聚焦主航道,围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】108号 签发人:任正非
聚焦主航道,围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理——任总在IRB改进方向汇报会议上的讲话

2017年7月6日
IRB的投资方向一定要聚焦主航道。

(1) 投资方向一定要聚焦主航道。要梳理乱投资行为,都并到主航道上来。胡总说了,我们“下午茶”就集中精力吃几个甜点,剩下的让别人做。

(2) 在公司确定的范围内,所有新产业和新解决方案的立项要在IRB决策, IPMT也可以有立项权,但是不能再往下授权。下层决策团队的决策可以呈报IPMT,重大的决策呈报IRB。同时也要禁止到处乱立项,到处乱要钱。运营商业务领域在主航道上的决策权力可以放低一点,非主航道的项目要上报批准,企业业务领域决策权力可以收高一点。

(3) 我们一定要做网络极简,实现极速、宽带、视频引领这个世界(极致体验)。

(4) 收缩CRM,研发人力转到视频上。华为自己的CRM变革都这么困难,怎么能帮运营商做CRM变革。视频已经出现机会窗,我们把CRM业务策略调整出来的资源投入到视频等战略机会点上去,让这些有经验的员工在上甘岭立功、快速晋升。视频是比较复杂的技术,有经验的员工比招新员工进来要效果好得多。

(5) 收缩边缘化产品,梳理乱投资行为。关注车联网技术开发,能源要聚焦做好部件。无人驾驶我们不可能称霸世界,称霸世界一定要掌握数据,我们没有优势,我觉得聚焦在车联网上,可能还可以称霸。车联网技术要开发,利用车联网实现无人驾驶是其他公司的事情。能源我们要往小功率做,往手机里做,往模块里做,来实现赶超。公司原来投资分散有我的责任,EMT批评我讲过话,说只要有更高利润能养活自己就行。

我检讨,过去的事我承担责任。

(6) 笔记本电脑要走向高端化,减少低端化。

(7) 重视低端手机。这个世界百分之九十几都是穷人,友商低端手机有穷人市场,不要轻视他们。华为也要做低端机,我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。

1、产品的竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术,IRB要注重商业成功。

(1) 产品的竞争力要的是商业竞争力,而不仅仅是技术。我认为这次IRB的改革一定要注重商业改革,以商业为中心,不要只走到技术的牛角尖里面去,我们要的是商业成功,要从全流程去改进,哪怕一年关注一点,也要把全流程关注到。过去30年管理逐渐累积做加法,最后就会包袱太重坍塌,我们就完了。我们现在就要搞川普日落法,给管理做减法。

我们过去是技术导向的公司,包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快,能力强也是考评考出来的,我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向,没有商业成功的技术导向有什么用。所以我们坚持以责任结果为导向,选拔、晋升员工。我们要打破“做低端产品的人就低端,做高端产品的人就高端”这个僵局。低端产品如果赚钱好,就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价,要用商业成功来评价,而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价,这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了,虽然产粮食多,但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。

(2) IRB要提倡端到端的改进提升,牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程商业竞争力的改进,而不是只关注产品技术,当今面临的竞争是分布在全流程各领域中的。现在我们卖给全球的基站都是一样的,欧洲发达城市用、非洲落后地区也用、珠穆朗玛峰也用,即使有时我们反复跟客户解释我们的产品好,但到非洲投标没有成本优势,客户说其他运营商的简易基站也能用啊。在越南遭遇史上最强台风,其他公司的铁塔都塌了,就华为铁塔还在。而且我们这个标准适用全球,沙漠、城市、高山都是这一个标准,这不是浪费吗。我们非洲为什么要用欧洲的基站?非洲国家首都城市可以用欧洲标准,边远地区为什么也用那么高标准?我们的基站活不了200年,不要以技术最先进为导向,5%先进的小众,其余95%还是穷人。

我们不是搞物联网吗,难道铁塔上的产品不是物吗?不可以自己先联吗?要搞那么多线,在珠穆朗玛峰上搞那么多线施工进行连接是很麻烦的。你们不是号称我们有高速Wifi吗,不是说你们5G厉害得很,为什么数据机房里面一捆捆的线?为什么不易交付?

IRB不要仅牵引技术先进,而要牵引易用性。我们首先应该要研究一种简单、低成本、高质量的基站,可以做一种基站适应喜马拉雅山这类艰苦工勘条件,也可以根据流量表配置无人基站,反正只要能降低运营商的成本,他的投资信心就来了。

(3) IRB要牵引产业链E2E全流程的竞争力,对产业链E2E各领域能力进行研究。

我们公司谁懂铝?苹果的采购纵深,从铝的期货交易来控制产业链成本。还有几千个人做驻厂代表,深入与供应商一同研发改进零部件的质量与成本。苹果从设计概念就开始介入产业链的管理。我觉得人家这种做法是值得借鉴的。再比如,我们公司每年销售那么多铁塔,要消化大量钢铁,但我们公司没有人研究钢铁,我认为这些里面我们公司也需要介入研究。

(4) 平台要瞄准未来,解决方案要瞄准现实。面向中长期的平台的立项权应该给ITMT,通过技术和Marketing牵引,平台上面的应用由BG和Marketing牵引。什么都是产品线做,就会烟囱林立,各种重复就是浪费了资源。IRB就要牵引平台瞄准未来,解决方案要贴近现实。

2、IRB要做好全流程投资管理,牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升,这部分投资要单列审视,并定期审视投资执行情况及流程日落法情况。

(1) IRB的投资是从机会到变现的E2E全流程的投资。IPD的本质是从机会到变现,要实现这点就靠IRB的投资,好比从北京到广州的高铁,沿线都要有投资,营销、供应、制造......都有投资。以前我们的投资重心是产品开发,其他部门的建设和投资都是偷偷摸摸的搞,我们要把这些摆到明面上来,比如智能制造,把我们的生产过程实现智能化。IRB要给出投资分配给营销、供应、制造......各环节的百分比,比例是可调的,每年都审视调整,这样才能促进全流程的进步。为什么过去没有对E2E全流程进行投资和管理呢?在2002年的时候,IPD变革本来还要继续往深走,但是当时公司经营环境不好,我当时不同意继续改革,说要收又了,收又就收到只改革了研发。

(2) 各功能领域系统竞争力能力提升的预算要单列,不占用功能领域部门运营成本预算。松山湖生产线搞得非常好,但这些都是他们从自己部门经费里面偷偷摸摸拿出来搞的,所以这次在日本建立工业化实验室、在德国建立魏尔海姆实验室、在松山湖建实验室,用三个实验室来解决未来智能化制造的问题。日本人天性秩序性很强,德国人天性谨慎,我们在中间吸收两个民族的优点,构筑高质量。 IRB要先把功能领域的投资拿出来,鼓励他们去研究自己的平台建设,这些钱不要让他从部门费用和运营成本里面出,不要占到他们的薪酬包,不能压低员工的工资。到时候我们还要按照11.30日落法进行审查,看看各领域是不是增加一个新流程减少了两个旧流程。任何变革都要对准这个目标:多产粮食,增加土地肥力,跟产粮食没关的就不要做了。

(3) 对于2012实验室,最主要要对产品线“透明”,2012实验室主要关注不确定性。

3、要建立投资可视化和闭环管理的机制,建立科学的投资评价机制,投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。

(1) 要建立科学的投资评价机制,投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。成功的项目是双重成功,失败的项目只是项目失败,人还是可能成功的。项目失败或关闭的时候,产生了多少专家、干部。

(2) 关于投资闭环对解决方案的诉求,可以考虑以平安城市为例整理一个结算机制。现在要以解决方案为中心来驱动开发,而且也不是什么解决方案都做,只能做几个甜点。我们做的是平台,允许人家来种庄稼,谁家的玉米好,我们就捆绑谁家的。我们开放接又,让人家跳舞,相互竞争。平安云,我们只是设备供应商,要让各个优秀的业务内容商都集成进来,使地方都想用我们的云,把中国打造成战略基地,再向外走,门槛越低成功率越高。从海外减员回来的人,只要英文好,就允许他们进平安战略预备队,三年国内战争成熟后,就可以重返国际。

4、IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与。倡导各层决策团队和全体员工解放思想,关注端到端,参与全流程。

(1) IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与,不能妥协成委托代表。高层在一起开会,就是头脑风暴,是达到一种共识,对你有用,对别人也有用,派一个代表来,他也拍不了板,也不在一个层面,效果大打折扣。

将来哪个领域的代表弱,哪个领域来参会少,他的负责人就可以换到别的工作岗位去。

(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量级团队的 Leader,是承担机会到变现责任的,不能只是研发视角。从机会到变现是各级重量级团队的责任,我们各级重量级团队Leader不要自己把自己变成研发的人。

(3) 参与决策过程的所有IPD管理体系重量级团队成员,不要站在自己岗位本位角度,要解放思想,参与全流程,才能拥抱世界。不能再狭隘关注技术,要关注全流程,关注全流程产生的价值。 IRB要管理好全流程,思想要先改过来,才能做全流程。然后再改你们的各级IPD核心代表,也要站到全流程,有屁股是对的,但是要有全流程视角。

(4) 改变工作作风,深入现场。我们公司PPT文化太重了,经常讲了半天还没有进入正题,要求直接进入主题,五分钟就要把一个重要事情讲完。

5、IRB支撑组织:需要有独立的专家参谋机构,研究全流程能力,高级主管需要有秘书处,专门受理内部管理不善的投诉问题。

(1) IRB还应该要有个专家团队,研究全流程能力,就是产品出来了,怎么可生产、易交付、免维护 ......。

IRB成员每个行政长官下面,也需要有独立的专家参谋机构,支撑IRB各功能领域主管更好的履行职责。

(2) 公司的各大体系主官下面,应该成立一个秘书处,受理内部管理不善的投诉,秘书处去研究、解决管理障碍的原因是什么,下去解决这一块管理的障碍,解决后上来评审,通过后就修改。这样就解决一层层部门投诉,一层层传输就把问题衰减了。这个秘书处级别要高,接到投诉后,下去调研,通过全流程审视,找到解决方案。通过11.30日落法,流程就变轻了。秘书处跟办公室不一样,办公室帮助管日常工作,这个秘书处就是处理内部投诉矛盾,把职责规定一下,秘书处处理之后给出建议,大量在会下解决。

(3) 越是高层决策组织,越是要深入基层,了解基层情况才能充分决策。IRB下面这些支撑机构,他们不是坐在办公室,要蹲点问题发生的地方,而不是成为官僚组织。办公室没必要在办公室办公,有会议可以飞回来。公司不在乎一张机票,一定要深刻了解一线情况。这么大组织,不了解情况决策失败后成本更高。一定要走到前面去调研。

(4) 要强调成本委员会跟定价委员会没关系。定价委员会要根据市场竞争来定价,成本委员会要强调管理E2E成本竞争力。

6、整理IPD变革系列故事,学习IPD精髓。

(1) IPD序言已清楚诠释IPD的本质,IRB成员要重读IPD序言,学习IPD精髓,真正把IPD和IRB搞明白。

(2) 后续关于IRB运作改进的EMT纪要公布后,鼓励EMT领导、IRB领导、IPD顾问等都分享IPD变革的心得文章,贴到网上激发员工思考。

(3) 我们的变革就是要让大家知晓,光是靠讲话和流程大家看不懂,一定要靠故事。IPD变革也去写一本书,成功、失败的故事都可以写,像“枪林弹雨”、“厚积薄发”一样,通过小故事中的大道理来改变全体员工的思想,让基层员工知道公司的方向是什么,端到端到底是什么意思。高层领导要多写一些文章,写自己参与变革的深刻感受,通过故事讲明白深刻道理。圣经为什么那么普及,就是靠故事,圣经全是小故事,小孩、老人都看得懂,每个人不同感受,所以能够传播开。佛教为什么推广不开,只有方丈搞得懂经文。

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主送:全体员工,全公开

二〇一七年十月十七日
##任总在加拿大代表处的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】107号 签发人:任正非
任总在加拿大代表处的讲话
2017年10月3日 多伦多

加拿大代表处经营还好,销售虽小,贡献率较高。各国都要聚焦自己的一亩三分地,对他国的影响,是你成功后,客观浸润的。

大家可能都看过美军第二十四师师长的故事。第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队,在开战前一天,师长临时提出还需要增加两个基数的弹药。战区司令官清楚这根本不可能实现,就先拒绝了。为什么呢?两个基数实在是太大、太复杂了。这些种类要从哪些仓库调出,装在哪里,投放在哪里,如何配套,多复杂啊;然后把这些东西分类清楚,并运到指定地点,就是更难的一件事情。但当时会上有装备少将、后勤少将表态说“没问题,你把路途的集结点告诉我们。然后,排山倒海地用直升机群运过去。”在前进的行军路线上,按照多远距离需要补油、多少距离需要补弹药的需求,把集结点物资堆积得像山一样。美军果然一天就做到了!

今天我不是讲这个师长的问题,而是想从美军的后勤保障谈谈确定性工作的快捷运作,并如何建设职员体系,用这个例子来反观我们公司目前在确定性工程上是怎么做的。

第一,将来“主官+职员”就是精兵作战系统。职员族是比主官在专业上更精通,是主担处理确定性事务的主管,实行的是首长负责制。

我们公司确定性的事情为什么还要不断拿上会议来讨论,不断地开会呢?是管理幼稚的表现。现在开会常把确定性的事情和不确定性的事情搅在一起,会又长,又议而不决。开会呢,一大堆跟这个事情不相关的人也来参加,听了半天觉得无聊,反而耽误了他产粮食。如果某权威发了两句言呢,本来确定的事情就又变得不确定性了,运作更慢。高铁从北京到广州,至少有几千个管理点,每个管理点它本身就是确定性的事情,火车来了按几个指令核对,把道闸给它开了,让它走......,若果过某个点,我们也要拿来研究研究,高铁就变成牛车了。华为现在的运行模型就像牛车一样,确定性的事情也要上会研究一下。为啥呢?职员体系对自己的业务不精通,不精通担不了责就拿来开会。对于确定性的事情,美国整个军队油料供应就是五角大楼一个士官管理,不是什么将军。分油这个事情是一个确定的事情,所以他是一个士官在负责,但是士官也有职级高的。日本规定33年军龄的士官经济待遇上等同于少将。习主席这次对 26个士官长授衔时说,找个将军容易,找个士官长难。将军干啥?是对不确定性的战争负责,不是对确定性的业务负责任。

在具体的工作中你很精通,就是主管职员负责制,不是事事都必需开会。首先,我们要减少会议,我们全球每年召开20万场会议,这还不包括5、6个人在咖啡厅开的会议。第二,我们开会来一大堆人,无关的人也要陪会,这样我们的粮食就产少了,所以贡献就小了。为什么要说这个故事,就是看看我们确定性工作怎么做。每一个做具体确定性业务的职员,如果业务不精通,反复来回折腾,这就是效率低的很大表现。美军体系很伟大,我不是看这个师长受处分,而是看到它的职员系统,就是非作战系统世界第一。我以前就说美军是世界上最伟大的公司,只是它不讲成本。如果它讲成本,就真是世界最伟大的公司。我们还要成本呀!我们应推动减少10%的会议,减少10%的开会人员。

第二,我们要进一步改革。比如,我们首先批准了IFS关闭变革;批准了三项费用在代表处审结;就是把许多工作变成确定性,简化了整个公司对这个体系的投入。把不确定性变为确定性。现在 LTC变革好像也要开始逐步关闭了。都是为了用确定性管理,来提高效率。

生活中,我们常常一个新官上来,充满热情,毫无根据就推翻前任的贡献,“你这个程序只产生80%的效率,太低了。我要一改能到90%。”结果,流程是改一点、动全身的,匆忙的改革,不一定效率高。流程效率反倒回到60%-70%了,让编制增加了10%。每一个流程相关性非常大,要谋定而后动。每个新官上任不去继承人家优良的东西,而是想变。变呢,也不是往多产粮的方向变,不是向着有利于作战变,而是事务性的变。今天我们讲怎样去学习美军的士官制度,也包括我们国家士官制度的改革、文职人员的改革,就是主官做战略洞察,业务人员在自己的专业范围内要比主官精通支持决策,才能打胜仗。林彪很简单,林彪不可能去管做面条和里面的肉臊子怎么做,不然他怎么打胜仗呢?主官管打胜仗,做面条的人可以面条做得比林彪好,这样搭配起来就是一个胜利。所以要改革,从发达国家小代表处开始改革去做,建立起各种责任制,甚至你们可以建立一些考试制度。你能不能达到这个标准,就去考,以考促训。

确定性的流程也可以优化,用平衡记分卡模式,每两、三年轮着优化一次。在使用中发现的问题,他输出记录,累积到一定程度,改一次。

我今天的讲话不是针对加拿大代表处,而是讲给全公司听。我们的会议太多、汇报太多。汇报为什么多呢?

是因为不信任。按内外合规的基础上,多产粮食就是英雄好汉,何必要天天汇报、天天胶片呢?浪费那个精力不去作战,干啥呢?你们要带头改起来,提高运作效率,降低运作成本。我们的员工要提前熟悉合同场景,提前深刻了解解决方案......。不看地图,也不看运营商网络拓扑图,不去熟悉合同场景,一天到晚在这里想当然,我们怎么能做出未来呢?确定性的事情为什么不可以提前做?你们看看满广志,他不就是三十多岁的年轻人,怎么就能把31个红军师给消灭了?第32个红军师也只是一个惨胜,所以中国人民解放军全军都喊“踏平朱日和,活捉满广志”。能打胜仗的优秀主官都是趴在地图上,我们能趴在运营商网络拓扑图上天天看拓扑图和流量,能找出网络破绽的有多少人?我们怎么才能做到战无不胜?要真真实实地深入网络结构,才能去解决客户痛点。

自豪不是来自华为,而是来自你对作战情况的真实了解和贡献。

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二〇一七年十月十七日
在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话
2017年10月18日
一、会议室即作战室,我们的目标是胜利。会议室建设全球标准化,适应现代化作战需求,用最先进的软、硬件装备支撑业务“多产粮食”。

我们不要在会议设施投入上省钱,而要快速行动去改进装备,用世界上最先进的“武器”打赢现代化“战争”。

华为公司现在每天最低支付的工资就有几个亿 ......,如果因设备落后导致会议效率低,浪费的是人力高成本。所以,我们要开放思想,浪费人力成本的钱,不如让作战装备更先进一些。

1、在硬件方面,首先要做到多屏显示,支撑会议实用和远程会议。

会议室应该是多屏显示、大屏显示、多接入,屏之间可以互动、重叠。我支持简单、高效的会议,但不支持简单的会议设备,一定要有便捷使用的工具,把复杂问题留给IT部门去解决。比如,与会人需要各自调出一张数据,没有必要一屏多用(在一个屏幕上不断切换内容),如果会议室有多屏显示,每个人都可以把自己意见投在不同屏幕上,信息直观,便于比对、磋商、决策。所以,我认为大型会议室应该是多屏、大屏,中型会议室至少3屏。只要是合理的显示方式,不一定都需要用投影仪,有些电子屏还可以方便书写。屏幕可以大一些,视觉效果好,即使员工坐在最不利的角度,也能有清晰的感受。各业务部门和各代表处至少规划1-2个综合会议室支持业务作战,我看到有些小国的会议室小小的,还是过去的习惯。

会议室、咖啡厅都要配置高速WIFI,这样3-5人的小型会议可以到咖啡厅召开,看个人电脑屏幕。如果这么大的会议室只有3-5人使用,高成本不如补贴咖啡费用。

2、在软件方面,IT部门要开放,引入世界上最先进的软件系统来构建华为的“万里长城”。

会议室的硬件设施改造好了,软件设施也要跟上来。引入最先进的软件,建立联动机制,让作战体系更高效。比如,把会议室预订、纪要、会场连接、三朵云、运营中心、大 T能力中心调入、会务服务管理系统......这些软服务要做好,标准化。开放环境,每个人都可以使用手机、电脑方便接入视频会议系统,我们不要过于保密,自己捆住自己的手脚。

IT部门要开放,引进世界上最优秀的软件来构建我们的“万里长城”,尽量不要去自主开发,“自己的狗粮自己吃”是针对我们的产品部门。比如,会议室能否引进讯飞的语音软件?开完会自动生成文字纪要初稿,修改后,会议纪要就能在最短时间内发布。作战命令早一天到前线,就能早一天产出粮食。而且,会议系统要支持多种语言同时使用,我们有这么多外籍员工,中文、英语、日语、法语 ......都可以借助翻译软件方便交流。即使翻译得不精准也没关系,我们还有胶片辅助理解。

3、会议室装修要服从于作战需要,不能为了美观而不实用。

将来会议室应该叫作战室,不用装修得多高档,要简洁、大方,更要适合现代化办公,营造出积极的作战氛围。比如,可以把墙面改成白板、屏幕、玻璃......,也可以在墙上挂满作战地图,一边挂上网络拓扑图,一边挂上GOOGLE地图。

B1会议室继续改造,首先要做到实用。现在你们的会议室很整洁,没有看到一条明线,如果改造后做不到全都走暗线,可以先走明线,便于使用。林彪的作战地图也是随意挂在墙上的,我们要的是胜利,不是外观美丽。

你们梳理出会议室标准,基建协助完成。大家一起来改,改出一个新会议室样板来,然后全公司统一。

二、构建标准化的会议服务管理系统,同时能支持个性化会务需求,让员工聚焦会议。

1、一站式会议管家做好会议室的基础保障服务。

建立会议服务支持中心,借鉴业界优秀实践,结合华为业务,持续优化会议室建设及服务标准;建设数字化运营平台,变被动为主动,确保会议系统安全稳定运行;同时,统一会议室服务接又,提供一站式会议管家服务。

2、我们要基于信任管理,为员工提供增值服务。

其他会务服务,比如咖啡、水果、餐点......都纳入会务服务管理系统。会议室是授权单位,只要员工按了服务按钮,点击了需要的服务,就提供相应服务,连报销都不用管了,全部自动完成。让员工聚焦开会,提升效率。会议室消费及小型在会议室外面的会议消费的报销模式,财务拿出一个规定,灵活一点。预订和结算系统在一起,可以每个月结算一次。

机关不要限制住会议室服务方式,服务多姿多彩,鼓励改变,快速响应个性化要求。比如,有贵客要在咖啡厅开会,需要哪种台布、哪一种花......都可以要求,只要能帮助作战胜利;还可以提供充电宝,方便电脑使用。当然,价格可以比标准服务适当提高一些,不冲突。我们是鼓励涨价的,降价是走进恶性竞争,涨价就是提高服务质量。

三、会议室改造预算单列,2018年底前全球会议室按新标准完成改造。

在会议室改造上,你们的思路方向大致正确,但还要敢于投资。由流程IT、行政、基建、慧通成立新的会议变革项目组,陶景文任组长。预算单列,充分授权,预算内的事情由这个小组直接决策。

项目组快速改造一两间实用的会议室,请一批使用会议室最多的人来评价和验收,制定出会议室装修标准初稿。然后与财经沟通预算、核算方式,文件定稿后,全球会议室都按此标准执行。希望2017年底,至少在每个国家或者每个地区部有一两个样板点;2018年年底,华为全球所有的会议室都要按新标准完成改造,我来参加你们的庆功会!

在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话

2017年10月19日
一、我们为什么要学习满广志、向坤山?为什么要学习梁山广、孔令贤?

1、我们要焕发出战斗活力,要敢作为,但不能胡乱作为、不作为。

全球当前经济形势都非常不好,这是金融泡沫化、虚拟经济泡沫化累积了十几年的一种反馈。在这种情况下,我们不能坍塌下来,一旦坍塌就会出现资不抵债,公司很容易被拖垮。如果这样,前三十年我们又何必花费这么多资金和精力去改进管理呢?《蓝军参考》中提到“华为或许是世界上最穷的顶级科技公司”。华为公司基本是无形资产,没有多少有形资产,只要公司不存在了,过去所累积的无形资产就完全没有用。历史上破产的公司从来没有说是一点点垮的,都是兵败如山倒,像雪崩一样崩溃。所以,我们不能崩溃,就要进行整改。在整改过程中,不要影响冲锋陷阵的积极性,我们要焕发出战斗活力,就要向满广志、向坤山学习,让大家把工作干劲爆发出来。

2、加强公司经营质量管理,杜绝作假,财务报表应基于经营业务的真实情况。

公司一直强调,主官必须讲老实话、做老实事,目标紧紧盯在胜利上。业务人员不允许作假,真实性要从源头抓起。安然、AIG、雷曼等大公司都是涉及经营质量问题,自毁前程。所以,大家要看到这种危机,不要看华为今天的经营情况好,如果肚子里是一包“草”,而不是“粮食”,遇到重大风险的时候,没有“粮食”可以兑现,就会瞬间崩溃。没有谁会永垂不朽。我们一定要重视经营质量,不要把明天的东西放到今天,不要把今天的东西藏到明天,公司要变得更真实。

将来项目指挥权和决策权前移,我们的干部要真正做实事,经营好自己的“一亩三分地”,不能再编故事来自己骗自己。将来考核中,产粮食占 70%,以数据的真实计算;土地肥力战略占 30%,可以用述职评价的方式。我们机关的高级干部也要深入前线,了解事实,避免官僚主义。

3、不要歧视犯了错误、落后的人。对于受了处罚的干部,要对又帮扶,处罚目的是为了他将来能爬起来。

我们不要歧视犯错误的干部,不能让他们沉沦下去,只要改正了,就有机会再爬起来,还可能爬得更高。我们有过去三十年的习惯问题,也有工作方法、能力不够等一系列问题,我们不要逮住几个人就使劲踩,而是要激发他们把心思用在正途上,让他们自悔来促进队伍的自励。对于受了处罚降下去的干部,他们年轻不懂事,总干部部要帮助他们,给予思想辅导。总干部部要尽快落实,把现在已经犯错误的干部分配给熟悉的导师,由他们去对又帮扶。他们犯错误,机关就没有责任?一有错就缩回来,这叫机关吗?为什么不主动冲上去分担处分呢?这才叫什么英雄好汉。

二、主官要具有战略洞察能力,盯着战略目标的不确定性,关注胜利;主管是高级职员,专业精通,管好确定性的具体事务。

主官负责的是战役方向,一心一意盯着战略目标的不确定性,精力集中在胜利上,把确定性事务授权;主管就是高级职员,主担处理确定性事务,可能比主官在专业上更精通,在确定性的工作中,我们实行首长负责制。主官和主管就是这样一个区别,以后我们的一把手要更多能充当主官。

军队战将都不会去管具体细节,而是管战役方向。比如,林彪和粟裕是典型的主官,只会趴在地图上寻找胜利。

三、大兵团作战要遵守流程与制度。当然我们要合理改革流程,但在未改革前,先遵守流程。

我们鼓励英雄积极冲锋,但在大兵团作战的形势下,必须要遵守流程。李云龙的精神可以理解,但他是游击队做法。我们这种大兵团作战不能允许游击队作风产生,捅个篓子,就可能给全局的一个大窟窿。如果流程有问题,你可以积极提意见,可以批评,我们一边整改,一边英勇奋斗。

流程的改革有多难!我举一个例子:我们的垃圾邮件有多少?过去华为公司平均每天的邮件是 780多万封,这次关掉垃圾邮件是每天255万封。如果平均每人看一封垃圾邮件需要10分钟,那是2550万分钟,约40多万小时;如果平均每天有效工作时间6小时,那么每天看垃圾邮件消费的时间、浪费的人工是8千人天,意味着每年多耗10-20亿美金,这些浪费的钱不如拿来发奖金。目前IT部门判定垃圾邮件只是第一步,还没有深入清理。如果有些邮件关闭后没人喊冤,说明关闭得正确,这就是日落法。流程要变得简单化,还是要滚动清理。

第二个例子,我们在清理集团文件时发现,机关部门对前线业务有1600个文件有否决权。我们要用两年时间来清理这些文件,改变这些文件的评议以后,如果有三个“火车站”评议相同,那就合并成一个站,这样两、三年以后流程才慢慢简化。所以大家要看到改革之难,希望大家都不要去破坏合理的流程,不要别出心裁违反流程,不然更麻烦。当然,流程制定者也要深入一线,了解流程运作的问题,主动开展流程效率的持续改良。

四、我们要把优秀干部放到战略机会点去冲锋立功,同时通过破格提拔,让一批朝气蓬勃的新生力量也走向战场。

当今形势下,未来两年泛网络业务的前进路程可能比较困难,终端业务和企业业务可能有发展。但是企业网要改善盈利低的状况,如果盈利太低,就没必要进行扩张;终端要改善盈利高的状况,如果盈利太高,也可能丧失机会。泛网络业务处于改变的时期,希望各级主管要把优秀干部派到其他战略机会点去抢粮食,顶住公司的业绩下滑。趁业务低潮时,将优秀干部派到有机会的业务上去,使企业网与终端良好成长。空出的空间,“二等兵”就可以逐步升上来。2019或2020年以后,图像、AR、VR等一系列会撑大带宽,泛网络业务可能会出现爆炸性的重新增长。这批新的生力军经过两年磨砺,到时又能冲上来,顶住了天,全盘激活了优秀干部、专家、职员。大家要从全局出发,把优秀干部放到机会点上去炸开 “城墙又”,给他们一个立功的机会。两年以后泛网络增长时,他们已成熟。已派出去的优秀干部,也可以螺旋回来。

我们有称霸世界的能力,也需要有称霸世界的队伍,而且要有称霸世界队伍的纪律。我们在大兵团作战中,要遵守流程,不要胡乱作为。不作为怎么办?10%的主官末位淘汰率不能降低,甚至还可以扩大。主官被淘汰后,就上战略预备队去“磨刀”,重新争取机会。这就是我们为什么要推行破格提拔,破格提拔一定有提错的,但大多数人是会被提对的。提对的人还可以再上台阶,那我们就培养了一批朝气蓬勃的生力军。提错的人就再上不去第二个台阶,也许还会降下来。

如果大家有不清楚的问题,可以发邮件来讨论,也可以在心声上全公司开放讨论。我之所以对公司充满了信心,因为看到跟帖中有人对文件理解很深刻,甚至超过我们的高级干部,那就是将星在闪耀。希望高级干部带头读书,今天我送给你们两本书,一本是黄卫伟的《价值为纲》,一本是田涛的《下一个倒下的会不会是华为》最近出的浅褐色封面版。这两本书写得好,融合了他们个人的心血,你们认真去读,也号召员工多读,相信能悟出很多道理。

五、由总干部部组织学习“满广志、向坤山”文件后继续干什么?

