可以替代人。机器作业并不是100%地正确,也不能自主应对各种变化,机器能够适应标准化的工作,并保持很高的作业效率,但并不意味着机器从不会出错。在某些岗位、某些行业,机器一旦出错将是无法承受的。比如,今天的飞行技术,在很多时候都依赖于机器,尤其是高空巡航的时候,就是机器在驾驶飞机,即便这样,机长对飞机的意义和作用,也不是机器可替代的。没有机长的飞机,你敢坐吗?
2、智能化是帮助我们的支付人员在海量数据中快速识别可能的差错,自动化是帮助我们的支付人员在海量的单据中完成初步匹配,最终,“核按钮”的启动,是需要人来完成的。自动化与智能化的技术能力,是帮助支付人员提高作业质量,而不是让支付人员边缘化、简单化。
3、自动化扫描替代了人工逐行检查,支付人员就应该把时间和精力转移到关键问题的改进上,让他们的经验、技能、综合判断与分析能发挥更大的价值。希望自动化和智能化的应用,能推动支付人员更加主动地反思自己的操作技能、判断技能,堵住业务的漏洞。
五、支付平台最重要的是安全,而不是支付方式的创新。
1、在支付方式的应用上,必须以安全为主,把支付安全放在首位,宁愿采用成熟的、传统的支付方式和支付渠道;也不能随大流,别人用,我就要用;更不能为创新而创新,沉醉在支付方式和支付渠道的丰富、扩展、创新上。支付必须使用传统安全的方式,收款允许客户用多种方式。
2、支付方式和支付渠道的引入,要严格评估、谨慎分析、充分认证,识别并关闭所有的风险后,才能试点运行。只有长周期、高质量的试点运行,证明这种支付方式、支付渠道安全可靠,才能正式引入支付平台。
最后,感谢大家这些年的努力,让公司安全度过很多危机。财经组织要在良性的思维循环中发展成长,有了成绩,要宣传和滴灌,只有大家认识到财经的价值,才会更主动地与财经协同,这对公司才是最有价值的。
宣传自己的贡献和成绩,是一种自信,也是一种自豪,更是一种无形的鞭策!
谢谢大家!
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一七年四月十八日
在战略预备队座谈会上的讲话
2017年4月18日
【导 读】任正非很会借势,“美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航?”
一、你们要像种子一样,到最需要的地方去,生根、发芽、开花、结果,再成片开成花海。部分勇敢的人,要到最艰苦的地方去快速成长。
虽然目前战略预备队的训战规模还不大,但在我心目中,将来每年应该要训战 1-2万人。我们抽出这么多时间,花费这么大代价,培养出种子,是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果,推动变革进步。对于少数特别优秀员工,还可以到最艰苦的国家去快速成长,除了提升技能,更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标,但是“大江东去浪淘沙”,我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校,最后走向完全不同的人生道路。起点相同,人生不同。相信在座各位会走向不同的领域,但是期望你们都能走向我们希望的目标,为未来作出较大的贡献。
1、你们不管资格多老、经历多丰富,如果这件事你不明白,就是新兵一个,以这种姿态投入训战,围绕目标创造性开展工作。
在训战过程中,最重要是靠自己努力,最好的训战结合是在实践中,而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的,如何自我培养,学学毛泽东、邓小平,他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练,要安心接受赋能。华大不能过分强调条件,黄埔军校只有两条绑腿,抗大只有一条小板凳,但它们是真正的世界名校,培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会,看你们自己如何把握。
尽管华为公司引进了西方管理,提供了各种表格,你们要通过自己创造性的理解,在项目中因时因地去运用,不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT,是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战?就是训练时所用的表格、代码 ......与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项目,老师贴近共同规律,你们相差100米,要互相探索前进。在没有深刻体会、充分实践的情况下,你不要提意见,自显高明。
应削足适履,按规定的表格作业,端正学风。在作业过程中,你们总会有感悟,可以总结发表出来,也许在这个项目中已无法改进,但可以在下一个项目中或者别人吸取经验后继续改进。我们最需要的还是你的感悟。
当然,对于未能参加课堂培训的人,也可以通过互联网学习,公司案例都是全开放的。公司有很多案例,不知道哪类最适合你,如果你认为这类案例对自己启发很大,收藏到自己的储存,因为 IT是通过日落法来简化案例管理,不会长期保留的。
2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队,互相取长补短。
大家各自来自研发、财经、人力资源......,参加训战时,可能会感到“鸡同鸭讲”,如果对话不上,可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长,如果不具有全流程的知识结构,就当不好领袖。冲突文化,其实是相互最好的教育。
