在华为平安园区项目汇报会上的讲话

总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】083号签发人:任正非
任总在华为平安园区项目汇报会上的讲话
2017年7月5日
一、华为平安园区项目基于公司园区建设与管理的真实需求,牵引形成平安园区解决方案,各部门要通力合作,把项目做成功。

公司在上海战略务虚会上,已经明确了要像做运营商行业一样,把公共安全行业做深做透。平安园区承载了平安城市解决方案中的部分关键场景和核心平台(如 IOC、IOT、视频云等)。华为自身就是一个大企业,把华为的平安园区建设好了,有利于这一类市场的拓展。 “自己的狗粮自己吃 ”,流程IT、行政、基建、EBG、P&S、采购等部门,按照甲乙方运作,共同合作解决问题,把项目做成功。既建设好华为平安园区,又为平安城市、智慧城市搭建一个内部的试验场。这也是安平系统部的战略预备队的培训与实习基地。

通过这个项目的交付,企业BG要加速积累针对这一类项目的解决方案能力,产品与解决方案(P&S)要开发出易于被集成、可规模复制的产品和解决方案。以终为始,从未来面向市场销售的角度,规划系统架构,思考定价模式,找到战略控制点,探索建设之后的运营管理模式。先把平安园区建设好,从中逐步积累起规划、建设和运营等方面的经验和能力。

平安园区项目不能仅站在园区安全、智慧的角度看,也要站在园区环境的角度看,要始终保持华为园区的美观效果。项目有了阶段性输出之后,企业 BG要面向市场推广这些产品或解决方案。项目结束后,要输出华为平安园区的建设标准,纳入基建、行政的基线,由基建、行政、IT等部门负责后续其他园区的建设,企业BG和P&S继续提供支持和服务。

二、改变研发预算机制,通过平安园区项目优化解决方案的管理机制IPD是从机会到变现,IRB是为了实现从机会到变现,要用投资的方法来驱动。目前产品线都是烟囱式的,通过平安园区项目拉通各产品线,形成解决方案和行业PaaS。项目涉及到的产品和解决方案自研或外购要充分评估,如果公司产品线不做,就开放给合作伙伴做。构建好平台,使得任何一个合作伙伴都可以扎根在我们的平台上,我们要基于平台做生态。

研发预算分配有四个管道:一部分预算给产品线用于产品开发,另一部分预算给战略Marketing用来牵引平台性的建设,还有一部分预算给BG用来牵引应用性的建设,再有一部分预算给2012实验室用来牵引面向未来的建设。通过研发预算机制的改变,产品线和 BG都拥有研发预算(人和钱)。 BG拥有应用性建设的预算后,根据优先级分钱给产品线,产品线拿到钱之后会更加积极地去干,这样通过预算就实现了对产品需求优先级的驱动。例如,某产品本来的预算是100元,调整之后新的预算是70元,企业BG又给了他35元,总共就是105元,这个产品的优先级就从第三排到了第一。

从研发预算机制的改变入手,以平安园区项目作为典型样例,优化解决方案的管理机制。 IRB要在其中发挥作用,真正实现IPD从机会到变现,提升公司产品和解决方案的竞争力。

三、实现“无限连接”,在极速、宽带和图像(视频)领域实现领先公司的基站铁塔建设走线工程量很大,能不能简化布线,用5G和WiFi把各部分连接起来?EBG复杂的网络能不能也省略布线,通过WiFi连接?我们要为客户建立“连接”,为什么不先连自己的设备呢?

我们的网络要简化,目标是在极速、宽带、图像(视频)领域实现领先。从极速宽带中可以孵化出一个枝节来,通过无线网络连接我们的产品,实现“无限连接”,降低工程成本。可以先开展研究,逐渐降低门槛,大规模实施后再考虑性价比。

四、战略预备队队员按“铁三角”出队,按目标管理,发挥团队作用将平安城市战略预备队与平安园区项目结合起来的作法很好,使平安园区项目成为平安城市战略预备队的重要训战基地。将来预备队员出队时应该像美国军队一样,按目标管理,针对某类场景,把整个 “铁三角”都调过去。不要把个人单独分到某个战场上,这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动,很快就被整个组织同化了。“铁三角”是多个人的队员组合,来自销售、解决方案、产品、服务、财经等多个领域,要把团队的作用发挥起来。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年八月二十四日
与采购干部座谈会上的讲话
2017年8月24日
一、采购要有战略纵深,理解行业趋势,掌握采购方向,走向科学性采购。

第一,采购一定要有战略纵深,不要仅仅盯着供应商谈判等细节上。一是要深入研发领域,加快对产品的熟悉;二是看看世界级的科学论文、行业动向,增加对整个生态环境的理解以及世界未来发展趋势的预判,提前几年就有思想规划;三是加强对生产和制程工艺的理解。采购人员要像“八爪鱼”一样,深入四面八方,具有广博的知识,触及到的每个领域要博众家之所长。

第二,我们要实现科学性采购,继续提高计划性。采购的难点在于计划、平衡、选择等一系列复杂问题,希望大家学会在确定性工作中找到不确定性,在不确定性工作中找到确定性,这样采购才能做到心中有数,做好系统性规划。我们可以招进一些系统工程学、统计学、控制论、神经学......专业的优秀硕士、博士,让他们先在基层实践3-5年或更长时间,然后再分散到他们喜欢的工作岗位去,促进整个公司的工作更加具有计划性、合理性。

美国第一架航天飞机的计划是怎么做的?1969年,美国宇航局提出建造一种可重复使用的航天运载工具,运载火箭和卫星到太空,这个想法很好。1971年美国正式把研制航天飞机列入计划,开始系统性工程规划,涉及42万名工程师、数万项发明,其中有很多项还未发明出来。投入了 100亿美金,影子都没有见到,美国国会又追加80亿美金,还是没有成功。经过十年的研制开发,总投资了 250亿美金,“哥伦比亚号”终于建造成功。这就是计划。

第三,持续加强风险管理,任何情况下都要保障供应安全。前瞻性地识别风险,做好风险预案,端到端防范,对关键物料要有备份方案。加强对产品的归一化设计,同时持续加强对计划水平的提升,对于关键瓶颈物料及高风险物料,该储备的要储备,不要计较一时的储备成本,保障供应安全是第一位的。

第四,采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。未来的竞争是产业链和产业链的竞争,我们要持续加强产业链管理,掌控关键控制点,支撑产品相对竞争优势。竞争中有合作,合作中有竞争,科学地做好竞合管理。有效管理好产业链上的合作伙伴,维护良好的产业生态。我们要与产业链上下游协同,利用供应商优势资源,共建高质量,不搞低价同质竞争;也要与研发及相关业务部门紧密协同,端到端保障质量。

我们要团结一切可以团结的力量,和世界上最优秀的供应商、客户联合,形成最强大的伙伴关系。加强与战略供应商的合作,共同创新,共同进步,推动创新资源、最新技术、最新产品优先能为我所用,实现双赢。

我们要给予供应商更多的信任、机会以及发展空间。在同等条件下优先用战略供应商,但是如果战略供应商比别人落后了,我们提醒他以后,仍然不进步,也只能放弃合作。

二、采购体系人员要苦练内功,踏实提升专业技能;开拓视野,不断提升战略洞察能力。

采购人员要做到胸有成竹,除了踏踏实实提升专业技能,做精、做细,更要开拓视野,有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力。无论硬性采购还是软性采购,都要清楚战略结构,明白你在干什么、买什么、行业是什么......。我们不能改造世界,就要去配行业、适配这个社会。每个人都要苦练功夫,胸怀全局,才能提升自己的能力。我们的队伍通过不断循环、不断锤炼,就能构筑整体竞争力。

第一,工程采购人员必须要具有工程项目经验,否则就不具备做工程采购人员的资质。以前我们做工程分包、采购的人有2/3不懂工程,四百多亿美金的工程居然是亏损的。所以前两年我们提出,用 3年左右时间,通过训战结合,把不明白人换成有工程经验的明白人,换下来的人员重新接受赋能,补齐工程经验。下一轮,我们将再用3-5年时间,把明白人换下来,换成项目实践中的优秀人员。总之,不明白就不准管了。这样公司就会形成一个强大的作战体系。我们要加强内行的采购队伍,只有业务非常熟练才可以做采购代表,不能单纯从价格的分包来确认产品质量。

我曾从一个小包工头那里学到很多,他拿一个几十万人民币的项目都能赚钱。我就问他: “平时看你没几个人,怎么能一下找到两三百名砖工、木工、油漆工......,你是怎么管的,如何去平衡他们的职级?”他说:

“我没有管。广东有一个村的人全是砖工,一个村全是石头工,一个村全是木工,一个村全是油漆工 ......,全部专业化,他们内部有职级评定系统,职级是他们自己考的。如果我需要 3个五级工、10个三级工、50个一级工,打电话就可以找到人。”这个包工头的工程做得很细致、高标准,价格不贵,他还能赚钱。德国也有很多这样专业化的村庄,有个村庄专业做玻璃杯,两个工厂的几代人竞争了上百年,已经形成了一种和谐的竞争关系,没有严格的区分老板与工人的概念。他们拿出表格来,关注的是占世界多少份额,而不是销售额。

第二,采购人员要深入现场了解业务,踏踏实实提高专业技能。我们要看到苹果和三星的战略纵深,如果我们公司的采购以中国为中心,以中国人为中心,没有深入作战现场,没有在大的采购集散地建立能力中心,没有用多一些当地国家人,这样的采购是什么呢?苹果公司有驻厂代表深入到整个供应链条的企业中去,清楚掌握了行业动态,也清楚合作伙伴能拿多少利益,这样苹果就能做出世界上最好的产品。我们也要深入进去,而不是做表面功夫。我们有几个驻厂代表,其中有几个人清楚供应商的表格?没有表格,怎么知道他们

“自来水”的含量是什么,多少钱一吨“自来水”,一个人一天喝多少“水”,“水”的消耗成本是多少?如果自己心里都没有底,如何跟别人谈判?你出的价格没谱,只会被对方嘲笑,认为你是外行而已。通过谈判达成的价格,刚好是贴近对方成本和让对方保持合理的利润水平,对方会认为你是高手,最后达成双赢的结果。

三、软性采购是基于信任,采购人员要放下精神包袱,将精力聚焦在技能提升上。

软性采购本身就是基于公司的信任,不完全基于流程。要做到准确、审时度势地掌握好这个采购,非常难。

第一,采购人员一定要抛弃私心杂念,把精力聚焦在技能提升上。我们要基于信任,每个人都值得信任,每个人都要改变采购的心理状态。放下压力,克服心里障碍,不要怕别人说什么,如果精神上背着沉重的包袱,技能是没有用的。华为公司未来的发展前景很好,而且我们的人力资源政策逐渐趋于完善,会让大家都得到合理报酬。可能有一时半会的委屈,但是可以用时间来解决,不可能永远都委屈你。

第二,赞成在战略预备队成立一个软性采购分队。一方面可以向先进的单位学习,另一方面战略预备队有不同体系的同事在一起磋商,形成一种正气能量。天才成批来,把业务的运作方式和能力想明白,推进软性采购的进步。

美国参谋长联席会议主席约瑟夫·邓福德,三年内从一星准将升到四星上将;俄罗斯现任国防部长谢尔盖 ·绍伊古,由预备役上尉直接晋升为少将;中国的李作成也在二十多年时间从连长晋升到总参谋长。采购为什么就不能产生“邓福德”、“绍伊古”、“李作成”呢?应该是可以的。从来没有救世主,也没有神仙皇帝,全靠我们自己的努力。谢谢大家!

开放创新,吸纳全球人才,构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全

球能力布局
——任总在全球能力布局汇报会上的讲话
2017年8月26日
一、华为要有开放的用人态度,吸纳全球优秀人才。

我们为什么要建能力中心呢?向美国学习。美国原住民是印第安人,今天的美国之所以发达,因为它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新。斯拉夫民族的很多人都是杰出的,为什么他们在东欧时没有成功,因为东欧缺少合适的“土壤”。华为能不能也让优秀人才更加脱颖而出呢?具小美国一样的土地,让他们生存发展呢?随着人工智能的发展,我们公司的员工数量不会随销售收入呈线性增加,那么公司的产值和利润提升,为什么不能去全世界进行人才争夺战呢?

华为要有开放的用人态度。美军参联会主席邓福德,三年时间从一星准将直升到四星上将,而且是一把手的上将;艾森豪威尔从上校升到五星级上将,只用了五年时间......。美国这样用人的态度,为什么华为就不能用?