由总干部部组织三级以上管理团队学习,各自提出如何考核自己,怎样的规定符合你们的作战现实。各团队你大概认为的主官、专家、职员的大致标准是什么。大家学习讨论这些标准合不合符你所处的情况,总干部部应建立一个平台,让三级管理团队以上成员在上面互动、讨论、争执、交流起来,共同来修改主官、专家、职员及其他人员的考核条例。总纲在讨论中就会逐步清晰明了起来,分岗位、分国别、分专业的考核场景,如何合情合理。经过半年的时间讨论,总干部部再梳理出一套指导稿出来,逐步统一思想,以此为基础再广泛讨论考核。这事由总干部部推动各级主官主抓,HR作秘书。

##任总与接入网团队座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】109号 签发人:任正非
任总与接入网团队座谈会上的讲话
2017年9月4日
今天与你们沟通,一是听听你们对接入网未来发展的设想和调整建议,以及有什么困难;二是希望从你们改革做起,我们一定要让产品适配各种场景,按客户需求来规划产品,从以技术为中心转变为以商业成功为中心。

一、接入网发展前景广阔,大有可为。

第一,家庭宽带用户数量还会不断增长。目前全球有11亿个家庭还没有宽带,加上还有很多人没有手机,用这个数字乘以带宽需求,未来世界的网络流量会扩大多少倍!网络由三部分组成:接入网、核心网(城域和骨干)、数据库(数据中心),其中接入网占了很大部分。你们GPON已经做得很好,未来仍然很有希望。未来网络发展是要给家庭、企业提供极宽带,我们现在的模式是否适合极宽带?如果不适合,那就是过渡模式。

我们要瞄准未来的市场需求,定义清楚远期目标,分阶段实施,应该可能实现。

第二,内容会促进宽带网络的增长。中国区目前的挑战主要就是因为没内容,有了内容还会继续增长,不要着急。如果广东省推动的4K电视成功,国家会得到很大促进,4K的体验很好,但内容太少。为什么不在北上广深推8K呢?如果AT&T是否与时代华纳合并,将引爆全球运营商的视频瀑布式增长。

第三,家庭内部覆盖非常重要。现在网络只接到家庭这个点,却没有做整个家庭内部的覆盖。干线铺设很容易,拉一根光纤就能解决,而进入千家万户每个角落的覆盖不容易,而且也很重要。

第四,园区网络非常重要。你看我们这么大个企业,要进行光纤延伸,要覆盖Wi-Fi。我就要求他们把大堂、餐厅、咖啡厅......的Wi-Fi都覆盖好,客户可以通过Wi-Fi接入,我们四、五个人的内部会议也可以去咖啡厅开。

我们解决了接入点的宽带问题,还没有解决在家庭覆盖问题。已覆盖的家庭多粗一捆网线呀!

二、我们要研究各种场景化需求,技术来适配场景,产品与解决方案服务全世界人民。

第一,接入网本身是多场景化,我们的产品与解决方案要针对不同场景的接入模式,技术发明要适配各种环境和地区的需求。比如,你们要研究美国的接入方式,将来最大的市场可能在美国。因为美国居民分散,线路很长,铺光纤的成本太高,难以把光纤铺到每个家庭去。所以,大功率的5G接入模式传播距离远,可能适合美国市场需求。欧洲也有类似的情况,挪威很富裕,但这个国家的版图太狭长,峡湾3000多公里,通信不方便,大多数人看不到电视。我们如何满足这类国家的需要?

你们要改变思想,与国际接轨,休假时带着全家去世界各地旅游,体验到哪些地方有哪类需求,才会有适合的发明。瞄准场景就是领袖。我们做的基站很先进,但适合发达地区,如果喜马拉雅山也得装这个基站,那就是高成本。因为喜马拉雅山人烟稀少,不需要看高清电视,最多要求能打个电话、发个彩信。

第二,网络接入方式多种多样,将来不应再按有线、无线这样的技术类别来划分,而是按用途来划分为 “家庭网、企业网、公众网”,再加上一个“物联网”。从概念上讲,整个无线都是接入网。固定接入和无线接入需要协同起来。

对于家庭宽带场景,你们能不能不要区分有线和无线接入?虽然5G是无线开发的,但是公司内部开源,你们可以站在前人的肩膀上前进,在此基础上改造成你们想象的接入系统,你们也可以从无线吸收一些无线人才。我们要去理解,如何利用当前无线的成果,解决家庭场景的问题。

第三,重视家庭网络的价值,综合多种技术解决家庭覆盖问题。接入网解决家庭覆盖的问题。将来家庭的网络覆盖可以用光纤,五类线数量大大减少。以太网方式不适合小工程、小家庭、老住宅,一是布线太复杂,施工难度大,线路成本高,维护成本高,二是旧房没有吊顶,改造难度大。我们要研究新的电力线家庭内部接入方式,如果我们在滤波技术方面做得好,完全能保证宽带质量。但是不赞成他们去研究高压线接入,低压线的家庭内部覆盖更有商业价值。

在固定终端和家庭业务发展方面,终端做他们的产品,你们也可以做自己的产品。我们虽然不能完全依赖运营商,但也要支持运营商向家庭内延伸提升体验和ARPU。

三、高端市场和低端市场都要重视,不要只朝着先进方向努力,还要朝着用户需求努力,实现商业成功。

第一,高、低端市场都有宽带需求。高端接入要瞄准像美国这种配线长、用户分散的场景需求,才能占领市场。低端接入要能服务高密度的棚户区,同样也有高清需求。曾有专家论证 4K电视,4K电视的最佳观看距离是2-3米,不需要很大的房子,电视机的价格在3000-4000元左右,普通家庭都可以安装,那么必然会引爆市场空间。我们要做好价值区域的识别,可能越是低收入人群,越需要数据业务,因为他们往往有更多时间是在家看电视、玩手机。

第二,高端产品和低端产品要形成有竞争力的“犄角”,不要担心低端标准化、简单化。我们只要在核心业务部分有突破,就不怕小厂家做进来。越标准化,越简单化,我们的价值就能体现在其他地方。任何事情都是马太效应,强者越强。

第三,低端产品要减负。固定终端这类低端产品的销售,服务资源使用少,可以降低费用分摊,因为这类产品也并没有消耗多少研发资源。如果低端做到销售量大、成本低,价格降下来,就可以在世界上形成规模效应,引发一种增长。优秀人才为我所用,扩大队伍,增强实力,又形成正循环。虽然产品线不能直接操作,你们可以提出意见,推动公司改革分摊规则,解决吃水线的问题。低端产品是护城河,我们不能丢失低端市场。

四、要学习亚马逊模式,积极进取;开放心胸,敢于吸引和提拔优秀人才,组合优秀资源,夺取胜利。

第一,你们要学习亚马逊敏捷开发模式,灵活快速响应。你们内部已经团结一致,具备亚马逊模式的条件,允许一个个小团队快速开发,就像 “瓜”结在“藤”上,一个个小团队是“瓜”,不是“藤”,“瓜”可以有大、有小,不同的“瓜”有不同的样子,这就是亚马逊模式。你们可以请企业BG来讲讲课,他们正在尝试亚马逊模式做小开发系统,一个个小团队积极进攻。

第二,你们要敢想敢干,敢于提拔一些有奇思妙想的青年人。给他们一个目标和一些资金,让他们对接入去发明创造,会不会就做成功了呢?即使做不成,但是锻炼了能力,根据他们的劳动态度也可以合理涨级。

第三,你们要有开放心态,发挥自己的优势,吸收全世界的研究成果;组合业界优秀资源,和优秀厂家结成战略合作伙伴关系,那么我们就变得更优秀。

希望接入网改革就从场景化开始,积极进取,团结一心,对准城墙又冲锋,就一定能成功。谢谢大家!

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年十月二十三日
在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话
2017年10月24日(深圳)、10月27日(北京)、11月2日(上海)
一、消费者业务要正确判断未来,脚踏实地成长,开放、合作、共赢,百尺竿头更进一步。

这几年终端的发展成绩总体很好,回顾我们走过的历程,其实是很悲壮的。最初华为做终端的原因,是因为当年我们的3G网络设备卖不出去,没有终端。自己做终端,我们什么都不懂,首台终端有多大?整整装满一辆考斯特,于是我们买来十多辆考斯特围着上海转圈,目的是帮助网络测试过关。3G做出来后,首先出又到阿联酋,但是没有终端就无法销售,我们向日本其他厂家购买,没有厂家愿意卖给我们一台终端,它们已让其他运营商包销了,我们才被迫开始自己来做。

终端最早是郭平主持起步。然后是彭智平,彭智平900人开发了100多款手机,这些人包括了供应链、行政服务等的编制在内。我认为平均几个人开发一款手机,这不符合华为的战略集中度,所以又把郭平换回来。郭平提出绑定运营商做定制手机开发,这就是定制手机的起源,终端公司逐渐走出了困境,开始有一点点盈利。从那种悲壮的时代走到今天,这是不容易的。明天是否会更好?我相信会的。

第一,最重要的原因是终端员工不畏艰难困苦,勤奋努力。终端取得很大成绩,与这十几年来大家的努力密不可分,感谢大家的贡献。

第二,我们有一个大平台支持。公司以网络技术的基础理论平台,慢慢注入终端的开发,促进了终端的快速进步。从去年7月开始,公司大平台的理论系统又注入到了终端业务。因为 2012实验室的部分研究有些超前,在网络系统中短期内还用不到,所以先注入到终端来焕发青春。这就是华为的备胎计划,在关键点起了作用。终端在这些技术上继续开发前进,将来也要反送给网络系统使用。所以,在华为整个大平台支撑下前进,终端业务具有很强的后发优势,未来一、两年将突飞猛进,每个季度可能都会有新亮点。苹果没有网络系统,爱立信没有终端,横跨这两个体系,我们都具有,这也是我们能感悟进步的一个原因。

第三,我们有广阔的心胸,不追求自主创新,只要捆绑世界优秀,组合起来,我们就是最优秀。捆绑别人的同时,我们自己也要努力,在图像问题上一定要努力做到世界领先。大家要看到,图像对未来信息社会产生的巨大贡献。未来十年信息社会是什么样子?无法想象。就像20年前我们不知道互联网,3-5年前我们不知道移动互联网。未来时代越来越发达,没有大平台,不可能成就大事业。华为公司用30年时间慢跑、紧跑、快跑、拼命跑,终于赶在世界发展的时候,跑到了起跑线。我们参加了起跑,通过努力,将来就有希望领先或者第二名、第三名;或者落后,即使落后,也是引领过这个时代的,也很伟大,何况我们可能不是最后一名。

所以,不要妄自菲薄,未来的巨大发展空间,也有我们的生长空间;不要盲目骄傲自满,楼外有楼,天外有天。我们要正确判断未来,才能把握我们公司,能在这个世界上生存下去。希望你们继往开来,在今天的成绩基础上前进,百尺竿头更进一步!

二、消费者业务首先深刻理解客户需求,找准产品定位,逐步构筑战略纵深。

1、消费者业务一定要真正对客户需求有深刻理解。

首先要判断清楚,我们的阵地在哪,“马奇诺防线”在哪?“机关枪”、“卡宾枪”到底要架在哪个位置合适?在这个位置,客户需求是什么,我们能提供给客户什么样的感受和体验?如果这些我们都能做到,应该就会有领先优势。你们要去好好讨论,这需要靠大家的智慧。你们的各种产品都是尝试,善于总结,就能找到合适的位置。

我们的目标要远大,就专心致志盯着客户需求,不要总去对标别人,否则最后可能把自己的先进,也变成了落后。比如,手机哪些功能需求最典型?上网快、拍照效果好、音响好,其他功能可能是小众需求,小众指只有少数高端人的需要,高端人群也不一定是小众。我们要明白客户需求是什么,对于客户需求,只有一线的人最清楚,将来欢迎一批“二等兵”升到将领来。

2、消费者业务要逐步增强战略纵深的构筑,要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。

我们要逐步构筑战略纵深,这几年虽然在部分领域构筑起了我们的核心能力,比如产品竞争力、渠道、零售、服务......,但与三星和苹果相比,还有一定差距。在确定性事务的战略纵深方面,我们做得还不够,那么在不确定性的战略纵深上就更不够了。我们要坚定不移的持续努力,从中国开始打造生态链,逐步向全球去构筑。

在华为成立初期,我最崇拜贝尔实验室,今天贝尔实验室何在?没有了,但是时代还在发展,桃花依旧笑春风。如果将来华为不存在了,时代也在发展,我们要给人类留下我们的贡献。但是我们要先想想,为什么会不存在?我们要生存下来!一定要去思考和学习。可能在某些方面我们超过了别人,但是别人优秀的地方,我们做得不够,只有奋起前行,才不会落伍。未来消费者业务面临的压力比运营商业务更大,我们要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。

3、以商业成功为中心,高端产品加强成长,但是不能忽视低端产品保护着我们市场空间的作用。

首先,我们要正确对待低端机的商业价值,不要认为从事低端机业务的就是低端人才,高端机就是高端人才。什么叫高端,什么叫低端?我们不是学术单位,不是大学,不是论技术能力大小,不是论考试成绩多少,而要论商业价值,我们必须以商业成功为中心。高端品牌不是高端产品,麦当劳、肯德基、山姆,就是高端品牌。非洲地区弟兄的工资是广州地区的三倍,难道非洲的贡献比广州大吗?其实非洲小国的销售额远远低于广州代表处,但是我们也不能放弃。如果我们不断退出艰苦地区、战乱地区 ......,退到只有中国市场,再退缩在北上广深这些发达城市,最终会像蚂蚁一样被别人轻易消灭。所以,用低端产品来保卫我们高端产品多一些盈利,很重要。虽然低端机在商业成功上赚的钱少,但是保卫了高端机的市场,它为你流血牺牲,高端机为什么不能分点钱给你呢?人力资源价值系统需要调整。艰苦地区也能出将军,低端产品也能出将领。

第二,低端机要做到质量好、成本低、生命周期内免维护。要打磨成熟、高品质的海量发货产品,这种产品经过数千万台的洗练和磨合,没有故障、质量提升、无技术风险,再通过批量采购,降低采购成本,这就是低端机的做法。低端机满足于普通消费者的需要,这个世界 95%还是普通消费者。低端机没有占用多少资源,为什么吃水线相同呢?高端机将新技术研究的成本摊完,低端机使用这些成熟技术不用再分摊成本,这样形成一个低成本的价格体系,而且也就一、两款机。低端机的成功,定位为商业成功。

4、重视工艺与美学,打造高颜值产品。

目前手机三个功能:通信功能;手机实际是云、管、端的平台,所以华为终端其实是一个巨大的网络平台;手机也是一种艺术品。

第一,当信息产业走向水平化发展时,技术容易趋同,产品同质化严重是无法阻挡的事情,不仅是通过功能改进和优质服务来吸引客户,更要通过工艺和美学上的改进来争夺大众客户。我们组建美学研究所,就是为了解决这个问题。我们要重视时代需求,如果只是一群学电子出身的理工男在讨论颜值,我认为文不对题。

心理学也是美学,我们考虑在意大利建立消费心理学研究所。既然你们面对全球这么庞大的65亿人又,有黑人、白人,有基督教、伊斯兰、佛教等宗教信仰的人,有快乐的人、不快乐的人,......,如果你们不懂心理学,还认为自己的商品畅销,我认为是你们自己想象出来的。

国外统一不起来就算了,国内各产品的颜值设计都统一不起来,不能实行统一平台设计服务,颜值个体户真是怪现象。各产品线经理像诸侯一样,十项全能,个个是楚霸王。我们还是要推行全公司的模块化平台设计服务。

第二,产品研发应该从营销到研发、生产、服务等全流程贯通,研发来告诉大家,工艺如何管理,制造如何管理,零部件如何管理,零部件纵深到哪个厂家去......。我们的全自动化生产,研发人员一定要熟悉,才能完成优质工艺。工艺也是竞争力,这几天看到你们在工艺和颜值设计开发上有一支庞大队伍,我很高兴。

三、打造荣耀独立品牌,守住“喜马拉雅山”北坡。

华为和荣耀双品牌分开运作,华为品牌走向高端,荣耀面向年轻人市场,形成 “双犄角”,各自应对不同的客户群体和市场。支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外,在遵守内外合规的前提下,尽快在海外把荣耀的模式构建起来,你们就是“喜马拉雅山”北坡团队。消费者业务管理委员会和消费者BG要帮助荣耀快速配置全球组织和队伍。

1、我们要从客观上清晰荣耀的战略定位,构筑一条“马奇诺防线”。

荣耀不是要全面去打赢别人,所有战线不可能都领先。明确在哪儿建立防线,需要什么武器,就在这个位置上布置防线,锁定在这个防线上深化对市场的贡献。这个防线位置也会发生变化,但不要短时间去改变 “卡宾枪”和“机关枪”摆放的位置。经过一、两年后,务虚讨论重新判断防线在哪里。

2、荣耀销售不拘于形式。

敢于充分利用互联网,但不要过多强调线上、线下。线上做的是广告,线下做的是实体销售,线上、线下可以交叉,只要卖出去就是成功。线上合作品牌搞潮店,线下要顾及分销商的利益,别把市场打乱了。

3、荣耀团队要尽快改变利益分享机制,激活作战组织和团队。

简化KPI、PPT汇报,只要符合内、外合规,符合财务管理、资金管理、供应链仓库管理的流程,货到门店卖了出去,我们的奖金就及时兑现。其他产品也可以思考如何改革好。终端公司就是卖 “火柴盒”,别把“小女孩”考糊了。我们的考核方式要改变。形成不同的团队集体合作、内部分享;资金回收系数也可以作为一个考核标准;供应链对线下门店存货要有管理,避免渠道商对畅销产品囤货太多,风险太大......。公司组织结构改革是以安平系统部为试点,从市场转向格局。奖金系统改革就以荣耀作为试点,简化KPI,荣耀要号召“千军万马上战场”合法赚钱。

四、消费者云服务目的是帮助手机提升用户体验,我们要找准差异化的努力方向,主推有价值的高品质内容。

经过公司EMT会议批准,同意试一试开展视频业务。我们做消费者云服务不完全是为了盈利,最终目的是帮助手机提升用户体验,促进手机销售。所以在内容选择上,我们要有自己的价值观,找准差异化的努力方向,选择好内容。我们主推高品质内容,因为这些是有价值的,孩子们只有从真正的哲学、历史中,才能学习如何成为真正的人才。我们不要做毒害社会的事情,应该有选择的加载,而不是为点击率服务。

五、终端供应链业务要加强结构性的组织建设,降低风险,确保高质量交付。

终端在设计、品牌营销、渠道等方面自己能把握好,比较难把握的就是供应链,因此我们要根据自己的弱点去加强结构性的组织建设,并且成立高层的“风险管理小组”,像特种兵一样随时盯着风险,能快速扑上去解决问题。

物流和信息流可以分离。信息流是从华为到分销商/国包商再到零售商,而实物发货有可能做到从华为直接到零售商门店。分离后就可以减少物流的时间。发货至门店,对物流配送效率的要求会很高,供应链要思考如何提升物流网络能力。

六、我们要建立有广泛人才基础的终端公司,不拘一格用人才。

这两年泛网络一批优秀干部将有机会调入终端,以及吸纳了外来优秀人员加入华为,终端管理者一定要开放思想,大胆任命,不拘一格用人才。终端业务和泛网络业务有很大区别,终端面对广大的消费群,在人才使用上不要僵化教条,用更广阔的胸怀迎接更广泛的人才,你们才有可能做到领先。

在这个时代,我们不仅要重视统计学、系统工程、控制论、神经学......等各种专业,还要更重视哲学。因为未来发展过程中,这些科学都要发挥巨大作用,而不是单纯的机械技术观点发挥作用。学哲学,不会马上体现到商业价值,但就像东北的土地,如果不开垦、不播种,黑土地就是黑土地。哲学是黑土地,系统工程、统计学等这些都是黑土地。

##任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】111号 签发人:任正非
任总在**GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话

2017年8月29日
一、聚焦内部效率提升,利用人工智能改变作业模式、简化管理,结合业务场景解决一线实际问题。

人工智能的核心在于应用,GTS把人工智能作为一个工具,研究海量重复性活动的智能化自动化,提升人的效率和辅助人的工作。从你们的探索来看,实践经验非常重要。

在人工智能和自动化推动过程中,要关注交付服务流程以及人员思想、行为模式的改变,如果他们还是老一套思路,不重视数据的录入和采集,我们人工智能和自动化就会失去源头,同时要看到人工智能是一个持续演进和迭代的过程,大家在推进过程中要不急不躁,持续改进,关键要抓好数据治理和平台构架设计,保证我们大方向正确,在正确的方向上加快迭代,小步快跑。

第一,利用人工智能简化站点作业活动,把设计、报告自动化,同时要联合产品线,构建免安装、免调测网络。

我们在全球有460万站点,每年会在100万站点上作业,任何一次的站点作业都是成本。要通过构建站点信息库,开发站点3D扫描能力,把站点勘测简单化,上站录入表格的时间也就大大节省了。以后的数据录入还可以进一步简化,捆绑一个好的语音系统,现场作业完成了,自己说一遍,表格就自动生成,然后回家把这个表格稍微修改,就能完成交付作业。

基站设计方案模型很多,现在通过机器学习,实现基站连线图和配置参数的自动化生成,降低对现场工程师的要求。面向未来,要在设备模型归一、免安装、免调测上做研究。5G时代万物互联,能不能先把我们的基站连起来?荒山野岭,咱们有多少站点?应该是数百万个。可以请位快递哥骑个摩托车上山,把基站挂上,通电一开,无线连接所有设备都自动连上了,这样减少了错误,也节省了人工。

质量检查只要拍个照,通过与标准图样对比,分包商在站点安装的时候就可以检测安装质量的好坏,一次把事情做对,避免了多次上站,节省了工时,提升了效率。不要小看 1~2个小时的节省,这是一个点,若是有几十万个站可推广,乘以系数,就有几十万的规模效益。

第二,网规网优要敢于应用地理、测绘、数学等先进技术和新的业务模式,只要能提升效果,都为我所用。

网规网优基于数据、算法、成本的影响,选择人工智能突破又,通过“分析机器人”提升人员效率,在无线干扰分析、天馈系统方向角优化调整等方面加强人工智能技术的引入,提升无线网络优化规划效率,同时基于产品数据的虚拟路测是一个方向,不需要路测就可以清楚网络的信号状况,一个城市节省3000公里路测,十几个城市就相当于绕地球一圈。

人工智能理论是所有人类瑰宝,都可以为我所用,而不只是我们的理论。网规网优是一个基于数据的业务,人工智能也容易发挥效益,所以我们要敢于招一些统计学、系统工程学、哲学、遥感、遥测......等专业的优秀博士、硕士,就像当年我要求招一些地理测绘专业的人员一样,只要实践两年,自然就明白了。

第三,万亿存量是我们的优势,不断积累小样本,维护模式要从被动问题处理到主动预测预防,并进一步反馈到制造、产品设计,形成闭环改进。

面对海量的、确定性的重复工作,逐步将复杂的成千上万的场景收敛,通过表格、建模等方法不断的总结提炼经验。就像我年轻的时候,一个庞大的数字设备,出了问题就一次一次的闪灯,从闪灯中慢慢看集中在哪个区,再看电路,一判断,是电阻坏了,然后打开,修好了,这就是小样本!这些小样本提供给你们,你们再归纳、总结,上升到理论高度,就是故障模型。

维护的最终模式要从被动问题处理走向预测预防为主。问题处理方面,我们至少可以把问题经验库丰富起来,谁暴露的问题最多、解决的最好,也可以搞小奖励。在预测预防方面,通过障碍发现的芯片及批次等相关问题要进一步反馈到公司的制造部门、产品设计环节,从源头上提升设备的稳健性。

二、围绕业务,持续加大**GTS数据系统、AI算法和AI 使能平台的投资。

第一,行为即记录,记录即数据,构建并持续完善**GTS数据系统。

数据是一门科学,是人工智能的基础,要把业界做得好的方法借鉴过来。GTS沿着作业活动,把作业过程、对象、规则和经验数字化,持续完善GTS的数据系统。各产品线也要把自己的产品数字化,这是服务数字化的基础。要强化云平台基础设施建设,丰富单兵数据采集工具,给每个员工配个数据采集器,员工在现场作业完后,回到驻地处理一下,一按键就发出去了。

数据要以用促建,利用表格、建模等方法输出作业数据,将高质量的作业数据输出作为作业完成的衡量标准,要形成对工程师高质量作业数据输出的牵引,形成指导和模板。

第二,算法要服务于业务,算法科学家与熟悉服务场景的工程师紧密配合,在服务客户的战场上提升能力人工智能应用是实践科学,在实践和应用当中迭代式前进,效果不是一蹴而就的。实践初期,算法达不到高级工程师的水平也要坚持使用,以人为主,机器为辅,对算法进行持续的训练和提升。

人工智能开发,算法专家、产品线专家要与 GTS业务专家组成混合编队,共同识别实际场景中的 AI应用机会、理解业务场景、设计算法模型、优化算法效果。

第三,加快开发公司统一的人工智能平台,并于**2018年首先在GTS实践和应用。

开发公司统一的人工智能平台,部署统一的人工智能训练环境,首先在 GTS实践和应用,把GTS积累的站点作业、网络维护、网规网优领域的算法、知识、方法、经验都固化到这个平台上。