进入学班后,没有军衔高低。当你们进入这个团队,就没有职级之分,在一起工作,平等交流。在差异中冲突,在冲突中井喷,一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程......的看法,总结出精华要点,在最基层项目起步时,就能客观掌握作业的方法。
3、学会用科学的方法工作来管理项目,不是僵化地照搬流程。
既然已贴近项目,无论项目大小,应该都是有作为的。以项目管理为中心,理解、解剖,真正明白项目管理的内核。
以考促训,贴身鉴定。在变革过程中,很多不同专业的团队跟着项目前进。比如,人力资源团队也需要知道
“螺丝钉怎么拧”,贴近我们的业务层考核,才能给每个人做出科学合理的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用,但是未来大数据扫描,扫描几个关键词,可能我们就会发现这个苗子。又如,在混合作战团队,财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算......的引导作用,也要去感知合同场景。要精通自己的业务,也要熟悉相关的业务。
二、坚持以客户为中心的路线不动摇。
1、从美联航事件看,企业必需以客户为中心。
美联航[1]不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航?我们认为最宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。
2、巴塞的火爆与坂田的冷清,标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。
现在有些客户不远万里来到坂田,很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询,不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路?如果每个人不热心见客户,坐而论道,这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去,将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠,难道是必归之路吗?
3、产品经理与客户经理的主责,要与客户有粘性,没有这种热情及成功渴望的人,不能担任主官。
每个代表处都要明确“如何以客户为中心”,干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程,从机会、获得、交付、服务......。缺失这个热情的要改正,以后的考核要量化、要公开。
公司机关既然不愿意好好为客户服务,为什么机关要建立这么庞大的机构。每年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官,将压力传递下去。在这个时代,每个人都要进步,时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环,我们已处于风又浪尖,未来将走向何方?没人知道。因此,我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。
三、各环节都要关注端到端的流程打通,任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度,把流程弄复杂了。
1、所有变革都要有目标,主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。
你们要科学性、创造性地理解项目管理,在项目中,所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的,变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂,变革会成为以自我为中心的完美体系,一个个完美的癌症,会阻碍业务发展。财经2009年确立了变革目标“准确确认收入,加速现金流入,项目损益可见,经营风险可控。”为IFS成功关闭,为账实相符的流程变革关闭,作了很好的引导,“山沟里的马列主义”。我们的变革项目群和变革项目,要学习IFS用简洁的语言,准确地阐述变革的目标,用明确的目标来指引变革的方向和举措。允许没做好,不允许说不清。我们要推行“变革项目化、IT产品化、流程版本化”,在持续运营中不断改进。
2、研发、供应......都要关注以客户为中心。要关注端到端的协同与流程贯通。
研发是为客户服务的,应该多与客户交流。“可生产、易交付、免维护”的设计要纳入研发立项流程,从立项开始改变。将产品研究成功后,再去做适配性的生产,这种方法要改变。研发必须是客户需求导向的,商业成功导向的。
3、成为领袖的人,胸怀宽广,视野远大,但都是从小事做起的。晋升到 17级的台阶,应有完成一个项目的全流程交付。
华为已经进入产业的世界领先行列,我们的事业呼唤领导,华为的优秀员工要树立领导世界的雄心壮志。
“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”应该成为华为优秀员工的座右铭。
[1] 2017年4月9日下午5:40分,一班由芝加哥飞往肯塔基州最大城市路易斯威尔、编号为 UA3411的国内航班,因超额订票而将一名不愿意下机的美籍越南裔乘客强行拖走。美联航被起诉,后达成庭外和解,赔偿金额高达1.4亿美金。
##任总在战略预备队座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】044号 签发人:任正非