所以,我们要建立能力中心和人才中心。能力中心与人才中心有所区别,我们在穷国、战乱国家去获取世界级优秀人才,不是建能力中心,是要把人才吸引过来,创造一个环境。(徐直军:我们在全球化的定义里也有一句话,就是“利用全球能力和资源,做全球生意”。如果单建一个能力中心,但当地的社区和人才没有氛围,也是不可能长久的。过去几年,运营商业务的能力中心建设就不成功,因为运营商业务仅找明白人,明白人用两年,由于他们没有根和土壤,慢慢就不是明白人了。现在,企业业务建设能力中心就吸取了运营商业务的教训,基于开放实验室在人才聚集地,把行业伙伴聚集在那里,一起来打造解决方案,一起来探讨解决方案,这样的话有一个基地,有一个根基,再来聚集人才。)未来国内的基建完成时,我们还要再建立让当地人才感到体面的海外基地。

我们要重视对爱尔兰的投资,它离纽约只有6个小时的航程,但税收比美国和中国低很多,所以很多美国大公司的资源都放到了爱尔兰。我们在那里能够亲身感受美国文化,轻松获取美国人才,而且它的生活环境更美。美国可以在全世界建立基地,我们可以围着美国周边建人才基地。

二、开放创新,不盲目追求“为我所有”,要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。

在全球能力中心布局思路上,胆子要大一些。你们提的“开放创新,不盲目追求为我所有,多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合”的又号非常好。(注:指在产品、解决方案及服务技术能力上,重在为我所用,但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上,侧重为我所用,但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上,做到为我所知、为我所用就可以了。)比如建立制造实验室,我们是要掌握精密制造的能力,这个能力要为我所有,促进我们自己发展高精生产。

别人的制造能力也能达到我们的水平,可以允许外包给这些先进公司。迫不得已时,我们才自己制造。但是,不是所有公司都能赶上我们的进步的。我们要有准备自己智能制造,不要偏离了主航道。

我们应当组合世界上最优秀的资源,和优秀厂家结成战略合作伙伴关系,我们就会变得更优秀。我这个人啥都不懂,不懂技术,不懂管理,不懂财务,不就是用“一桶胶水”把你们组合在一起,又组合了18万员工,为我所用不就行了吗?华为是为积蓄能力而创新的,而不是完全叠加一些东西,有一个整体的系统能力。

全球能力中心的布局,除了技术和人才,对于确定性工作要加上 “成本”。我们对不确定性工作是技术和人才,对确定性的工作是技术、人才和成本。因为不是所有工作都是不确定性,确定性工作就要降低成本。谈到成本,希望我们发达国家代表处也配几台车和司机,我去了欧洲的代表处,都没有汽车,他们就缩在代表处不出去,怎么能叫作战部队?

三、瞄准未来,吸收多学科人才,构建未来新的理论基础。

华为公司在建立一个新时代的时候,要构建未来新的理论基础,就要重视有理论素养的人才进入公司。因为懂理论的人转过来学技术很快,搞技术的人很难转到理论上。(徐直军:没有理论基础,搞不清楚原理,那就是照抄,照抄就不可能有创造。)照抄只是反向学习,它不是一个最简洁的方法,你不知道构建这些东西的理论基础是什么,人才与技能是什么,知识结构是什么。前几年,GTS招聘了一批搞卫星遥感、遥测的测绘专业人员,现在对三朵云的贡献就能看出来。你看珠峰这个事情,如果让学测绘的人去做,他能把谷歌地图一套,就知道这个站点要翻过几座山。他把地图和我们的站点一重叠,就知道这个工程的难度有多大,就不会出现一个站点报价大错误的问题。

我们需要多种学科的人才,构筑对华为有长远影响的技术知识体系,不能只局限在对通信、电子工程类的招聘。公司可以招聘一些学神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才,甚至包括牙科专业的。你们知道,当年华为最早的电源团队的一个主力曾经是牙科医生。这些人只要愿意从事通讯技术,到了我们的员工群体里面,他们的思想就会在周围有所发酵。

这些新进来的应届生要坚持两年的保护期,两年内不要淘汰,可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期,将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。

四、公司全球能力布局已从迷茫走向清晰,下一步要从清晰走向科学化。

听了你们的汇报非常高兴,增强了我们必胜的信心,我们从一个懵懵懂懂的少年逐渐走向成熟。几年前,我给大家出了这个题目,那时大家都很迷茫。今天,终于从迷茫走向了清晰;下一步,我们要从清晰化走向科学化。

科学化,是要拿出数据来,说清楚建了这个能力中心对你的好处,如何体现和反映。有时我们可能做不出来,可以找顾问公司,研发的能力中心可能比较散,但供应链的能力中心可以请顾问公司帮我们算一算,这样我们从清晰化走向科学化以后,就可以增大投资,比如仓库建设等。

“全球能力的布局要聚焦主航道,不要为了建而建”这句话太好了。研发能力中心是轻中心,轻装的能力中心可以勇敢一些,重装的能力中心要慎重一些。另外,能力中心要一语道破,不要怕扩散,扩散不一定就能被模仿。如果总强调保密,保到最后的结果是我们自己没搞明白,别人反而搞明白了。

在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话
2017年8月28日
一、人工智能的发展是为了使用。

人工智能使能工程部脚踩着华为公司的需求,为简化管理,降低运行成本,使大量重复的确定性工作自动化;为部分不确定的模糊工作增加智能分析能力;为提高全流程的工作效率而努力奋斗。这里是有大量的工作可做的,在这三、五年内你们也许会发展成一个规模较大的人工智能的战斗队和战略预备队。

看了诺亚的业务进展,我很高兴,方向很正确。我认为,人工智能的研究在公司分三部分:

第一部分,是研究基础理论,我们的科学家、专家可以根据兴趣与能力特点选择方向与课题,不一定要与生产、价值创造挂钩。他有几个弟子愿意与他矢志不移地钻研“冷”理论也是可以的,要给他们体面的收入。

他有另一些弟子,跟着他懂得了什么叫理论研究,又有了高超的分析方法,他们应张开大眼睛去看世界,提高战略洞察能力。认真研究世界创造出来的一系列理论,优先吸收这些人类文明的先进理论,当然,也包括我们创造的理论,但不限于自己创造的理论,武装我们的队伍,把这些人类文明成果引进到我们的产品研究中去。使宇宙的能量,灌入我们小小的机器。博采众长,海纳百川。

第二部分,就是去做产品,做产品我就不讲了,因为产品线已有好的考核方法。做产品一定要与我们的主航道相吻合,跟我们的现实相结合。

第三部分,就是做使能器来改造我们的流程管理,这个使能工程不对外,只全对内,是解决公司管理的难点、痛点与人力消耗大的流程管理节点的自动化、智能化问题。这是公司生存的真实需要。我们公司太庞大了,相互关联太复杂,除了业务适当地解耦,还要从模糊中找出规律,让有规律的事情变得自动化,自动化也是人工智能。重复劳动转成人工智能以后,管理简化了,我们的竞争力也就大大提升。这里有大量工作可做。因为,简化管理,就创造出大量的倍增效益,所以我们可以容纳较大的编制,可以作为将来人工智能冲锋时的预备队。(李英涛:那这个部门将来会有几千人吗?)当然是啰。

二、要深入到现实场景中,通过成功的应用破格提拔内部优秀人才,同时也要从全世界吸引一切优秀人才。

我们要深入现实场景中去,这对人生的成长很重要。科学家虚构的很多东西,到实践中接触一下,也许会变得简单。

对人才的开放性,成就了美国今天的强大,华为要向美国学习。要破格提拔优秀人才,要敢于吸收全世界的优秀人才。怎样才能吸引到全世界的人才?要向美国学习。在加拿大蒙特利尔这些人工智能专家集中的地方,我们还可以再扩大一些规模,把人才都吸引进来,培养一支我们的科学家队伍。我们在理论基础上构建应用,在使能工程部提供实战实习、战略性培训。

三、重视使能工程部,迅速扩大人工智能使能者队伍,做公司变革的战斗队,做诺亚方舟人工智能的战略预备队。

使能工程部偏向工程,可以吸纳更多更广泛的人才。一旦使能工程部担负的流程节点的人工智能项目突破了,你们项目成功了,相关流程工作的人减少了。减少的员额的一半可以补充到使能工程部。人工智能一定要有一批精通业务的人,组成混凝土工程,才结实。当然使能工程部门的人,也可以重新循环回到流程管理中去。此时、此人已不是彼人,公司在螺旋式循环中上升了。业务与变革相互的关系就像 “野战军”和“地方军”,野战军打到哪个地方,就把地方部队卷进来,重新整编,形成统一的力量。打完胜利后留下一些人当

“县长”,文明就传遍了四方。人工智能算法不能当饭吃,要应用到业务上,科学家要浪费多少时间才能真正感知业务,但是把懂业务的民兵卷进来,就形成了混凝土团队,滚滚洪流,势不可挡。

使能工程部要尽快接入实际项目,不要贪多铺得太开。一个项目成功了,可以一分为二,一部分人继续优化这个项目,优化后再细胞分裂。另一部分人可以开发新的项目。补上新兵,通过不断地分裂组合,不断地破格提拔与正常晋升,不断补充新人进来,公司三、五年后就会形成一支强大的力量。公司在进行战略结构性调整的时候,那些过去熟悉业务、熟悉软件方法的人可以不断补充进使能器队伍,改善我们的内部流程,从而提升队伍的能力,这些能力又可以抽去参加产品线会战。你们可以定个游戏规则,产品线节省了多少费用,减少了多少人力,就按比例自动补足到使能器队伍。如果完成这些内部优化,他们就成为你们的一个客户,不就是一条产品线了嘛。

未来人工智能,华为应该能成功,因为我们做自己主航道的产品,改善自己的管理,形成正循环,一定会用起来的。而且有效益,敢养一支较大的队伍。阶段成功以后就更有信心,就敢做,经过三、五年卧薪尝胆就能走向胜利。

社会人工智能投资正在泡沫化,这个超热泡沫化的抛物线见顶下跌时,这就是我们人工智能的战略机会点。

我们就要及时把优秀的社会人才招进来,壮大我们的“野战军”,在主航道上,形成主洪流。这就是我们为什么站在一万亿美元网络服务优化上大力扩大使能工程部的道理。立得稳,才能胆子大。

在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话

2017年8月29日

一、聚焦内部效率提升,利用人工智能改变作业模式、简化管理,结合业务场景解决一线实际问题。

人工智能的核心在于应用,GTS把人工智能作为一个工具,研究海量重复性活动的智能化自动化,提升人的效率和辅助人的工作。从你们的探索来看,实践经验非常重要。

在人工智能和自动化推动过程中,要关注交付服务流程以及人员思想、行为模式的改变,如果他们还是老一套思路,不重视数据的录入和采集,我们人工智能和自动化就会失去源头,同时要看到人工智能是一个持续演进和迭代的过程,大家在推进过程中要不急不躁,持续改进,关键要抓好数据治理和平台构架设计,保证我们大方向正确,在正确的方向上加快迭代,小步快跑。

第一,利用人工智能简化站点作业活动,把设计、报告自动化,同时要联合产品线,构建免安装、免调测网络。

我们在全球有460万站点,每年会在100万站点上作业,任何一次的站点作业都是成本。要通过构建站点信息库,开发站点3D扫描能力,把站点勘测简单化,上站录入表格的时间也就大大节省了。以后的数据录入还可以进一步简化,捆绑一个好的语音系统,现场作业完成了,自己说一遍,表格就自动生成,然后回家把这个表格稍微修改,就能完成交付作业。

基站设计方案模型很多,现在通过机器学习,实现基站连线图和配置参数的自动化生成,降低对现场工程师的要求。面向未来,要在设备模型归一、免安装、免调测上做研究。5G时代万物互联,能不能先把我们的基站连起来?荒山野岭,咱们有多少站点?应该是数百万个。可以请位快递哥骑个摩托车上山,把基站挂上,通电一开,无线连接所有设备都自动连上了,这样减少了错误,也节省了人工。

质量检查只要拍个照,通过与标准图样对比,分包商在站点安装的时候就可以检测安装质量的好坏,一次把事情做对,避免了多次上站,节省了工时,提升了效率。不要小看 1~2个小时的节省,这是一个点,若是有几十万个站可推广,乘以系数,就有几十万的规模效益。

第二,网规网优要敢于应用地理、测绘、数学等先进技术和新的业务模式,只要能提升效果,都为我所用。

网规网优基于数据、算法、成本的影响,选择人工智能突破又,通过“分析机器人”提升人员效率,在无线干扰分析、天馈系统方向角优化调整等方面加强人工智能技术的引入,提升无线网络优化规划效率,同时基于产品数据的虚拟路测是一个方向,不需要路测就可以清楚网络的信号状况,一个城市节省3000公里路测,十几个城市就相当于绕地球一圈。

人工智能理论是所有人类瑰宝,都可以为我所用,而不只是我们的理论。网规网优是一个基于数据的业务,人工智能也容易发挥效益,所以我们要敢于招一些统计学、系统工程学、哲学、遥感、遥测......等专业的优秀博士、硕士,就像当年我要求招一些地理测绘专业的人员一样,只要实践两年,自然就明白了。

第三,万亿存量是我们的优势,不断积累小样本,维护模式要从被动问题处理到主动预测预防,并进一步反馈到制造、产品设计,形成闭环改进。

面对海量的、确定性的重复工作,逐步将复杂的成千上万的场景收敛,通过表格、建模等方法不断的总结提炼经验。就像我年轻的时候,一个庞大的数字设备,出了问题就一次一次的闪灯,从闪灯中慢慢看集中在哪个区,再看电路,一判断,是电阻坏了,然后打开,修好了,这就是小样本!这些小样本提供给你们,你们再归纳、总结,上升到理论高度,就是故障模型。

维护的最终模式要从被动问题处理走向预测预防为主。问题处理方面,我们至少可以把问题经验库丰富起来,谁暴露的问题最多、解决的最好,也可以搞小奖励。在预测预防方面,通过障碍发现的芯片及批次等相关问题要进一步反馈到公司的制造部门、产品设计环节,从源头上提升设备的稳健性。

二、围绕业务,持续加大GTS数据系统、AI算法和AI 使能平台的投资。

第一,行为即记录,记录即数据,构建并持续完善GTS数据系统。

数据是一门科学,是人工智能的基础,要把业界做得好的方法借鉴过来。GTS沿着作业活动,把作业过程、对象、规则和经验数字化,持续完善GTS的数据系统。各产品线也要把自己的产品数字化,这是服务数字化的基础。要强化云平台基础设施建设,丰富单兵数据采集工具,给每个员工配个数据采集器,员工在现场作业完后,回到驻地处理一下,一按键就发出去了。

数据要以用促建,利用表格、建模等方法输出作业数据,将高质量的作业数据输出作为作业完成的衡量标准,要形成对工程师高质量作业数据输出的牵引,形成指导和模板。

第二,算法要服务于业务,算法科学家与熟悉服务场景的工程师紧密配合,在服务客户的战场上提升能力人工智能应用是实践科学,在实践和应用当中迭代式前进,效果不是一蹴而就的。实践初期,算法达不到高级工程师的水平也要坚持使用,以人为主,机器为辅,对算法进行持续的训练和提升。