人工智能平台在GTS的应用要急用先行、小步快跑,聚焦服务场景一个个解决,选择与场景匹配的、相对成熟的算法,快速构筑数据处理、模型训练等工程能力,边战斗边优化,并于 2018年将平台部署在GTS系统上。

三、人工智能未来对内要横向扩张,与周边部门协同产生倍增效益;客户界面升级服务内容,在设备和网络的生命周期内,创造更大的价值。

第一,自动化也是人工智能,改善一个点,可能有几十万个着力点可推广,就有几十万的倍增效益。

跨领域也应有着力点进行推广,通过数据互联互通、业务交叉融合,公司很多部门就可以精简了。比如财务在人工智能上也梳理了100多个点,其中有些点和GTS有交互,如项目核算要开票,GTS可以这个点为起点,横向发展到财务那里去。

我们要矢志不渝地前进,让一些确定性工作自动化、智能化,减少重复劳动。不能总是强调人工智能对模糊问题的判断和处理,为什么对确定性问题就不行呢?自动化也是人工智能。改善一个点,乘以系数,就可能有几十万的倍增效益。GTS人员都应实验性地“洗一次澡”,有些人在循环中变得更厉害,产生新的工作方法,大幅提高工作效率。

第二,在自身实践成功的基础上,利用数据和智能技术,升级服务内容、构建在线服务模式,解决客户
挑战。

基于万亿存量数据的优势,通过改善自身管理的循环实践,构建全球智能网络大平台,平台的能力再以服务方式向客户开放,并将服务内容扩展到设备和网络的全生命周期,解决客户挑战的同时华为也获得收益。

站点的选择,能否根据流量预测和动态变化,进行精准的网络规划?几百万台设备,也不能一天二十四小时高速开着,如果能根据流量动态设定产品能耗,是不是就可能极大地提升网络和能源效率?更远的未来,能否将预防预测能力延伸到整个网络,有预见地应对自然灾害、重大事件等带来的挑战。

我们抓住这些机会,升级服务内容,就可以利用在线服务等手段,在网络全生命周期持续为客户创造价值。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年十月三十日
关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要
(本纪要摘录了2017年11月13日任总在人力资源纲要2.0第三次对标会及2017年11月20-21日常董会民主生活

会有关人力资源纲要2.0集体讨论中的讲话内容)
一、人力资源管理纲要2.0的思考主要从过去的不信任管理体系,向信任体系转变。在内、外合规的情况下多产粮食,减少不必要的汇报、报表,这样管理层级会缩小。让作战的力量多用在产粮食上。

首先要厘清在“天”与“地”管控下,历史上“一棵树”的管理是如何夯实的,有什么经验教训。要先强调30年来单一业务是怎么管好的,然后再横向拓展到多棵树的管理的设想,针对差异化的“多棵树”管理进行探讨。“一棵树”的管理总结好是基础,好好总结过去的管理经验和现存问题,再纵向进一步明确下一步管理该如何扬弃、优化。

为什么公司一直强调要聚焦主航道呢?因为每增加一个业务就给管理系统增加了几千个管理点,对管理进步的牵制很大。目前,我们一棵树的管理尚不优秀,多棵树管理会不会冲乱了管理体系。要从有效管理的角度先解剖和改进好“一棵树”的管理。比如延标、拆单等就是一棵树上的现存问题,现在机关随便说“NO”的文件有7000个,流程一到,这里就被卡住,那里又被卡住,速度很慢,流程改革多难啊?只有用的人才知道,欲哭无泪。运营商业务这棵树上的管理问题依然如此复杂,多棵树我们会不会乱成一团麻呀!现在管理还有很大的优化空间。我们要研究八爪鱼的控制系统,它的2/3神经元在爪尖上,所以它的几根爪不会打架混乱。爪尖的小脑与中央大脑如何协同的,这也是我们明确天地之间多棵树,树与树之间管理原则上不要有相关联的思考。树之间的关联主要是通过天、地相关联的。

我们挡不住业务的客观发展,会冒出多棵树来。但是我们要首先着手总结经验教训,不允许杂草丛生,不允许盲目创新。生物学上人体的成长是靠的是细胞的受控分裂,分裂成新的脑细胞、红细胞等,吸收营养,滋养肌体,茁壮成长;而不受控的细胞分裂就是癌症,无限分裂的细胞疯狂消耗宝贵资源,带来的却是肌体必然的枯萎与死亡。公司未来每棵树的全球市场占有必须企望达到全球前三,没有可能达到的,立项要控制。内嵌式的业务改进,也许是战略;外挂式的产品研发,未必在主航道。坚决不在非战略机会点上消耗战略竞争力量,不仅因为我们没这么多钱,也因为我们管理不好这么多拖油瓶。面对差异化的业务与人群,我们是要采用差异化的政策和管理方法,但差异化首先要从单一业务有效管理这一坚实的基础出发。

将来公司几个业务管理的核心思想与宏观规则基本是一样的。云业务不要去简单地抄袭外界云业务的表面做法,要深刻理解业务的规律,更要结合我们的实际。我们还是坚持做一块肥沃的东北黑土地,允许大家来种玉米、高粱、大豆......。哪家土豆好,就让它来种土豆;哪家玉米好,就让它来种玉米;可以开放接受所有优秀的业务,这个业务群就形成了一个云平台。我们也是个云业务公司,不过多数庄稼是别人种的,我们只是一块黑土地。我们坚持不走重资产化的路。我们做安平的业务,也是坚持做好东北黑土地,才能和优秀公司一起有效发展。当然,不排除我们也种一棵高粱,但这个业务必须企望全球前三以上,否则就别种。

纲要2.0的结构可以分为两个部分:第一部分,先按过去30年实际做了什么来总结,也就是先把人力资源管理1.0版本总结透,再来说未来,但是这个总结不是简单的用素描方法来总结过去的历史,是可以用今天前沿的方法来总结过去的历史,还要梳理出来还有多少问题,这些问题要用什么方法去解决。第二部分,“一棵树”理论在“多棵树”场景下使用的过程中,我们还会存在很多新问题,需要理念的扬弃与发展。成功不是未来可靠的向导,企业生命长存就要遵循生物学的进化法则,在外界环境变化缓慢时,持续积累是优势;而在外界环境快速变化时,要警惕依赖过去经验造成的发展障碍。总结和扬弃的原则是,和人性相关的管理经验,未来可能依然适用;和业务、和时代环境相关的经验,可能发生了变化,不能路径依赖。要坚持公司核心价值观的形而上的核心理念,可以逐步日落过去为适应阶段性需求的形而下的表象做法,积极开放探索适应变化的新方法。开放是企业进化的前提,只有开放,保持空杯,洞见和学习吸纳外部信息,才不会使自己成为商业丛林发展中的孤岛,才有机会改变、迭代和进化成始终适应时代的先进企业。

二、公司未来是统治与分治并重的分布式管理体系,采用“横向分权,纵向授权”的权力结构。统治系统各机构间是分权制衡关系、统治系统与分治系统间是授权与监管关系。立法权高于行政权。

未来集团董事会是经持股员工代表大会授权的公司最高领导委员会,代表集团的统治权力;下面是消费者业务管理委员会、ICT基础设施业务管理委员会和平台协调管理委员会。消费者和泛网络业务管理委员会有一定的分治权力;平台协调管理委员会支撑集团统治的协调权力,承接从董事会下来的主张与要求,做细节性的穿透工作,形成公司的共同平台。董事会的中央管控一定是强有力的,通过统治平台来管制不同业务的分治,否则就容易被架空。

未来采用“横向分权,纵向授权”的权力结构。公司统治系统如董事会和监事会间是分权制衡,但统治系统到分治系统不是分权而是授权,决策权力是授给下面的,监督权仍在集团。不是农民起义来夺权,只是分经营决策权,没有分监管权,既然接受了授权就要接受监管。把该管的管住了,才能把要授的授下去。如果授权后都管不住了,那授出去干嘛呢?授权就是要在合理的宏观统治下,让各个业务单元增加自身活力,而不是让各BG/BU脱离公司跑掉了。

公司共同价值管理就是董事会承担的总责任,主要有四条:一是战略洞察;二是建立业务边界与管理规则;三是管理高层关键干部;四是监督。董事会的支撑平台就是现在集团的主要职能部门,负有统治支撑责任,更多是基于建设,而不是操作;下面分治体系自己建设的平台是操作和监督。关于集团职能的监督、管控和服务,可以进一步讨论优化。这样我们让多元化业务在我们公司生长,甚至小的创业模型出来了,我们也容忍,但你是受限、受控的,不能赌博式的无底洞投入,你必须企望进入世界前三,在世界IT版图上拥有自己的一席之地。各业务必须要创造出价值来公司才给你,没有创造出价值,也别讲故事。

以天、地为平台进行管理的目的是允许多棵树在公司平台上共同生长,最好树和树之间不关联,只是天和地跟这些树关联。我们是有中心的发散与收敛,使各业务有自由运营的灵活机动,又有天、地的管控。去中心化,短期内还不适合华为。也就是说,树与树之间原则不共享,各自干自己的,这样互不牵制,管理也就简单化了。公司统治平台是一个,分治的平台是各自的,就是分治以后就别再共享了。若果代表处实行子公司

董事会代表公司,作为一个平台,它为所有业务服务。
公司基础平台(比如技术平台与组织平台)建设很重要,要保持稳定。在公司基础平台对我们的应用平台开源,支持应用平台的快速发展。每年从各个应用平台上沉淀公共的代码与程序,减轻应用平台的负担,提高他的运转速度,快速响应业务需求。应用平台不求全求美,暂时有缺点也可以用,不行还可以再淘汰。谁在平台上面跳舞是不在乎的,你方唱罢我登场,因为演员的生命是有限的,跳跳死了。但平台越垫越厚,成为支撑公司长远发展的皇天厚土,要有极强竞争力能称霸一方的基础。万里长城今犹在,不见当年秦始皇,公司最重要的是要抓住平台的建设,提高竞争力。平台建设得足够好的话,我们业务上也能更好发展,平台是永远年青的。

公司过去不稳定,是我们在组织变革中打散了旧平台重新组合、再组合,不断形成新平台,既不利于业务能力的持续积累,也无法在一点突破后迅速聚集起发展力量,公司平台的业务支撑作用和杠杆作用无法得到充分发挥。以后要允许公司有专职平台,平台之间弱耦合,可以各改革各的,就不会引起混乱。如果我们建立了两个平台,一个基础研究的技术平台,一个基础管理平台。不同业务的大树就可以充分发挥自己的活力,按照自己的业务规律运作、发展。基础研究的技术平台就慢慢做,踏踏实实把“尘嚣”一层层沉淀下来,丰富

“万里长城”的基座;应用平台允许有错,积极服务客户,每一年从应用平台沉淀5%~10%到基础平台上来。

那么应用平台的作战队伍可以更年轻化一点,要敢冲敢闯,错了也只是一个模块。在市场的作战平台上,一定要有一个强大的职员队伍,他们是精兵作战的关键骨干,他们稳定高效工作既可以使过程管理简化,也能帮助一线行动迅速。

三、人力资源管理要用好精神与物质两个驱动力,精神激励要导向持续奋斗,物质激励要基于价值创造。

在精神激励方面,强调坚持核心价值观,将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合,这就是集体主义下面的个人主义。品德与责任结果是干部选拔的两个基座,在此基座之上的小树们要比生长质量与速度。要构建信任、协作、奋斗的组织氛围,逐步实施以信任为基础的管理,持续激发组织与员工积极创造的精神动力。

每个员工都有自己的价值观、使命感,基层员工也会有使命感,但是不用承载太多;高层领导主要做政策、规则,使命感要强,不同层次不能用同一标准。不排斥有少数二等兵使命感很强,每个人承载的动机也允许不一样,至少权重不一样。我们假设有少量一群人是胸怀大志,但是不能号召所有二等兵都要转为统帅。大多数人是干一行、爱一行、专一行,公司的核心价值观是统一的,但是在传播时可以分类、分区域采用不同的要求标准。

对优秀人才、超优人才倾斜是给予机会上战场,不是立即提升职级。做出成绩后才能把职级升上来。我们要以规则为中心,而不是人治。责任结果的理解,不一定是要抱个金娃娃,抱个泥娃娃也可以。

从物质激励方面,我们还是强调物质回报的理念是多劳多得。在物质回报的分配上,多劳多得是理念,分享机制是手段。对内部可以有一次分配和二次分配,获取分享制要向外延伸,延伸到整个价值链里面去。这样让所有的内外部的优秀人才参与到价值创造和价值分配的过程中,从而实现价值创造的合理化。

将来会进一步改革长期激励机制和短期激励机制,长期激励机制导向持续奋斗,短期激励机制导向多产粮食。长期激励机制现在有饱和,但饱和以后还会不会导向长期奋斗呢?所以我们现在试点在低职级员工里面从总收入中提取20%去买股,你干得好,多拿钱多拿奖金,以总收入的一部分,你就可以多购股。如果你的总收入低于当年同职级平均值的一定程度后,那你当年股票就不要买了,就放弃一年。没有饱和线了,大家可以不断冲锋,这才是长期激励机制。长期激励的分配要重点瞄准中基层员工中持续优秀的、有使命感的那一部分人,这些人是未来主官、高级专家、高级职员的基础。我们要鼓励这一部分人,而不是撒胡椒面。短期激励机制大家现在说3:1短期激励太强烈了,3:1是根据经验得到的,将来可以订正一个可能更合理的系数。要针对基层、中层、高层,市场、研发、职能,作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求,来差异化薪酬结构中长期与短期的构成比重,薪酬的结构管理不能一个模子、执行不能一刀切。要大胆探索出支持

“即插即用”“众筹快闪”式用工模式的薪酬激励模式。

在分配中,战略性的问题公司做战略性的安排,非战略性的东西成长必须以贡献为中心,有些业务你说得天花乱坠的好,不产生利润就没有利益分享,这样评价机制慢慢就会有一个科学的方法。

对于公司业务边界内,成熟业务的获取分享制要优化,逐步引入追加奖励、战略奖励等措施,不仅让 “多打粮食”的工作得到当期回报,也要让“增加土地肥力”的努力获得合理收益。追加奖励也是一种激励。另一方面,多打粮食不能以“透支恶化”土地肥力为代价,对于透支恶化土地肥力的急功近利行为,让大家都知道,要建立科学的发展观更重要的是建立科学的历史观。

四、坚持从成功实践中选拔干部,打造富有高度使命感与责任感,具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力,崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。敢于选拔优秀的低级别员工,也敢于淘汰不作为的高职级的主官。

要区分好领袖群体、主官群体、一般干部群体的不同作用。“仰望星空、洞察变化、把握好公司前行的宏观战略方向”是对公司领袖的要求,不是对主官的要求。主官就是要聚焦战略执行和作战成功,要求也不能过于宏观。

每个干部都要敢于担责,不敢担责、不行权的干部要问责、撤换。干部行权其实就是自己最大的机会,放弃使用就放弃了机会。干部要嗷嗷叫,公司才有希望。干部也不能拿公司做人情,对于作不出成绩,对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官,要坚持每年10%的末位淘汰。不努力工作,我们与患了富贵病的王朝有何区别?干部撤换下来不是直接辞退,先到战略预备队或内部人才市场,让他们重新去寻找岗位,和年青人竞赛!要让不作为的干部知道重新上岗这条路很艰难,他们才知道在岗行权担责,这才是最大的机会。主官的淘汰率高,但他们升职也快。人力资源纲领2.0的一个重要目的就是要祛除30年积淀的问题,帮助组织重新焕发青春。

干部八条实质就是一句话,说老实话,做老实事。我们还是维持这个八条,不用讲得太精细化。干部八条可以采用一些张贴方式,做一些很漂亮的张贴画、小册子等。道德遵从委员会要形成一种针对干部违反八条后予以警醒的鸡毛掸子,比如干部在哪些地方违反了八条,先不撤你职,也不处分你,就是点你的名放在一个公开平台上,希望大家不要违反。今年市场大会上,我们数千高级干部庄严宣誓忠实执行八条,刚刚宣誓完,决不允许有人挑衅八条,公开或当面吹捧领导人,领袖的光辉伟大是自然形成的,而不是靠阿谀奉承堆砌的。对悍然挑衅八条权威的政治投机行为,决不允许它蔓延,越是在胜利冲昏头脑的时候,越是要警惕扒手。我们各级主管及干部部门,要看得见一些埋头苦干的人的背影。

五、坚持努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源。让内部英才倍出,外部优才汇聚,建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍。

“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”,其实努力奋斗的优秀人才是公司价值创造的主源,但我们不应忽略其它价值创造要素,所以提“之源”是可以的。在人才管理机制上,我们就是要外部优才汇聚、内部英才倍出,通过整个人才队伍机制的打造,形成一个支撑公司发展的专业队伍。

我们最主要的问题一是研发队伍需要年轻化,第二是高级人才要有战略洞察力,大量应届理工科生通过研发进入,再到GTS实践一段,然后,再到研发工作两、三年,完成一些项目,取得一些成功经验,再分流到各岗位。即使继续从事研发的人,二次循环,收益也会颇丰,余承东、汪涛不就是成功完成了一个研发项目,走上市场,有洞察力的例子吗?懂技术才会有战略洞察。如果不懂技术,就无法战略洞察,要及时从新生力量中,从研发获得一批人走向各种岗位、战略后备队岗位。

公司对不同类型的人才要有差异化的管理政策与机制。针对外部高端专家人才要有 “众筹快闪”式的管理方法。没必要捆绑一个科学家20年,也没有必要始终要求他忠于公司,他进来只干三年五年也不要紧,达成目标,你该拿多少就拿多少,也许不少于按普通机制他呆二十年的所得。

职员族是公司夯实确定性高效运营的基础,希望队伍要稳定,操作要及时准确,职员族只要努力学习,能力胜任,工作到5、60岁都是可以的。

面对不确定性的主官族,要实施大浪淘沙,要快上快下。

对于专家要在相关专业领域内垂直循环,横向循环,三、五年一个循环,要有一段时间去前线参加作战,建立理论联系实际。若果建立了一个稳定且强大的职员队伍,解决方案即使变化了,实际上标书 95%都是没有变化,只有5%的味精撒进来了,专家只要管那5%的味精怎么撒进来的问题。主官只盯着作战方向和成功,以及合理组织资源。

我们公司一定要有稳定的职员族,职员负责职业化的操作与运营,是公司稳定的发展基础。什么是职员?军队的士官就叫职员,他负责的是确定性的业务。专家是解决不确定性和疑难问题。过去的银行日常管理人员主要就是职员,襄理就是职员;后台管理者有专家,但也是一些职员和行政管理者;行长主要是社交,公共关系与政治家、商业结构家。职员和专家都要有专业技能但面对不同场景,专家是应对不确定性和变化,对出现的特殊情况进行处置;职员就是按确定标准不断作战,但规则确定,并不意味着事情简单,比如做标书,做标书的也可以是高职级的职员。美国军队负责全军管油的就是一个士官,美军认为打仗管油这件事就是一个确定性的事。但所有将军去五角大楼都向这个士官敬礼。因为海军、空军、陆军都要分油。按日本的政策,当了33年的士官工资就等于少将,当然33年的经历也不是在那里简单坐等的,但努力和贡献了33年,被承认了就是将军了。美国政府的运作为什么这么稳定?副部长以下的都是属于职员,换人就换一把手。一把手跟随总统管不确定的事,今天开会他说要这么做,大家就要听,跟着他走,但执行起来有稳定的职员来操作。项目经理将来职级是可以高的,21级及以上的项目经理应是基本状况。我们要做个低级职员、中级职员、高级职员区分,低级职员第一,要熟悉本职业务,第二,要知晓基层实践的状况;中级职员一定要有基层实践的成功的经验;高级职员对实践的理解和成熟程度要很高,不仅自己业务的经度有经验,而且在相关业务的纬度上,也要有洞察。高级职员是允许回炉的,允许循环深造的。其他中低级职员从基层锻炼上来后,原则上在岗位上不变动,干一行、爱一行、专一行,让全公司职员都流动起来是没有必要的。

今年持续进行破格提拔,在15、16级破格提拔3千人,17、18、19级2千人,其他层级1千人,就是要拉开人才的差距,让这些负熵因子激活组织。让火车头加满油,与“全营一杆枪”的目标实现是一致,目的是打下“飞机”。常务董事会要把特别优秀的专家提起来,我们很多科学家、业务专家是很优秀的,他们可以高于我们行政长官,即使是实行了年薪制的也可以提起来。我们要拉高专家尖子,把公司的专业技术屋顶撑高,让很多专家获得成就感,现在专家高层级的人数,同比只有我们管理者层级的十分之一,这方面做得还很不够。

针对应届毕业生中的优秀人才,能否先给个2%-5%的指标,定较高的薪酬,像谷歌、三星、苹果面试那样直接定个薪酬,加大对最优秀人才的吸引;针对外部高端专家,要出台差异化管理机制,用特殊的方法管理;战略后备队员能否面大一点,重点培养的可以放在艰苦岗位和挑战岗位去锻炼,让新生苗子成长更快些,当他不再是苗子在某一层停下来了,又有一批新苗子进入公司的眼界。

对于操作类员工除了改善物质激励外,要进一步加上精神激励。可以发些小红花,多少小红花可以换一个大红花等等,物质激励和精神激励并重;对于操作类员工,要把很多评价转为量化,快速决策评价与激励,可以采用工资小步快跑的方式。基层员工要逐渐开展“生产线全能员工”学习和活动,既要干一行、爱一行、专一行,也有适当与合理的专业跨度,生产线每个角色都懂,以解决基层员工目前过窄的技能跨度。文员实际上的操作非常复杂,我们要关怀他们的合理待遇。

随着我们的生产过程智能化,我们的基本队伍不再是工人,一些博士、硕士也进入了,我们要重新定义这一支工匠专家、科学家队伍。

六、坚持业务决定组织,适应不同业务特点、发挥大平台优势,构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。

要强调业务决定组织,使组织适应业务特点,同时发挥大平台的优势。公司平台是分层的,主要是分为两类,包括整个集团的平台和各个业务的平台,是有灵活性的。最终构建的组织是要满足三个要求:构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进。业务组织要有一定管理跨度,不要分得太细。公司已进入稳定的管理状态,部门划小,对一线干扰过多。

整体上公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。组织运作是为了作战,不是为了管控,管控是管控问题,怎么把自己的作战也管控的动弹不得了呢?基于信任的管理就是减少不必要的汇报、不必要的 PPT、不必要的组织层级。在运作方式上,我们要逐步推广“平台+业务团队”的方式,这是一种理念但实现的方式很多。希望职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化,平台不能变得很笨重,平台的厚度要根据一线的调用来决定,反过来才能挤压平台的成本,最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。

公司仍然需要构建流程化组织,否则大兵团作战将来怎么实现,但流程的繁琐不是科学,但必须先立后破。

眼镜蛇摆动就是是最好的KPI运作,眼镜蛇蛇头摆过来,关节跟随着动,身体就摆过来了,但关节之间连接是没有变化的。美军在伊拉克战争上后勤表现很好,其实就是很好的流程化运作。我们公司现在左讨论右开会,但组织运作僵化,流程管控僵化,还需要节节审批,真不如国企中国铁道的高铁运营管理。但现在流程差,不等于不建立流程组织,虽然流程有非常多的毛病,但还支撑了这么大公司的运作,这个流程虽然有问题,但是还得继承与优化,抛弃了流程运作,我们就是游击队。要逐步改变流程决策机制,对不确定性事务是以主官为主体的团队决策,确定性事务是以高级职员为中心的首长负责制。我们一年20万个会议,在咖啡厅开的小型会议还没有统计在内,办公会太多了,AT会也多,权力也过大。高层委员会集体决策针对的事是很重要的,可以不着急、慢慢来。但中基层的日常运作就不能完全套用这个体系,确定性的事务实行首长负责制,决策速度应该很快,而不是放在每月一次的会议上决策。变革指导委员会自身要对准多产粮食,而不是流程完美的自我欣赏。要推动基层的流程可裁减运用、过程文件的日落、不科学文件的优化活动进行。看看哪些地方适合实施首长负责制?如果取消ST,也需要拿出替代性的管理机制,实现软着陆。变革委员会要有主动改进的动力,目标是多产粮食,全是大官又不推动,不如进来一些愿意推动改进的优秀的二等兵。

七、人力资源工作的重心是以业务为导向,一切都是为业务服务的。

人力资源工作的重心与财务相比是类似的,对财务的要求是“以业务为导向、财务为监督”;但人力资源不叫监督,人力资源一切都是为业务服务的。

人力资源不能总是跟着业务屁股后面走,人力资源职员系统不能满足于专业运作,必须了解一线业务实际需求;人力资源主管必须来源于业务领域,来源于一些成功的项目经理、成功的主官。人力资源主管必须是业务先锋,这样才明白管什么,也才找得到明白人,不然怎么识别人才呢?没有这种业务经验的人力资源人员,要先从一般职员做起,而且不能权力过大,权力在主官手里,他先从做好支撑工作开始。

人力资源队伍可以超过一些编制,让人员跳出人力资源自我封闭的体系外面去循环,人力资源队伍包括干部系统的人员,要保持三分之一的队伍参加到作战队伍里面,混杂在作战队伍里面,不断地循环轮回。不循环对业务太不知晓,就无法与业务有共同语言,就不能很好的识别人才和洞察问题,就只能起到秘书作用。当然队伍中有少量秘书性的人员,不计入作战循环也是可以的。在这种干部的循环过程中不是易岗,只是循环,别把工资给他降了。下去的人力资源干部不要强调自己是来锻炼的,要强调自己是来参战的,在战火中是有牺牲和淘汰的,我们没有锻炼这个名词。我们要去摸索解决合理的干部和职员循环。

人力资源的政策管理是以适应业务、使能发展为目标的,而不同的业务的运营特点不同、发展阶段不同,比如,各业务所需要的内外资源不同、队伍中新老员工构成的需求不同、集体与个体在价值创造中的作用不同、组织运作的模式不同。因此,过去习惯的全要素、一刀切的政策管控模式必然带来人力资源政策在具体执行中的捉襟见肘、左右为难。人力资源政策的管控要紧紧抓住核心价值观和文化传承、关键高层干部和结构性激励框架管理等等一系列集团一致性管理的关键核心,而在与业务强相关的组织、调配、考核、具体分配等事宜上,开放一定的差异化政策制定的空间,鼓励业务部门主动寻找能适应自身业务、激发组织活力的管理办法,对于主动尝试的政策改进不要简单说NO。

##任总在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】121号 签发人:任正非
任总在**2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话

2017年10月19日
一、我们为什么要学习满广志、向坤山?为什么要学习梁山广、孔令贤?