任总在战略预备队座谈会上的讲话
2017年4月18日
一、你们要像种子一样,到最需要的地方去,生根、发芽、开花、结果,再成片开成花海。部分勇敢的人,要到最艰苦的地方去快速成长。
虽然目前战略预备队的训战规模还不大,但在我心目中,将来每年应该要训战 1-2万人。我们抽出这么多时间,花费这么大代价,培养出种子,是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果,推动变革进步。对于少数特别优秀员工,还可以到最艰苦的国家去快速成长,除了提升技能,更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标,但是“大江东去浪淘沙”,我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校,最后走向完全不同的人生道路。起点相同,人生不同。相信在座各位会走向不同的领域,但是期望你们都能走向我们希望的目标,为未来作出较大的贡献。
1、你们不管资格多老、经历多丰富,如果这件事你不明白,就是新兵一个,以这种姿态投入训战,围绕目标创造性开展工作。
在训战过程中,最重要是靠自己努力,最好的训战结合是在实践中,而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的,如何自我培养,学学毛泽东、邓小平,他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练,要安心接受赋能。华大不能过分强调条件,黄埔军校只有两条绑腿,抗大只有一条小板凳,但它们是真正的世界名校,培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会,看你们自己如何把握。
尽管华为公司引进了西方管理,提供了各种表格,你们要通过自己创造性的理解,在项目中因时因地去运用,不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT,是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战?就是训练时所用的表格、代码 ......与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项目,老师贴近共同规律,你们相差100米,要互相探索前进。在没有深刻体会、充分实践的情况下,你不要提意见,自显高明。
应削足适履,按规定的表格作业,端正学风。在作业过程中,你们总会有感悟,可以总结发表出来,也许在这个项目中已无法改进,但可以在下一个项目中或者别人吸取经验后继续改进。我们最需要的还是你的感悟。
当然,对于未能参加课堂培训的人,也可以通过互联网学习,公司案例都是全开放的。公司有很多案例,不知道哪类最适合你,如果你认为这类案例对自己启发很大,收藏到自己的储存,因为 IT是通过日落法来简化案例管理,不会长期保留的。
2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队,互相取长补短。
大家各自来自研发、财经、人力资源......,参加训战时,可能会感到“鸡同鸭讲”,如果对话不上,可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长,如果不具有全流程的知识结构,就当不好领袖。冲突文化,其实是相互最好的教育。
进入学班后,没有军衔高低。当你们进入这个团队,就没有职级之分,在一起工作,平等交流。在差异中冲突,在冲突中井喷,一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程......的看法,总结出精华要点,在最基层项目起步时,就能客观掌握作业的方法。
3、学会用科学的方法工作来管理项目,不是僵化地照搬流程。
既然已贴近项目,无论项目大小,应该都是有作为的。以项目管理为中心,理解、解剖,真正明白项目管理的内核。
以考促训,贴身鉴定。在变革过程中,很多不同专业的团队跟着项目前进。比如,人力资源团队也需要知道
“螺丝钉怎么拧”,贴近我们的业务层考核,才能给每个人做出科学合理的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用,但是未来大数据扫描,扫描几个关键词,可能我们就会发现这个苗子。又如,在混合作战团队,财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算......的引导作用,也要去感知合同场景。要精通自己的业务,也要熟悉相关的业务。
二、坚持以客户为中心的路线不动摇。
1、从美联航事件看,企业必需以客户为中心。
美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航?我们认为最宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。
2、巴塞的火爆与坂田的冷清,标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。
现在有些客户不远万里来到坂田,很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询,不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路?如果每个人不热心见客户,坐而论道,这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去,将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠,难道是必归之路吗?