人工智能开发,算法专家、产品线专家要与 GTS业务专家组成混合编队,共同识别实际场景中的 AI应用机会、理解业务场景、设计算法模型、优化算法效果。

第三,加快开发公司统一的人工智能平台,并于2018年首先在GTS实践和应用。

开发公司统一的人工智能平台,部署统一的人工智能训练环境,首先在 GTS实践和应用,把GTS积累的站点作业、网络维护、网规网优领域的算法、知识、方法、经验都固化到这个平台上。

人工智能平台在GTS的应用要急用先行、小步快跑,聚焦服务场景一个个解决,选择与场景匹配的、相对成熟的算法,快速构筑数据处理、模型训练等工程能力,边战斗边优化,并于 2018年将平台部署在GTS系统上。

三、人工智能未来对内要横向扩张,与周边部门协同产生倍增效益;客户界面升级服务内容,在设备和网络的生命周期内,创造更大的价值。

第一,自动化也是人工智能,改善一个点,可能有几十万个着力点可推广,就有几十万的倍增效益。

跨领域也应有着力点进行推广,通过数据互联互通、业务交叉融合,公司很多部门就可以精简了。比如财务在人工智能上也梳理了100多个点,其中有些点和GTS有交互,如项目核算要开票,GTS可以这个点为起点,横向发展到财务那里去。

我们要矢志不渝地前进,让一些确定性工作自动化、智能化,减少重复劳动。不能总是强调人工智能对模糊问题的判断和处理,为什么对确定性问题就不行呢?自动化也是人工智能。改善一个点,乘以系数,就可能有几十万的倍增效益。GTS人员都应实验性地“洗一次澡”,有些人在循环中变得更厉害,产生新的工作方法,大幅提高工作效率。

第二,在自身实践成功的基础上,利用数据和智能技术,升级服务内容、构建在线服务模式,解决客户挑战。

基于万亿存量数据的优势,通过改善自身管理的循环实践,构建全球智能网络大平台,平台的能力再以服务方式向客户开放,并将服务内容扩展到设备和网络的全生命周期,解决客户挑战的同时华为也获得收益。

站点的选择,能否根据流量预测和动态变化,进行精准的网络规划?几百万台设备,也不能一天二十四小时高速开着,如果能根据流量动态设定产品能耗,是不是就可能极大地提升网络和能源效率?更远的未来,能否将预防预测能力延伸到整个网络,有预见地应对自然灾害、重大事件等带来的挑战。

我们抓住这些机会,升级服务内容,就可以利用在线服务等手段,在网络全生命周期持续为客户创造价值。

##任总在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话

总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】084号签发人:任正非
任总在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话
2017年8月7日
“小鬼难缠”主要是指吃拿卡要、懒政不作为、拖延怕担责、流程效率低下,这些问题不仅是行政服务,采购、物料检验等环节都同样存在。行政率先整改,因为行政是一个并联行为,不影响公司流程,积累的经验可以输出。

一、整改从流程开始解决,简化行政流程,管得越少就会管得越好。

现在公司流程臃肿,就是因为“一人生病,全家吃药”,不停地打补丁,流程不断复杂化,我们要清理这个问题。这么多流程节点,你们要对这些节点进行闭卷考试,比如抽查“核价”,拿一个项目出来考核如何核价。

流程审批环节多,大家都不作为,所以要减少审批环节,不负责就问责。

行政管得越少,就会管得越好。大家看到,公司餐饮之所以进步这么大,就是因为放开去私有化经营,市场经济,相信三年后这些餐饮、咖啡厅会达到科学合理的水平。只要我们内部不贪污腐败,可以让利一些给他们。扶持他们,就是为了繁荣园区。各部门要少一些挑剔,多一些帮助,把他们看着是后勤服务的作战部队,而且这些“民兵”,不拿我们的工资、股票,又不要我们承担社会保障、承担劳动法,积极参战,热心地为我们的野战部队服务有什么不好。机关义不容辞地帮助他们,员工满意就是标准,这也是分享法。我们也要关心外包的清洁工、绿化工、保安......。

二、行政服务建成一个公开办事平台,规则公开透明,通过严格的制度化管理解决“小鬼难缠”问题。

第一,行政服务统一受理入又管理,驱动后台业务流程改进。单据受理集中化,这样就不会餐饮方面找餐饮受理,物业方面找物业。现在技术能力很强,窗又不需要做很大,可能一两个人就能完成。他们的责任是收件、加盖编号、扫描上网公示。然后,每块业务及时处理自己负责的部分,对于拖延时间不处理的行为,与绩效考评挂钩,并且要问责。因为拖延的时间过长,中间可能存在猫腻,怎么知道有没有吃拿卡要的问题?

这个平台放在公有云上,业务主管和供应商都能看到,供应商也可以替我们监督。

比如针对拖延付款的问题,公司一直强调要求日清日结,收到单据当天必须要给对方回扫描件,并第一时间贴到网上公示,让作业天数清晰化。超过三天、一星期没有处理,理由是什么?需要问责。超过一段时间,供应商可以向我们的投诉中心投诉,管理者介入。这些采用流程督促快速付款,因为是否需要这个货物,在购买之前就已经决定了,付款不应该拖延。

第二,管理规则公开透明,严格制度化管理。“小鬼”只有执行权,不能替天行道,只要公开透明,他就没有空子可钻。政府办事已经公开透明,我们把行政服务的业务也要建成一个公开办事平台,公开SLA(服务水平承诺)。“小鬼难缠”就是需要通过流程、系统等各种改革来解决,而不是依赖人盯人。不要求你们做到绝对的好,只要在逐渐进步就行。

比如对物业外包的管理,明确承包商的利润提取多少和聘请的审计师资格得到我司批准,才具有投标资格。

对于已有物业公司,也要按这个方法来改进。第一,限定物业公司每年提走利润的合理比例;第二,物业公司指定审计师,带审计师参加投标。首先我们财务来评定哪些审计师是可以接受的,然后每年根据这些审计师提供的财务报表来看物业公司能提走的利润。对于不能拿走的利润,需要返投回来,用于提高服务质量和物业公司员工的合理待遇,共享利益。物业公司要承担过失责任,我们建立物业管理投诉平台,放在公有云上,人人都可以投诉,其实不需要专人来负责,行政进行抽查。

对于这些管理措施,你们制定一些规则,贴在办公室和递标书地点的门又。哪些规则是开放的,哪些规则是需要管理的,所有批示、管理都要公开透明,贴在公告栏。

三、构建健康生态圈,对供应商信用评级、优胜劣汰。

第一,我们要构建健康生态圈,大家共同来增加土壤肥力。比如食堂改革,供应商赚到了钱,才有共同生存下去的价值。公司已经明确可以奖励外包员工,行政可以先做起来,对清洁工、绿化工、保安......进行直接奖励到个人。

第二,对所有供应商信用评级。对于优质供应商,我们的审查速度很快,事后可以追溯;对于新供应商,审查速度可以慢一些。这样多数大流量快速流过去,剩下百分之几的小流量,大家集中精力处理。

第三,我们大量业务走向私有化、门店外包,不需要太多评定标准,就看它的财务报表。如果这个店经营得好,赚钱了,再签十年;另外一家店不赚钱,再开一家类似的店与它竞争,亏损了自然会走。谁赚钱,谁留下;谁赔钱,谁淘汰。怎么才能赚到钱?客户需求第一,得讨员工喜欢。

四、行政继续精简机关,清理不作为员工,减人增产涨工资。

第一,行政和慧通这两年改革取得了好成绩,继续大胆往前抓好服务化改革。你们要继续精简机关,做成一个模范的行政管理部和慧通,给全公司做个榜样。比如,办公楼内会议室不收费,行政只提供清洁服务,不负责送水、送东西,茶水间也仅提供简单的自助服务,取消服务员;主培楼( J区)改成收费会议室,咖啡、午餐等由门店负责供应,设定不同的报销标准,可以按需要去点。

第二,我们明确在未来三年内,行政以现有薪酬包为基准(三年内减人不拿走你们的薪酬包),同时每年按公司薪酬平均增长比例,增长给你们。这就是“减人、增产、涨工资”。当然,可以再吸纳一些认真负责的人进来,可以在公司内部招聘账务、审计、工程采购的人员,流动起来。业精于勤,才能决策果断。

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二〇一七年八月二十九日
在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话
2017年8月29日
一、合同在代表处审结的要点是“内外合规,多产粮食”,减少不必要的内部汇报和复杂考核。

首先,我们要定义清楚合同在代表处审结的目的,即在内外合规的边界内,多产粮食。如果在产粮食的过程中,总需要弯来弯去来回汇报,只会让行军路线变长,多耗时间,多耗成本。以前我们是 “蒙估人”,蒙一蒙、估一估,就定下来了;后来变成“内蒙古”,可能蒙得好一些。现在我们增加了很多繁琐的汇报关系,总聚焦在芝麻小事上。所以人力资源政策正在改革,我们提出以责任结果为导向,简化考核。在内外合规的情况下,多产粮食就是英雄好汉,任命干部不能总讲资历。这样改革以后,相信会促进一大批优秀主官、职员、专家......产生。

对于合同审结试点的代表处,应该可以授权不用回复机关(含大区/地区部机关)不创造价值的邮件。流程IT部负责审查,如果机关发出的邮件长期没有回复,这个机关部门应该被合并和精简。

二、将来代表处是作战中心,有作战指挥权;机关是平台,为前方提供服务与支持;公共关系、法务、行政服务等公共平台共享化。

1、合同审结改变的是公司管控代表处的方式,从中央集中管控模式转变为分布式管理模式,构建新的分权制衡机制。

合同审结重点解决机关部门和一线的权力划分问题,涉及运营模式、责权利、能力 &资源、监管等领域。我们认为,未来公司将是这样一个机构:第一,中央有四项权力,即战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督。第二,机关是平台,平台的责任是服务与支持,在服务支持中提供指导,能力要实现服务化。第三,公共平台共享化,比如法务、公共关系、行政服务......不要重复建设。子公司监督型董事会与机关平台一样,都是为大家提供服务,促进“安全合规多产粮”。第四,剩下的是作战部队,就是精兵,只负责作战,需要的服务都用预算去买。

2、代表处是作战中心,有客户选择权、产品选择权、合同决策权。

将来代表处就是“小华为”,作战指挥权前移,代表处成为作战中心、利润中心,对机会发现、合同生成、合同交付、合同服务等端到端全流程承担责任,对长期有效增长负责。代表处自主经营,基于经营目标承诺自主决策,应对当地不确定性。所以,代表处有报价权、预算分配权、资源&能力调配权及一定额度的单项目亏损权,但是产品定价权应该保留在集团。代表处与集团交易简单,流程在代表处集成并闭环,合同信息在代表处完成终结,同时实现数据透明和有效监管。

代表处可以有多个作战中心,各个中心自己分灶吃饭。但不是每个代表处都全面发展,成为重装代表处,不需要与公司对应建立同样齐全的组织。一个小国样样都做,有必要吗?产品不适合,就关掉,可以选择卖能赚钱的产品。如果说新业务一定要培养,是否有战略可能?如果有,BG给予补贴;如果没有,就饿死BG,BG自然会去牵引研发聚焦在主航道上。如果研发的产品卖不出去,为什么还要这么多预算?这就是前方对后方有选择权。

3、做到内外合规就实现了有效监督,完善不同国家的交易条件,是做到内外合规的基础。

子公司监督型董事会首先聚焦在试点国家,加强内外合规监督,建立合规体系。子公司监督型董事会增加在阿根廷和哥斯达黎加这两个试点代表处的配置,看看当地是如何审结的。如果稍微过了一点边界,要有善后处理措施。第一批参加试点的人员,将来可以分裂到其他国家,就升职了。

4、小国在业务规模、组织形态等方面不同于大国,一国一策,根据市场难度系数制定考核方法。

合同在代表处审结很多能力必须要构建在代表处,有些小代表处可能要形成类似于小国管理部。比如十个、八个小国形成的代表处,代表处有难度系数,这个难度系数是多少?我们把市场难度配过来,就是业务考核的方法问题。也可以不改革,什么方便用什么。

三、合同在代表处审结是公司未来五至十年最主要的变革方向,试点代表处可以合理高配干部。

1、合同在代表处审结是最高理想,不急于全改革,我们逐步来实现。

合同在代表处审结是最高理想,如果我们一时做不到,也不要强求同时实现这么多内容,实现一项就是一项。有些代表处合同审结,有些在系统部合同审结,有些仅在项目合同审结。在改革过程中,可以分为两部分,一部分我们能做到的,就去做;另一部分,我们还做不到的,按照老方法运行。在改革中碰到困难,可以再来汇报。

2、试点代表处可以合理地高配干部,能力不足是我们的资源配置出了问题。

在试点国家,代表处的代表应该高配,可以高于地区部总裁。我们原来说 “少将连长”,为什么一定要“少将”呢?如果能力不足,一放权就会出大问题。可以换个“上将”去当代表,取得成果就有机会做总参谋长;派一个“中将”去系统部;派一个“少将”去做项目经理。这样全部重兵压过去,改革出一个样板来,我们就能在全球推广。

现在你们集中精力对一些“上将”、“少将”、“中将”培训,让一些种子去接管改革的代表处,包括系统部对改革有经验的人,也可以把当地“游击队”拉回来培训。在整个队伍中,对于胡乱作为、不作为的干部,要尽快边缘化,让他们自己去内部人才市场找工作。今年开始,长期激励也要考虑核算到代表处,大家就知道用一个高成本员工的难处。以此促使公司焕发出生命力和战斗力,我们就能在世界上生存下来。

##任总在冰岛与四位弟兄咖啡细语
总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】086号签发人:任正非
任总在冰岛与四位弟兄咖啡细语
2017年8月16日雷克雅未克
在冰岛有长白昼与长黑夜,要利用来好好学习。一个是提升自己的能力。年轻人挣了钱要投入,投入不是买房,首先是要学习充电。特别是在小国,综合锻炼机会很多,努力学习,把眼界扩大了,境界扩大了,技能提升了,那你才会有上升机会。

实践很重要,不实践,时间长了就会被淘汰,公司文件已经要求没有基层成功实践经验就不提拔为主官,高层干部更是如此。但是只有实践没有理论总结,永远就是个工人师傅嘛。需要总结,一根绳子抓不到鱼,打成一个个的结就成网了。总结就是打结,多打结就结成一张网了。

不要龟缩在首都,不要龟缩在代表处,要多去了解合同场景、以及未来的合同场景,旅游时,也估估这个地方的工程难度。不然怎么叫上过战场。

第二,还有提高自己的社交面,不要把穷酸风气带出国门,不融入上层社会,谁会认同你呀,你怎么去拿合同呀?要从多方面去了解当地社会,改变生活方式,融入当地社会。要和他们有共同语言,共同的生活方式,共同的爱好,才会有共同感。我们的合同是在上层社会手里面,融入不进上层社会就没有这个机会。

从我们走过的这个道路来说,首先舍得花钱,才会挣钱。年青人首先不要存钱,要存本事不存钱,存人脉不存钱,没有人脉能做成啥呢?但,你没有本事,有人脉也白搭。当然我也理解有人要存钱娶媳妇,有出息是不是更容易一些?