1、我们要焕发出战斗活力,要敢作为,但不能胡乱作为、不作为。

全球当前经济形势都非常不好,这是金融泡沫化、虚拟经济泡沫化累积了十几年的一种反馈。在这种情况下,我们不能坍塌下来,一旦坍塌就会出现资不抵债,公司很容易被拖垮。如果这样,前三十年我们又何必花费这么多资金和精力去改进管理呢?《蓝军参考》中提到“华为或许是世界上最穷的顶级科技公司”。华为公司基本是无形资产,没有多少有形资产,只要公司不存在了,过去所累积的无形资产就完全没有用。历史上破产的公司从来没有说是一点点垮的,都是兵败如山倒,像雪崩一样崩溃。所以,我们不能崩溃,就要进行整改。在整改过程中,不要影响冲锋陷阵的积极性,我们要焕发出战斗活力,就要向满广志、向坤山学习,让大家把工作干劲爆发出来。

2、加强公司经营质量管理,杜绝作假,财务报表应基于经营业务的真实情况。

公司一直强调,主官必须讲老实话、做老实事,目标紧紧盯在胜利上。业务人员不允许作假,真实性要从源头抓起。安然、AIG、雷曼等大公司都是涉及经营质量问题,自毁前程。所以,大家要看到这种危机,不要看华为今天的经营情况好,如果肚子里是一包“草”,而不是“粮食”,遇到重大风险的时候,没有“粮食”可以兑现,就会瞬间崩溃。没有谁会永垂不朽。我们一定要重视经营质量,不要把明天的东西放到今天,不要把今天的东西藏到明天,公司要变得更真实。

将来项目指挥权和决策权前移,我们的干部要真正做实事,经营好自己的“一亩三分地”,不能再编故事来自己骗自己。将来考核中,产粮食占 70%,以数据的真实计算;土地肥力战略占 30%,可以用述职评价的方式。我们机关的高级干部也要深入前线,了解事实,避免官僚主义。

3、不要歧视犯了错误、落后的人。对于受了处罚的干部,要对又帮扶,处罚目的是为了他将来能爬起来。

我们不要歧视犯错误的干部,不能让他们沉沦下去,只要改正了,就有机会再爬起来,还可能爬得更高。我们有过去三十年的习惯问题,也有工作方法、能力不够等一系列问题,我们不要逮住几个人就使劲踩,而是要激发他们把心思用在正途上,让他们自悔来促进队伍的自励。对于受了处罚降下去的干部,他们年轻不懂事,总干部部要帮助他们,给予思想辅导。总干部部要尽快落实,把现在已经犯错误的干部分配给熟悉的导师,由他们去对又帮扶。他们犯错误,机关就没有责任?一有错就缩回来,这叫机关吗?为什么不主动冲上去分担处分呢?这才叫什么英雄好汉。

二、主官要具有战略洞察能力,盯着战略目标的不确定性,关注胜利;主管是高级职员,专业精通,管好确定性的具体事务。

主官负责的是战役方向,一心一意盯着战略目标的不确定性,精力集中在胜利上,把确定性事务授权;主管就是高级职员,主担处理确定性事务,可能比主官在专业上更精通,在确定性的工作中,我们实行首长负责制。主官和主管就是这样一个区别,以后我们的一把手要更多能充当主官。

军队战将都不会去管具体细节,而是管战役方向。比如,林彪和粟裕是典型的主官,只会趴在地图上寻找胜利。

三、大兵团作战要遵守流程与制度。当然我们要合理改革流程,但在未改革前,先遵守流程。

我们鼓励英雄积极冲锋,但在大兵团作战的形势下,必须要遵守流程。李云龙的精神可以理解,但他是游击队做法。我们这种大兵团作战不能允许游击队作风产生,捅个篓子,就可能给全局的一个大窟窿。如果流程有问题,你可以积极提意见,可以批评,我们一边整改,一边英勇奋斗。

流程的改革有多难!我举一个例子:我们的垃圾邮件有多少?过去华为公司平均每天的邮件是 780多万封,这次关掉垃圾邮件是每天255万封。如果平均每人看一封垃圾邮件需要10分钟,那是2550万分钟,约40多万小时;如果平均每天有效工作时间6小时,那么每天看垃圾邮件消费的时间、浪费的人工是8千人天,意味着每年多耗10-20亿美金,这些浪费的钱不如拿来发奖金。目前IT部门判定垃圾邮件只是第一步,还没有深入清理。如果有些邮件关闭后没人喊冤,说明关闭得正确,这就是日落法。流程要变得简单化,还是要滚动清理。

第二个例子,我们在清理集团文件时发现,机关部门对前线业务有1600个文件有否决权。我们要用两年时间来清理这些文件,改变这些文件的评议以后,如果有三个“火车站”评议相同,那就合并成一个站,这样两、三年以后流程才慢慢简化。所以大家要看到改革之难,希望大家都不要去破坏合理的流程,不要别出心裁违反流程,不然更麻烦。当然,流程制定者也要深入一线,了解流程运作的问题,主动开展流程效率的持续改良。

四、我们要把优秀干部放到战略机会点去冲锋立功,同时通过破格提拔,让一批朝气蓬勃的新生力量也走向战场。

当今形势下,未来两年泛网络业务的前进路程可能比较困难,终端业务和企业业务可能有发展。但是企业网要改善盈利低的状况,如果盈利太低,就没必要进行扩张;终端要改善盈利高的状况,如果盈利太高,也可能丧失机会。泛网络业务处于改变的时期,希望各级主管要把优秀干部派到其他战略机会点去抢粮食,顶住公司的业绩下滑。趁业务低潮时,将优秀干部派到有机会的业务上去,使企业网与终端良好成长。空出的空间,“二等兵”就可以逐步升上来。2019或2020年以后,图像、AR、VR等一系列会撑大带宽,泛网络业务可能会出现爆炸性的重新增长。这批新的生力军经过两年磨砺,到时又能冲上来,顶住了天,全盘激活了优秀干部、专家、职员。大家要从全局出发,把优秀干部放到机会点上去炸开 “城墙又”,给他们一个立功的机会。两年以后泛网络增长时,他们已成熟。已派出去的优秀干部,也可以螺旋回来。

我们有称霸世界的能力,也需要有称霸世界的队伍,而且要有称霸世界队伍的纪律。我们在大兵团作战中,要遵守流程,不要胡乱作为。不作为怎么办?10%的主官末位淘汰率不能降低,甚至还可以扩大。主官被淘汰后,就上战略预备队去“磨刀”,重新争取机会。这就是我们为什么要推行破格提拔,破格提拔一定有提错的,但大多数人是会被提对的。提对的人还可以再上台阶,那我们就培养了一批朝气蓬勃的生力军。提错的人就再上不去第二个台阶,也许还会降下来。

如果大家有不清楚的问题,可以发邮件来讨论,也可以在心声上全公司开放讨论。我之所以对公司充满了信心,因为看到跟帖中有人对文件理解很深刻,甚至超过我们的高级干部,那就是将星在闪耀。希望高级干部带头读书,今天我送给你们两本书,一本是黄卫伟的《价值为纲》,一本是田涛的《下一个倒下的会不会是华为》最近出的浅褐色封面版。这两本书写得好,融合了他们个人的心血,你们认真去读,也号召员工多读,相信能悟出很多道理。

五、由总干部部组织学习“满广志、向坤山”文件后继续干什么?

由总干部部组织三级以上管理团队学习,各自提出如何考核自己,怎样的规定符合你们的作战现实。各团队你大概认为的主官、专家、职员的大致标准是什么。大家学习讨论这些标准合不合符你所处的情况,总干部部应建立一个平台,让三级管理团队以上成员在上面互动、讨论、争执、交流起来,共同来修改主官、专家、职员及其他人员的考核条例。总纲在讨论中就会逐步清晰明了起来,分岗位、分国别、分专业的考核场景,如何合情合理。经过半年的时间讨论,总干部部再梳理出一套指导稿出来,逐步统一思想,以此为基础再广泛讨论考核。这事由总干部部推动各级主官主抓,HR作秘书。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年十一月十三日
##任总在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】125号 签发人:任正非
任总在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话
2017年10月18日
一、会议室即作战室,我们的目标是胜利。会议室建设全球标准化,适应现代化作战需求,用最先进的软、硬件装备支撑业务“多产粮食”。

我们不要在会议设施投入上省钱,而要快速行动去改进装备,用世界上最先进的“武器”打赢现代化“战争”。

华为公司现在每天最低支付的工资就有几个亿 ......,如果因设备落后导致会议效率低,浪费的是人力高成本。所以,我们要开放思想,浪费人力成本的钱,不如让作战装备更先进一些。

1、在硬件方面,首先要做到多屏显示,支撑会议实用和远程会议。

会议室应该是多屏显示、大屏显示、多接入,屏之间可以互动、重叠。我支持简单、高效的会议,但不支持简单的会议设备,一定要有便捷使用的工具,把复杂问题留给IT部门去解决。比如,与会人需要各自调出一张数据,没有必要一屏多用(在一个屏幕上不断切换内容),如果会议室有多屏显示,每个人都可以把自己意见投在不同屏幕上,信息直观,便于比对、磋商、决策。所以,我认为大型会议室应该是多屏、大屏,中型会议室至少3屏。只要是合理的显示方式,不一定都需要用投影仪,有些电子屏还可以方便书写。屏幕可以大一些,视觉效果好,即使员工坐在最不利的角度,也能有清晰的感受。各业务部门和各代表处至少规划1-2个综合会议室支持业务作战,我看到有些小国的会议室小小的,还是过去的习惯。

会议室、咖啡厅都要配置高速WIFI,这样3-5人的小型会议可以到咖啡厅召开,看个人电脑屏幕。如果这么大的会议室只有3-5人使用,高成本不如补贴咖啡费用。

2、在软件方面,IT部门要开放,引入世界上最先进的软件系统来构建华为的“万里长城”。

会议室的硬件设施改造好了,软件设施也要跟上来。引入最先进的软件,建立联动机制,让作战体系更高效。比如,把会议室预订、纪要、会场连接、三朵云、运营中心、大 T能力中心调入、会务服务管理系统......这些软服务要做好,标准化。开放环境,每个人都可以使用手机、电脑方便接入视频会议系统,我们不要过于保密,自己捆住自己的手脚。

IT部门要开放,引进世界上最优秀的软件来构建我们的“万里长城”,尽量不要去自主开发,“自己的狗粮自己吃”是针对我们的产品部门。比如,会议室能否引进讯飞的语音软件?开完会自动生成文字纪要初稿,修改后,会议纪要就能在最短时间内发布。作战命令早一天到前线,就能早一天产出粮食。而且,会议系统要支持多种语言同时使用,我们有这么多外籍员工,中文、英语、日语、法语 ......都可以借助翻译软件方便交流。即使翻译得不精准也没关系,我们还有胶片辅助理解。

3、会议室装修要服从于作战需要,不能为了美观而不实用。

将来会议室应该叫作战室,不用装修得多高档,要简洁、大方,更要适合现代化办公,营造出积极的作战氛围。比如,可以把墙面改成白板、屏幕、玻璃......,也可以在墙上挂满作战地图,一边挂上网络拓扑图,一边挂上GOOGLE地图。

B1会议室继续改造,首先要做到实用。现在你们的会议室很整洁,没有看到一条明线,如果改造后做不到全都走暗线,可以先走明线,便于使用。林彪的作战地图也是随意挂在墙上的,我们要的是胜利,不是外观美丽。

你们梳理出会议室标准,基建协助完成。大家一起来改,改出一个新会议室样板来,然后全公司统一。

二、构建标准化的会议服务管理系统,同时能支持个性化会务需求,让员工聚焦会议。

1、一站式会议管家做好会议室的基础保障服务。

建立会议服务支持中心,借鉴业界优秀实践,结合华为业务,持续优化会议室建设及服务标准;建设数字化运营平台,变被动为主动,确保会议系统安全稳定运行;同时,统一会议室服务接又,提供一站式会议管家服务。

2、我们要基于信任管理,为员工提供增值服务。

其他会务服务,比如咖啡、水果、餐点......都纳入会务服务管理系统。会议室是授权单位,只要员工按了服务按钮,点击了需要的服务,就提供相应服务,连报销都不用管了,全部自动完成。让员工聚焦开会,提升效率。会议室消费及小型在会议室外面的会议消费的报销模式,财务拿出一个规定,灵活一点。预订和结算系统在一起,可以每个月结算一次。

机关不要限制住会议室服务方式,服务多姿多彩,鼓励改变,快速响应个性化要求。比如,有贵客要在咖啡厅开会,需要哪种台布、哪一种花......都可以要求,只要能帮助作战胜利;还可以提供充电宝,方便电脑使用。当然,价格可以比标准服务适当提高一些,不冲突。我们是鼓励涨价的,降价是走进恶性竞争,涨价就是提高服务质量。

三、会议室改造预算单列,2018年底前全球会议室按新标准完成改造。
在会议室改造上,你们的思路方向大致正确,但还要敢于投资。由流程IT、行政、基建、慧通成立新的会议变革项目组,陶景文任组长。预算单列,充分授权,预算内的事情由这个小组直接决策。

项目组快速改造一两间实用的会议室,请一批使用会议室最多的人来评价和验收,制定出会议室装修标准初稿。然后与财经沟通预算、核算方式,文件定稿后,全球会议室都按此标准执行。希望2017年底,至少在每个国家或者每个地区部有一两个样板点;2018年年底,华为全球所有的会议室都要按新标准完成改造,我来参加你们的庆功会!

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年十一月十六日
任正非在公司愿景与使命研讨会上的讲话
2017年11月20日

华为立志:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

一、把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,本身就是以客户为中心。

把数字世界带入了每个人、每个家庭、每个组织,才有可能实现智能世界;把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,本身就是以客户为中心,让服务更优秀。

未来每一个个人、每个家庭、每个组织(包括企业、政府及公共事业组织等),或多或少要用到华为公司的产品或服务,或者使用华为帮助运营商建设的网络、或者使用华为的终端、或者使用华为的企业类产品。这些是分散的,缺少凝聚力,智能化才能凝聚起来。

个人、家庭和组织是社会、世界的基本构成形态,同时也直接体现我们的主要业务场景、业务范畴。这样的业务形态、业务场景和范畴本身就体现了我们“以客户为中心”的核心价值观。

二、以数字世界面向客户,用数字技术使能数字世界进入人们的生活和工作。

我们通过数字技术的突破,带给客户更好的产品和服务,从而把数字世界带入人们的生活和工作中。我们实质是通过聚焦ICT基础设施和智能终端,提供一块信息化、自动化、智能化的 “黑土地”,这块“黑土地”上可以种“玉米”、“大豆”、“高粱”、“花生”、“土豆”......。是让各个伙伴的内容、应用、云在上面生长,形成共同的力量面向客户。数字世界更有想象空间,可以有技术、内容和服务,可以是我们直接提供的,也可以是我们使能的。更多的技术、内容和服务,可以围绕客户的需求和体验全面的展开。也许我们会种一棵 “高粱”,但万物的生长是千万个伙伴形成的。

把数字技术带给客户,是以华为为主体的表述,而把数字世界带入客户,则更多站在客户角度,以客户为中心、为主体,可以让客户(听众)自己不断理解和探索,有更大的内涵与外延和面向未来的发展。我们持续站在客户角度,紧紧围绕这个主体,通过技术创新使能和满足需求与体验,同时也牵引和催生新的需求与体验,和客户一起不断探索和创新的上升螺旋中,走向未来的智能世界。

三、从数字世界走向智能世界。

简单的说,数字世界是散的、虚拟的,智能世界是凝结的、现实的,把散的东西凝结起来,这边是一堆散的数字世界,那边凝结成智能的现实东西,华为是中间的这个桥梁,也是连通万物的“黑土地”。做平台是我们的优势,我们要使优势更优势。

把一个大的虚拟世界带入到每个人、家庭和组织,就是在构建形成另外一个更大的新的世界、智能的世界,这是一个走向未来的过程,华为就是作为中间的一个桥梁。

带入每个人的就是今天和以后的公众网、智能终端,带入每个家庭的就是今天和以后的家庭网络,带入每个组织的就是企业网络和各种云。万物互联也是把现在和未来连接起来。

##一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶浆糊粘接世界智慧

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】123号 签发人:任正非
一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶浆糊粘接世界智慧——任总访问加拿大四所高校校长座谈会,以及在公司员工座谈会上的讲话

2017年10月4日-6日
一、信息社会发展汹涌澎湃,让高校的灯塔照亮华为,共同推动人类社会进步。

(在多伦多大学)
信息技术在五年以后是怎么样,我自己也不清楚;未来三十年人类社会会变成什么样子,根本不清楚。信息技术前三十年积累的能量,将在后三十年爆发,这个洪水会不会把华为冲得无影无踪,还不好说。十多年前的人,不可能想象我们今天的生活。庆幸我还在,所以我看到了今天;即使我还在,我也看不清明天。信息社会的发展,这种汹涌澎湃谁也阻挡不了。

基础研究是把钱变成知识。我们和高校的合作,就是通过资助获得知晓知识。因为学院的科学家他们是为理想而奋斗的,它会领先我们公司自己的科学家和技术专家。因为,企业的社会功能定位和本性是商业组织,更看重利益所使,会更贴近现实。学院的科学家与技术专家们更贴近理想,常超越在我们之前产生知识。他们的先知落到我们公司近万名基础研究人员的漏斗中,形成推动我们产品领先时代的有利能力。我们的研究平台担负向生产转移技术的责任,因此有现实性的局限,目光会短浅一点,我们的视角可能只是五到十年左右的未来。但我们也不是完全只靠自己这近万名科学家和技术专家,去对未来技术的研究,世界一切优秀的企业、世界各个大学和各个研究机构,都是我们的合作伙伴。学院科学家和教授们研究的是未来,很遥远,处在引领时代前列,点亮着我们前进的航灯。我们判断他们方向与我们大致相同,就开始支持他们,这个支持不光包括投资和经济上的支持,也可以开放我们公司的研究平台进行交流,我们也可以派一些员工帮教授做实验。

教授的基础研究对整个人类社会是公平的,他们发表的论文、申请的专利,像灯塔一样可以照亮别人,也可以照亮我们。我们有基础研究的科学家和产品研发平台,解析这些教授的思想,把它转化为人类的应用,要比任何人都快,以此增强了我们的竞争力,我们有信心坚持这种开放长期不动摇。同时,我们不仅仅只有一束光在照亮我们,还有千万道光也在照耀我们,近万名基础研究人员+7万多产品开发人员,8万多人,加上未来每年将近200亿美元的研发经费,我们的消化能力又比任何人都强,实际上我们自己就变成了金身,只要我们能谦虚地消化,我们就能领导这个世界!

还有一种情况,我们出了很多钱,教授没有成功。但在科学的道路上没有失败这个名词。你只要把失败的这个路径告诉我们,把失败的人给我们,这些失败的人甚至比成功的人还要宝贵。他们可以补充到我们生力军中去,把失败的经验带到我们其他的项目中,避免失败。合作中没有失败这个名词,不要说这个没有做好,那你能不能请我们喝一杯咖啡,告诉我们哪里走弯了,将失败的教训告诉我们,这就是成功,钱花了就花了。我们以这个思想,从中国到日本,再到俄罗斯、东欧、整个欧洲、英国、加拿大、美国、以色列,建立了各个强大的能力中心,合作非常成功。越来越广泛的朋友圈,使我们的实力大幅提升。

人工智能的发展,我首先认为无论人们接受不接受,社会都会客观前进。除非建立一个中世纪政教合一的组织,坚决不允许做,才会做不起来。但中世纪那么黑暗,还出了一个哥白尼。那今天我们如果不做人工智能,别人做,我们就死掉了。所以,我是积极支持人工智能这个产业在有益的方面积极发展,我们的着力点,一开始紧紧抓牢使能我们管理体系简单化和产品竞争力提升这两个目标,集聚起数千人才,这些人才也作为智能产品的战略后备军。使能工程部任重道远呀!

如果将来的机器人,一个人的能量相当于十个人的能量,可能不止十个人,还要更多一点,那么德国就成了相当于八亿人又的工业国家。所以机器人做工,我们来控制它,让我们来多产生一些价值贡献,生活得更好一点。在这个社会上有大量的重复劳动,这些重复劳动让机器完成,会比让人完成的水平更高。社会还有很多模糊的问题,判断不清的问题,由机器来处理。这就是脑力劳动自动化。为什么会有特别好的医生,特别好的工程师,是因为他们掌握了很多问题产生之前的数据。人脑子容量有限,记不住这么多模型,所以我们有经验的医生,数量毕竟还是少的。而机器人能记住更多的模型和数据,根据这些模型判断现在的状况,对人类进步是很大的。出现伦理道德问题,到时候只能求助法律,技术上没法解决。

我在达沃斯有一个全球直播的讲话,记者提问,我说首先我不懂技术,我不懂管理,也不懂财务,我手里提着一桶浆糊。华尔街日报记者说我卖萌。其实这桶浆糊,在西方就是胶水,这粘结人与组织的胶水本质就是哲学。前面三十年我提着这桶胶水,浇在大家脑袋上,把十八万员工团结起来了。现在我又提到这胶水到加拿大来了,也要浇到加拿大你们这些伟大人物身上,把全世界的科学家紧密连接成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享,共有共享,保护每一个贡献者的合理利益,形成一个集群,这个战斗力是很强的,这个就是分享的哲学!这个哲学要粘结全世界优秀的人。

二、高校天马行空的机制,造就了创新的井喷。教授后面的一大群跟随者,这些青年才俊继承了教授的血脉,是注入华为最好的丙种球蛋白。

(在滑铁卢大学)
华为的主航道是ICT基础设施,其实就是信息社会的一块东北的黑土地,让千万家企业来种玉米、大豆、高粱......。这个行业的空间足够大,够我们这辈子努力,不要轻易转移这个战略目标,也不要在非战略机会点上,消耗了战略竞争力量。而且随着时代进一步的发展,对 ICT基础设施的要求会变得非常复杂,非常困难,非常挑战,需要千千万万优秀人才的毕生奋斗。对加拿大的投资是华为的一个长远的计划。整个北美的文化是相通的,如果美国走向更加封闭,而加拿大走向更加开放,那我们投资加拿大的意图会更强烈。

华为作为一个商业团体,做好增量创新的同时,先要在网络产品作好延续性创新,保护客户投资。颠覆式创新的探索,我们更多地与高校紧密合作,多维度、多路径积极展开。就像编程语言一样, C语言一直在持续改良,现在依然是世界上最主要的编程语言之一,同时新语言也层出不穷。我们要采取改良的方式进行技术改进。否则我们就要抛弃大量的存量市场,这会是个很大的浪费。计算机语言随着信息量的扩张会产生不能支撑的现象,也需要做相应的扩展。完全颠覆一种语言的后患,我们还不能估计。当然,过去的一些程序随着时间的流转就可以慢慢退出舞台,被淘汰,跟随这种变化,人们的生活方式也会在不知不觉中发生改变。

但现在新技术发展的速度、更替速度和应用速度也在加快,我们也要积极跟踪,随时拥抱颠覆。继承与发展是人类走过几千年的优良哲学,随着技术与社会进步的速度越来越快,变化时间短,就成了颠覆。我们大公司比较笨,也要淡定对待变化,出现新的颠覆,及时扑上去,追过它。例如:当年,核心网这个产品我们走错了路,而且我们还很固执,抵制了很长时间,错过了机会与时间,被中国市场所排斥。但 ,我们及时醒悟了,争得了以我们坂田基地这一小块试验田,试一试我们的核心网产品,这个试验证明了我们改正、追赶的水平。现在世界上绝大多数都是使用了我们的核心网。另一个例子,在 2002年公司濒于崩溃时,400人的干部大会上,公司明确从鸡肋战略抓起,当时IT泡沫破灭,北电把光传输带到了谷底。公司那时明确,将光传输作为公司的鸡肋,全力扑上去抓住这根鸡肋,现在光传输上我们已领先全世界,成为第一。这就是在茫茫黑夜中,领袖托着用自己心点燃的火炬,照亮了前进的方向。人工智能我们同样也晚了,我们现在将着力点用在简化管理和产品竞争力提升上,这样可以让使能工程部汇聚起几千人马,奋起追赶。

滑铁卢大学有很多毕业生都加入了华为,在深圳、上海、芝加哥、渥太华等地。这些学生加入了华为的主航道,对华为是非常有利的。他们是最了解老师的,他们会把你们的血液带到华为来,就像在为华为不断地注射丙种球蛋白一样,使得华为能保持并提升活力。这些毕业生们来到华为,就是滑铁卢大学给华为的最好的礼物!

三、人工智能会不断推动人类进步。重复工作自动化,模糊判别智能化,是华为努力的方向。

(在蒙特利尔大学)
我相信任何东西都会不断地推动人类进步。古代的人,对我们今天也是不理解的。古时候的货币是石头做的,而且很大,就怕被搬走了。我们现在用的信用卡、微信支付、支付宝......,这是古代人不可想象的,我们也不可能想象未来的人类的生活方式。但是人类不可能停下脚步来,总是要不断的前进。如果这个世界没有大型、超大型计算机的产生;没有无线和光纤这个网络的产生;没有大量数据存贮设备的产生;没有整个信息网络的低成本,人工智能也是不会出现的。但今天都产生了,所以人工智能的前景有了基础。我们也不要害怕因为人工智能的出现会伤害了人类,我相信它的积极重要作用是多的。假如我们的拖拉机具有了人工智能,24小时都可以耕地,我们也不因为播种和收割,要忍受蚊虫的叮咬,社会财富自然是会增加的。再如,能源将来会成为人类文明发展的瓶颈,大家都怕核辐射,我们在世界上没有人的地方大量建核电站,用人工智能在那里生产,人都不去,那怕核能干啥呢?核是很恐怖的,但是中国没有害怕,中国就解决了能源问题。缺电以后生产力下降,收入降低,那就没有钱读书了,文化就降低了。文化降低,生产又降低。生产降低,收入又降低了,最后由害怕变成落后国家了。所以今天的人工智能,有正的一面,也有负的一面,就像核能是一样的。我也担心人工智能对人的价值观产生破坏。但是我们挡不住人类社会前进的步伐。

现在华为公司在人工智能的投资上也是极大的。人工智能我们在两个方向上努力,一,大量的是解决我们管理中重复性劳动的自动化问题,降低了管理的成本,也避免人做重复工作,因审美疲劳而犯的低级错误,我们在这个世界上的生存能力就更强了;二,是对于不确定性事情的模糊性识别和智能化处理。我们给全球30亿人又提供了通信,我们提供设备的网络存量约一万亿美元,这些网络每年故障发生上百万次。但,每次故障都不会像雪崩一样突然发生,它都应该有前兆。但是我们人类的学习能力和记忆能力没有这么大容量,这需要我们产生非常多的专家才有可能,不幸的是专家太少,并且,现在网络复杂性越来越高,逐步超过单个专家的能力了,所以我们相信人工智能有这么大的反应能力,使我们能够在故障出现之前预测和预防故障。

故障出现以后,我们希望百分之八十到九十的故障可以自愈。只有少量的必须要人去解决的故障,而且由人工智能系统指导应该从哪个路径去处理这个问题。人解决问题后的经验又再次形成案例和数据,成为人工智能的养分,提升人工智能的能力,形成正循环。

四、加拿大的开明开放,使我们充满了投资的信心。用自由的合作探索未知的道路,让高校成为华为前进的雷达。

(在蒙特利尔理工大学)
蒙特利尔理工大学是我们的雷达,因为我们不可能知道未来世界的方向是什么。科学家怀抱的是理想,能实现的和不能实现的都是科学家的伟大抱负和理想。作为商人我们有思维的局限性,比如这项技术能不能产生粮食啊,这就是思维局限性。如果头上不装个雷达,说不定就走错路了。我们这么大体量的公司一旦走错路,就很难回得来。世界上的很多大公司就是因为战略方向错了几年,然后就回不来了。所以我认为我们和蒙特利尔理工大学的合作很重要。当然我们头上的雷达不光是蒙特利尔大学,我们还有俄罗斯、日本、英国、法国、德国、美国、加拿大......等各地的合作伙伴的,所以我们头上装了好多个雷达,有多普勒的、激光的、红外的。

在支持教授往前走的时候,并没有渴望一定获得成功,不成功也没关系,这一条小路知道你走过了,如果再走的时候我就要注意有没有蛇。所以在与教授合作的过程中,不把成功作为合作的基础。在科学的道路上没有失败这个词,探索不可知的东西本身就是一种探索,几千年和几万年前人类社会是没有路的,也许是猴子从树上下来,走一走,走多了就有一小段路。世界没有任何一个人,能走完所有的路,都是不同人走不同段,才形成了阡陌纵横。这个世界没有广谱科学家,任何一个科学家都不可能完成全部的假设,知道一条路走不通,就减少了我们决策判断的难度。只走了一段路也不叫失败。他延长了人类社会的认知。这样我们与蒙特利尔理工大学的合作,双方都很自由!