3、产品经理与客户经理的主责,要与客户有粘性,没有这种热情及成功渴望的人,不能担任主官。
每个代表处都要明确“如何以客户为中心”,干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程,从机会、获得、交付、服务......。缺失这个热情的要改正,以后的考核要量化、要公开。
公司机关既然不愿意好好为客户服务,为什么机关要建立这么庞大的机构。每年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官,将压力传递下去。在这个时代,每个人都要进步,时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环,我们已处于风又浪尖,未来将走向何方?没人知道。因此,我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。
三、各环节都要关注端到端的流程打通,任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度,把流程弄复杂了。
1、所有变革都要有目标,主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。
你们要科学性、创造性地理解项目管理,在项目中,所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的,变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂,变革会成为以自我为中心的完美体系,一个个完美的癌症,会阻碍业务发展。财经2009年确立了变革目标“准确确认收入,加速现金流入,项目损益可见,经营风险可控。”为IFS成功关闭,为账实相符的流程变革关闭,作了很好的引导,“山沟里的马列主义”。我们的变革项目群和变革项目,要学习IFS用简洁的语言,准确地阐述变革的目标,用明确的目标来指引变革的方向和举措。允许没做好,不允许说不清。我们要推行“变革项目化、IT产品化、流程版本化”,在持续运营中不断改进。
2、研发、供应......都要关注以客户为中心。要关注端到端的协同与流程贯通。
研发是为客户服务的,应该多与客户交流。“可生产、易交付、免维护”的设计要纳入研发立项流程,从立项开始改变。将产品研究成功后,再去做适配性的生产,这种方法要改变。研发必须是客户需求导向的,商业成功导向的。
3、成为领袖的人,胸怀宽广,视野远大,但都是从小事做起的。晋升到 17级的台阶,应有完成一个项目的全流程交付。
华为已经进入产业的世界领先行列,我们的事业呼唤领导,华为的优秀员工要树立领导世界的雄心壮志。
“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”应该成为华为优秀员工的座右铭。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年四月二十日
##任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】047号 签发人:任正非
任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话
2017年4月24日
首先祝贺你们当选,为公司组织建设作出贡献。
道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织,但也是一个目标明确的组织,我们的目标是 “多产粮食,增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织,无论在国内、国外,都不要去过问政治。我们是理工科出身,不懂政治,不要从互联网听来一星半点内容,一知半解就去指点江山、激扬文字,可能会误导社会。第二,我们要求内、外合规,不允许任何人在国内、国外参与非法活动。
一、严格遵守干部八条1、制度不可能完善到无懈可击,流程只有与认真遵守的人相配合,才会取得较大的价值和贡献。如果流程过于复杂,沉重的内部体系运转不动,其实是管理高成本,客户不可能为我们自己的高成本买单,那么可能只会以失败告终。历史上,很多世界级大公司倒闭,其实就是内部运作的极高成本,导致缺乏活力和竞争力,最后衰退。流程是用来运作的,当然目标是简单、及时、准确,绝大多数人遵守纪律就容易实现目标。
2、自律永远是管理的低成本,各级干部应把践行八条作为终生的座右铭,使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律,完善他律”形成一个良好的内部场。道德遵从委员会每个人都要带头遵守干部八条,以点带面,让大大小小的“火车头”带领二十多万员工的“火车”跑起来,让公司充满活力和竞争力。
我们敢于接受群众监督,形成他律。自律与他律相结合,形成的组织氛围必然是正向、积极的,也提供了流程不完备时的“自愈”机制。
3、团结就是力量,是我们持续胜利的法宝。团结为什么很重要?我们经营了三十年,正常运行没有绝对的错、绝对的正确两种极端状态,大家多一些开放、妥协、灰度,就能更融洽一些。各级民主生活会,要坚持。多沟通,一杯咖啡吸收宇宙能量。和谐的氛围、正的能量就一直会在公司上升。我们实行了项目责任制,这种长期责任,甚至是终身责任。不是我们的管理保守了,而是在内、外合规的条件下,鼓励在集体主义下的个人主义更好地发挥。我们呼唤英雄,也要宽容英雄的一些过错。英雄要更加自律,天降大任于斯人也。