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二〇一七年九月四日
##要坚持真实,华为才能更充实

总裁办电子邮件
电邮其他【2017】087号签发人:任正非
要坚持真实,华为才能更充实我们要鼓励员工及各级干部讲真话,真话有正确的、不正确的,各级组织采纳不采纳,并没什么问题,而是风气要改变。真话有利于改进管理,假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此,公司决定对梁山广,工号00379880,晋升两级,到16A。即日生效。并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点,可以去上研所工作,由邓泰华保护不受打击报复。

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二○一七年九月四日

##任总在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话
总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】089号签发人:任正非
任总在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话
2017年8月21日
一、规范职能组织权力工作不要去改变流程以及流程的节点和流向,而是去审视和简化各个管控节点的评审词句。

我们过去的业务管理多是基于不信任的集中职能管理,机关拥有太多的否决权,而且日积月累,没有做减法。未来要逐步走向基于信任的管理,倡导在内、外合规的边界内“多产粮食和增加土地肥力”,就是英雄。

前线将领审时度势,呼唤炮火,并对结果负责。机关要逐渐放权,慢慢培养一批能独立支持服务作战的人员。

第一,这次规范职能组织权力的优化,不去改变流程,以及流程的节点和流向,因为会牵一发而动全身。你们要去一线调研所有的评审点,先把职能组织说 “NO”的节点找出来,优化和简化评审规则,再来审视保留

“NO”的必要性。简化流程及管控节点,由变革指导委员会以后再重新评议,用 5~10年的时间输出一套即简洁又可靠的方法。“11.30”日落法目前执行得不错,很多地方实现了轻载和简化, 日落法就是减负法。

第二,给一线减负工作要具体,要把自己做得专业化、组织化。只是一个笼统的减负发文不是减负,比如日落法是减负不必要的管理,但不是减负组织。今天召集你们座谈,就是怕你们管过了界,管到流程变革上去了, 再次明确, 只改管控节点的评审语言要素和规则。

二、各种政策/规则/质量标准/红线要求等后面,还跟着一系列的从职能视角出发的执行细则、赛马、排名、晾晒报告、考核等,要尽快清理和简化。

过去我们缺乏战略眼光,机关职能组织怕管不住下面,在发布基本的政策和红线文件后,塞了很多赛马、评比、考核到一线,18个人生病,18万人吃药,做得很复杂。这些赛马、评比、考核要尽快清理和简化,简化后,核心的考核以内、外合规和多产粮食为基础。将来要取消机关职能组织这些权力和职责,给一线作战组织减负。

三、明确职能组织和作战组织。

能产粮食、直接做事的组织是作战组织,不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。谁说自己不是职能组织,那就不允许你发号施令。你不发号施令,别人也能够产粮食,你就是多余组织。若你是职能组织,不发号施令,而影响了产粮食,就是失职。未来的作战组织是 “主官+职员”的精兵组织,以及“主官+职员+专家”的特战组织,再加“新兵”带来青春和热血。

四、工作目标和节奏。

我们希望用5~10年时间逐步实现大平台支持精兵作战,并输出一套既简洁又可靠的管理方法,支撑安全合规多产粮。2017年底前,不仅要把情况梳理清楚,还可以抓一试点,为明年的工作展开提供经验。

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二〇一七年九月六日

##我们要紧紧揪住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样。这要成为一种文化,这就是哲学

总裁办电子邮件
电邮其他【2017】090号签发人:任正非
我们要紧紧揪住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样。这要成为一种文化,这就是哲学按语:为什么优秀人物在华为成长那么困难,破格三级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值,为什么会有人容不得英雄。华为还是昨天的华为吗?胜则举杯相庆,败则拼死相救,现在还有吗?有些西方公司也曾有过灿烂的过去。华为的文化难道不应回到初心吗?三级团队正在学习 “不要借冲刺搞低质量”、“满广志、向坤山都是我们时代的英雄”,不是导向保守主义,而是让一些真正的英雄的血性偾张,脚踏实地,英勇奋斗,理论联系实际,让这些人英勇地走上领导岗位。为什么不能破格让他们走上主官,为什么不能破格让他们担任高级专家与职员?为什么不能按他们的实际贡献定职、定级?遍地英雄下夕烟,应在100多个代表处形成一种正气。形不成正气的主官要考虑他的去留。

转发心声社区帖子:《寻找加西亚》加西亚,你回来吧!孔令贤,我们期待你!2014年孔令贤被破格提拔3级后,你有了令人窒息的压力,带着诚意离开了华为。周公恐惧流言日,更何况我们不是周公。是公司错了,不是你的问题。回来吧,我们的英雄。

我们要形成一个英雄倍出的机制,英雄倍出的动力,英雄倍出的文化。要紧紧揪住英雄的贡献,盯住他的优点,而不是纠结英雄的缺点。回来吧,加西亚,是公司对不起你。

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二○一七年九月六日
在英国代表处的讲话
2017年9月12日
【导读】2017年9月4日和6日连续发两个文件,一个是《要坚持真实,华为才能更充实》,一个是《我们要紧紧揪住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样。这要成为一种文化,这就是哲学》,号召学习梁山广和孔令贤。

英国代表处经营还好。在三级团队学习两篇文章也有收获。

强调主官一定要有战略的洞察能力、决断能力,一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。为什么要强调这一点呢?过去我们是中央集权的组织,选拔干部的标准很强调执行力、客户沟通能力......。现在我们要把合同在代表处审结,基层主官缺少对客户真正有价值需求的洞察能力,不深入地熟悉合同场景,对解决方案的理解又不透彻,又缺少决断能力......,对内部组织人员的使用又不尽合理,这才是我们这一系列错误的原因。我与徐直军在沟通“满广志、向坤山是我们时代英雄”的按语时,我们共同认为提升洞察力、决断力是我们干部当前重要问题。各三级以上团队,要多组织几次认真地讨论。这个时候合同洞察能力就非常重要了,当然包括如何提升土地肥力的洞察力。

以后主官+职员构成精兵作战模式,主官+职员+专家构成特战模式。最优秀的主官是谁?你们看电影,一个是林彪,一个是粟裕......。林彪、粟裕一心一意铺在战场上,完全不关心多余的事。对战局了如指掌,胸中有全局,所以跟着林总一定打胜仗。主官就是要一心一意打仗。锄头扫把都管,叫做主管。主官就是一直盯着胜利。我们要加强干部的战略洞察能力、决断能力、自我牺牲精神的培养。这次向满广志学习,向向坤山学习,向梁山广和孔令贤学习,为什么?其实我们这个队伍,有成千上万这样的人。过去三十年,我们积累了一大批优秀的、执行力很强、客户沟通和亲和能力很强的干部,一定要在战略洞察上加强成长。为什么?

我们要变成一百多个小华为了,你要学会当家。当我们把权力给你们的时候,你们的担责就大了。

任何一个合同,任何一个交付,一定要复盘。复盘才知道我们这件事哪些做错了,哪些做对了。我们所有的高级干部要增加一些阅读量,公司的文件一定要读,不读公司文件的主官容易逐步被淘汰。公司文件都是千锤百炼的,要读懂公司文件背后到底想讲什么,读懂了,不就有一点战略洞察了嘛。

【华为文件】
《要坚持真实,华为才能更充实》

电邮其他【2017】087号
我们要鼓励员工及各级干部讲真话,真话有正确的、不正确的,各级组织采纳不采纳,并没什么问题,而是风气要改变。真话有利于改进管理,假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此,公司决定对梁山广,工号00379880,晋升两级,到16A。即日生效。并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点,可以去上研所工作,由邓泰华保护不受打击报复。

我们要鼓励员工及各级干部讲真话,真话有正确的、不正确的,各级组织采纳不采纳,并没什么问题,而是风气要改变。真话有利于改进管理,假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此,公司决定对梁山广,工号00379880,晋升两级,到16A。即日生效。并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点,可以去上研所工作,由邓泰华保护不受打击报复。

二○一七年九月四日
《我们要紧紧揪住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样。这要成为一种文化,这就是哲学》

电邮其他【2017】090号
按语:为什么优秀人物在华为成长那么困难,破格三级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值,为什么会有人容不得英雄。华为还是昨天的华为吗?胜则举杯相庆,败则拼死相救,现在还有吗?有些西方公司也曾有过灿烂的过去。华为的文化难道不应回到初心吗?三级团队正在学习 “不要借冲刺搞低质量”、“满广志、向坤山都是我们时代的英雄”,不是导向保守主义,而是让一些真正的英雄的血性偾张,脚踏实地,英勇奋斗,理论联系实际,让这些人英勇地走上领导岗位。为什么不能破格让他们走上主官,为什么不能破格让他们担任高级专家与职员?为什么不能按他们的实际贡献定职、定级?遍地英雄下夕烟,应在100多个代表处形成一种正气。形不成正气的主官要考虑他的去留。

二○一七年九月六日
##科学的量化、简化管理,关注技能与经验的积累,培育工匠文化

总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】093号签发人:任正非
科学的量化、简化管理,关注技能与经验的积累,培育工匠文化

——劳动工资科向任总汇报日本制造企业作业类员工管理调研纪要
2017年8月7日
一、对作业类员工的考核要逐步走向科学的量化管理作业类员工要对确定性的内容负责,对他们的考核要有基于基线的量化指标和质量指标,通过比对,看完成情况来确定他的待遇。鼓励他们多拿钱,拿钱少的员工可能优先减员。基层员工级别不高也可以拿钱很多,他可能是销售很好,如果他没有持续贡献能力的,就不能提级,但是他可以拿奖金。在机制上真正体现出多劳多得,我们的价值观和管理体系要调整过来。对作业类员工的考核,要逐渐走向科学的量化管理,科学量化评价后,我们的薪酬管理也要简化。

我们在设计作业类员工的薪酬时,要考虑员工的作业特点,比如,服务员的薪酬,她们要去接待客户,面对现实端茶送水,有些人想躲在后面作管理者。我们设计了上岗津贴和宴会补贴后,她们就都愿意去一线接待客户,不愿意在后面做管理,在月度收入上就有体现出了差异,后面在配股上,我们按年薪酬总收入购买股票,就还有第二次获取分享。这样大家都愿意去一线作战。总收入少了,配股就会少。如果我们要给制造部员工升级,那么你们就用计算机扫描,去年拿得多的人就获得晋级机会,所以你要想升级,就要做出更多贡献,多劳多得。科学的量化考核后,员工知道自己能拿多少钱,不要每个主管去评议。我们要用数据说话,逐步改革走向科学化。对作业类员工的薪酬管理也要基于岗位特点逐步量化和简化,牵引大家都去一线作战。

二、注重岗位上的技能与经验积累,导向专注与踏实日本企业员工成长通道大部分是单通道。蓝领升到一定级别就会有天花板了,蓝领是极少转换到白领上去的。(李建国:我去日本考察的时候,看到他们的工段长很厉害,工段长对本工段的所有工序都会做,而且随便一个人有问题,他马上就可以顶上去)。每一级别的晋升都有明确的要求,如技能等级考核、经验积累、该级别上工作年限及达到绩效标准等,规则明晰。低职级的升的快一点,高职级的会升的慢一点,从新人升到蓝领的顶层需要二三十年。日本的职位通道与晋升体系强调岗位技能与经验的累积,导向专注与踏实。日本的自有员工以多技能工培养为主,而低端的操作类工人则以外包、劳务工、季节工、小时工等为主。

我们的作业类员工发展主要还是单通道,鼓励员工在岗位上持续积累,做精做专。我去参观徕卡,徕卡有一个工序,一个老太太37年就做一个东西,徕卡负责接待的人说现在机器人代替不了这个人,所以保留了这个工序作为展览。有些人能力不强,就适合在某个工序上做专做精,适合单通道发展,到了退休的年龄,有一个体面的收入。也有少量很厉害、很聪明的人,学习能力很强,可以走双通道,但是绝大多数人都是走单通道。我们将来每个岗位要有考核、考试,从最底层升到作业类的顶层可不可以,可以的,只要通过考核、考试就行,我们可以比他们灵活一点,我们在作业类和基层管理类中间,有一些岗位可以转换,但要明确转换中的考核和考试要求,通过考试的可以转。你想一下,有一些管理工段长的岗位,学历高解决不了问题的,要有实践的工作经验。当然还要达到一定的理论修养,光有实践也不行。在晋升节奏上也要有要求,美国军队的晋升也是有年限要求的。除了特殊天才外,大多数人的晋升都需要在岗位工作一定的年限去积累。