我们是从一个落后的公司赶上来的,如果我们固步自封,如果对战略的投入不够,很快就被历史边缘化。蒙特利尔理工大学的很多学科在世界上是占有领导地位的,所以合作还会继续扩大。加拿大政府是一个非常开明的政府,因为他的开明和开放,使我们对加拿大的投资充满了信心。希望和蒙特利尔理工大学是一种长期的合作关系。谷歌不是说再过二十年我们就可以长生不老了吗?我们和蒙特利尔理工大学的合作很重要,与蒙特利尔理工大学的合作就要一千年,一千年以后我希望我能邀请校董事长晚餐。

五、我们已经从迷茫走向了清晰,下一步要从清晰化走向科学化。

(在蒙特利尔、渥太华、多伦多与员工座谈)问:华为公司过去做了一些正确的商业变革,满足了市场需求,现在可预见的商业冬天又要来临了,我们怎么办呢?

答:应该看到,我们的本质是“农民”,最大的优点是种地。从事基础研究就如同刨地。也可能种玉米时,插种了一些大豆;种水稻时,稻田里养了一些鱼;但本质没变,仍在主航道上。我们并没有泡沫化,仍旧应继续我们的“方向大致正确,充分激活组织活力”的奋斗目标,不要动摇。虚拟繁荣的梯次性爆破与我们没有太大关系,我们坚持在ICT这个行业的土地耕耘与不断增加土地肥力上,虽然收益不高,但人类是永远需要土地的。我们的未来是有很大的发展希望的。

问:华为目前在网络、终端、企业网、云业务上已经布局,请问关于物联网、边缘计算、分布式计算和云计算上的战略方向是什么?

答:物联网是我们未来要大力争取的机会窗,但重在万物连接,这与我们的主航道战略一致的。连接里包括了你所说的边缘计算,分布式计算之类的在内。传感器这个领域我们可能没有多大机会,因为传感器的核心是物理学和化学,而我们擅长的是数学。有人问我,未来信息社会是什么,我说不清楚。借助外面的一句传言来说明,“物理学的尽头是数学,数学的尽头是哲学,哲学的尽头是神学。”未来的描述,也许只有神才知道。只要我们的大方向有不断地自我批判,不断地自我纠偏,方向就能调整到大致正确,或许会得到神的暗示;在职时我们必须拼命努力,只有努力才会减少死亡的机会。方向不对会死,不努力也会死,没有谁会永垂不朽,公司过百年就很少。

问:关于AI技术应用除了GTS方面,在供应链、财经、制造、质量管理上是否应有应用。比如市场部的不确定性决策怎么使用。

答:我们在GTS、财经上已开始进行AI应用的研究,是为了让AI坐实,别虚化了。否则在产品人工智能开发上,不成熟,就不敢冒昧的投入数千人。在使管理简单化的过程中,就为产品研究储备大量的后备人才。由于这种机制,即使整个社会人工智能投资泡沫中,我们也能立稳脚跟。一旦泡沫破灭,我们就从社会大量招聘对失败有深刻思考的人才,补入我们的作战队伍,实现后发优势。

人工智能是赢家通吃,我们要爱惜不成功公司的优秀人才。

问:看到战略预备队的文章,印象非常深刻,可否也适用加研?

答:战略预备队不是一种物理形式,而是一种逻辑形式。并不是一个喊着“一、二、一”的队列,它会分布在有能力的地方,培养造就未来需要的人才。

问:关于管理哲学中的灰度我非常认可,那么在这个理念下,科研中如何适用这个理念?

答:“方向大致正确”就是灰度,因为方向不可能做到绝对准确。绝对的黑和绝对的白,这个“绝对”本来就不存在。“绝对”只是数学上定义的,在物理学上不可能。物理学上绝对的黑一打开,灰尘落上去,就变成深灰;绝对的白一打开,灰尘落上去,就变成了浅灰。一杯咖啡吸收宇宙能量就是灰度,你听了别人的想法,回来后加工一下吸收一下,就不是绝对的了,是相对的。灰度不是对着科学研究讲的,是对管理者讲的。因为几千人、几万人没有妥协,就没有团结,就形不成合力。但科学上不一定适合,前几天我看诺贝尔生物学奖是从研究苍蝇腿上的寄生虫得出的结论,如果科学家没有绝对的执着,可能也没有诺贝尔奖的获得。妥协是指我们之间人太多了,相互之间相处的时候只坚持自己的意见,可能就不能团结很多的人,所以有时候需要绕一个弯,打一个圈,是从这个方面来说的。所以与科学家讨论这个的时候,我是力不从心的。

问:我们现在从事的好多前沿研究工作会遇到风险,那么风险与 KPI就会有冲突,那么在这个问题上您有什么看法?

答:我多年来其实不是都赞成KPI的。KPI是用于大兵团作战的流程化管理,但过于僵化,反而是不好的。我曾讲过,我们的组织与流程,应像眼镜蛇一样,蛇头不断地追随目标摆动,拖动整个蛇身随之而动,相互的关节并不因摆动而不协调,这就是科学的KPI。

在科学研究和未来网络探索过程中,不仅没有KPI,也没有失败两个字。我们都不知道路怎么走,怎么去KPI呢?所以我们在科学研究未来的考核中,我们要更多一些宽容。

问:加研员工都是非常有经验的高资历员工,在未来的 3-5年或者5-6年在新的技术方向上,我们该关注什么?

答:这个问题应该问你自己呀,因为你才是专家。我将来愿意更多的走到你们中间来,和你们喝喝咖啡,听听你们的一些想法呀,然后能激发我自己多一些思考。华为的平台是允许讲真话的,大家在这个平台上都充分发表自己的意见。将意见总结归纳起来后,就形成我们的战略。即使,这样我们还走错了路,讲真话还可以纠偏。

问:来这有2年多,刚开始的时候,有融入和交流方面的障碍,在此期间逐渐融入了团队和项目中。作为一个外籍员工,在华为职业上的成长和发展,您有什么好的建议?

答:成长和发展与国籍没有关系呀。另外与民族、种族、信仰、性别......,都应该没有什么关系。我们是一个商业性的公司,没有标签这个问题。博士就是博士,没有人种、国别、民族、信仰......的区别,只有优秀不优秀、适不适合我们之区别。当然,也包括博士前。

问:对于PBC绩效考核,产业界有不同的看法,有些人认为这个方法不是非常有效。您对华为研发体系PBC的绩效管理有什么看法?

答:我只是一个思想上思考,不负责具体操作。所有改革都有个过程,我讲的话比较激进,实施会有个缓慢的过程。我讲的话并不意味着公司高层已经基本达成共识,只是我的个人意见,仅供参考,不必太介意我的讲话,更不要把它变成指令,神话了它的作用。在变革的过程中,你有两个事情要做:第一个,你要忍耐。

我们是大兵团作战,没有规则是不行的,规则也不可能适合每一个人,所以忍耐是必须的;第二个,你要提出来,他们怎么考你,你认为最好,因为只有你自己最了解怎么评价你。只有这样双方积极地互动,我们才有可能在以前的基础上改革,走向更科学合理。所以你应该积极地提出对自己怎么考核,给有关部门作为参考,这样他们制定的政策就能正确。

问:华为在未来新的市场、新的机会如何竞争?

答:首先我认为我们没有竞争对手,我们主要是和大家联合起来服务人类社会,所以我们的伙伴越多是越好的,而不是我们一枝独秀。但不是说我们很谦虚,用自己的死亡变成肥料来肥沃土壤,让别的庄稼长得好一点。所以我们自己要活下来,别人也要活下来,共同为人类信息社会做出合理的贡献。

若果要明确一下我们的竞争对手,那就是我们自己的惰怠。

华为立志:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

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主送:全体员工,全公开

二〇一七年十一月二十三日
##任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】126号 签发人:任正非
任总在人力资源管理纲要**2.0沟通会上的讲话
2017年8月7日
(胡厚崑、吕克修改整理)

一、公司未来的价值创造要以客户为中心,聚焦在万物互联的优势领域(ICT基础设施和智能终端),
汇聚内、外优秀价值链资源,成为智能社会的使能者和推动者。

我们要成为智能社会的使能者和推动者,要坚持聚焦,不是什么都做。万物互联我们要敢于领先,持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分,万物感知的特性是传感器,不是我们的业务特长范畴,我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算,持续构建和巩固优势。终端有感知部分,但,更是一个端、管、云的综合体,不仅仅只是一个网络显示器。

万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果,这是各行各业的业务领域,而且数据涉及隐私保护,处理这个问题很难的。ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键,将是一个持久的、充满挑战的历史过程,因此也是我们的长期机会。但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”,我们聚焦云计算和大数据人工智能平台,让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化,使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化,比如GTS、消费者云服务,使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。我们要限制我们的领域,一是能力有限;二是这些数据涉及隐私保护,我们要处理好这个问题,要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题,在客户授权下,聚焦在ICT基础设施和智能终端,是可以有作为的。战略不要发散,ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。

未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”,我是同意的。商业模式创新是一个工具,目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力,就能胜出。如果方向不正确,是产生不出价值来的,组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障,组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行,也要善于自我批判,使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天,充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音,吸收全组织的精华,以保证持续维持大致正确的方向。

华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享,包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的,要捆绑内、外最优秀的资源。对内价值链,是激发组织与员工的活力,提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出;对外价值链,是捆绑组合一切优秀的资源能力,形成优质资源的集合,提高我们的整体竞争能力。

二、公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作,是从“一棵大树”到“一片森林”的改变,要统一思想,但也要耐心改良。公司运作模式从现在到未来的改变是从 “一棵大树”到“一片森林”的改变,这就很形象。首先我们要认真总结,三十年来是如何种好一棵大树的,让历史的延长线给我们启发,如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观;下面是共同的平台支撑,就像一片土地,种着各种庄稼;中间是差异化业务系统。

共同的价值观,是共同发展的基础;有了共同发展的基本认知,才可能针对业务特点展开差异化的管理;共同的平台支撑,是我们在差异化的业务管理下,守护共同价值观的保障。 “天”和“地”是守护共同价值的统治,中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。

第一,我们公司的理想,还是要在这个世界上有一定地位,所以要聚焦一个窄窄的航道,跑得比世界均快,现在我们可以强调航道稍微宽一点,但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。

第二,如何形成共同基础?我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观,支撑这个价值观的长期、短期激励机制,是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗,物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励,是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配,这也是共同的基础、共同的理想,是不可动摇的理念。短期激励,是对当期贡献的分配,同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。

第三,共同平台有中央平台、前方平台。中央平台要简化,担负着服务与监督的统治责任,虽不参与一线的具体作业决策,但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权,授出去的是决策权,保留下来的是监督权。中央平台同时要担当全球战略性决策的职能,负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心,集中、吸收最好的一线经验,孵化能力,并为一线广泛赋能。前方平台,根据不同国家、不同条件,前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能,由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下,作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传,但不上传不等于中央平台不能管控,数据要透明。权力是由中央授予的,是分治权力,中央平台要对授予的权力展开有效监督。

第四,在西伯利亚、亚马逊长的是森林,在内蒙和哈萨克斯坦长的是草,还有沙漠。我们有 100多个代表处,100多个作战平台,消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大 ......,业务差异化、区域差异化是必然存在的,我们允许目标的差异化、考核的差异化,运作方式的差异化,但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化,是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化,否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。因此,差异化只能在共同的 “天”和

“地”中间产生,必须是“顶天立地”,中间放开,这样就可以在我们共同价值的基础上,又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么,我们将来都注示清晰。

第五,差异化管理,就是要在内、外合规的边界下充分授权,有效行权。三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)加强垂直监督,要穿透层层业务直至末端,实现有效监督。其他管理权力,是在中央平台向下授予的各项经营活动权力,由基层主官、职员承担责任。监督权仍在中央平台手中。管好边界,放开内部活力,守住内、外合规的边界,在边界之内,你可以自由飞翔,作战方式的灵活机动由基层主官担任。拥有监督权的组织及个人,承担起监督责任,要敢于与业务部门一同作战,也要敢于举手向上反映问题。拥有决策权的基层作战主官,要敢于决策、勇于担责,只要发自内心愿意成长,行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵,世界上没有完美的人,任何一个人都会犯错,功过自然分明的。

我们要有统一的思想,也要有耐心地改良,思想松土可以走在前面。将来中央主要是战略洞察、规则制定、关键干部任用、监督。机关平台更重在建设而不重在操作;前方平台重执行、服务、支持与监督;前线作战指挥者就应该走向主官责任制方式的道路,一心盯在胜利,如何指挥胜利。由职员及专家队伍支撑这种决策的实现。主官对不确定性的事情承担决策责任。主管对确定性事情承担责任,可以实行首长负责制,提高运作效率。

我们现在的机关平台是收敛、汇总、再转发,今后改变这个权力分配,转向服务与支持,平台的指挥作用会降下来,服务能力会升上去。欲速则不达,我们变革也不要急于短期达到目的,人力资源管理纲要2.0能否用十年时间去逐步实现。

三、公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感,要具备战略洞察能力、决定力,要富有战役的管控能力,要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。

公司的高层干部要多仰望星空,多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力,还是要强调视野、见识、知识。爱因斯坦对周有光有句话:“人生的差异在业余”,我们在业余时间里其实能增强很多见解。比如三星电子的CEO,一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通,通过战略的洞察,确定三星的战略方向。在战略洞察能力上,我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩,但还是在低层次的追赶之中,战略布局还不够。例如,采购现在是以深圳为中心,以中国人为中心,甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心,为什么不用当地国家人?我认为,我们不要求基层干部做战略布局这些事情,但我们的高级干部要抬头仰望星空,看一看这个世界,否则容易迷失道路,走错了方向可能会拖垮整个公司。

我们还强调干部要有牺牲精神,否则如何团结到人?选拔制要永远要坚持,这是真理性的,我们要制定各级干部的实践经验要求,没有这个经验,就不能再往上一级晋升,不能形成一大堆“空军”司令。在白皮书里面一定要体现出来排他条件。机关干部要循环下去,再上来。我们还有新人要提拔,不要过于担心一个人辞职,就迁就落后。我们还要大胆拉开差距,明年重点在 15、16级中,显著拉开优秀人员的差距。也要关注17、18、19级中的特优秀人员快速走上岗位。

干部可以分两层管理,使用者拥有提议权,上层管理者具有批准权,不一定要层次太多去审查干部。作战部队的主官要管干部,有干部使用的提议权、编战权,HR提供支持服务。HR的主管也应是本业务的优秀人员出身。招聘选拔工作主官要多担责,HR要多作好秘书作用。作战指挥中心如果没有权力挑选干部,怎么去组织这个作战单元?如果形成帮派、小集团,脱离平台管理,我们可以干预,不要老是怕形成小集团。

四、贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动,用荣誉感激发责任感,将公司愿景使命与员工工作动机相结合,在规则制度基础上信任员工,激发员工持续奋斗的内在动力。

物质和精神是共存的,雷锋是精神榜样,但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上,员工也不只是为了钱才努力工作,要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮,现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的,对于搞授勋都有很多限制条件,希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式,海军军官还配剑,激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感,荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感,所以在发奖的时候有点仪式,正式一点、光鲜一点、欢跃一点,给人一生记忆。拍个照片可能就感到很庄严,这就是激励感,让他感到要承担责任。以后我们可以继续研究各种活动的仪式,场地费用公司可以补助一部分,另一部分众筹。我们追求的是精神的一致,不必过多地追求外表的一致。我们不是军队,他们的步调一致使他们更严格的外在与内在管理。我们更追求多元化的一致,精神多元化的一致,因此,我们不要过多追求服饰的统一,多姿多彩更富有创造力。

公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献,员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机,要差异化来识别与规划。如果从上到下都是一个使命,那不正确,基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样,不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度,对同一事件有不同看法,是正确的,是合乎社会发展的哲学的。

专家要垂直循环,不断吸收实践的东西;主官要跨领域横向循环,螺旋式上升。

将来我们要基于信任进行管理,如果基于不信任,会造成要层层PPT汇报、搞承诺,使用KPI这个压力枷锁。

其实我们早期创业就是基于相互信任,每个人都很有干劲,互相帮助。现在公司的规则、制度等都已经建立起来了,这个时候谈信任是有管理的,应该可以简化考核。

五、以责任结果导向简化**KPI考核。

第一,我们KPI考核的改革,是在内、外合规边界内的责任结果导向,减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果,当瞄准结果考核的时候,我们要简化KPI,而不是复杂化。KPI一简单,所有人的奋斗目标也清晰了。

第二,考核要形成一种共同的奋斗精神,像我们过去的 “胜则举杯相庆,败则拼死相救 ”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪(光它一个营击落了四架U2飞机,也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范。)现在由于KPI考核的不合理,使得共同的奋斗精神弱化了,形成了自私,这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以,我们要管住边界,简化考核,结果导向,重塑这种精神。华为过去 “胜则举杯相庆,败则拼死相救”的精神就很好,大家一听说你做的产品有问题,都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好,但勤能补拙,大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态,这是有价值的。

低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式,但可以好聚好散。辞退时,也要多肯定人家的优点,可以开个欢送会,像送行朋友一样,让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。

六、运作重心前移,反向梳理,逐步精简机关,加强人员流动。

我们支持成熟业务的合同在代表处审结,条件不够,也可以在项目审结。我们抓一抓这个试点,再进一步扩大一线权利,通过试点,探索经验,逐步推广。责任前移,从循环实践中选拔,逐步产生前方司令官。

合同在一线审结,机关就是服务与支持的平台,制造、供应“炮弹”。现在一线对机关怨声载道,说我们都精简了,为什么机关不精简?作战指挥权前移后,然后看需要哪些机关,一线来投票。对于大家都不投票的机关,就要精简、合并,减少管理层级,保留功能并入相关部门。有些功能代表处不需要,自然机关的人就会逐步减少。

比如平台发个邮件要求代表处统计报表,代表处可以不回答,拒绝回答的次数多了,机关这个部门就是多余的,因为你是在干扰前线。否则,机关永远精简不了。有人说他也是作战部门,那你就不能发命令,直接去产粮食。

七、在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上,通过开放迭代、汇聚智慧的过程,逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。

这次汇报的人力资源纲要总体思路我们是一致的,大架构是正确的。未来总纲要遵循,分卷就是提供一个方法,可以去参考,去差异化执行。

纲要的制定要坚持成功的核心理念。首先“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”不能变。我们必须正确地要以客户为中心,否则就会以领导为中心,帮派林立;如果不强调艰苦奋斗,到了一定程度,大家就可能惰怠了;我们还要坚持责任结果导向的评价原则。有这些基础,业务是可以差异化管理的。

要采用开放众筹、快闪方式录用顶级科学家及管理者,形成领导世界的能力。持续迭代的方式来制定纲要。

纲要的版本和结构就像安卓系统一样,安卓是开源的,免费给大家使用,但大家的讨论反向给它,它不断地吸收。让大家去讨论,群众是聪明的,允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。将来五花八门的版本,纲要小组吸收以后沉淀净化,纲要也越来越完善,生成最后的版本。所有文件起草人员,必须有基层成功实践经验,文秘除外。在开放讨论中,其实也就完成了对大家的思想松土,公司出正式版本时,他愿意读第二次就等于读了一个正确版本进去。在研讨纲要哲学过程中,大家不断输出只言片语,要慢慢去引导,允许跨领域、多元化的交流。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年十一月二十七日
什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量”
——任总在喀麦隆代表处的讲话
2017年12月11日
一杯咖啡吸收宇宙能量,并不是咖啡因有什么神奇作用。而是利用西方的一些习惯,表述开放、沟通与交流。你们进行的普遍客户关系,投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳 ......,我都认为在交流,吸收外界的能量,在优化自己。形式不重要,重要的是精神的神交。咖啡厅也只是一个交流场所,无论何时、何地都是交流的机会与场所,不要狭隘的理解形式。

法国的花神咖啡馆是几百年来文人作家的交流场所;摩洛哥里克咖啡馆是二战期间各国间谍的交流场所,不是有《北非谍影》吗?老舍茶馆、成都的宽窄巷......是用品味吸收人们去交流,你约不到人,咖啡馆就是可被动获得机会的邂逅,不仅仅是学术。

我强调公司要开放,见识比知识还重要,交流常常会使你获得一些启发。

我觉得你们年年青青就走出国门,就到了艰苦地区,不要自闭于代表处,自闭于首都,要大胆融入当地社会,更重要的要融入当地的上层社会,市场的机会、格局的形成,都在他们手里。西方人好运动,你们固守在“闺房”中,如何交朋友?打球去、滑雪去、水上运动去......,一切运动都是接近客户的机会。没咖啡,胜似咖啡。

什么是确定性工作
——任正非在几内亚办事处的讲话
2017年12月13日
我们绝大多数工作都是确定性工作,包括市场与解决方案、投标中,也至少有70-80%是确定性工作。几内亚办事处,投标中可能有90%以上的工作是确定性,只有一少部分是不确定性的。即使解决方案,可能其他国家与地区已经有这种场景比较成功了,那对你来说,确定性的成份就提得更高了。

对待确定性工作,我们要及时、准确、精细的完成。我们常说“范弗里特弹药量”,那是对未知的战略领域的一种说法,不是浪费的借又,市场上没有这个名词。在明白的确定性领域,分、毫都要计较的精细化管理,不能形成铺张浪费。管理水平、质量与成本,是一点一点抠出来的。我们每个人都要在自己的领域精益求精,敢于承担责任,快速认真处理问题。业精于勤荒于嬉,行成于思毁于随。这样我们就能成为一个高效的组织。确定性的事,可以个人负责制,许多事不要等到月底开碰头会来定,有时好像不发言是显示不积极,没事找些事来问,这就是极大的浪费。这就是我们的考核系统有问题。背影,看看那些埋头苦干的人的背影,我们要更多关心那些踏踏实实、埋头苦干的员工,不要看不见,机会就比别人少。

以客户为中心的目的,是不要以领导为中心,并不是要大家无条件地满足部分客户不合理的要求,降低合同质量。也不能没有与客户协商达成合同变更,而单方无理中止合同执行。

确定性工作精细化、自动化

——任总在科特迪瓦代表处的讲话
2017年12月15日
科特迪瓦管理的电子平台做得很好。我们要善于把成熟的经验归纳总结起来,固化成流程和工具,使它可以传承下去。并逐步将它自动化,减少人工消耗。

大量的工作是确定性工作,在确定性工作中,我们除了质量要保证外,对成本也必须分、毫必抠。通过工作的归纳、做细、做精,我们也会培养出一代人来。为什么我们的产品不能达到像美国那样先进,德、日那样高质量,不能像其他竞争伙伴那样低成本呢?我们公司的战略目标应该是不是企望每比特流量的成本极低。

这都是各环节一点一点去实践出来的。

自动化必定会带来人员精减,我们怎么保护好那些有经验的、努力工作的、认真负责的人的工作机会呢?所有努力的、有经验有能力的人,都是公司的宝贵财富,人力资源部门要拿出措施来,保护好。我们已开放了合同场景师、数据分析师、项目精算师、百客百店经理......各种岗位,以后还会加大开放的力度,希望通过内部劳动力市场调剂。我在你们代表处,对一个GTS转过来的项目核算师说过,你还可以工作20年。个人也要努力去创造机会,公司更需你在本职工作上晋升,去适应新的工具。

在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上

的讲话
2017年12月18日
今天开一次动员大会。这两个工作组选拔的是敢于批评公司的人,我愿意跟你们相处,其实你们是真正热爱这个公司,能看到公司的不足,才会这么深刻地批评公司。

一、改变公司这三十年来积淀的复杂管理问题,我们要敢于改革,但是也要谨慎改革。

第一,高层领导组下面应该会有很多细分小组,成员要“掺沙子”,各方面的人都要含有,不要一反就是正确的,防守的要敢于防守,不要随潮流。公司才能走在正确的道路上。如果他的组里冒出一些优秀人员,可以更换到变革小组,防守的去做评审组。有经验的运营质量管理部部长也可以到评审组去,多听听,坚持你的合理想法,达成合理流程的共识。

对于反映出来的不合适文件问题,变革的小组可以提出意见。评审组研究哪些合乎过去的流程、哪些不合乎,哪些可以遵循他们的意见,我们做出妥协性改革。达成一部分共识,就先生效一部分文件,这样我们用3-5年时间逐步将管理体系简化。

细分小组推动要积极、工作要镇静、心态不要投机。热烈的开展讨论、实事求是的推进改进,要深入一线实际场景,没有亲身的调查研究就没有发言权。参与公司的改进变革也只是自己的一次机会,而不是升官发财的保证。

第二,高层领导组至少每个月开一次会,可能有两个输出:思想输出,短短五六百字的纪要贴到网上;实质性推动运作中产生的结果。这样一点点滚动,通过你们的文章将“黑土地”的思想松土,通过具体操作一块块去落实。你们每个月要给我一个报告,看看具体推动了什么事情,真真实实立竿见影。

第三,每6-9个月可以优化一次小组成员,吸收一些优秀员工,对于不敢批判公司、没有实际行动的要适当淘汰。现在组员只能从言论中选拔,将来选拔的组员不仅会说,而且实际也要干得好。

对于批评公司比较有水平的实名跟帖,吕克会根据他过去的考核成绩,选拔补充到骨干队伍来;有些穿着马甲批评公司的,能联络得上就联络,实在联络不上也没关系,金子总会发光,二等兵会冒出来的。我们现在聚集一些优秀的改革力量,允许明天也有持续的改革力量。你们都要去基层负责任地发现人才,看到合适人员,可以先接触、考察,以个人名义写篇文章贴到心声社区,这就是公示。

二、合同场景师推动小组负责制定规则和指引,专家、职员、场景师等标准全部由各大业务部门自行评审。

合同场景师宁滥勿缺,在作战中去认证。

第一,高层领导组是推动公司改革,职责是制定规则和指引书,有推动权,没有决策权。场景师是一个广泛的概念,各个业务领域都有场景师,不同国家、不同地区是不同场景,所以地区部、产品线等各大业务部门应该是不同的评审。前两、三个月开会,你们盯着合同场景师评审,看看每个行业中哪些人需要固化;下一步就盯着细分出来的小组,从这个角度继续变化。

专家和合同场景师是两类:专家在自己的领域很专业,能做精;合同场景师做不了那么精,但是能把产品组合起来,明白相互关系。每个地区部去思考自己需要什么人,就给你产生这类人的机会。

第二,我们在短期内要增加二、三百个场景师,宁滥勿缺。有些人可能现在不合格,但是愿意努力,可以让他先上来,给予两年宽限时间,不要担心他犯错,在作战中去认证。如果这两年中出现比他优秀的人员,可以把他替换下来。他经过一次洗礼,总比没经历过的人好。

公司真正的高成本在于不作为和胡乱作为的主官,以及惰怠的员工,不在于我们是否使用了“导弹”,不要用

“汉阳造”的悲伧来掩盖主官的无能。现在我们的合同评审,每个人都站在各自立场,没有统一。烂合同很多,有主官的投机意识的问题,也有技术平台不支撑的问题。开发现在是以产品为中心,不以场景为中心,前方拿到一个场景,不知道如何组合,把最复杂的问题交给了一线的 “二等兵”。汪涛说,“要把简单留给别人,把困难留给自己”,留给自己的困难就用人工智能、自动化来解决。

三、公司要简化管理,首先要求不能随意发文,再逐渐根据日落法去减少文件和流程,全公司都是蓝军。

首先,我们要停止二、三级部门随意发管理文件,只能做工作联络单、流程管理......,必要的发文由一级部门总裁批准,遵循“增加一个文件,减少两个旧文件”的规定。我们之所以有这么多层级,是因为基于不信任管理。数据要由作战单元直达数据中心,不要层层要报表,增加前线作战负担。