华为正处于踌躇满志的历史阶段,如果不正确对待,可能面对崩溃的危险。内、外部环境的不确定性,风云多变幻,往往会是非成败转头空,这又不是没有过。因此不要认为繁荣是永恒的。
二、加强精神文明建设1、公司前三十年,以“获取分享制”为基础的物质文明,促进了精神文明,使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上,我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引,因为做不到,钱从哪儿来?我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇,另一方面要加强精神文明建设。
现在是用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会,建设一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军,去为人类社会作出更大的贡献。贡献有大、有小,力度有深、有浅,我们奋斗了,就无怨无悔。我们要更加强精神文明建设,加快让有使命感、责任感、有能力的人多拥有一些机会。我们要敢于用愿景去挑战自我,去牵引使命感、责任感,驱动奉献投入。
2、只有精神文明,才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神,才能建立一支铁的队伍。有理想、守纪律、有能力、健壮体魄,应是一代有为青年人的追求。我们青年人朝气蓬勃、精神旺盛,要把有限的时间用在努力上,减少发牢骚、说怪话、闲聊的时间,争取有较大的进步,青春万岁,人生无悔。梦想不像土豆,种下去一定会有收获,但不播种、不努力一定不会有收获。牢骚太盛防肠断,风物长宜放眼量。
高、中级干部,在工作分配时,讨价还价,甚至拒绝上岗是合理的,我们应该尊重个人的选择。但,一旦上岗就必须忠实履行职责,任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。
解放战争时期,共产党的战斗力达到了高水平,其实就是精神文明建设。我们跟他们很像。现在华为公司经营状况好,但“胜则举杯相庆,败则拼死相救” 共同奋斗的文化正在淡化。我们要有正确的价值观,为社会创造价值做出努力,人生才会感到无怨无悔。我们要有正确的精神追求,人的生命其实很短,要珍惜自己的宝贵青春。“幸福不会从天降,梦想不会自动成真。”华大的校训,把“健壮体魄”放在第一位。清华大学最近要求“不会游泳的学生不能获得毕业证”,这个又号其实1919年时就曾提出过。五、六十年代全国大中学生、工人、农民响应劳卫制(劳动、卫国体育制度)号召,清华率先提出“为祖国工作50年”。我们不要求大家为华为工作50年,能否工作30~40年以上呢?所以,健壮的体魄是基础,我们要有健康的思想和行为。体育锻炼会使人们充满集体主义,充满血性,意志坚定,性格坚韧。
3、激发人性中积极进取的力量。古今中外所有做出成就的人,都是有精神的渴求,苏格拉底、贝多芬、爱迪生、曹雪芹、乔布斯、梵高、达利......,都是由责任和意义驱动的人生。物质激励的边际效用是递减的,使命和责任感牵引的动力是持久的,不断强化的。
三、培养造就一支有理想、守纪律、有能力、体魄健壮的团结奋斗队伍1、三十年河东,三十年河西。我们要加强整个队伍的建设,要为人类作出较大的贡献,把青春献给祖国的繁荣昌盛。我们要创造给奋斗员工多一些机会,把那些有优胜结果的员工快速推上岗位,让他们经受炮火的考验。
2、我们的解决方案越来越复杂,我们的主官及专家要像林彪、粟裕那样专心致志地趴在地图上,聚精会神地研究问题,才能作好一个司令员。我们的专家、职员要作好参谋长,提高作业的有效性。我们正在推项目终身责任制,这并不是走向保守,而是在内、外合规的边界内,鼓励在集体主义中的个人主义,英雄行为的激励。我们也要宽容英雄在工作中的小错误,鼓励他们多产粮食,增强土地肥力。“以其昏昏,使人昭昭”是不行的,各级人员从踏踏实实地从做好本职工作开始,循序渐进地快速前进。业精于勤而荒于嬉,行成于思而毁于随。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一七年五月十二日
在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话
2017 年 4 月 24 日【导 读】4月24日,华为道德遵从委员会(OEC)第二次代表大会在深圳坂田召开,大会投票选举产生了公司新一届道德遵从委员会委员。本次道德遵从委员会委员选举实行民主竞选,由 12个选区选举产生的171名代表为选举代表,其中中基层管理者18名、专家20名、高管58名、外籍员工7名、OEC主任68名。选举最终产生了19名委员、11名候补委员。选举完成后,当选的新一届道德遵从委员会委员进行了集体自律宣誓。华为总裁任正非和参会人员合影,并发表了讲话。
首先祝贺你们当选,为公司组织建设作出贡献。
道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织,但也是一个目标明确的组织,我们的目标是 “多产粮食,增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织,无论在国内、国外,都不要去过问政治。我们是理工科出身,不懂政治,不要从互联网听来一星半点内容,一知半解就去指点江山、激扬文字,可能会误导社会。第二,我们要求内、外合规,不允许任何人在国内、国外参与非法活动。