三、职级会有封顶,探索结构化工资,可以尝试工龄工资和岗位津贴,鼓励在本岗位做精做深日本企业的绩效考核一般是每年考一次到两次(低端二次),每次会从技能、绩效和态度(核心价值观)等方面评价,一次考核,结果多维度应用。比如升级和加薪,除了看绩效结果以外,还要看能力和态度,态度可以理解为行为价值观,是不是履行了追求高质量、追求卓越。奖金主要看绩效结果。他们的考核结果应用规则非常明确,也没有那么多次评价,在考核、升级和调薪操作上非常简单,这是我们值得学习的地方。

我们的奖金已经放开了,因为奖金是计算出来的,干得越多拿得越多。我们将来对职级要进行考核,而且职级会有封顶,不是说职员都可以一直涨,封顶后的人可以采用工龄津贴,未来我们的工资结构中,可以尝试工龄工资和岗位津贴。

四、重视非物质激励,关注工匠氛围营造日本非常重视非物质激励,概括起来就是荣誉、传承和沟通。这是日本制造企业产品高质量的灵魂。在日本荣誉代表着自身的地位和影响力,日本人将产品的质量视为自己的自尊和荣誉,在生产的全流程中自觉践行高质量文化。除了良好的个人的素质与修养外,日本的企业文化和社会环境都非常有利于培育高质量的工匠,日本企业中顶级工匠除了技术过硬,还要有德,德就是他一贯交付质量和又碑、影响力,他对瑕疵的态度及获得周边认同程度。日本的师徒制是终生的,师傅会把徒弟当成自己产品来看待,如果徒弟德行有亏,师傅会觉得自己失职,会很没面子。正是这种传承文化,将日本的工匠精神很好的延续下来。

我觉得将来你们发明日之星、发奖牌,可以搞一个仪式,要强调仪式感。要让人记得住。你们那个明日之星评下来,把奖牌悄悄一塞就走了,没有仪式感。这次看《深海利剑》,毕业的仪式很认真,我们可以花点钱让他们牢记,他的光荣就是责任。他拿到这个东西就是责任。你们制造系统可以适当拿点钱先做起来,让大家发奖的时候有一种荣誉感。师傅带徒弟,徒弟好了之后,能不能有奖励。这也是一种小鼓励,肯定你的传帮带。你们可以拿出一个适合我们的考核方法,包括升级规则、考核标准、师傅带徒弟等,徒弟超过师傅给师傅啥奖励。奖励就是我们现在的兑换比。因为升级是要自己能胜任,不能胜任升级这个奖励是有问题的。

我们在内部也要营造出工匠的文化氛围,在考核、激励等方面,牵引员工自觉追求高质量,形成工匠的文化氛围。

我认为德国和日本是有区别的,日本强调一次就把事情做好,做好后再测试,而德国就是小心谨慎,不断检测,保证出好产品。华为在这两个地方设点,找到华为的质量文化的哲学体系是什么,考核也是哲学体系的一部分。你们这个日本的调研非常好,再去调研下德国宝马等公司,把这些东西归纳出来形成个大纲,拿去试用一下,看好不好用,我们再修正一下,就可以发布我们自己的质量文化大纲,质量和收入肯定是有关系的。我们的目标是走向自动化,最终走向智能化。但是我们现在要有一个过渡时期,一步是到不了自动化的。所以现在开始就要优化劳动力结构,逐步提升自动化水平,然后我们的评价都简单化了。我们前面是有榜样的,不是完全摸着石头,要向榜样学习。

这次是我们自己在对标德国、日本,找到我们同专业的航母怎么管,以这个做好的标杆横向扩展到公司其他的作业类员工,逐步全面覆盖低端岗位,采用科学的量化、简化管理,我们中低端员工的管理问题就能解决。

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主送:全体员工,全公开

二〇一七年九月十一日
在伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话

2017年9月13日
1、首先要肯定,伦敦风险控制中心成立四年以来,从无到有,做了很多贡献,也取得了很大的成绩。贸易合规系统也做出了很大的贡献,公司至今没有出现大的问题,这就是成绩。不管是伦敦、东京和纽约,风险管理都要贴近我们的项目,而不是贴近大规则。管理风险的人要懂规则,更要懂业务,要负责把规则转化成业务行动,并监督落实。你们不是要贴近金融,也不是贴近财经,而是要贴近业务。财经也是要对业务服务的。

2、金融合规要服务于业务金融合规的目标也是多产粮食,而不是影响或阻碍粮食的生产。法律上有风险和障碍的地方,不能一概说No,而是要找到合规的解决方案,指导一线如何合规地把业务做成,最终目标还是要紧紧锁在 “多产粮食”上。台风来了,不是放弃水稻,还要把水稻扶起来,这样虽然会减产,但还是有粮食。必要时,你们要背上背包,拿上铁锹,奔赴战场,与业务部门一同在战壕中解决问题。

金融合规的管理要适度,不是所有金融的条款都适用于我们的业务场景,要具体问题具体分析。基线是一个管理参考线,不仅仅是一个严格的高压线,你们要研究的是如何规避风险。实在要擦边,越过红线,要研究预案以及善后处理。管理风险的主官,要懂得规则,更要懂得业务,要负责把规则转化为业务行动,在业务作业中督促落实。你们走上战场,有两方面好处:一,可以培训了前线指挥官;二,使你们的专家更丰富了能力。你们需要增加人力,可以增加编制,要充分利用伦敦的人才优势。

3、要对过去发布的文件进行回顾,时刻保证我们适用的是最新的规则和要求。文件不要面面俱到,否则会抓不住重点。不重要的地方,你们认为又有必要保留的,也可以保留,但可以用淡淡的小字体保留,要把那些关键重点的部分突出出来,让业务执行部门快速抓住重点,并容易理解。公司推行把管理的内容压缩,就可以更有效地管理重点,简化管理。

4、风控中心现在已经建设了基本的规则,规则建设后就要推广。就像美国权威机构说的,规则是可控的,但是执行不可控。这也就意味着我们要更多地到一线去,保障项目成功,多产粮食。要关注和加强对全球子公司业务执行的监督和管理。对于员工个人的非工作违规或者违法行为,公司不袒护。专家要到一线去蹲点,要知晓业务,业务也要知晓风险管控的要点,这样循环迭代管理矩阵就建立起来了。

5、我们的业务越做越好,攻击目标明显,议论的人会越来越多,小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好风险。怎么管好,就是要走到业务中去,飞到风险国家去。风控中心要走出围墙,要走到现实生活中去。

林彪为什么能打好仗,就是自己亲自到战场上去看地形。不去看地形,就是纸上谈兵。你们也应该去一线看地形,滚上一身泥巴,就是真正的专家。

6、对于重点领域的合规建设,要把我们作为全球领导者,看我们如何来做。要对美国盯得最严的国家做好合规和风险控制。业务有难度,可以对考核进行调整,不要把业务逼上梁山。不能做的事情,和业务达成决议,就坚决不碰。

7、沿着服务对象梳理机关组织集团和一线都是我们的服务对象。为集团服务,价值要体现在有效控制上。为一线服务,价值要体现在多产粮食上。

将承担集团管理职责的组织与服务一线的组织进行软分离,以现有的组织架构为依托,在实体组织下设小组,由小组对又大区/BG提供专业服务。

8、减少报表数量你们要与流程IT合作,使用效率低、用户量少的报表,要停止提供。

明确一线需要上报给机关的责任报表/报告数据,是一线必须承担责任的部分,必须由一线报表。要从经营有效的角度去定义合理的报表/报告数量。

分析类的报表不要再由一线提供,为他们真实减负。改变机关向一线随机索要报告的习惯,分析类的报表机关可以自己在系统中提取数据,进行分析,确实不懂时,可以请求一线帮助,而不是指令。

要明确向各层经营组织提供报表的清单,按时、按需提供。同时,也给经营组织开放系统权限,允许其在系统中提取数据做更详细的分析。服务双方要有报告约定,明确报告的清单,超过约定需求时,双方均有权不提供。财经的大量数据都在系统中,需要数据的,可以通过系统权限获取数据、编制报告。

9、蓝军的价值要体现在更优的解决方案上伦敦风控中心已建设四年,蓝军组织基本成形,对红军作业进行了抽查和挑战。风控中心要走出围墙,要走到现实生活中去。林彪为什么能打好仗,就是自己亲自到战场上去看地形。不去看地形,就是纸上谈兵,不切合实际的“指点江山”,算不上专家。

下一阶段,蓝军要思考如何支持红军打胜仗。蓝军不仅要挑战红军,而且要拿出比红军更优的方案,怎样去合规产粮。这样,才能证明蓝军的专业水平不是停留在纸上谈兵。

蓝军的建议,红军不一定接受,红军背负着业务成功的责任,应由他们自主决策,环境和条件的成熟度,都制约着我们在方案选择上的空间。蓝军能够提出挑战,就是水平,能够在挑战的同时提出可落地的方案,就是高水平。

10、对付金融危机的最好办法,就是提高合同质量,当前我们在抓合同质量,不是要趋向保守,也不要产生一些不敢干、缩手缩脚的情况。主官还是要英勇奋战,公司不会吹毛求疵的,但要在长期奋战与学习中增加战略洞察能力与决断力,对执行的高效协调能力,更需要对预算、核算的管理能力。要逐步地提高合同质量。

同样一件事,从不同角度看是不一致的,这就是铁三角决策。例如锦州战役,领袖毛泽东、东野司令林彪、各主战部队的主官,对打同一个锦州的认识是不同的,这不是对抗,也不是反对,这是胜利的铁三角。一味的拥护也不一定是正确的。

CFO既要背上背包,拿上铁锹,一同走上战场,CFO重点是看工事牢不牢,弹药量、担架......,风险、有问题应与主官谈谈以及直接在会上讲,是十分正确的。关键决策点吃不准的,应举手,举手是求助,不应视为是反对,即使有不同意见,也是为解决胜利求助。GTS、供应......围绕目的来谈问题,矛盾多多,也是不同角度,目标是走向胜利。这就是铁三角作业。

有人反映PFC多了。我们去年大量派PFC下去,就是从核算做起,增强项目的管控能力,使管理走向科学的预决算,推动合理决策。有一大批优秀人员已经成长起来了,我们要让他们循环上升起来。同时,我们也要从有经验的GTS工程师中,选拔一批优秀人员,转换到核算经理的位置上,他们至少还可以工作20年。

任正非与接入网团队座谈会上的讲话
2017年9月4日
今天与你们沟通,一是听听你们对接入网未来发展的设想和调整建议,以及有什么困难;二是希望从你们改革做起,我们一定要让产品适配各种场景,按客户需求来规划产品,从以技术为中心转变为以商业成功为中心。

一、接入网发展前景广阔,大有可为。

第一,家庭宽带用户数量还会不断增长。目前全球有11亿个家庭还没有宽带,加上还有很多人没有手机,用这个数字乘以带宽需求,未来世界的网络流量会扩大多少倍!网络由三部分组成:接入网、核心网(城域和骨干)、数据库(数据中心),其中接入网占了很大部分。你们GPON已经做得很好,未来仍然很有希望。未来网络发展是要给家庭、企业提供极宽带,我们现在的模式是否适合极宽带?如果不适合,那就是过渡模式。

我们要瞄准未来的市场需求,定义清楚远期目标,分阶段实施,应该可能实现。

第二,内容会促进宽带网络的增长。中国区目前的挑战主要就是因为没内容,有了内容还会继续增长,不要着急。如果广东省推动的4K电视成功,国家会得到很大促进,4K的体验很好,但内容太少。为什么不在北上广深推8K呢?如果AT&T是否与时代华纳合并,将引爆全球运营商的视频瀑布式增长。

第三,家庭内部覆盖非常重要。现在网络只接到家庭这个点,却没有做整个家庭内部的覆盖。干线铺设很容易,拉一根光纤就能解决,而进入千家万户每个角落的覆盖不容易,而且也很重要。

第四,园区网络非常重要。你看我们这么大个企业,要进行光纤延伸,要覆盖Wi-Fi。我就要求他们把大堂、餐厅、咖啡厅......的Wi-Fi都覆盖好,客户可以通过Wi-Fi接入,我们四、五个人的内部会议也可以去咖啡厅开。

我们解决了接入点的宽带问题,还没有解决在家庭覆盖问题。已覆盖的家庭多粗一捆网线呀!

二、我们要研究各种场景化需求,技术来适配场景,产品与解决方案服务全世界人民。

第一,接入网本身是多场景化,我们的产品与解决方案要针对不同场景的接入模式,技术发明要适配各种环境和地区的需求。比如,你们要研究美国的接入方式,将来最大的市场可能在美国。因为美国居民分散,线路很长,铺光纤的成本太高,难以把光纤铺到每个家庭去。所以,大功率的5G接入模式传播距离远,可能适合美国市场需求。欧洲也有类似的情况,挪威很富裕,但这个国家的版图太狭长,峡湾3000多公里,通信不方便,大多数人看不到电视。我们如何满足这类国家的需要?