第二,我们逐渐根据日落法去减少文件和简化流程。公司级的文件,你们有权关闭;下面的文件,要推动各个地区部、业务部门开始精简。财务能拿出正面清单来,但是不等于其他业务管理部门、地区部等也能拿出正面清单。你们梳理出哪些文件,对你们这个区域没有用,你们可以关闭。每个区域的情况不完全一样,但是只要我们的改革是有利于增产,有利于人均效益提升的,我就认同,每个又都可以拿这个作为指标。

第三,全公司员工都是蓝军,大家一起动手来简化,不要认为只有蓝军部才是蓝军。只要你认为哪一段流程有问题,把那一段流程全部拿出来以及你对这段流程的评价,输入到 “落实日落法及清理机关说NO工作组”去,抓住这一段深入改革。有些文件先不取消,关闭三个月试试,如果没有人提出异议,再取消。分阶段处理,滚动性退出,这样我们就可能成功。

熵减的过程是痛苦的,前途是光明的——《华为之熵,光明之矢》序水从⻘藏高原流到大海,是能量释放的过程,一路欢歌笑语,泉水叮咚,泉水叮咚,泛起阵阵欢乐的浪花。遇山绕过去,遇洼地填成湖,绝不争斗。若流到大海再不回来,人类社会就死了。当我们用水泵把水抽到高处的时候,是用外力恢复它的能量,这个熵减过程多么痛苦呀!水泵叶片⻜速地旋转,狠狠打击水,把水打向高处,你听到过水在管子里的呻吟吗?我听⻅过“妈妈我不学钢琴呀!”,“我想多睡一会。”,“妈妈痛,好痛呀!我不要让叶片舅舅打我呀!”人的熵减同样。从幼儿园认字、弹琴;小学学数学;中学历史、物理;大学工程;又硕士、博士,考试前的不眠灯光......。好不容易毕业了,考核又要受打A、B、C,末位淘汰......的挤压。熵减的过程十分痛苦,十分痛苦呀!但结果都是光明的。从小就不学习,不努力,熵增的结果是痛苦呀!我想重来一次,但没有来生。

人和自然界,因为都有能量转换,才能增加势能,才使人类社会这么美好。

任正非
2017年12月19日
##什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量”
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】137号 签发人:任正非
什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量”
——任总在喀麦隆代表处的讲话
2017年12月11日
一杯咖啡吸收宇宙能量,并不是咖啡因有什么神奇作用。而是利用西方的一些习惯,表述开放、沟通与交流。你们进行的普遍客户关系,投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳 ......,我都认为在交流,吸收外界的能量,在优化自己。形式不重要,重要的是精神的神交。咖啡厅也只是一个交流场所,无论何时、何地都是交流的机会与场所,不要狭隘的理解形式。

法国的花神咖啡馆是几百年来文人作家的交流场所;摩洛哥里克咖啡馆是二战期间各国间谍的交流场所,不是有《北非谍影》吗?老舍茶馆、成都的宽窄巷......是用品味吸收人们去交流,你约不到人,咖啡馆就是可被动获得机会的邂逅,不仅仅是学术。

我强调公司要开放,见识比知识还重要,交流常常会使你获得一些启发。

我觉得你们年年青青就走出国门,就到了艰苦地区,不要自闭于代表处,自闭于首都,要大胆融入当地社会,更重要的要融入当地的上层社会,市场的机会、格局的形成,都在他们手里。西方人好运动,你们固守在“闺房”中,如何交朋友?打球去、滑雪去、水上运动去......,一切运动都是接近客户的机会。没咖啡,胜似咖啡。

报送:董事会成员、监事会成员
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二〇一七年十二月十九日
在听取展厅工作汇报时,关于咨询师的讲话

2017年12月25日
展厅是最前线的作战平台,是高级解决方案师预备队培养实习的地方。我们要提高展厅咨询师的标准、定位和作战能力,以考促训,培养他们文武双全,能讲、能实践的能力。现在客户接待与展厅管理已分开, BG就负责内容规划和讲解,展厅的规划、建设另有部门承接。讲解就是让你们解决方案部门集中精力建好咨询师队伍。我们一步步进行改革。展厅及参加会展服务全划归慧通了,你们要集中精力建好合格的咨询师队伍。

一、在展厅及展会的规划与建设上,我们要敢于战略投入,该战略投入的必须投入,确定性工作该省的一分一毫都要省,我们要分得清价值。采用高标准、场景化,生动才能感动客户。展厅是作战平台,是先进解决方案与客户接触的地方,不要畏手畏脚。

要把咨询平台作为很重要的作战场地,展厅不能只有电视屏,也不能只是孤零零的成品展示,应该是丰富多彩的,并且要场景化。(丁耘:场景化包括三个核心要素:产品、网络、数据。产品是基础,将网络数据、用户数据、经营数据等结合在一起,我们才能够与客户形成更深刻的互动。)客户不远万里的飞到这里,目的是想听到在当地不容易解决的问题。如果就听你讲一遍PPT,不如就在他办公室讲,他还能回家吃饭。你们别把展厅当成了博物馆、背背胶片的地方。展厅是战场,你都不知“枪”从哪儿打过来,背哪张胶片可以挡

“子弹”。如何讲解,讲话是互动,关注在双方的焦点。展厅还是要多展示未来,要与客户可互动、可演示。

二、加强咨询师队伍建设,咨询师是“炸碉堡”之前的先锋部队,一定要文武双全,发音标准。

1、首先咨询师的语言表达一定要清晰,中文发音和英语发音要标准,不够的要向中央台主播学习发音。

咨询师的语言表达要清晰,你们可以对照中央电视台播音员去苦练发音。

2、咨询师一定要深刻的理解解决方案,并实践过。咨询师要增强内涵,理论加实践,讲解才会生动。

展厅不是一个博物馆,不能靠背胶片。而是要作为一个作战平台来对待,这个作战平台比 “扛着炸药包炸碉堡”还要更前端,BG要重视。现在我们的展厅讲解苍白无力,巴展的讲解也是平铺直叙,每个客户进入展厅都是“幼儿园式”的前进,从头到尾讲一遍,先学“算术”,再学“语文”,最后讲到关键痛点,他要走了。为什么不直接解决客户痛点,或者与客户就是解决痛点的对话?曾经有位小孩,老师考她乐谱,让她倒回来唱一遍,出乎意外的真倒着唱了一遍,这才是真正的融会贯通。所以,我们的咨询师也要学会正着讲、倒着讲,打断讲......各种情况的反复练习,我们要从很多方法上来调整。

第一,通过刻苦学习,真正理解这些理论;第二,通过实践,再次深刻理解。没有理论的实践,是盲目的;但是只有理论,没有实践,也是苍白的。过去我们的老师傅就是这样一次次实战的经验积累,当了八级工,实践百次也只知其所以然。有理论来指导的实践,才是有目的的实践。中央台主持人欧阳夏丹每天不断学习世界各国历史、阅读许多书籍......,她的播音才有这种底气,底气来自于自己的内涵。希望我们的咨询师也要不断增强自己的内涵。

咨询师在展厅作战,谁作战好,谁就是高级别;谁不具有先天发音条件,可以退到后台去,那也是有前途的地方。前台作战,必要条件发音要清晰,充分条件是解决方案的深刻理解者,实践的优秀者。前台必须是真正的作战,要选拔我们最优秀的人员。而且讲那种场景,必须从那种场景成功的实战中选咨询师。不优秀的咨询师的前途呢?到前线作战去,可能还有机会当英雄,虽然你不适合做咨询师,但是前方解决方案还缺乏人才。当然,优秀的咨询师苦练功夫,相信前途更远大。

3、咨询师要建立一个垂直循环系统,所有咨询师必须具备实战经验,成为明白人。可以适当增大编制。

中央台的5.12汶川地震报道,讲得最好的一个人叫“张泉灵”。她在人民大会堂讲了两个小时的汶川地震,语言流畅,没有一页底稿,也没有重复内容,因为她亲历了地震,来自于作战现场,讲的内容才能让大家感到生动、感慨。这就是有心人。大家要知道,为什么今天有这么多纪录片?美国每个部队都有记者连,扛着照相机跟着冲到第一线去。旗帜插上硫磺岛,作为第二次世界大战结束的标志照片之一,但记者本人却没有看见,他在拍照39天后牺牲了。你们也要牺牲青春,牺牲汗水,少一些微信,发散了精力。聚焦在本职工作上,你也会成功的。你们要向美国记者学习、向张泉灵学习,才能真正做好咨询师。

将来我们的展厅咨询师如何成长?轮流去实践,必须要具有实战经验。可以有小循环,在 BG内部的Market-ing或解决方案循环;也可以大循环,与代表处的解决方案专家循环。比如准备讲“无线家宽业务”这个课题,讲解组几个人直接奔向战场,参加到这个项目去实践半年或一年,从项目预案到交付复盘,看看标准曲线与设计曲线、以及真实结果之间的差别是怎么产生的,问题在哪。你们要到作战现场去备课,到枪林弹雨中去备课,而不是在读教本备课。虽然你不是项目经理,不担负作战主责,但应该也是主要参与者,要跟着攻

“山头”。通过实践,成为明白人,你的讲解才身临其境,更能打动客户,而不是靠理论曲线来说服客户。没有实战经历的人,原则上不要进入咨询师这个领域。

所以,咨询师队伍要循环起来,轮流参加实战,可以适当增大编制。现在客户接待任务分出去了,你们也可以从客户接待压缩编制,将咨询师编制扩大。航母能用“汉阳造”打吗?不行,必须用导弹,导弹多贵啊。将来面临高成本的战争,我们就要学会高成本的作战,当然也要获取高盈利。如果说是低成本作战,那我们去雇幼儿园小朋友,人力成本肯定比你们便宜很多,但是能打赢战斗吗?

4、以考促训。

军队的作战方式是以考促训,希望我们的展厅也是以考促训。当没有客人参观时就进行考试,每个人都上台来讲解。一把手主官也要参加考试,不合格的主官要更换,有很多“二等兵”想升上来。

##任总在公司愿景与使命研讨会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】139号 签发人:任正非
任总在公司愿景与使命研讨会上的讲话
2017年11月20日
华为立志:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

一、把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,本身就是以客户为中心。

把数字世界带入了每个人、每个家庭、每个组织,才有可能实现智能世界;把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,本身就是以客户为中心,让服务更优秀。

未来每一个个人、每个家庭、每个组织(包括企业、政府及公共事业组织等),或多或少要用到华为公司的产品或服务,或者使用华为帮助运营商建设的网络、或者使用华为的终端、或者使用华为的企业类产品。这些是分散的,缺少凝聚力,智能化才能凝聚起来。

个人、家庭和组织是社会、世界的基本构成形态,同时也直接体现我们的主要业务场景、业务范畴。这样的业务形态、业务场景和范畴本身就体现了我们“以客户为中心”的核心价值观。

二、以数字世界面向客户,用数字技术使能数字世界进入人们的生活和工作。

我们通过数字技术的突破,带给客户更好的产品和服务,从而把数字世界带入人们的生活和工作中。我们实质是通过聚焦ICT基础设施和智能终端,提供一块信息化、自动化、智能化的 “黑土地”,这块“黑土地”上可以种“玉米”、“大豆”、“高粱”、“花生”、“土豆”......。是让各个伙伴的内容、应用、云在上面生长,形成共同的力量面向客户。数字世界更有想象空间,可以有技术、内容和服务,可以是我们直接提供的,也可以是我们使能的。更多的技术、内容和服务,可以围绕客户的需求和体验全面的展开。也许我们会种一棵 “高粱”,但万物的生长是千万个伙伴形成的。

把数字技术带给客户,是以华为为主体的表述,而把数字世界带入客户,则更多站在客户角度,以客户为中心、为主体,可以让客户(听众)自己不断理解和探索,有更大的内涵与外延和面向未来的发展。我们持续站在客户角度,紧紧围绕这个主体,通过技术创新使能和满足需求与体验,同时也牵引和催生新的需求与体验,和客户一起不断探索和创新的上升螺旋中,走向未来的智能世界。

三、从数字世界走向智能世界。

简单的说,数字世界是散的、虚拟的,智能世界是凝结的、现实的,把散的东西凝结起来,这边是一堆散的数字世界,那边凝结成智能的现实东西,华为是中间的这个桥梁,也是连通万物的“黑土地”。做平台是我们的优势,我们要使优势更优势。

把一个大的虚拟世界带入到每个人、家庭和组织,就是在构建形成另外一个更大的新的世界、智能的世界,这是一个走向未来的过程,华为就是作为中间的一个桥梁。

带入每个人的就是今天和以后的公众网、智能终端,带入每个家庭的就是今天和以后的家庭网络,带入每个组织的就是企业网络和各种云。万物互联也是把现在和未来连接起来。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年十二月二十六日
##什么是确定性工作
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】143号 签发人:任正非
什么是确定性工作
——任总在几内亚办事处的讲话
2017年12月13日
我们绝大多数工作都是确定性工作,包括市场与解决方案、投标中,也至少有70-80%是确定性工作。几内亚办事处,投标中可能有90%以上的工作是确定性,只有一少部分是不确定性的。即使解决方案,可能其他国家与地区已经有这种场景比较成功了,那对你来说,确定性的成份就提得更高了。

对待确定性工作,我们要及时、准确、精细的完成。我们常说“范弗里特弹药量”,那是对未知的战略领域的一种说法,不是浪费的借又,市场上没有这个名词。在明白的确定性领域,分、毫都要计较的精细化管理,不能形成铺张浪费。管理水平、质量与成本,是一点一点抠出来的。我们每个人都要在自己的领域精益求精,敢于承担责任,快速认真处理问题。业精于勤荒于嬉,行成于思毁于随。这样我们就能成为一个高效的组织。确定性的事,可以个人负责制,许多事不要等到月底开碰头会来定,有时好像不发言是显示不积极,没事找些事来问,这就是极大的浪费。这就是我们的考核系统有问题。背影,看看那些埋头苦干的人的背影,我们要更多关心那些踏踏实实、埋头苦干的员工,不要看不见,机会就比别人少。

以客户为中心的目的,是不要以领导为中心,并不是要大家无条件地满足部分客户不合理的要求,降低合同质量。也不能没有与客户协商达成合同变更,而单方无理中止合同执行。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一七年十二月二十九日
##致我们的三十而立:构建万物互联的智能世界

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】142号 签发人:胡厚崑
致我们的三十而立:构建万物互联的智能世界

——2018新年献词
轮值CEO 胡厚崑东风好作阳和使,逢草逢花报发生。2017年,全球经济整体复苏向好,ICT行业在进行产业结构性变革和调整的同时,仍保持着稳健发展,华为聚焦管道战略,加强经营质量管理,坚持为客户创造价值,全年销售收入预计约6000亿人民币,同比增长约15%。在此我代表公司管理团队,向全体员工的努力奋斗与奉献致以最诚挚的谢意!

运营商业务受到市场投资周期波动的影响,但仍保持了稳健经营。市场的波动也让我们更坚定地与客户一起探索与把握网络建设从“投资驱动”向“价值驱动”转变的趋势,华为助力全球运营商一方面立足现实,以品质家宽、全场景站点、Mobile Money等创新解决方案,挖掘数十万亿美元现网资产的潜能;另一方面,面向未来,加速5G预商用测试,建设以数据中心为核心的全云化网络和数字化运营运维系统,为个人、家庭、企业用户提供视频、IoT、云通信等极致体验的业务,实现新增长。

企业业务着力于加速全球企业数字化转型进程,不断强化云计算、企业园区、数据中心、物联网等创新产品和解决方案,并在智慧城市、平安城市以及金融、能源、交通、制造等行业得到广泛应用。华为通过领先的

“端、管、云”全栈式ICT解决方案,帮助客户进行ICT基础架构的顶层设计,同时基于“平台+生态”战略,与合作伙伴共同打造企业数字化转型所需的生态链。目前, 197家世界500强企业,45家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。企业业务正呈现出喷薄欲出的活力与潜能。

消费者业务在打造“世界级智能终端品牌”的道路上不断突破。2017年,华为与荣耀双品牌并驾齐驱,用户忠诚度不断提升,市场规模快速增长,华为(含荣耀)智能手机全年发货 1.53亿台,全球份额突破10%,稳居全球前三,在中国市场持续保持领先。华为新推出的Mate10成为首款加载人工智能芯片的手机,我们为消费者带来了真正意义上的、足以称为由AI主导的智能手机。未来将不断洞悉消费者需求,探索智能社会行业变革方向,在AI、AR等领域积极创新,引领行业发展趋势。

我们新成立了云BU,旨在携手合作伙伴,为客户提供稳定可靠、安全可信和可持续演进的云服务。华为云的服务从2016年底10大类45个增加到14大类97个,上线包括制造、EI企业智能、电商、SAP等50多个解决方案,自从云BU成立后华为云的用户数、资源使用量都增长了3倍。同时,推出公有云合作伙伴计划,全年发展伙伴超过一千家。

展望未来,5G、物联网、云计算、人工智能等新兴技术迅速走向规模化商用,行业数字化转型正进入深水区,以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的智能社会即将来临。我们既要关注满足客户长远需求的产业和技术,把握技术创新与商业变革的趋势;更要关注客户在数字化转型过程中所遇到的现实挑战,通过帮助客户解决问题实现商业成功来持续为客户创造价值。华为未来能够继续成功的关键在于两点:一方面,战略要瞄准正确的大方向,但并不追求精确,要为适应不确定性留下调整的空间;另一方面,要让日益庞大的组织始终充满活力。要做到上述两点并不容易,我们要有战略自信,坚定不移地往前走。

战略上,华为聚焦万物互联主航道,努力成为智能社会使能者和推动者。我们要有所为、有所不为,不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量,就像高尔夫击球,只有击中球杆头部的“甜蜜点”才能不损失能量获得最远的击球距离。万物互联我们要敢于领先,持续扩大优势;万物感知我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算,持续构建并巩固优势;万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果,我们聚焦云计算和大数据人工智能平台、On-Device AI,使能电信网络智能化及各行各业智能化,也用于内部管理的智能化。

战略思考要视野开阔、着眼长远,经营管理则要放低重心、脚踏实地。面对复杂的业务形势,我们既要实事求是,挤掉泡沫和水分,通过工作重心下沉切实提升经营质量;又要勇于挑战、敢于冲锋,抓住市场增长的机会,从容应对市场波动。经营管理工作是苦活、累活、细活,是综合性的系统工作,需要长时间的努力建设。代表处是公司最基层的,也是最重要的经营单元,公司各项管理动作要围绕帮助代表处提升经营质量,从一线到机关、再从机关到一线,围绕战略、机会、目标、打法、资源配置形成共识与合力,真正把工作做细、做实,来实现创造机会、挖掘机会、把握机会。运营商业务要跑赢行业大势,提高合同质量、积极寻求增长;企业业务要持续中高速增长,确保在5年内成为公司的业务顶梁柱;消费者业务要夯实基础、继续良好的发展势头并不断提高盈利能力;公有云业务要按既定战略投入 ,提高产品竞争力,集中精力追求规模增长。

我们要以“春雨润物细无声”的方式呈现价值与贡献,获得信任,持续改善、软化商业环境,使之与公司未来千亿美元规模相匹配,在更高层面支撑业务发展。华为的价值循环平台将是全产业链的价值创造与分享,我们要用好最优秀的资源,在资源多、政策好的地方加强布局,构建产业生态圈。同时,要提升对风险内控、合规运营的监管能力,建立危机预警及管理机制,守护好企业形象。

继续坚持从成功实践中选拔干部,让更多有使命感和责任感,具备战略洞察能力和决断力,富有战役管控能力,崇尚战斗意志和自我牺牲精神的员工走上各级重要岗位。2017年我们完成了对4500名优秀员工的破格提拔;2018年将继续对6000名员工破格提拔,其中3000名在15、16级,2000名在17、18、19级,其他职级1000名。代表处是公司实现健康经营、有效增长的关键经营单元,要加快代表处代表等一线主官、专家及职员岗位的干部选拔,公司对艰苦国家及地区将推行 “蒙哥马利”计划,打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道。谁说撒哈拉沙漠没有将军,蒙哥马利不是吗?坚持论责任结果而不论资历,实事求是地根据其责任结果提升这些员工的职级;同时,要看到日益复杂的业务环境对一线主官的能力提出了更高的要求,因此要加快对一线主官的赋能,提高他们的任职能力,使他们敢战而且善战。加快职员队伍的建设,对确定性工作及时、准确、快速、精细化管理。加快代表处专家队伍的全能化建设,培养选拔一批能文能武的文职将军。各经营责任中心的主官要聚焦作战与胜利,以商业成功与持续成功作为唯一衡量准绳,坚持驱动发展与防范风险的并重、坚持短期收益与长远发展协调平衡;公司高层干部要多仰望星空,引领公司前进的方向。各级主官和专家要学习向坤山、满广志,真正深入业务场景去了解业务,发现和解决问题。要敢于使用先进武器,打赢复杂的信息化战争,不要用汉阳造的悲怆文化掩盖主官的无能。

努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源,我们坚持“积极、多元、开放”的人才观,构建公司与人才同创共赢的人才管理机制。面对更加动态变化的商业环境、更加复杂的内部业务需求,对外要打开组织边界,用多种方式整合优秀资源,“一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶浆糊粘接世界智慧”;对内要敢于破格提拔优秀人才,给优秀人才更多成长的机会;要大胆地开展各类人才的差异化管理,形成主官、专家、职员各司其责的人才结构,促使各类人才能在最佳时间、最佳岗位,作出最佳贡献,获得最好回报。

为适应公司更加复杂的业务结构,我们要逐步建立起集团统治与各业务单位分治并重、责权清晰、运作高效、监管有效的分布式组织运作模式,让各业务在集团共同价值的管控下和共同平台的支撑下自主生长。我们的组织阵形要灵活,从集团到地区部、国家,队形能张能收;我们的组织规模要有弹性,需要资源的时候能得到,不需要资源的时候就释放掉。坚定不移地继续推进公司经营重心的前移,加强项目型组织的运作,真正实现一线指挥炮火,机关支撑服务。要通过经营责权前移后的反向运作梳理和一线评价机关机制的建立,努力实现机关职能向平台化、服务化、市场化的转变,从而大力推动机关组织的精简与合并,减少冗余低效的管理层级。

继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗 ”的价值观不改变,坚持“责任结果导向”的评价原则,贯彻“物质文明和精神文明”双轮驱动,将组织的愿景使命与员工个人的工作动机相结合,不断激发组织与员工追求更高成功的内在动力。在内外合规、责任自担的基础上,基于信任进行管理,促进各类组织与干部员工主观能动性的发挥。要通过简化过程KPI、增强协同考核等方式,重塑 “胜则举杯相庆,败则拼死相救”的群体奋斗精神。

2018年,华为三十而立,风华正茂。未来二三十年,人类将进入智能社会。面向新的时代,华为立志:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。这既是激发我们不懈奋斗的远大愿景,也是我们所肩负的神圣使命。

寻芳陌上花如锦,折得东风第一枝。充满希望和活力的新时代已经到来,相信多年后,你我仍会因身在华为、历经这样的奔腾年代激动不已。在此,恭祝各位同事和你们的家人们新年快乐。2018年,让我们一起拥抱更多的收获和成长,创造更加美好的未来!

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二〇一七年十二月二十九日
##任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】020号 签发人:任正非
任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话
2018年2月9日
一、健康指导中心要加强平台管理,从主动关怀健康走向主动管理健康。

我们把涉及健康的全部业务划给健康指导中心,切入到行政后,要把健康卫生保障、意外伤害安全保障和商业保险(涉及健康类别)管起来,包括对艰苦地区的保障服务指导,对应的预算原则上先要用保险的费用来实施,不够的费用,特别是海外艰苦地区,可以纳入合理的预算管理。健康指导中心实行平台管理,可以让医务出身的人员到前线去帮助处理问题,也可以吸收前线和其他岗位的优秀人员回来转岗充实。

健康指导中心不管理具体健康业务,比如健身中心,你们仅仅是指导,拿意见,不管建设,建起来以后由物业管理。另外内部管理要灵活,不要僵化,比如对于做心理咨询、应急处理的员工因为工作承受的压力很大,可给予适当的政策与方法帮助减压。

华大现在尝试领袖心理学方面探索。我们可以尝试做一个管理平台,网上引入心理专家、心理咨询机构,在网上服务。一方面,健康指导中心可以与做心理咨询的一些网站合作,为我们的员工提供心理咨询,减少心理障碍;另一方面,也可以找一些心理专家,在我们招聘的时候提前识别一些有精神心理疾病的人。

荔枝苑门诊和松山湖门诊开业后,引入了适度竞争,这是好事。应该有更多好医生来,服务质量就会提升。

二、人事服务变革要控制成本,不能通过增加编制来增加服务,不在非战略机会点上消耗战略力量。

人事服务变革要把所有涉及到人事服务的业务都统筹起来,一起变革。人事服务首先向在职员工提供基础服务,公司根据提供的基础服务,划拨预算或内部结算作为基本费用;对于为离职员工和在职员工家属提供的服务,可以参考外面的人事服务公司收费标准执行。人事服务变革要给员工提供指导书,通过宣传让员工了解公司提供的相关保障如何使用,充分发挥积极支持作用。这次松山湖买房,能不能指导员工如何使用公积金呢?