一、严格遵守干部八条1、制度不可能完善到无懈可击,流程只有与认真遵守的人相配合,才会取得较大的价值和贡献。如果流程过于复杂,沉重的内部体系运转不动,其实是管理高成本,客户不可能为我们自己的高成本买单,那么可能只会以失败告终。历史上,很多世界级大公司倒闭,其实就是内部运作的极高成本,导致缺乏活力和竞争力,最后衰退。流程是用来运作的,当然目标是简单、及时、准确,绝大多数人遵守纪律就容易实现目标。
2、自律永远是管理的低成本,各级干部应把践行八条作为终生的座右铭,使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律,完善他律”形成一个良好的的内部场。道德遵从委员会每个人都要带头遵守干部八条,以点带面,让大大小小的“火车头”带领二十多万员工的“火车”跑起来,让公司充满活力和竞争力。
我们敢于接受群众监督,形成他律。自律与他律相结合,形成的组织氛围必然是正向、积极的,也提供了流程不完备时的“自愈”机制。
3、团结就是力量,是我们持续胜利的法宝。团结为什么很重要?我们经营了三十年,正常运行没有绝对的错、绝对的正确两种极端状态,大家多一些开放、妥协、灰度,就能更融洽一些。各级民主生活会,要坚持。多沟通,一杯咖啡吸收宇宙能量。和谐的氛围、正的能量就一直会在公司上升。我们实行了项目责任制,这种长期责任,甚至是终身责任。不是我们的管理保守了,而是在内、外合规的条件下,鼓励在集体主义下的个人主义更好地发挥。我们呼唤英雄,也要宽容英雄的一些过错。英雄要更加自律,天降大任于斯人也。
华为正处于踌躇满志的历史阶段,如果不正确对待,可能面对崩溃的危险。内、外部环境的不确定性,风云多变幻,往往会是非成败转头空,这又不是没有过。因此不要认为繁荣是永恒的。
二、加强精神文明建设1、公司前三十年,以“获取分享制”为基础的物质文明,促进了精神文明,使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上,我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引,因为做不到,钱从哪儿来?我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇,另一方面要加强精神文明建设。
现在是用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会,建设一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军,去为人类社会作出更大的贡献。贡献有大、有小,力度有深、有浅,我们奋斗了,就无怨无悔。我们要更加强精神文明建设,加快让有使命感、责任感、有能力的人多拥有一些机会。我们要敢于用愿景去挑战自我,去牵引使命感、责任感,驱动奉献投入。
2、只有精神文明,才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神,才能建立一支铁的队伍。有理想、守纪律、有能力、健壮体魄,应是一代有为青年人的追求。我们青年人朝气蓬勃、精神旺盛,要把有限的时间用在努力上,减少发牢骚、说怪话、闲聊的时间,争取有较大的进步,青春万岁,人生无悔。梦想不像土豆,种下去一定会有收获,但不播种、不努力一定不会有收获。牢骚太盛防肠断,风物长宜放眼量。
高、中级干部,在工作分配时,讨价还价,甚至拒绝上岗是合理的,我们应该尊重个人的选择。但,一旦上岗就必须忠实履行职责,任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。
解放战争时期,共产党的战斗力达到了高水平,其实就是精神文明建设。我们跟他们很像。现在华为公司经营状况好,但“胜则举杯相庆,败则拼死相救” 共同奋斗的文化正在淡化。我们要有正确的价值观,为社会创造价值做出努力,人生才会感到无怨无悔。我们要有正确的精神追求,人的生命其实很短,要珍惜自己的宝贵青春。“幸福不会从天降,梦想不会自动成真” 。
华大的校训,把“健壮体魄”放在第一位。清华大学最近要求“不会游泳的学生不能获得毕业证”,这个又号其实 1919 年时就曾提出过。五、六十年代全国大中学生、工人、农民响应劳卫制(劳动、卫国体育制度)号召,清华率先提出“为祖国工作 50 年”。我们不要求大家为华为工作 50 年,能否工作 30-40 年以上呢?所以,健壮的体魄是基础,我们要有健康的思想和行为。体育锻炼会使人们充满集体主义,充满血性,意志坚定,性格坚韧。
3、激发人性中积极进取的力量。古今中外所有做出成就的人,都是有精神的渴求,苏格拉底、贝多芬、爱迪生、曹雪芹、乔布斯、梵高、达利......,都是由责任和意义驱动的人生。物质激励的边际效用是递减的,使命和责任感牵引的动力是持久的,不断强化的。
三、培养造就一支有理想、守纪律、有能力、体魄健壮的团结奋斗队伍1、三十年河东,三十年河西。我们要加强整个队伍的建设,要为人类作出较大的贡献,把青春献给祖国的繁荣昌盛。我们要创造给奋斗员工多一些机会,把那些有优胜结果的员工快速推上岗位,让他们经受炮火的考验。
2、我们的解决方案越来越复杂,我们的主官及专家要像林彪、粟裕那样专心致志地趴在地图上,聚精会神地研究问题,才能作好一个司令员。我们的专家、职员要作好参谋长,提高作业的有效性。我们正在推项目终身责任制,这并不是走向保守,而是在内、外合规的边界内,鼓励在集体主义中的个人主义,英雄行为的激励。我们也要宽容英雄在工作中的小错误,鼓励他们多产粮食,增强土地肥力。“以其昏昏,使人昭昭”是不行的,各级人员从踏踏实实地从做好本职工作开始,循序渐进地快速前进。业精于勤而荒于嬉,行成于思而毁于随。
【参考资料】