你们要改变思想,与国际接轨,休假时带着全家去世界各地旅游,体验到哪些地方有哪类需求,才会有适合的发明。瞄准场景就是领袖。我们做的基站很先进,但适合发达地区,如果喜马拉雅山也得装这个基站,那就是高成本。因为喜马拉雅山人烟稀少,不需要看高清电视,最多要求能打个电话、发个彩信。

第二,网络接入方式多种多样,将来不应再按有线、无线这样的技术类别来划分,而是按用途来划分为 “家庭网、企业网、公众网”,再加上一个“物联网”。从概念上讲,整个无线都是接入网。固定接入和无线接入需要协同起来。

对于家庭宽带场景,你们能不能不要区分有线和无线接入?虽然5G是无线开发的,但是公司内部开源,你们可以站在前人的肩膀上前进,在此基础上改造成你们想象的接入系统,你们也可以从无线吸收一些无线人才。我们要去理解,如何利用当前无线的成果,解决家庭场景的问题。

第三,重视家庭网络的价值,综合多种技术解决家庭覆盖问题。接入网解决家庭覆盖的问题。将来家庭的网络覆盖可以用光纤,五类线数量大大减少。以太网方式不适合小工程、小家庭、老住宅,一是布线太复杂,施工难度大,线路成本高,维护成本高,二是旧房没有吊顶,改造难度大。我们要研究新的电力线家庭内部接入方式,如果我们在滤波技术方面做得好,完全能保证宽带质量。但是不赞成他们去研究高压线接入,低压线的家庭内部覆盖更有商业价值。

在固定终端和家庭业务发展方面,终端做他们的产品,你们也可以做自己的产品。我们虽然不能完全依赖运营商,但也要支持运营商向家庭内延伸提升体验和ARPU。

三、高端市场和低端市场都要重视,不要只朝着先进方向努力,还要朝着用户需求努力,实现商业成功。

第一,高、低端市场都有宽带需求。高端接入要瞄准像美国这种配线长、用户分散的场景需求,才能占领市场。低端接入要能服务高密度的棚户区,同样也有高清需求。曾有专家论证 4K电视,4K电视的最佳观看距离是2-3米,不需要很大的房子,电视机的价格在3000-4000元左右,普通家庭都可以安装,那么必然会引爆市场空间。我们要做好价值区域的识别,可能越是低收入人群,越需要数据业务,因为他们往往有更多时间是在家看电视、玩手机。

第二,高端产品和低端产品要形成有竞争力的“犄角”,不要担心低端标准化、简单化。我们只要在核心业务部分有突破,就不怕小厂家做进来。越标准化,越简单化,我们的价值就能体现在其他地方。任何事情都是马太效应,强者越强。

第三,低端产品要减负。固定终端这类低端产品的销售,服务资源使用少,可以降低费用分摊,因为这类产品也并没有消耗多少研发资源。如果低端做到销售量大、成本低,价格降下来,就可以在世界上形成规模效应,引发一种增长。优秀人才为我所用,扩大队伍,增强实力,又形成正循环。虽然产品线不能直接操作,你们可以提出意见,推动公司改革分摊规则,解决吃水线的问题。低端产品是护城河,我们不能丢失低端市场。

四、要学习亚马逊模式,积极进取;开放心胸,敢于吸引和提拔优秀人才,组合优秀资源,夺取胜利。

第一,你们要学习亚马逊敏捷开发模式,灵活快速响应。你们内部已经团结一致,具备亚马逊模式的条件,允许一个个小团队快速开发,就像 “瓜”结在“藤”上,一个个小团队是“瓜”,不是“藤”,“瓜”可以有大、有小,不同的“瓜”有不同的样子,这就是亚马逊模式。你们可以请企业BG来讲讲课,他们正在尝试亚马逊模式做小开发系统,一个个小团队积极进攻。

第二,你们要敢想敢干,敢于提拔一些有奇思妙想的青年人。给他们一个目标和一些资金,让他们对接入去发明创造,会不会就做成功了呢?即使做不成,但是锻炼了能力,根据他们的劳动态度也可以合理涨级。

第三,你们要有开放心态,发挥自己的优势,吸收全世界的研究成果;组合业界优秀资源,和优秀厂家结成战略合作伙伴关系,那么我们就变得更优秀。

希望接入网改革就从场景化开始,积极进取,团结一心,对准城墙又冲锋,就一定能成功。

在捷克代表处讲话
2017年9月17日
捷克代表处经营很好。汇报也精简扼要,目标清晰。

我再讲讲三级以上管理团队学习两个文件,应该怎么去理解。我们讲主官要有洞察力、决断力,这些都来自对客户需求的真正理解,对合同场景的充分知晓,对解决方案的深刻认识,对组织能力及人员配置的胸有成竹......。“胸中自有百万兵”就是这个道理。不能情况不明,决心大。又号式的誓师表态,这也是一种惰怠。

大家看电影,毛主席是伟大的战略家,林彪是伟大的战役家,邓华、韩先楚......是伟大的战争组织者,哪个不是对胜利呕心沥血、全神贯注。他们之间有矛盾,也有斗争,是各自站在不同角度看胜利。没有对战场的深刻了解,烂熟于胸,何来的坚强意志,这种铁三角构筑了全国的胜利。我坚决反对不作为、胡作为,假意志,乱指挥......。我们部分员工龟缩在代表处、龟缩在首都,这算什么上过战场,开过枪......。我们的使命是要万物链接,就是要科学合理的覆盖全世界,为什么不在平时对覆盖你所辖地区,作调研,作预案。周末,员工想利用车去各地玩玩,给他一些调查任务,平时做好各种预案,到客户合同下发时,一重叠,也许60-70%是可以重合的,只要对不重合的地方加紧补课,就会接近现实一些。哪有临到做标书,还不知道要翻过几座山。三级以上团队要从这两篇文章学习中,找出成功的要素是什么,什么是真正的英雄。

林彪还上战场看地形,我们的主官在担责期间,如何抓住主要矛盾、与矛盾的主要方面,做出正确的判断。

我们公司的队伍中,有成千上万个“满广志”、“向坤山”......,我们如何指导他们成长,是我们各级干部部门的责任。360度考核,别只盯住英雄的缺点,要给他贵人指点、开开天光。我们也要活捉 “满广志”,活捉的目的是让他升官,担负更重的责任。

##任总在英国代表处的讲话
总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】094号签发人:任正非
任总在英国代表处的讲话
2017年9月12日伦敦
英国代表处经营还好。在三级团队学习两篇文章也有收获。

我们要变成一百多个小华为了,你要学会当家。当我们把权力给你们的时候,你们的担责就大了。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年九月二十日
##任总在捷克代表处讲话
总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】095号签发人:任正非
任总在捷克代表处讲话
2017年9月17日布拉格
捷克代表处经营很好。汇报也精简扼要,目标清晰。

林彪还上战场看地形,我们的主官在担责期间,如何抓住主要矛盾、与矛盾的主要方面,做出正确的判断。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年九月二十一日
##任总与采购干部座谈会上的讲话
总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】100号签发人:任正非
任总与采购干部座谈会上的讲话
2017年8月24日
一、采购要有战略纵深,理解行业趋势,掌握采购方向,走向科学性采购。

二、采购体系人员要苦练内功,踏实提升专业技能;开拓视野,不断提升战略洞察能力。

三、软性采购是基于信任,采购人员要放下精神包袱,将精力聚焦在技能提升上。

软性采购本身就是基于公司的信任,不完全基于流程。要做到准确、审时度势地掌握好这个采购,非常难。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年九月二十五日

##任总在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话
总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】099号签发人:任正非
任总在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话
2017年8月28日
一、人工智能的发展是为了使用。

看了诺亚的业务进展,我很高兴,方向很正确。我认为,人工智能的研究在公司分三部分:

第二部分,就是去做产品,做产品我就不讲了,因为产品线已有好的考核方法。做产品一定要与我们的主航道相吻合,跟我们的现实相结合。

二、要深入到现实场景中,通过成功的应用破格提拔内部优秀人才,同时也要从全世界吸引一切优秀人才。

我们要深入现实场景中去,这对人生的成长很重要。科学家虚构的很多东西,到实践中接触一下,也许会变得简单。

三、重视使能工程部,迅速扩大人工智能使能者队伍,做公司变革的战斗队,做诺亚方舟人工智能的战略预备队。

社会人工智能投资正在泡沫化,这个超热泡沫化的抛物线见顶下跌时,这就是我们人工智能的战略机会点。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年九月二十五日
##西欧地区部学习《任总在英国代表处的讲话》的纪要
总裁办电子邮件
电邮纪要【2017】101号签发人:任正非
西欧地区部学习《任总在英国代表处的讲话》的纪要
2017年9月13日杜塞
一、干部要具备三个核心能力1、主官首先要具备战略洞察能力。过去强调更多的是执行,随着逐渐加大授权,战略洞察能力越来越重要。

2、主官要具备战略决断能力。

3、主官要有坚强的意志和自我牺牲精神。

一线主官要聚焦于发展这三项核心能力,向林彪和粟裕学习,一心盯着作战,贴近一线,聚焦胜利。

二、干部要努力提升能力1、我们要强化各级主管聚焦业务、深入一线,去打胜仗的意识。我们身处一线,要贴近业务的真实状况,要对结果负责,要去感觉和判断什么是我们业务的真实本质和业务的主流方向;我们要敢讲真话,坚持我们看到的,而不是简单的服从。要善于总结,在实战中提升能力,要经常复盘。

2、多看公司的文件,多学习公司的文章,公司的文件/文章都是经过千锤百炼总结出来的,主官要组织大家一起喝咖啡,多在一起共同学习。

3、无时无刻不在研究客户的网络拓扑图的运转情况,与合同场景的实地勘察,解决方案与实际结合的思考......。

三、干部要把时间和精力放在有价值的事情上1、人才、武器对打赢战争都很重要。西欧不配车,是简单盲目和当地接轨。市场人员一定要去见客户,停车需要15分钟,成本谁来付?还可能走错路、找不到车位,见客户迟到......。人不去站点,宁可亏损几亿也不去现场。车有几个钱?

2、我们不要非关键问题管得很细,要把时间、精力花在关键问题上,市场人员把时间花在业务上,主官要带领团队去打仗,去夺取胜利。

3、平台部门要全面梳理为一线提供服务,支撑他们多打粮食的整体方案,包括食堂、租房等等。这也是行政服务的目的所在,让大家把更多的时间聚焦在上站点、见客户。车辆用于作战,不能公车私用。

四、发掘人才、快速提拔1、要大力发现像满广志、向坤山、梁山广、孔令贤那样的人,发现了要快速提拔,通过树标杆明确我们要在业务中树立什么样的导向,在组织中如何找到符合这个导向的干部,并且给他们机会快速成长。

2、提拔敢于当责,有能力,有冲劲的干部,对于怕出错不作为的干部,敢于淘汰。

下一步,各代表处、各部门要认真学习满广志、向坤山、梁山广、孔令贤这几篇文章,围绕以下问题思考:

1、我们要在业务中树立什么样的导向?

2、如何在组织中找到符合导向的干部?

3、如何快速提拔他们?

拿出具体、可落地的行动措施,并把自己的学习心得放到心声社区和大家一起共同研讨、进步。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年九月二十六日
##任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话
总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】103号签发人:任正非
任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话
2017年9月4日
一、健康指导的真正责任是为员工提供基本保障,而不是特殊保障。

健康指导重点就是指导我们的员工应该享受的基本保障,得到知晓,知道如何去操作。充分利用公司这些年为员工买的保险。如果员工不知道,我们要宣传够,要把基本保障抓在手里面,而特殊保障是市场化的做法,网上有许多指引。健康指导要用好社会保险和商业保险提供基本保障,去保障员工的基本健康。学习罗湖医改模式,通过保险来拉通健康管理,你们可以先尝试。健康指导及应急保障要着眼于中长期风险和成本的综合管控,要有全球视野。现在改革方向大致正确。先运行两年,看好了,想好了,谋定而后动。

卫生管理中心的工作,不是天天检查食材酱油,第一点是确保有人抽查,第二点是听听群众反映。不要把管理复杂化。我们外包了食堂,就管两件事情:租金交没交?卫生搞得好不好?剩下的就不用管了。大家都跑到你这里吃饭,就说明你搞得好,大家都不去你那里吃饭,你可能要垮台了。我们要基于信任地管理,明确合同的主要责任条款就行了,其它条款遵从社会的基本条款。

二、员工突发事件处理要清晰法律边界,不能因为同情而模糊边界。

员工突发事件处理要遵守法律,不能凭感情办事,工伤认定机构是国家劳动保障部门,公司不是工伤认定机构。但在处理的过程中要站在员工的角度,在法律允许的范围内,公司能提供的都要提供。员工及家属在海外遇到了重大生命危险的时候,不管因公因私,抢救在先,算账在后,只要遇到生命危险就是无条件抢救,抢救完以后再算账。当然员工也不能动不动就说我在北大医院不行,我要送宇宙医院去,还有火星上的医院去,但如果你说新疆县级医院抢救不好,我们紧急把人送去乌鲁木齐抢救,这是另当别论。因此具体处理过程既要坚持原则,也要掌握弹性,做到实事求是,当机立断。

三、员工服务变革要进一步提升服务水平,做到微笑服务,保障千军万马上战场。

服务要做到笑脸相迎。向终端服务学习,来修机器的人,先给倒杯茶,别人什么情绪都化掉了,我们要改善服务,不会微笑的人,就调个岗位,去做内部文件处理。你对待员工不笑,对待客户也不笑,给别人的印象是公司不好,谁会去冲锋?