在变革过程中,也要控制成本,要具体审视现有的业务运行是否满足需要,做有针对性的变革,不能盲目、僵化,不搞花架子,我们不能在非战略机会点上消耗战略力量。人事服务也不能包揽太多,不能把本应是社会提供的服务变成公司要提供的服务,支持减少编制增加服务,反对增加编制增加服务。

人事服务变革成熟一块,剥离一块,人事服务划出来后,还要考虑管公司的劳务。海外签证服务中心运行成熟后划到慧通,慧通也要像发展机票业务一样去发展签证业务,同时要研究如何把海外当地的优质供应商纳入正规途径;签证共享平台要建在公有云上,借鉴业界先进签证平台模式,充分整合内外部资源,快速高效解决炮弹输送的问题。管理持续改进也可从相对数考核走向绝对数考核。剥离之后,未来的人力资源管理部就是政策法规部,不管具体业务操作。

三、人力资源的干部一定要懂业务。

下一步人力资源的改革,欢迎懂业务的人员上来,因为人力资源如果不懂业务,就不会识别哪些是优秀干部,也不会判断谁好谁坏,就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工,像选一个内衣模特一样,挑啊挑,可结果不会打仗。我们要的是战士,而不是完美的苍蝇。

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二〇一八年三月六日
##任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】022号 签发人:任正非
任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要
(本纪要摘录了2017年11月13日任总在人力资源纲要2.0第三次对标会及2017年11月20-21日常董会民主生活

会有关人力资源纲要2.0集体讨论中的讲话内容)
一、人力资源管理纲要2.0的思考主要从过去的不信任管理体系,向信任体系转变。在内、外合规的情况下多产粮食,减少不必要的汇报、报表,这样管理层级会缩小。让作战的力量多用在产粮食上。

首先要厘清在“天”与“地”管控下,历史上“一棵树”的管理是如何夯实的,有什么经验教训。要先强调30年来单一业务是怎么管好的,然后再横向拓展到多棵树的管理的设想,针对差异化的“多棵树”管理进行探讨。“一棵树”的管理总结好是基础,好好总结过去的管理经验和现存问题,再纵向进一步明确下一步管理该如何扬弃、优化。

为什么公司一直强调要聚焦主航道呢?因为每增加一个业务就给管理系统增加了几千个管理点,对管理进步的牵制很大。目前,我们一棵树的管理尚不优秀,多棵树管理会不会冲乱了管理体系。要从有效管理的角度先解剖和改进好“一棵树”的管理。比如延标、拆单等就是一棵树上的现存问题,现在机关随便说“NO”的文件有7000个,流程一到,这里就被卡住,那里又被卡住,速度很慢,流程改革多难啊?只有用的人才知道,欲哭无泪。运营商业务这棵树上的管理问题依然如此复杂,多棵树我们会不会乱成一团麻呀!现在管理还有很大的优化空间。我们要研究八爪鱼的控制系统,它的2/3神经元在爪尖上,所以它的几根爪不会打架混乱。爪尖的小脑与中央大脑如何协同的,这也是我们明确天地之间多棵树,树与树之间管理原则上不要有相关联的思考。树之间的关联主要是通过天、地相关联的。

我们挡不住业务的客观发展,会冒出多棵树来。但是我们要首先着手总结经验教训,不允许杂草丛生,不允许盲目创新。生物学上人体的成长是靠的是细胞的受控分裂,分裂成新的脑细胞、红细胞等,吸收营养,滋养肌体,茁壮成长;而不受控的细胞分裂就是癌症,无限分裂的细胞疯狂消耗宝贵资源,带来的却是肌体必然的枯萎与死亡。公司未来每棵树的全球市场占有必须企望达到全球前三,没有可能达到的,立项要控制。内嵌式的业务改进,也许是战略;外挂式的产品研发,未必在主航道。坚决不在非战略机会点上消耗战略竞争力量,不仅因为我们没这么多钱,也因为我们管理不好这么多拖油瓶。面对差异化的业务与人群,我们是要采用差异化的政策和管理方法,但差异化首先要从单一业务有效管理这一坚实的基础出发。

将来公司几个业务管理的核心思想与宏观规则基本是一样的。云业务不要去简单地抄袭外界云业务的表面做法,要深刻理解业务的规律,更要结合我们的实际。我们还是坚持做一块肥沃的东北黑土地,允许大家来种玉米、高粱、大豆......。哪家土豆好,就让它来种土豆;哪家玉米好,就让它来种玉米;可以开放接受所有优秀的业务,这个业务群就形成了一个云平台。我们也是个云业务公司,不过多数庄稼是别人种的,我们只是一块黑土地。我们坚持不走重资产化的路。我们做安平的业务,也是坚持做好东北黑土地,才能和优秀公司一起有效发展。当然,不排除我们也种一棵高粱,但这个业务必须企望全球前三以上,否则就别种。

纲要2.0的结构可以分为两个部分:第一部分,先按过去30年实际做了什么来总结,也就是先把人力资源管理1.0版本总结透,再来说未来,但是这个总结不是简单的用素描方法来总结过去的历史,是可以用今天前沿的方法来总结过去的历史,还要梳理出来还有多少问题,这些问题要用什么方法去解决。第二部分,“一棵树”理论在“多棵树”场景下使用的过程中,我们还会存在很多新问题,需要理念的扬弃与发展。成功不是未来可靠的向导,企业生命长存就要遵循生物学的进化法则,在外界环境变化缓慢时,持续积累是优势;而在外界环境快速变化时,要警惕依赖过去经验造成的发展障碍。总结和扬弃的原则是,和人性相关的管理经验,未来可能依然适用;和业务、和时代环境相关的经验,可能发生了变化,不能路径依赖。要坚持公司核心价值观的形而上的核心理念,可以逐步日落过去为适应阶段性需求的形而下的表象做法,积极开放探索适应变化的新方法。开放是企业进化的前提,只有开放,保持空杯,洞见和学习吸纳外部信息,才不会使自己成为商业丛林发展中的孤岛,才有机会改变、迭代和进化成始终适应时代的先进企业。

二、公司未来是统治与分治并重的分布式管理体系,采用“横向分权,纵向授权”的权力结构。统治系统各机构间是分权制衡关系、统治系统与分治系统间是授权与监管关系。立法权高于行政权。

未来集团董事会是经持股员工代表大会授权的公司最高领导委员会,代表集团的统治权力;下面是消费者业务管理委员会、ICT基础设施业务管理委员会和平台协调管理委员会。消费者和泛网络业务管理委员会有一定的分治权力;平台协调管理委员会支撑集团统治的协调权力,承接从董事会下来的主张与要求,做细节性的穿透工作,形成公司的共同平台。董事会的中央管控一定是强有力的,通过统治平台来管制不同业务的分治,否则就容易被架空。

未来采用“横向分权,纵向授权”的权力结构。公司统治系统如董事会和监事会间是分权制衡,但统治系统到分治系统不是分权而是授权,决策权力是授给下面的,监督权仍在集团。不是农民起义来夺权,只是分经营决策权,没有分监管权,既然接受了授权就要接受监管。把该管的管住了,才能把要授的授下去。如果授权后都管不住了,那授出去干嘛呢?授权就是要在合理的宏观统治下,让各个业务单元增加自身活力,而不是让各BG/BU脱离公司跑掉了。

公司共同价值管理就是董事会承担的总责任,主要有四条:一是战略洞察;二是建立业务边界与管理规则;三是管理高层关键干部;四是监督。董事会的支撑平台就是现在集团的主要职能部门,负有统治支撑责任,更多是基于建设,而不是操作;下面分治体系自己建设的平台是操作和监督。关于集团职能的监督、管控和服务,可以进一步讨论优化。这样我们让多元化业务在我们公司生长,甚至小的创业模型出来了,我们也容忍,但你是受限、受控的,不能赌博式的无底洞投入,你必须企望进入世界前三,在世界IT版图上拥有自己的一席之地。各业务必须要创造出价值来公司才给你,没有创造出价值,也别讲故事。

以天、地为平台进行管理的目的是允许多棵树在公司平台上共同生长,最好树和树之间不关联,只是天和地跟这些树关联。我们是有中心的发散与收敛,使各业务有自由运营的灵活机动,又有天、地的管控。去中心化,短期内还不适合华为。也就是说,树与树之间原则不共享,各自干自己的,这样互不牵制,管理也就简单化了。公司统治平台是一个,分治的平台是各自的,就是分治以后就别再共享了。若果代表处实行子公司

董事会代表公司,作为一个平台,它为所有业务服务。
公司基础平台(比如技术平台与组织平台)建设很重要,要保持稳定。在公司基础平台对我们的应用平台开源,支持应用平台的快速发展。每年从各个应用平台上沉淀公共的代码与程序,减轻应用平台的负担,提高他的运转速度,快速响应业务需求。应用平台不求全求美,暂时有缺点也可以用,不行还可以再淘汰。谁在平台上面跳舞是不在乎的,你方唱罢我登场,因为演员的生命是有限的,跳跳死了。但平台越垫越厚,成为支撑公司长远发展的皇天厚土,要有极强竞争力能称霸一方的基础。万里长城今犹在,不见当年秦始皇,公司最重要的是要抓住平台的建设,提高竞争力。平台建设得足够好的话,我们业务上也能更好发展,平台是永远年青的。

公司过去不稳定,是我们在组织变革中打散了旧平台重新组合、再组合,不断形成新平台,既不利于业务能力的持续积累,也无法在一点突破后迅速聚集起发展力量,公司平台的业务支撑作用和杠杆作用无法得到充分发挥。以后要允许公司有专职平台,平台之间弱耦合,可以各改革各的,就不会引起混乱。如果我们建立了两个平台,一个基础研究的技术平台,一个基础管理平台。不同业务的大树就可以充分发挥自己的活力,按照自己的业务规律运作、发展。基础研究的技术平台就慢慢做,踏踏实实把“尘嚣”一层层沉淀下来,丰富

“万里长城”的基座;应用平台允许有错,积极服务客户,每一年从应用平台沉淀5%~10%到基础平台上来。

那么应用平台的作战队伍可以更年轻化一点,要敢冲敢闯,错了也只是一个模块。在市场的作战平台上,一定要有一个强大的职员队伍,他们是精兵作战的关键骨干,他们稳定高效工作既可以使过程管理简化,也能帮助一线行动迅速。

三、人力资源管理要用好精神与物质两个驱动力,精神激励要导向持续奋斗,物质激励要基于价值创造。

在精神激励方面,强调坚持核心价值观,将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合,这就是集体主义下面的个人主义。品德与责任结果是干部选拔的两个基座,在此基座之上的小树们要比生长质量与速度。要构建信任、协作、奋斗的组织氛围,逐步实施以信任为基础的管理,持续激发组织与员工积极创造的精神动力。

每个员工都有自己的价值观、使命感,基层员工也会有使命感,但是不用承载太多;高层领导主要做政策、规则,使命感要强,不同层次不能用同一标准。不排斥有少数二等兵使命感很强,每个人承载的动机也允许不一样,至少权重不一样。我们假设有少量一群人是胸怀大志,但是不能号召所有二等兵都要转为统帅。大多数人是干一行、爱一行、专一行,公司的核心价值观是统一的,但是在传播时可以分类、分区域采用不同的要求标准。

对优秀人才、超优人才倾斜是给予机会上战场,不是立即提升职级。做出成绩后才能把职级升上来。我们要以规则为中心,而不是人治。责任结果的理解,不一定是要抱个金娃娃,抱个泥娃娃也可以。

从物质激励方面,我们还是强调物质回报的理念是多劳多得。在物质回报的分配上,多劳多得是理念,分享机制是手段。对内部可以有一次分配和二次分配,获取分享制要向外延伸,延伸到整个价值链里面去。这样让所有的内外部的优秀人才参与到价值创造和价值分配的过程中,从而实现价值创造的合理化。

将来会进一步改革长期激励机制和短期激励机制,长期激励机制导向持续奋斗,短期激励机制导向多产粮食。长期激励机制现在有饱和,但饱和以后还会不会导向长期奋斗呢?所以我们现在试点在低职级员工里面从总收入中提取20%去买股,你干得好,多拿钱多拿奖金,以总收入的一部分,你就可以多购股。如果你的总收入低于当年同职级平均值的一定程度后,那你当年股票就不要买了,就放弃一年。没有饱和线了,大家可以不断冲锋,这才是长期激励机制。长期激励的分配要重点瞄准中基层员工中持续优秀的、有使命感的那一部分人,这些人是未来主官、高级专家、高级职员的基础。我们要鼓励这一部分人,而不是撒胡椒面。短期激励机制大家现在说3:1短期激励太强烈了,3:1是根据经验得到的,将来可以订正一个可能更合理的系数。要针对基层、中层、高层,市场、研发、职能,作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求,来差异化薪酬结构中长期与短期的构成比重,薪酬的结构管理不能一个模子、执行不能一刀切。要大胆探索出支持

“即插即用”“众筹快闪”式用工模式的薪酬激励模式。

在分配中,战略性的问题公司做战略性的安排,非战略性的东西成长必须以贡献为中心,有些业务你说得天花乱坠的好,不产生利润就没有利益分享,这样评价机制慢慢就会有一个科学的方法。

对于公司业务边界内,成熟业务的获取分享制要优化,逐步引入追加奖励、战略奖励等措施,不仅让 “多打粮食”的工作得到当期回报,也要让“增加土地肥力”的努力获得合理收益。追加奖励也是一种激励。另一方面,多打粮食不能以“透支恶化”土地肥力为代价,对于透支恶化土地肥力的急功近利行为,让大家都知道,要建立科学的发展观更重要的是建立科学的历史观。

四、坚持从成功实践中选拔干部,打造富有高度使命感与责任感,具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力,崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。敢于选拔优秀的低级别员工,也敢于淘汰不作为的高职级的主官。

要区分好领袖群体、主官群体、一般干部群体的不同作用。“仰望星空、洞察变化、把握好公司前行的宏观战略方向”是对公司领袖的要求,不是对主官的要求。主官就是要聚焦战略执行和作战成功,要求也不能过于宏观。

每个干部都要敢于担责,不敢担责、不行权的干部要问责、撤换。干部行权其实就是自己最大的机会,放弃使用就放弃了机会。干部要嗷嗷叫,公司才有希望。干部也不能拿公司做人情,对于作不出成绩,对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官,要坚持每年10%的末位淘汰。不努力工作,我们与患了富贵病的王朝有何区别?干部撤换下来不是直接辞退,先到战略预备队或内部人才市场,让他们重新去寻找岗位,和年青人竞赛!要让不作为的干部知道重新上岗这条路很艰难,他们才知道在岗行权担责,这才是最大的机会。主官的淘汰率高,但他们升职也快。人力资源纲领2.0的一个重要目的就是要祛除30年积淀的问题,帮助组织重新焕发青春。

干部八条实质就是一句话,说老实话,做老实事。我们还是维持这个八条,不用讲得太精细化。干部八条可以采用一些张贴方式,做一些很漂亮的张贴画、小册子等。道德遵从委员会要形成一种针对干部违反八条后予以警醒的鸡毛掸子,比如干部在哪些地方违反了八条,先不撤你职,也不处分你,就是点你的名放在一个公开平台上,希望大家不要违反。今年市场大会上,我们数千高级干部庄严宣誓忠实执行八条,刚刚宣誓完,决不允许有人挑衅八条,公开或当面吹捧领导人,领袖的光辉伟大是自然形成的,而不是靠阿谀奉承堆砌的。对悍然挑衅八条权威的政治投机行为,决不允许它蔓延,越是在胜利冲昏头脑的时候,越是要警惕扒手。我们各级主管及干部部门,要看得见一些埋头苦干的人的背影。

五、坚持努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源。让内部英才倍出,外部优才汇聚,建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍。

“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”,其实努力奋斗的优秀人才是公司价值创造的主源,但我们不应忽略其它价值创造要素,所以提“之源”是可以的。在人才管理机制上,我们就是要外部优才汇聚、内部英才倍出,通过整个人才队伍机制的打造,形成一个支撑公司发展的专业队伍。

我们最主要的问题一是研发队伍需要年轻化,第二是高级人才要有战略洞察力,大量应届理工科生通过研发进入,再到GTS实践一段,然后,再到研发工作两、三年,完成一些项目,取得一些成功经验,再分流到各岗位。即使继续从事研发的人,二次循环,收益也会颇丰,余承东、汪涛不就是成功完成了一个研发项目,走上市场,有洞察力的例子吗?懂技术才会有战略洞察。如果不懂技术,就无法战略洞察,要及时从新生力量中,从研发获得一批人走向各种岗位、战略后备队岗位。

公司对不同类型的人才要有差异化的管理政策与机制。针对外部高端专家人才要有 “众筹快闪”式的管理方法。没必要捆绑一个科学家20年,也没有必要始终要求他忠于公司,他进来只干三年五年也不要紧,达成目标,你该拿多少就拿多少,也许不少于按普通机制他呆二十年的所得。

职员族是公司夯实确定性高效运营的基础,希望队伍要稳定,操作要及时准确,职员族只要努力学习,能力胜任,工作到5、60岁都是可以的。

面对不确定性的主官族,要实施大浪淘沙,要快上快下。

对于专家要在相关专业领域内垂直循环,横向循环,三、五年一个循环,要有一段时间去前线参加作战,建立理论联系实际。若果建立了一个稳定且强大的职员队伍,解决方案即使变化了,实际上标书 95%都是没有变化,只有5%的味精撒进来了,专家只要管那5%的味精怎么撒进来的问题。主官只盯着作战方向和成功,以及合理组织资源。

我们公司一定要有稳定的职员族,职员负责职业化的操作与运营,是公司稳定的发展基础。什么是职员?军队的士官就叫职员,他负责的是确定性的业务。专家是解决不确定性和疑难问题。过去的银行日常管理人员主要就是职员,襄理就是职员;后台管理者有专家,但也是一些职员和行政管理者;行长主要是社交,公共关系与政治家、商业结构家。职员和专家都要有专业技能但面对不同场景,专家是应对不确定性和变化,对出现的特殊情况进行处置;职员就是按确定标准不断作战,但规则确定,并不意味着事情简单,比如做标书,做标书的也可以是高职级的职员。美国军队负责全军管油的就是一个士官,美军认为打仗管油这件事就是一个确定性的事。但所有将军去五角大楼都向这个士官敬礼。因为海军、空军、陆军都要分油。按日本的政策,当了33年的士官工资就等于少将,当然33年的经历也不是在那里简单坐等的,但努力和贡献了33年,被承认了就是将军了。美国政府的运作为什么这么稳定?副部长以下的都是属于职员,换人就换一把手。一把手跟随总统管不确定的事,今天开会他说要这么做,大家就要听,跟着他走,但执行起来有稳定的职员来操作。项目经理将来职级是可以高的,21级及以上的项目经理应是基本状况。我们要做个低级职员、中级职员、高级职员区分,低级职员第一,要熟悉本职业务,第二,要知晓基层实践的状况;中级职员一定要有基层实践的成功的经验;高级职员对实践的理解和成熟程度要很高,不仅自己业务的经度有经验,而且在相关业务的纬度上,也要有洞察。高级职员是允许回炉的,允许循环深造的。其他中低级职员从基层锻炼上来后,原则上在岗位上不变动,干一行、爱一行、专一行,让全公司职员都流动起来是没有必要的。

今年持续进行破格提拔,在15、16级破格提拔3千人,17、18、19级2千人,其他层级1千人,就是要拉开人才的差距,让这些负熵因子激活组织。让火车头加满油,与“全营一杆枪”的目标实现是一致,目的是打下“飞机”。常务董事会要把特别优秀的专家提起来,我们很多科学家、业务专家是很优秀的,他们可以高于我们行政长官,即使是实行了年薪制的也可以提起来。我们要拉高专家尖子,把公司的专业技术屋顶撑高,让很多专家获得成就感,现在专家高层级的人数,同比只有我们管理者层级的十分之一,这方面做得还很不够。

针对应届毕业生中的优秀人才,能否先给个2%-5%的指标,定较高的薪酬,像谷歌、三星、苹果面试那样直接定个薪酬,加大对最优秀人才的吸引;针对外部高端专家,要出台差异化管理机制,用特殊的方法管理;战略后备队员能否面大一点,重点培养的可以放在艰苦岗位和挑战岗位去锻炼,让新生苗子成长更快些,当他不再是苗子在某一层停下来了,又有一批新苗子进入公司的眼界。

对于操作类员工除了改善物质激励外,要进一步加上精神激励。可以发些小红花,多少小红花可以换一个大红花等等,物质激励和精神激励并重;对于操作类员工,要把很多评价转为量化,快速决策评价与激励,可以采用工资小步快跑的方式。基层员工要逐渐开展“生产线全能员工”学习和活动,既要干一行、爱一行、专一行,也有适当与合理的专业跨度,生产线每个角色都懂,以解决基层员工目前过窄的技能跨度。文员实际上的操作非常复杂,我们要关怀他们的合理待遇。

随着我们的生产过程智能化,我们的基本队伍不再是工人,一些博士、硕士也进入了,我们要重新定义这一支工匠专家、科学家队伍。

六、坚持业务决定组织,适应不同业务特点、发挥大平台优势,构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。

要强调业务决定组织,使组织适应业务特点,同时发挥大平台的优势。公司平台是分层的,主要是分为两类,包括整个集团的平台和各个业务的平台,是有灵活性的。最终构建的组织是要满足三个要求:构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进。业务组织要有一定管理跨度,不要分得太细。公司已进入稳定的管理状态,部门划小,对一线干扰过多。

整体上公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。组织运作是为了作战,不是为了管控,管控是管控问题,怎么把自己的作战也管控的动弹不得了呢?基于信任的管理就是减少不必要的汇报、不必要的 PPT、不必要的组织层级。在运作方式上,我们要逐步推广“平台+业务团队”的方式,这是一种理念但实现的方式很多。希望职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化,平台不能变得很笨重,平台的厚度要根据一线的调用来决定,反过来才能挤压平台的成本,最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。

公司仍然需要构建流程化组织,否则大兵团作战将来怎么实现,但流程的繁琐不是科学,但必须先立后破。

眼镜蛇摆动就是是最好的KPI运作,眼镜蛇蛇头摆过来,关节跟随着动,身体就摆过来了,但关节之间连接是没有变化的。美军在伊拉克战争上后勤表现很好,其实就是很好的流程化运作。我们公司现在左讨论右开会,但组织运作僵化,流程管控僵化,还需要节节审批,真不如国企中国铁道的高铁运营管理。但现在流程差,不等于不建立流程组织,虽然流程有非常多的毛病,但还支撑了这么大公司的运作,这个流程虽然有问题,但是还得继承与优化,抛弃了流程运作,我们就是游击队。要逐步改变流程决策机制,对不确定性事务是以主官为主体的团队决策,确定性事务是以高级职员为中心的首长负责制。我们一年20万个会议,在咖啡厅开的小型会议还没有统计在内,办公会太多了,AT会也多,权力也过大。高层委员会集体决策针对的事是很重要的,可以不着急、慢慢来。但中基层的日常运作就不能完全套用这个体系,确定性的事务实行首长负责制,决策速度应该很快,而不是放在每月一次的会议上决策。变革指导委员会自身要对准多产粮食,而不是流程完美的自我欣赏。要推动基层的流程可裁减运用、过程文件的日落、不科学文件的优化活动进行。看看哪些地方适合实施首长负责制?如果取消ST,也需要拿出替代性的管理机制,实现软着陆。变革委员会要有主动改进的动力,目标是多产粮食,全是大官又不推动,不如进来一些愿意推动改进的优秀的二等兵。

七、人力资源工作的重心是以业务为导向,一切都是为业务服务的。

人力资源工作的重心与财务相比是类似的,对财务的要求是“以业务为导向、财务为监督”;但人力资源不叫监督,人力资源一切都是为业务服务的。

人力资源不能总是跟着业务屁股后面走,人力资源职员系统不能满足于专业运作,必须了解一线业务实际需求;人力资源主管必须来源于业务领域,来源于一些成功的项目经理、成功的主官。人力资源主管必须是业务先锋,这样才明白管什么,也才找得到明白人,不然怎么识别人才呢?没有这种业务经验的人力资源人员,要先从一般职员做起,而且不能权力过大,权力在主官手里,他先从做好支撑工作开始。

人力资源队伍可以超过一些编制,让人员跳出人力资源自我封闭的体系外面去循环,人力资源队伍包括干部系统的人员,要保持三分之一的队伍参加到作战队伍里面,混杂在作战队伍里面,不断地循环轮回。不循环对业务太不知晓,就无法与业务有共同语言,就不能很好的识别人才和洞察问题,就只能起到秘书作用。当然队伍中有少量秘书性的人员,不计入作战循环也是可以的。在这种干部的循环过程中不是易岗,只是循环,别把工资给他降了。下去的人力资源干部不要强调自己是来锻炼的,要强调自己是来参战的,在战火中是有牺牲和淘汰的,我们没有锻炼这个名词。我们要去摸索解决合理的干部和职员循环。

人力资源的政策管理是以适应业务、使能发展为目标的,而不同的业务的运营特点不同、发展阶段不同,比如,各业务所需要的内外资源不同、队伍中新老员工构成的需求不同、集体与个体在价值创造中的作用不同、组织运作的模式不同。因此,过去习惯的全要素、一刀切的政策管控模式必然带来人力资源政策在具体执行中的捉襟见肘、左右为难。人力资源政策的管控要紧紧抓住核心价值观和文化传承、关键高层干部和结构性激励框架管理等等一系列集团一致性管理的关键核心,而在与业务强相关的组织、调配、考核、具体分配等事宜上,开放一定的差异化政策制定的空间,鼓励业务部门主动寻找能适应自身业务、激发组织活力的管理办法,对于主动尝试的政策改进不要简单说NO。

(本文由吕克整理起草。)

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一八年三月十二日
网友跟帖(收集整理:2018年3月19日)晚风轻抚枫低吟:

秦王朝治理国家,光用法制,结果祸起于内部矛盾。宋王朝治理国家,太用人治,结果被外族役灭。一个企业的发展,不能光注重企业的最终价值,需要合理平衡企业的价值、企业管理者的价值,以及员工的价值,才能健康发展(这里的价值不仅仅指的是金钱)。

小竹炮:

能让人才自由有序地流动起来才是最重要的,相信市场是最聪明的。

王奇:

目前一线主管,高高在上。不深入基层,不重视操作性员工的利益,不重视服务的能力建设,比比皆是。比如,一线把真正作战的服务工程师砍光了,客户找人解决问题都找不到,只能靠 GTAC硬撑,何谈以客户为中心?还有,利益分配严重不均衡。一个操作员工拿几十分之一主管的薪水,干了七八年也不涨工资,而且是特别优秀的本地员工。这就我见到的一线的现状(当然不敢说全部,只是我看到的现象)。

以奋斗者为本,有逐渐向以领导为本转化的趋势。如果搞好主管的关系,比熬夜割接更重要,那么导向就有问题。如果一线HR也是主管唯命是从的帮手,就不是以奋斗者为本。如果一线真正给客户干活的人逐渐离去,机关作风越来越官僚化,三十年的我司,就要摔大跟头。

一线授权问题、流程捆绑问题,我觉得还没有那么严重,至少不是大刀阔斧的时候。但是2K的合同变更,就要到机关最高层邮件审批,要等很久,这个确实需要优化。我们这棵大树,是绝对不会长出微信、支付宝、共享单车这样的平台。我司业软本来可以种出前三的高粱,但是错过了太多了,因为没有这种创新机制生存的平台和土壤。

第二版:

确定性工作和不确定性工作的在组织、评价、分配上能否引入差异?公司在新领域(不确定性)屡屡不给力,背后的深层次原因是什么?范弗里特弹药量在哪里?蛟龙突击队在哪里?现有的评价体系允许这样的精英团队存在吗?我们需要什么样的个人和团队?谁最清楚我们需要什么样的个人和团队?

老板在哲学层面给出了指导,但更希望相关组织能尽快出台具体的措施,否则真成了上面同学说的 “学不完的讲话,改不了的我厂”,一如老板反复强调弹性和灰度,而实际情况往往都是一刀切。

wenshu:

怎么判断一个事应该平台做还是不在平台做?很简单,比较一下成本和风险。一个一个案例去实践,经过实践正确的才是理论。HR管理怎么做?非常简单,就是公平合理。公平合理的就是大多数员工认可的,否则就不是,就这么简单。任何太复杂的东西,实践中都很难执行得好。

孔亮亮:

去掉公司过多的层级,每多一层就多了一层主管,也对一线的作战队伍多了一层限制。再好的授权不如直接去掉中间的层级。

无言无悔:

人力资源为业务服务,能不能不强买强卖?也就是不要通过命令讲XXX组织必须配XX个HRBP。如果HRBP是通过长官意志强配的,他必然优先实现长官意志,而不是提供服务。

刘一手:

“要强调业务决定组织”——某部门解散,大家不是先划分业务,而是先划人,再划业务,岂不本末倒置?

云不淡风不轻:

公司就是总把投标简单当作确定性的业务,才会把前端越做越简约,一线忙于流程,缺失客户侧 engage,丧失内部影响力;后端越做越官僚,说是以客户为中心,实际以我为主;客户侧不确定,产品能力不确定,组织配合不确定,资源配给不确定,售前活动这样“确定”地做下去,只能打着“以客户为中心”的旗帜,以我为主地继续走下去。

明月同行:

业务是源头。我厂源自卖盒子的惯性,新的业务到底需要什么样匹配的管理模式、 HR政策,还未看到。离开了这个源头,总觉得好像没说清楚。

邹小进:

应该通过项目管理,按优先级制定逐步落实的计划。再大的一盘棋也是一步步下出来的。

田建超:

总结和扬弃的原则是,和人性相关的管理经验,未来可能依然适用;和业务、和时代环境相关的经验,可能发生了变化,不能路径依赖。

DeepMind:

朝鲜战场上,同样是美式装备,在国民党军的手里那么熊,在美军的手里就那么猛,很重要的一个原因是美国当时拥有强大的工业生产能力和后勤体系,运输也很及时给力,这就为美式装备提供了一个完整全面的支持系统,让它能发挥出最大的威力。结合我司,大兵团作战,也需要建立强大的流程化组织运作体系,简单、高效、灵活,不能繁琐和僵化,要像眼镜蛇一般敏捷而富有攻击力。

总得有个马甲:

从传统的人力资源管理来看,无比的正确,总感觉有点落后于时代,都是从公司的角度出发,为公司所用,是否应该补充员工的视角使其更完善?首先确定怎么看待员工这个基本出发点,否则看见的总是事、没有人,也只有给钱、升官的激励措施,怎样去做精神激励呢?