快速把炮弹打出去,就是低成本,而服务是过程,不要本末倒置。签证中心收费提供优质服务,因公报销。

将来可以把业务开放给更多外包公司,加速我们签证的办理,只要快,这是目的。公共关系要持续投入,细水长流,拉通共享管理。

接下来开始海外的签证变革,基于效率和合规,与一线共同往前探索,在全球建分中心。像巴拿马就是挺好的签证地方,100多个国家的使馆都在一条街上,我们先建设一个签证分中心,然后逐步外延,就可以中转签证,多点签证,构建全球签证拓扑图,多利用一些中介组织,多利用一些合作伙伴,捆绑一些优秀资源,尽快把炮弹打出去。

员工关系当前持续聚焦户籍、档案、证明、卡证等人事服务变革,服务费用走内部结算流程。IT系统建设要跟上变革的步伐,多引入人工智能等手段简化管理,提升效率。人事服务变革完成后,人力资源部以后就管政策,就是管平衡积分卡。变革后面的路还很宽,事还很多,可以考虑从海外再进来一批优秀的人员,加入员工服务变革,前期经过变革熏陶的,就可以循环出去成为变革的金种子。

变革还是有很多进步的,方向是正确的,运作过程是可以继续优化的,不要认为我批评你们了,就不高兴,我关心你们,才批评你们。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年九月三十日
在加拿大代表处的讲话
2017年10月3日
加拿大代表处经营还好,销售虽小,贡献率较高。各国都要聚焦自己的一亩三分地,对他国的影响,是你成功后,客观浸润的。

大家可能都看过美军第二十四师师长的故事。第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队,在开战前一天,师长临时提出还需要增加两个基数的弹药。战区司令官清楚这根本不可能实现,就先拒绝了。为什么呢?两个基数实在是太大、太复杂了。这些种类要从哪些仓库调出,装在哪里,投放在哪里,如何配套,多复杂啊;然后把这些东西分类清楚,并运到指定地点,就是更难的一件事情。但当时会上有装备少将、后勤少将表态说“没问题,你把路途的集结点告诉我们。然后,排山倒海地用直升机群运过去。”在前进的行军路线上,按照多远距离需要补油、多少距离需要补弹药的需求,把集结点物资堆积得像山一样。美军果然一天就做到了!

今天我不是讲这个师长的问题,而是想从美军的后勤保障谈谈确定性工作的快捷运作,并如何建设职员体系,用这个例子来反观我们公司目前在确定性工程上是怎么做的。

第一,将来“主官+职员”就是精兵作战系统。职员族是比主官在专业上更精通,是主担处理确定性事务的主管。实行的是首长负责制。

我们公司确定性的事情为什么还要不断拿上会议来讨论,不断地开会呢?现在开会常把确定性的事情和不确定性的事情搅在一起,会又长,又议而不决。开会呢,一大堆跟这个事情不相关的人也来参加,听了半天觉得无聊,耽误了他产粮食。如果某权威发了两句言呢,本来确定的事情就又变得不确定性了,运作更慢。高铁从北京到广州,至少有几千个管理点,每个管理点它本身就是确定性的事情,火车来了按几个指令核对,把道闸给它开了,让它走......,若果过某个点,我们也要拿来研究研究,高铁就变成牛车了。华为现在的运行模型就像牛车一样,确定性的事情也要上会研究一下。为啥呢?职员体系对自己的业务不精通,不精通担不了责就拿来开会。对于确定性的事情,美国整个军队油料供应就是五角大楼一个士官管理,不是什么将军。分油这个事情是一个确定的事情,所以他是一个士官在负责,但是士官也有职级高的。日本规定33年军龄的士官经济待遇上等同于少将。习主席这次对26个士官长授衔时说,找个将军容易,找个士官长难。将军干啥?是对不确定性的战争负责,不是对确定性的业务负责任。

在具体的工作中你很精通,就是主管职员负责制,不是事事都必需开会。首先,我们要减少会议,我们全球每年召开20万场会议,这还不包括5、6个人在咖啡厅开的会议。第二,我们开会来一大堆人,无关的人也要陪会,这样我们的粮食就产少了,所以贡献就小了。为什么要说这个故事,就是看看我们确定性工作怎么做。每一个做具体确定性业务的职员,如果业务不精通,反复来回折腾,这就是效率低的很大表现。美军体系很伟大,我不是看这个师长受处分,而是看到它的职员系统,就是非作战系统世界第一。我以前就说美军是世界上最伟大的公司,只是它不讲成本。如果它讲成本,就真是世界最伟大的公司。我们还要成本呀!我们应推动减少10%的会议,减少10%的开会人员。

第二,我们要进一步改革。比如,我们首先批准了IFS关闭变革;批准了三项费用在代表处审结;就是把许多工作变成确定性,简化了整个公司对这个体系的投入。把不确定性变为确定性。现在 LTC变革好像也要开始逐步关闭了。生活中,我们常常一个新官上来,充满热情,毫无根据就推翻前任的贡献, “你这个程序只产生80%的效率,太低了。我要一改能到 90%。”结果,流程是改一点、动全身的。流程效率反倒回到60%-70%了,让编制增加了10%。每一个流程相关性非常大,要谋定而后动。每个新官上任不去继承人家优良的东西,而是想变。变呢,也不是往产粮的方向变,不是向作战变,而是事务性的变。今天我们讲怎样去学习美军的士官制度,也包括我们国家士官制度的改革、文职人员的改革,就是主官做战略洞察,业务人员在自己的专业范围内要比主官精通才能打胜仗。林彪很简单,林彪不可能去管做面条和里面的肉臊子怎么做,不然他怎么打胜仗呢?主官管打胜仗,做面条的人可以面条做得比林彪好,这样搭配起来就是一个胜利。所以要改革,从发达国家小代表处开始改革去做,建立起各种责任制,甚至你们可以建立一些考试制度。你能不能达到这个标准,就去考,以考促训。

确定性的流程也可以优化,用平衡记分卡模式,每两、三年轮着优化一次。在使用中发现的问题,他输出记录,累积到一定程度,改一次。

我今天的讲话不是针对加拿大代表处,而是讲给全公司听。我们的会议太多、汇报太多。汇报为什么多呢?

是因为不信任。按内外合规的基础上,多产粮食就是英雄好汉,何必要天天汇报、天天胶片呢?浪费那个精力不去作战,干啥呢?你们要带头改起来,提高运作效率,降低运作成本。我们的员工要提前熟悉合同场景,提前深刻了解解决方案......。不看地图,也不看运营商网络拓扑图,不去熟悉合同场景,一天到晚在这里想当然,我们怎么能做出未来呢?确定性的事情为什么不可以提前做?你们看看满广志,他不就是三十多岁的年轻人,怎么就能把31个红军师给消灭了?第32个红军师也只是一个惨胜,所以中国人民解放军全军都喊“踏平朱日和,活捉满广志”。能打胜仗的优秀主官都是趴在地图上,我们能趴在运营商网络拓扑图上天天看拓扑图和流量,能找出网络破绽的有多少人?我们怎么才能做到战无不胜?要真真实实地深入网络结构,才能去解决客户痛点。

自豪不是来自华为,而是来自你对作战情况的真实了解和贡献。

一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶浆糊粘接世界智慧——任总访问加拿大四所高校校长座谈会,以及在公司员工座谈会上的讲话

2017年10月4日-6日
(在多伦多大学)
一、信息社会发展汹涌澎湃,让高校的灯塔照亮华为,共同推动人类社会进步。

信息技术在五年以后是怎么样,我自己也不清楚;未来三十年人类社会会变成什么样子,根本不清楚。信息技术前三十年积累的能量,将在后三十年爆发,这个洪水会不会把华为冲得无影无踪,还不好说。十多年前的人,不可能想象我们今天的生活。庆幸我还在,所以我看到了今天;即使我还在,我也看不清明天。信息社会的发展,这种汹涌澎湃谁也阻挡不了。

基础研究是把钱变成知识。我们和高校的合作,就是通过资助获得知晓知识。因为学院的科学家他们是为理想而奋斗的,它会领先我们公司自己的科学家和技术专家。因为,企业的社会功能定位和本性是商业组织,更看重利益所使,会更贴近现实。学院的科学家与技术专家们更贴近理想,常超越在我们之前产生知识。他们的先知落到我们公司近万名基础研究人员的漏斗中,形成推动我们产品领先时代的有利能力。我们的研究平台担负向生产转移技术的责任,因此有现实性的局限,目光会短浅一点,我们的视角可能只是五到十年左右的未来。但我们也不是完全只靠自己这近万名科学家和技术专家,去对未来技术的研究,世界一切优秀的企业、世界各个大学和各个研究机构,都是我们的合作伙伴。学院科学家和教授们研究的是未来,很遥远,处在引领时代前列,点亮着我们前进的航灯。我们判断他们方向与我们大致相同,就开始支持他们,这个支持不光包括投资和经济上的支持,也可以开放我们公司的研究平台进行交流,我们也可以派一些员工帮教授做实验。

教授的基础研究对整个人类社会是公平的,他们发表的论文、申请的专利,像灯塔一样可以照亮别人,也可以照亮我们。我们有基础研究的科学家和产品研发平台,解析这些教授的思想,把它转化为人类的应用,要比任何人都快,以此增强了我们的竞争力,我们有信心坚持这种开放长期不动摇。同时,我们不仅仅只有一束光在照亮我们,还有千万道光也在照耀我们,近万名基础研究人员+7万多产品开发人员,8万多人,加上未来每年将近200亿美元的研发经费,我们的消化能力又比任何人都强,实际上我们自己就变成了金身,只要我们能谦虚地消化,我们就能领导这个世界!

还有一种情况,我们出了很多钱,教授没有成功。但在科学的道路上没有失败这个名词。你只要把失败的这个路径告诉我们,把失败的人给我们,这些失败的人甚至比成功的人还要宝贵。他们可以补充到我们生力军中去,把失败的经验带到我们其他的项目中,避免失败。合作中没有失败这个名词,不要说这个没有做好,那你能不能请我们喝一杯咖啡,告诉我们哪里走弯了,将失败的教训告诉我们,这就是成功,钱花了就花了。我们以这个思想,从中国到日本,再到俄罗斯、东欧、整个欧洲、英国、加拿大、美国、以色列,建立了各个强大的能力中心,合作非常成功。越来越广泛的朋友圈,使我们的实力大幅提升。

人工智能的发展,我首先认为无论人们接受不接受,社会都会客观前进。除非建立一个中世纪政教合一的组织,坚决不允许做,才会做不起来。但中世纪那么黑暗,还出了一个哥白尼。那今天我们如果不做人工智能,别人做,我们就死掉了。所以,我是积极支持人工智能这个产业在有益的方面积极发展,我们的着力点,一开始紧紧抓牢使能我们管理体系简单化和产品竞争力提升这两个目标,集聚起数千人才,这些人才也作为智能产品的战略后备军。使能工程部任重道远呀!

如果将来的机器人,一个人的能量相当于十个人的能量,可能不止十个人,还要更多一点,那么德国就成了相当于八亿人又的工业国家。所以机器人做工,我们来控制它,让我们来多产生一些价值贡献,生活得更好一点。在这个社会上有大量的重复劳动,这些重复劳动让机器完成,会比让人完成的水平更高。社会还有很多模糊的问题,判断不清的问题,由机器来处理。这就是脑力劳动自动化。为什么会有特别好的医生,特别好的工程师,是因为他们掌握了很多问题产生之前的数据。人脑子容量有限,记不住这么多模型,所以我们有经验的医生,数量毕竟还是少的。而机器人能记住更多的模型和数据,根据这些模型判断现在的状况,对人类进步是很大的。出现伦理道德问题,到时候只能求助法律,技术上没法解决。

我在达沃斯有一个全球直播的讲话,记者提问,我说首先我不懂技术,我不懂管理,也不懂财务,我手里提着一桶浆糊。华尔街日报记者说我卖萌。其实这桶浆糊,在西方就是胶水,这粘结人与组织的胶水本质就是哲学。前面三十年我提着这桶胶水,浇在大家脑袋上,把十八万员工团结起来了。现在我又提到这胶水到加拿大来了,也要浇到加拿大你们这些伟大人物身上,把全世界的科学家紧密连接成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享,共有共享,保护每一个贡献者的合理利益,形成一个集群,这个战斗力是很强的,这个就是分享的哲学!这个哲学要粘结全世界优秀的人。

(在滑铁卢大学)
二、高校天马行空的机制,造就了创新的井喷。教授后面的一大群跟随者,这些青年才俊继承了教授的血脉,是注入华为最好的丙种球蛋白。

华为的主航道是ICT基础设施,其实就是信息社会的一块东北的黑土地,让千万家企业来种玉米、大豆、高粱......。这个行业的空间足够大,够我们这辈子努力,不要轻易转移这个战略目标,也不要在非战略机会点上,消耗了战略竞争力量。而且随着时代进一步的发展,对 ICT基础设施的要求会变得非常复杂,非常困难,非常挑战,需要千千万万优秀人才的毕生奋斗。对加拿大的投资是华为的一个长远的计划。整个北美的文化是相通的,如果美国走向更加封闭,而加拿大走向更加开放,那我们投资加拿大的意图会更强烈。

华为作为一个商业团体,做好增量创新的同时,先要在网络产品作好延续性创新,保护客户投资。颠覆式创新的探索,我们更多地与高校紧密合作,多维度、多路径积极展开。就像编程语言一样, C语言一直在持续改良,现在依然是世界上最主要的编程语言之一,同时新语言也层出不穷。我们要采取改良的方式进行技术改进。否则我们就要抛弃大量的存量市场,这会是个很大的浪费。计算机语言随着信息量的扩张会产生不能支撑的现象,也需要做相应的扩展。完全颠覆一种语言的后患,我们还不能估计。当然,过去的一些程序随着时间的流转就可以慢慢退出舞台,被淘汰,跟随这种变化,人们的生活方式也会在不知不觉中发生改变。

但现在新技术发展的速度、更替速度和应用速度也在加快,我们也要积极跟踪,随时拥抱颠覆。继承与发展是人类走过几千年的优良哲学,随着技术与社会进步的速度越来越快,变化时间短,就成了颠覆。我们大公司比较笨,也要淡定对待变化,出现新的颠覆,及时扑上去,追过它。例如:当年,核心网这个产品我们走错了路,而且我们还很固执,抵制了很长时间,错过了机会与时间,被中国市场所排斥。但 ,我们及时醒悟了,争得了以我们坂田基地这一小块试验田,试一试我们的核心网产品,这个试验证明了我们改正、追赶的水平。现在世界上绝大多数都是使用了我们的核心网。另一个例子,在 2002年公司濒于崩溃时,400人的干部大会上,公司明确从鸡肋战略抓起,当时IT泡沫破灭,北电把光传输带到了谷底。公司那时明确,将光传输作为公司的鸡肋,全力扑上去抓住这根鸡肋,现在光传输上我们已领先全世界,成为第一。这就是在茫茫黑夜中,领袖托着用自己心点燃的火炬,照亮了前进的方向。人工智能我们同样也晚了,我们现在将着力点用在简化管理和产品竞争力提升上,这样可以让使能工程部汇聚起几千人马,奋起追赶。

滑铁卢大学有很多毕业生都加入了华为,在深圳、上海、芝加哥、渥太华等地。这些学生加入了华为的主航道,对华为是非常有利的。他们是最了解老师的,他们会把你们的血液带到华为来,就像在为华为不断地注射丙种球蛋白一样,使得华为能保持并提升活力。这些毕业生们来到华为,就是滑铁卢大学给华为的最好的礼物!

(在蒙特利尔大学)

三、人工智能会不断推动人类进步。重复工作自动化,模糊判别智能化,是华为努力的方向。

我相信任何东西都会不断地推动人类进步。古代的人,对我们今天也是不理解的。古时候的货币是石头做的,而且很大,就怕被搬走了。我们现在用的信用卡、微信支付、支付宝......,这是古代人不可想象的,我们也不可能想象未来的人类的生活方式。但是人类不可能停下脚步来,总是要不断的前进。如果这个世界没有大型、超大型计算机的产生;没有无线和光纤这个网络的产生;没有大量数据存贮设备的产生;没有整个信息网络的低成本,人工智能也是不会出现的。但今天都产生了,所以人工智能的前景有了基础。我们也不要害怕因为人工智能的出现会伤害了人类,我相信它的积极重要作用是多的。假如我们的拖拉机具有了人工智能,24小时都可以耕地,我们也不因为播种和收割,要忍受蚊虫的叮咬,社会财富自然是会增加的。再如,能源将来会成为人类文明发展的瓶颈,大家都怕核辐射,我们在世界上没有人的地方大量建核电站,用人工智能在那里生产,人都不去,那怕核能干啥呢?核是很恐怖的,但是中国没有害怕,中国就解决了能源问题。缺电以后生产力下降,收入降低,那就没有钱读书了,文化就降低了。文化降低,生产又降低。生产降低,收入又降低了,最后由害怕变成落后国家了。所以今天的人工智能,有正的一面,也有负的一面,就像核能是一样的。我也担心人工智能对人的价值观产生破坏。但是我们挡不住人类社会前进的步伐。

现在华为公司在人工智能的投资上也是极大的。人工智能我们在两个方向上努力,一,大量解决我们管理中重复性劳动的自动化问题,降低了管理的成本,也避免人做重复工作,因审美疲劳而犯的低级错误,我们在这个世界上的生存能力就更强了;二,是对于不确定性事情的模糊性识别和智能化处理。我们给全球30亿人又提供了通信,我们提供设备的网络存量约一万亿美元,这些网络每年故障发生上百万次。但,每次故障都不会像雪崩一样突然发生,它都应该有前兆。但是我们人类的学习能力和记忆能力没有这么大容量,这需要我们产生非常多的专家才有可能,不幸的是专家太少,并且,现在网络复杂性越来越高,逐步超过单个专家的能力了,所以我们相信人工智能有这么大的反应能力,使我们能够在故障出现之前预测和预防故障。故障出现以后,我们希望百分之八十到九十的故障可以自愈。只有少量的必须要人去解决的故障,而且由人工智能系统指导应该从哪个路径去处理这个问题。人解决问题后的经验又再次形成案例和数据,成为人工智能的养分,提升人工智能的能力,形成正循环。

(在蒙特利尔理工大学)
四、加拿大的开明开放,使我们充满了投资的信心。用自由的合作探索未知的道路,让高校成为华为前进的雷达。

蒙特利尔理工大学是我们的雷达,因为我们不可能知道未来世界的方向是什么。科学家怀抱的是理想,能实现的和不能实现的都是科学家的伟大抱负和理想。作为商人我们有思维的局限性,比如这项技术能不能产生粮食啊,这就是思维局限性。如果头上不装个雷达,说不定就走错路了。我们这么大体量的公司一旦走错路,就很难回得来。世界上的很多大公司就是因为战略方向错了几年,然后就回不来了。所以我认为我们和蒙特利尔理工大学的合作很重要。当然我们头上的雷达不光是蒙特利尔大学,我们还有俄罗斯、日本、英国、法国、德国、美国、加拿大......等各地的合作伙伴的,所以我们头上装了好多个雷达,有多普勒的、激光的、红外的。

在支持教授往前走的时候,并没有渴望一定获得成功,不成功也没关系,这一条小路知道你走过了,如果再走的时候我就要注意有没有蛇。所以在与教授合作的过程中,不把成功作为合作的基础。在科学的道路上没有失败这个词,探索不可知的东西本身就是一种探索,几千年和几万年前人类社会是没有路的,也许是猴子从树上下来,走一走,走多了就有一小段路。世界没有任何一个人,能走完所有的路,都是不同人走不同段,才形成了阡陌纵横。这个世界没有广谱科学家,任何一个科学家都不可能完成全部的假设,知道一条路走不通,就减少了我们决策判断的难度。只走了一段路也不叫失败。他延长了人类社会的认知。这样我们与蒙特利尔理工大学的合作,双方都很自由!

我们是从一个落后的公司赶上来的,如果我们固步自封,如果对战略的投入不够,很快就被历史边缘化。蒙特利尔理工大学的很多学科在世界上是占有领导地位的,所以合作还会继续扩大。加拿大政府是一个非常开明的政府,因为他的开明和开放,使我们对加拿大的投资充满了信心。希望和蒙特利尔理工大学是一种长期的合作关系。谷歌不是说再过二十年我们就可以长生不老了吗?我们和蒙特利尔理工大学的合作很重要,与蒙特利尔理工大学的合作就要一千年,一千年以后我希望我能邀请校董事长晚餐。

(在蒙特利尔、渥太华、多伦多与员工座谈)

五、我们已经从迷茫走向了清晰,下一步要从清晰化走向科学化。

问:华为公司过去做了一些正确的商业变革,满足了市场需求,现在可预见的商业冬天又要来临了,我们怎么办呢?

答:应该看到,我们的本质是“农民”,最大的优点是种地。从事基础研究就如同刨地。也可能种玉米时,插种了一些大豆;种水稻时,稻田里养了一些鱼;但本质没变,仍在主航道上。我们并没有泡沫化,仍旧应继续我们的“方向大致正确,充分激活组织活力”的奋斗目标,不要动摇。虚拟繁荣的梯次性爆破与我们没有太大关系,我们坚持在ICT这个行业的土地耕耘与不断增加土地肥力上,虽然收益不高,但人类是永远需要土地的。我们的未来是有很大的发展希望的。

问:华为目前在网络、终端、企业网、云业务上已经布局,请问关于物联网、边缘计算、分布式计算和云计算上的战略方向是什么?

答:物联网是我们未来要大力争取的机会窗,但重在万物连接,这与我们的主航道战略一致的。连接里包括了你所说的边缘计算,分布式计算之类的在内。传感器这个领域我们可能没有多大机会,因为传感器的核心是物理学和化学,而我们擅长的是数学。有人问我,未来信息社会是什么,我说不清楚。借助外面的一句传言来说明,“物理学的尽头是数学,数学的尽头是哲学,哲学的尽头是神学。”未来的描述,也许只有神才知道。只要我们的大方向有不断地自我批判,不断地自我纠偏,方向就能调整到大致正确,或许会得到神的暗示;在职时我们必须拼命努力,只有努力才会减少死亡的机会。方向不对会死,不努力也会死,没有谁会永垂不朽,公司过百年就很少。

问:关于AI技术应用除了GTS方面,在供应链、财经、制造、质量管理上是否应有应用。比如市场部的不确定性决策怎么使用。

答:我们在GTS、财经上已开始进行AI应用的研究,是为了让AI坐实,别虚化了。否则在产品人工智能开发上,不成熟,就不敢冒昧的投入数千人。在使管理简单化的过程中,就为产品研究储备大量的后备人才。由于这种机制,即使整个社会人工智能投资泡沫中,我们也能立稳脚跟。一旦泡沫破灭,我们就从社会大量招聘对失败有深刻思考的人才,补入我们的作战队伍,实现后发优势。

人工智能是赢家通吃,我们要爱惜不成功公司的优秀人才。

问:看到战略预备队的文章,印象非常深刻,可否也适用加研?

答:战略预备队不是一种物理形式,而是一种逻辑形式。并不是一个喊着“一、二、一”的队列,它会分布在有能力的地方,培养造就未来需要的人才。

问:关于管理哲学中的灰度我非常认可,那么在这个理念下,科研中如何适用这个理念?

答:“方向大致正确”就是灰度,因为方向不可能做到绝对准确。绝对的黑和绝对的白,这个“绝对”本来就不存在。“绝对”只是数学上定义的,在物理学上不可能。物理学上绝对的黑一打开,灰尘落上去,就变成深灰;绝对的白一打开,灰尘落上去,就变成了浅灰。一杯咖啡吸收宇宙能量就是灰度,你听了别人的想法,回来后加工一下吸收一下,就不是绝对的了,是相对的。灰度不是对着科学研究讲的,是对管理者讲的。因为几千人、几万人没有妥协,就没有团结,就形不成合力。但科学上不一定适合,前几天我看诺贝尔生物学奖是从研究苍蝇腿上的寄生虫得出的结论,如果科学家没有绝对的执着,可能也没有诺贝尔奖的获得。妥协是指我们之间人太多了,相互之间相处的时候只坚持自己的意见,可能就不能团结很多的人,所以有时候需要绕一个弯,打一个圈,是从这个方面来说的。所以与科学家讨论这个的时候,我是力不从心的。

问:我们现在从事的好多前沿研究工作会遇到风险,那么风险与KPI就会有冲突,那么在这个问题上您有什么看法?

答:我多年来其实不是都赞成KPI的。KPI是用于大兵团作战的流程化管理,但过于僵化,反而是不好的。我曾讲过,我们的组织与流程,应像眼镜蛇一样,蛇头不断地追随目标摆动,拖动整个蛇身随之而动,相互的关节并不因摆动而不协调,这就是科学的KPI。

在科学研究和未来网络探索过程中,不仅没有KPI,也没有失败两个字。我们都不知道路怎么走,怎么去KPI呢?所以我们在科学研究未来的考核中,我们要更多一些宽容。

问:加研员工都是非常有经验的高资历员工,在未来的3-5年或者5-6年在新的技术方向上,我们该关注什么?

答:这个问题应该问你自己呀,因为你才是专家。我将来愿意更多的走到你们中间来,和你们喝喝咖啡,听听你们的一些想法呀,然后能激发我自己多一些思考。华为的平台是允许讲真话的,大家在这个平台上都充分发表自己的意见。将意见总结归纳起来后,就形成我们的战略。即使,这样我们还走错了路,讲真话还可以纠偏。

问:来这有2年多,刚开始的时候,有融入和交流方面的障碍,在此期间逐渐融入了团队和项目中。作为一个外籍员工,在华为职业上的成长和发展,您有什么好的建议?

答:成长和发展与国籍没有关系呀。另外与民族、种族、信仰、性别......,都应该没有什么关系。我们是一个商业性的公司,没有标签这个问题。博士就是博士,没有人种、国别、民族、信仰......的区别,只有优秀不优秀、适不适合我们之区别。当然,也包括博士前。

问:对于PBC绩效考核,产业界有不同的看法,有些人认为这个方法不是非常有效。您对华为研发体系PBC的绩效管理有什么看法?

答:我只是一个思想上思考,不负责具体操作。所有改革都有个过程,我讲的话比较激进,实施会有个缓慢的过程。我讲的话并不意味着公司高层已经基本达成共识,只是我的个人意见,仅供参考,不必太介意我的讲话,更不要把它变成指令,神话了它的作用。在变革的过程中,你有两个事情要做:第一个,你要忍耐。

我们是大兵团作战,没有规则是不行的,规则也不可能适合每一个人,所以忍耐是必须的;第二个,你要提出来,他们怎么考你,你认为最好,因为只有你自己最了解怎么评价你。只有这样双方积极地互动,我们才有可能在以前的基础上改革,走向更科学合理。所以你应该积极地提出对自己怎么考核,给有关部门作为参考,这样他们制定的政策就能正确。

问:华为在未来新的市场、新的机会如何竞争?

答:首先我认为我们没有竞争对手,我们主要是和大家联合起来服务人类社会,所以我们的伙伴越多是越好的,而不是我们一枝独秀。但不是说我们很谦虚,用自己的死亡变成肥料来肥沃土壤,让别的庄稼长得好一点。所以我们自己要活下来,别人也要活下来,共同为人类信息社会做出合理的贡献。

若果要明确一下我们的竞争对手,那就是我们自己的惰怠。

华为立志:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

##开放创新,吸纳全球人才,构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局

总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】105号签发人:任正非
开放创新,吸纳全球人才,构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局

——任总在全球能力布局汇报会上的讲话

2017年8月26日
一、华为要有开放的用人态度,吸纳全球优秀人才。

二、开放创新,不盲目追求“为我所有”,要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。

三、瞄准未来,吸收多学科人才,构建未来新的理论基础。

四、公司全球能力布局已从迷茫走向清晰,下一步要从清晰走向科学化。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年十月十六日