心声常客:

核心是激活组织,激活优秀的专家。组织中最有害的部分不是大灰狼,而是小白兔,如何防止小白兔长成大白兔?

讲话提到破格提拔一批高端专家,是否又会被KPI化?如何评价这些高端专家?谁去评价这些高端?是否又评价出来一些“听话”的“政治家”?深刻领会各种规则的“专家”?能否学习当年市场部打辞职,来一次“22级以上专家的再就业”?让客户、产业界来评价?而不是让领导来评价。

奋斗一辈子:

我们的组织精密、业务精准,人员分工精细,支撑了这个庞大复杂的精密机器运转。为什么我们还这么高效和执行力强,因为我们有强有力的战略和执行能力,在文化层面有奋斗精神和自我批判精神,奋斗让我们持续充满能量,自我批判让我们即使走了弯路,也会及时纠正过来。

2.0还不是真正意义上的变革,应该说是往变革的过渡纲要,或者是我们独有的华为管理体系。在集团层面治理(统治)结构下,下面的分治也应该允许多元化的组织文化和生态多样性,让共同的价值观来培育不同的业务,还是有很大挑战的。

多媒体文件夹:

以前的家居自己没有思考能力,现在都智能家居了,作战模块必须要有必要的授权,作战人员为何有无力感?一个项目N个事情要汇报,每个汇报还要汇报多层。授权的力度要匹配项目的层级。

漂泊的灵魂:

行长主要是社交、公共关系与政治家、商业结构家。——这块有点不同意见,行长首先是经济学家,专业出身。我们有不少部门的一把手,不钻业务,对业务几乎一窍不通,就是搞内部社交,内部各层关系的政治家,在内部关系处理上游刃有余,不顾业务的实质和公司利益的最大化,这么提会不会给这批人有了玩虚的理论依据呢?

MAX_8个昵称:

资源没有,不汇报怎么做事?根本还是官本位对资源的控制,包含对个人升级、做事资源的控制。如果还加一条就是组织结构板结,甚至HR也经常搞一些裙带。华为不是十年前的华为了。

sanders:

老板说华为公司的胜利就是人力资源的胜利,2.0被寄予的希望是很大的。关键还是高层的想法和中基层的执行要有指导,不能停留在高屋建瓴但落地无门的窘境上。HRBP需要更多去理解老板的讲话,主动承担BP/SP业务目标,不光是做好业务服务,更多的是要参与到作战中去,无论是在一线,还是在机关平台。个人认为人力资源2.0的改革关系着公司未来10年的发展壮大,历史意义重大,不能被理解歪了。

荷荷:

不懂业务的定流程,导致交付一个版本,审批环节20+,逼得我们打仗的人被这些流程的人当孙子骂!他们不爽就不让你发布,他们不爽就把你当孙子训!流程瘦身,减少胶片,我大华为将屹立不倒啊。

ABUJA:

不敢苟同“不排除我们也种一棵高粱,但这个业务必须企望全球前三以上,否则就别种”,哪个业务起步的时候能预测到未来能进到全球前三呢,无论是腾讯还是大疆。这个提法会不会遏制创新呢,会不会丢掉未来成为前三的机会呢?

王杨:

应该建立像SSE报销一样的信誉评估体系,依照过往表现的不同给与授权,不能让所有员工都消耗精力内部汇报,证明“我是好人”。

呐喊2011:

建议监管体系向信息安全部门学习,潜水服务,而不是像审计、内控大张旗鼓地进驻,搞得大家不爽。另,国家都提倡无罪推论了,我们还搞有罪推论,不好。

熊俊锋:

软件开发算不算确定性的事?应该不算,之前搞外包编码证明是不行的,软件开发不同于工业流水线,不同于银行职员,软件的分析、设计、测试很多都是创造性活动,牛X的人写的代码架构好、易维护,往往事半功倍。

论坛坛主:

我们公司一定要有稳定的职员族,职员负责职业化的操作与运营,是公司稳定的发展基础。——针对这一条提个建议,要稳定队伍,就要提高绩效B的员工待遇,事实上看,得B的也是公司业务的主力军,之前提出的精神离职理论,完全是打击员工的积极性,既然C以下为不认可,得B的就该好好用起来,而不是排挤出去。

徐毅:

看到外媒刘润的文章,认为未来很快就会从“人才之争”变为“人又之争”,年轻人又在锐减,这就意味着几乎必然会导致人力成本大幅上升。他给出的几个建议是:

第一,不要把人力成本低作为竞争优势,而要去思考如何用其他方式来代替人力,降低成本。

第二,我们需要重新调整对人工智能的看法。

第三,我们要把核心竞争力,从人力成本低转移到创新。

我司以往打消耗战的模式,我觉得也需要向强调单兵作战能力,重视发挥单兵能动性和创新性的方向发展才行了。毕竟随着科技量的不断提升,培养或招聘一个合格人才(毕竟水涨船高)的成本越来越高,而新兵在我司环境下形成战斗力的过程和难度也是成本,必须要降低这些成本才能够提升效率。

张东亮:

精神文明物质激励、破格提拔、组织基于业务变化而优化、人力资源服务业务,这些都是一线业务部门在有充分授权下才能落地的,否则就跟个牵线木偶一样。现在把横向分权,纵向授权明确提出来,应该是把进一步授权理论化、体系化了。希望能改变权力在授权过程中堆积在中间层,一线多的反而是“被监督”。

方攀:

要大胆探索支持“即插即用”“从筹快闪”式用工模式的激励模式,这个对于我们薪酬激励提出了更高更新要求,这种方式有利于我们增强组织活力,快速把握战略机会点。对于国家来说,对于 EBG的战略及价值NA的拓展,就可以大胆用这种模式进行突破。关于让组织重新焕发青春祛除积淀问题,对于从事不确性工作或挑战性工作岗位的干部与员工来说,这个问题不严重,比如代表处的系统部及交付的各项目组,岗位责任结果考核很容易大浪淘沙。但对于一些从事确定性工作岗位的干部及员工来说,这个问题较为严重,比如各级平台及一些功能性部门,这个可能是以后进行组织激活的重点。

赖景愚:

加强团队绩效考核、降低个人绩效刚性应用才是正道!

方忠甫:

没有了信任,整天不是在准备“证明”的材料,就是在汇报“证明”的路上。

快忘了初心,快忘了业务,期待2.0尽快发布,一线等待升级,目前系统运行不动了。

付永锋:

我们各项政策正在轰轰烈烈地落地,看起来搞得有声有色,但最后的任用聘用没做好,就会出很大问题。举个例子:训战完后怎么给优秀的人机会挑大梁呢?训战完的出队管理比训战似乎更重要。

管理纲要的方针政策是否后续也可适度公开?要有实打实的落地办法,管理要的是价值最大化管理,也可能会有一定时期XX均衡化的成分,让组织的土壤承载嗷嗷叫的金子般优秀奋斗者,也让银子般的人才找到机会做出更大的贡献。

齐平川:

基于信任的管理体系更能激发员工的主观能动性,最大化减少只对流程负责、不对结果负责的现象,同时流程内外的监管将更加重要。就好比进地铁,闸门默认关着,刷卡有效则闸门开、人进去,而如果换成闸门默认开着,刷卡无效或不刷卡则闸门关、人不让进,且计入诚信体系。前者是基于不信任管理,后者是基于信任管理,个人认为后者效率会更高,信用体系会建得更有效。

积极面对人生:

HR的政策就是外部的都是人才,内部的人就是渣渣。

王文成:

思路与方向都很好,关键还是要政策落地。减少不必要的汇报主要还是要加大代表处制定政策的权力,尤其是采购与供应这些支撑部门,基本还是HQ强控强管模式。基于信任,在合规运营的基础上,让每个代表处都像一个小华为一样发展。

#人力资源管理纲要2.0#
##任总在斯里兰卡代表处的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】021号 签发人:任正非
任总在斯里兰卡代表处的讲话
2018年2月23日 科伦坡
希望把你们这个代表处打造成模范代表处,出成绩、出人才。但成绩不是好大喜功,不要过度挑战目标,目标不光光是销售收入的增长。

**第一,小国要聚焦,聚焦战略伙伴,经营不要盲目冒进,一定要加强合同质量管理,才能度过金融危机。
**挑战也要看现实,不要盲目冒进。为什么说所有国家都不要冒进,冒进的话就会更多调用资源,而不是准
确调用资源,这样就会使你的效率更低。斯里兰卡整体经营是比较好的,我就是要保持你这种稳定经营,进一步提高运营质量。我们员工好不容易到小国、到基层来了,每个人都争取做“全科医生”,全业务地提升你的实战水平。分工过细不利于成长,而且效率也低。业务对齐,组织不对齐。

**第二,从合同场景师开始,各个岗位都要走向全科专家;专家垂直循环体系是多循环的,不是单循环的。
**财务也可以有全科专家,不是全科专家怎么做纬线呢。财务垂直体系做得很好,跨行业、跨专业,你早一
点跨,不就走在别人前面吗?其实我们在推向 “全科医生”的道路中,就是要努力吃苦、努力学习。干过业务、干过交付、干过解决方案、懂得财务,这才是真正的合同场景师。所以需要利用各种时间去补课,成为一个真正的内行。合同场景师开放了,就是第一次开展全科专家建设。财务将来也有全科专家,解决方案也要有全科专家,各行都要有全科专家,不是只有合同场景师是全科专家。一线有这种操作经验,比别的岗位机会多。

人力资源干部要有成功的业务经验或成功的项目经验。人力资源如果没有真正的成功业务经验,我们选人的时候,就看不到这个真正优秀的方面,我们需要的是有缺点的战士,不需要完美的幼童。我不是说人有缺点就能容忍,他要能改,主要还是要能攻上上甘岭。破格提拔就是拉开人和人之间的差距,我们的标准就是谁多产粮食。我们要看责任和贡献,这样我们的队伍才有希望。

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二〇一八年三月十二日
##任总在蒙古办事处汇报会议上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】023号 签发人: 任正非
任总在蒙古办事处汇报会议上的讲话
2018年3月2日
小国的发展要符合客观条件,在客观条件内做到优秀。如果客观条件不具备,我们就不要去做,一定要量力而行。做不到的,就减掉资源,把成本降下来。小国的优势,就是你们想要做的先进项目,其他地区也许已经做过,你们可以好好学习,好好借鉴。

项目之初要策划,项目阶段与交付后要复盘,这样新员工进步就快。多次复盘后可建模,当然,不一定是数学方式,可以是定性方式。这么做,小国人才进步就快。到小国来最好的条件,就是努力做“全科医生”。合同场景师就是我们倡导的“全科医生”之一,要在各专业推进“全科医生”计划。

关注基层员工,创造和谐环境,全营一杆枪。艰苦危险的国家,可以多聘一些本地的司机,本地司机其实就是半个保镖。代表推动实行小费制度,这是对基层服务人员的一种感恩,建立了一种和谐关系,安全就有保障。

报送:董事会成员、监事会成员
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二〇一八年三月十三日
##从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构,建设世界一流的先进生产系统

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】027号 签发人:任正非
从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构,

建设世界一流的先进生产系统
——任总在松山湖工厂沟通纪要
2018年2月24日
面向工业4.0和智能制造,我们要从系统工程角度出发,从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。先要把大生产体系的架构规划清楚,架构不清楚未来就会走弯路。

一、以德国的工艺流程和工业软件为主体,把日本的质量管理嵌进去,松山湖实验室要统筹规划未来整个大

生产体系的系统性框架
松山湖实验室要研究整个华为公司大生产体系和智能制造的系统性框架应该怎么做。你们一定要跳出现有的平台、跳出过去的基础,站得高一点来完成这个框架。也许这个框架将来还有更优秀的人进来做,但你们今天作为思想者、先驱者把框架提出来,这样我们德国实验室和日本实验室就不会迷航了。

我希望未来五年以后的大生产体系架构,以精益生产为基础,以德国的工艺流程和工业软件为主体,把日本的质量管理嵌进去。德国和日本的工业自动化实验室快要进入使用状态了(李建国:德国实验室今年 7月份投入使用,日本实验室已开始运营),架构清楚以后,它该生产什么就生产什么,精密制造、零部件开发等我都不阻挠,你想多做一些我也不干预,先踏踏实实做好。但要挑难的做,越难越可以立项,简单的就不要做了。德国和日本管理日常生产的是一伙人,要认真做好东西;还有另一伙人,要把关键能力(包括先进的流程、装备/工艺、软件、质量管理等)提取出来,组成我们未来新的生产模式。这样我们在德国做实验,在日本做实验,松山湖统一管,更大规模地把关键能力黏结起来,就形成了世界一流的先进生产系统。

为什么要设立德国工厂和日本工厂(建议改成德国和日本实验室),德国人工作非常严谨、流程非常严格、工业软件非常优秀。比如说西门子,将机械、电气、电子、工艺、结构、材料、热能等多学科能力集成到了一个统一的软件平台上,产品和工艺的设计、开发、试制验证都可以在这个平台通过数字化手段完成,节省大量重复性工作。并且在西门子数字化转型过程中得到了充分检验,我们就可以借鉴德国的工艺流程,直接应用其工业软件。生产系统的软件对我们来讲是不重复使用的软件,坚决买。日本的 “检一个、装一个、测一个”一个流没有断点的精益生产模式,从来料到出货全流程不间断流动,通常集中的老化工序也能随线。

生产能流起来的前提是质量稳定,直通率达到95%,生产线可以动起来,达到98%时就可以顺畅流动。流动可以减少等待、减少沟通协调、减少浪费,也能避免出现批量质量问题,保证制造过程的高质量、高效率,这就是我们要学习的日本经验。结合德国“高质量/高性能/高度自动化”和日本“小型/低成本/一个流自动化”之长,把这些都融入到我们的大生产体系架构中,以有综合竞争力的成本实现高质量、高度自动化和部分智能化生产。

我们的大生产体系架构,包括质量方针/质量目标、计划体系、调度体系、生产体系、工艺体系等等,实际上都可以转化为确定性的。你们的计划体系不是指熊乐宁的那个计划体系,那个计划体系是非常不确定的,因为市场在波动。不要把波动传递到制造系统,制造就是要通过合理的吸收波动,做到均衡生产,按照计划怎么能生产出优质产品来。这些确定性的工作怎么融合起来,整个管理过程每一个又的经线是什么、纬线是什么,怎么走向智能化,希望在这一次新架构设计和思想框架搭建过程中要很清晰。

经线做到比较清晰相对容易,纬线要打通则很难。我们每个又有大循环、中循环、又有小循环,我认为小循环有统计规律,大循环、中循环也有统计规律,要根据这些统计规律,在一个复杂的地方建一个模型,在另一个复杂的地方再建一个,模型和模型连接起来,就解决了很多纬线相衔接的问题。你们过去的很多改进做的很好,要不断地通过统计学进行持续优化。

二、参考工业**4.0的架构,大生产体系的主体就是沿着三个流打通、集成和融合智能社会万物感知、万物智能和万物互联,机器人也可以像真人一样沟通。自动化解放了人手,智能化会解放人脑,工业4.0和数字化/智能制造可能会深刻改变未来的商业模式、供应模式、制造模式和生产方式。自动化/数字化/智能工厂内,关键资源都相互连接,可以动态灵活调配,通过“人与物”的相互协同、“物与物”的相互通讯,达到“人与物”的最佳配置和最优配合。未来有没有可能会部分走向C2M模式?市场、研发、生产制造等环节都数字化融合和集成,工厂与客户可以直接连接,可以远程验证、远程验收和远程维修/维护。比如说,客户通过虚拟环境进入工厂走一圈,就可以直接下单、甚至可以有规则地影响制造过程,满足不同用户的定制化需求,实现“设计即制造、所见即所得、制造即服务”。

未来大生产体系架构的主体应该围绕从产品设计到投入生产的产品工程数据流、从客户需求到生产指令的生产信息流、从来料到成品出货的生产工艺流这三个端到端的过程进行打通、集成和融合。

1)设计与制造数字化融合,多角色在一个平台上工作。产品工程数据流在先进的MPM软件平台上进行研发与制造融合设计,虚拟验证和实物验证相结合。产品工程数据从 PDM到MPM,再到MES+端到端集成,设计到制造多角色在一个平台上工作。产品、物料、工厂设施/生产设备和工艺流程都数字化,从而为真实的物理世界建立起一个虚拟世界的“数字双胞胎”,在设计阶段就可以在这个虚拟世界进行生产过程中每一步制造方案的设计/仿真/验证/优化和DFM的工具化/自动化检查;产品设计数据和工艺参数就可以免转换、一键式地灌入生产系统和生产设备,从设计源头保证产品高质量,缩短产品开发周期和试制周期。

2)客户订单/供应计划信息透传到制造工厂,共享式集成、自动化处理。生产信息流通过ERP把订单/计划信息透传到MES+,通过MES+实现客户数据驱动按价值流自动化生产。产业链上的供应商、制造工厂全过程互联,订单状态、供应商来料状态和生产过程状态透明可视,客户下单后就可以直接看到产品制造过程,看到他的产品生产到哪儿了,生产完就可以直接送到指定地点。

3)生产工艺过程是多级物联的,高度自动化、部分智能化,可以软件定义。 生产工艺流要实现精益一个流/有综合成本竞争力的高度自动化生产,关键资源尽可能100%互联,生产设备智能诊断和预防性维护,资源动态调配。这样,原材料都是自动分拣、自动配送,然后自动检测、自动组装、自动测试和自动包装,一个流自动化不间断生产。人的工作就是设计机器、管理机器、维护机器,键盘敲一下就可以集中调用机器人、控制机械手工作,保证机器生产都是6西格玛的高质量水平,甚至零缺陷。这样,生产线/生产系统的研发、维护和生命周期管理将成为越来越重要的工作,要不断将人的经验变成数字化的管理平台和工业控制软件,不断迭代优化和刷新,机器人出问题了、系统出问题了,马上能够恢复,零部件的寿命到来之前也能够智能预防性维护。

中国5000年农民生产、手工生产是这三条主线,今天走向机器自动化生产也是这三条主线,管理也没有本质上的变化。三条线中间加一朵云,把所有的东西都连接起来,就改变了我们现在的生产方式,就是智能制造了。智能制造还是要坚持继承和发展,迭代推行,边规划、边实施。要优先保证高质量,也不能片面地追求全自动、无人化,人在未来智能制造系统中还是会起核心和决策作用,但工厂人员结构将会改变,都是工匠科学家和工匠专家。

三、要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理,提高这些领域人的待遇,适当增加编制,让研发和制造从一开始就是融合在一起、就是打通的

我们的生产过程不断地智能化,生产系统中越来越多的是工匠科学家、工匠专家。现在已经不再是做砖
瓦砂石的时代,可能3-5年后我们每条线只有5-6个人,这5-6个人主要是维修/维护工程师,生产人员怎么还叫工人呢?你们一定要破除迷信,在制造系统以后没有工人称呼,大小都是专家。就像我们英国光芯片工厂,有大量动手能力很强的德国博士,要不是博士,就生产不了。研发很伟大,工艺研究也很伟大,管理也很伟大,就是要去掉这个界限,才能有利于公司的全流通。因此要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理,提高他们的待遇。薪酬包怎么定呢,可以采用分享制,你们产生的贡献是多少,就分享一点钱嘛,这样制造和研发从头一开始就是融合在一起的、就是打通的。

未来生产人员的素质也很高,赚钱也很多,也有自豪感。你看研发人员老是不愿意出来,他认
为你们还是工人,出来以后地位低了,挣钱少。所以制造系统不要去压弟兄们的工资、挤成本,要提高这个领域人的待遇,然后号召你们弟兄吃饭都稍微吃好一点,松山湖食堂的场地补贴是最高的。

三个实验室找到改进、突破方向之后,**还要规模化的引进一些优秀人才,适当增加编制,要重视华为
大生产体系的规划和设计。**我们不仅要吸纳中国的博士、硕士进来,还要引入德国日本等发达国家的优秀博士、硕士,学习大工业的概念、学习世界的先进制造。你们可以引进些统计学、系统工程学、控制学......的大学生来做工匠科学家,还可以进来一些搞系统工程的、搞统计学的博士加强研究,他们有建模的能力。

有时不一定完全看简历,受过这么高的训练,只要踏踏实实,有耐心好好干活,干几年他慢慢就能悟出道理来,这种改进对整个公司的价值创造是有很大帮助的。

现在你们需要人工智能研究方面的人才,可以有三个来源。第一,整个软件研发体系集体转型合并到用服,中间会抽出1000人来补到各个战略机会点,可以去挖五六个人进来;第二,2012实验室要整合一部分,里面有硬件、软件、物理的,划给陶景文做使能工程部和人工智能用,他一时吃不了那么多人,可以去挑几个人,李建国去找陶景文和李英涛要。不足的,高端的社会招聘,低端的别招了,留一点我们的员工转岗用,谁改行都能做。

多找一些人充实你的队伍,未来三五年的后备干部,都放到德国和日本学习培养,训练未来的各级管理干部和专家。

(李建国等整理)
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二〇一八年三月十四日
任正非在2018年全球行政年会上的座谈纪要

2018年3月14日
首先谢谢大家的努力,你们为公司后勤保障做出了很大贡献。这些年行政变革取得很大进步,行政从过去

“游击队打乱仗”到今天的逐步有序,这是不容易的。“打乱仗”时期,行政“游击队长”其实个人能力很强,一个人要应付这么多没有规律的事情,也没有人指导。现在“正规军”提供了一个平台,“游击队长”来管理这些正规的信息,效率提升就很大。你们现在为 170多个国家、18万员工提供服务,要适应不同文化、不同民族、不同货币、不同状况(战争、高危、疫情等)......,公司整个后勤保障队伍只有几百人。我们的保障是用了货币化,调动了9000多个社会资源来提供服务,但是资源调度的科学性和协调性,也是你们努力的结果,我代表公司感谢你们。华为公司从“游击队”时代改进到今天,下一步还会走向更加合理化的管理。

一、行政变革是为业务服务,优化行政管理体系,帮助作战部队聚焦“多产粮食”。

公司正在进行一系列变革,后勤服务也发生较大变化。当然,我们不是无止境变革,业务觉得舒服了,变革就成功了。

第一,公司很多改革逐渐和行政相关,要求在这些地方提供更多综合服务。行政不仅管“吃喝拉撒”,还要为这些地方提供包括现代化办公、综合性服务等很多方面的协调。

公司现在有7000多个会议室,流程IT部门会把它们全部改成电子化的作战平台,将来归行政管辖和调度,让作战部队聚焦去“多产粮食”。公司提出网络要做到极简,行政服务也要走向简化。比如,会议室安装点单按钮,由周边咖啡厅来提供服务,报销单也不用签字,当然也包括点夜宵,财务自动走账报销;在咖啡厅也可以开小型会议,你们自己去把握核销方式,这样会议服务就简化了。

健康指导中心也会从人力资源部划出来,由行政担负起来。当然,在危难的时候,代表、 HR都会出来帮你。如何为全球提供基本健康指导服务?这也不是一件简单的事情,包括各种保障性服务(艰苦保障、意外伤害保障)逐步承担起来。

公司还有一些新业务组织在逐渐调整,优先考虑从行政岗位中选调干部,这些都是机会,特别是你们在海外身经百战、摸爬滚打,更是宝贵的财富。为什么?你们早期在海外奋斗的员工,就是“打乱仗”,没有规律,也没有标准,还要保障几百人的吃喝拉撒,这说明个人能力和适应能力很强。所以我们在创建一些新业务的时候,需要你们这些宝贵财富。比如,签证中心已经在国内建起来了,下一步要在全球建立分签证中心,快速把炮弹送到前方。这些都要补充很多干部,我建议优先从行政管理岗位中调派优秀干部过去。西非的签证工作做得很好,全球还有哪些签证困难的环境呢?应该要像他们学习。

所以,中方员工是作为一个战略机动部队,哪里需要改革,就到哪里去。我们不要求中方员工包打天下,行政本地化也是目标方向,让更多本地员工成长起来,能担负起责任,也是低成本。

第二,我们要建立一个基于信任的管理体系,不要把管理和服务变成一件复杂的事情。

供应商管理也要不断简化,行政采购大规模依靠大型超市。现在行政采购系统和山姆会员供应系统对接,超市供应商采购可能比零售市场贵一些,但是有规范的管理机制。超市采购必须刷卡和打印清单一致,清单和信用卡消费清单吻合,再回来验货,就简化了流程,降低管理成本。我们为什么要去认证那么多供应商呢?

即使需要临时去社会采购,通过合理判断,灵活机动的处理。比如,根据大数据评估,这根葱价格是 2元钱,50个人吃饭,每天大概消耗多少根葱,采购价格和评估价格相吻合即可。如果我们派个人跟着厨师后面去采购,这个人的股票、奖金、行动费用、出差补贴......,最后比葱还贵。这也是简化体系。当然,如何去优化管理,不是僵化地让我来说几句话,而是你们自己去创造发明。

第三,慧通的改革很成功,把很多边缘服务社会化,精简非核心队伍,鼓励“民兵”的积极性,让千军万马共同作战,创造了共同作战的低成本、高效率模式。比如,大量碎片化服务由“民兵”担任,活泼了服务的内容与方式,扩大了服务的对象,已取得了好成果。对松山湖尚有环境困难而未达经营效果的,给予善意的帮助。国际会议中心去巴展作战的都是骨干精兵,一部分辅助工作可以由“民兵”组成出国参与。“民兵”是指私有化门店的服务员,平时通过各种考核成为我们的预备兵源,在公司需要的时候,换一身衣服,就跟着国际会议中心的服务专家去前线作战。这些民兵不是我们公司的编制,不涉及高工资、股票 ......一系列待遇问题,他们有机会出国也很开心。你们看,美国航母靠岸的时候,下来的人员穿着五花八门,作战部队是军人,但是厨师、服务员岗位不需要军人。这样军队编制就压缩下来了。

当然,行政现在不能像慧通一样采用市场化的方式,还是要按计划经济来提供服务。但严守基本服务,严格控制编制。慧通也一样,发薪人员不准增加。但是在海外,行政可以把一部分服务开放给家属。

第四,我们还有很多方面需要变革,让听得见炮声的人来指挥炮火,你们来自基层,最有发言权,谈谈“炮”应该如何打。比如,有人提出某些业务不适用KPI考核或者排序考核,那么应该用什么方法考核,促进大家把事情做好?你可以写出一篇改革方案的建议,贴在心声社区上,公司会有人看的。我非常赞成这个观点,如果三个人都很优秀,不一定非要相对考核来干掉一个。其实绝对考核适合于很多体系,比如正在改革试点的荣耀模式、平安城市模式......,都在简化KPI的作用。

二、我们会逐步改善全球各地区的工作和生活环境,让海外员工有坚强、舒适的“堡垒”;同时行政也要牵引员工建立自我保障意识。

有人问,广州代表处年销售收入60多亿美金,整个非洲加起来还达到不了这个数,我们为什么还要在艰苦国家和地区服务?我们的理想是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”,这是我们必须承担的历史使命。所以,任何地区我们都要提供服务,但是服务并不是去冒险,希望大家能注意。但是龟缩在代表处、驻留首都不深入业务的人,不会有出息的。

第一,国内基建即将结束,海外基地的建设已开始准备,未来全球基地将对标泰国代表处,来建立工作与生活环境标准。我去过很多艰苦地区的代表处,工作和生活环境有了提高,但是还不够,还要继续改善。为什么呢?我们要有安全、幸福、温暖的家。虽然公司一直强调要去英勇作战,在艰苦地区“爬冰卧雪”,回到家不能蚊子丛生。现在公司有条件保障,该节约的地方我们要厉行节约,该投入的地方就要花高成本,将作战支撑中必要的高成本与基础保障中合理的节约进行差异化管理,一切都是为了打胜仗。就像美军严格实行

“只能免费喝三杯咖啡,第四杯就要收费”的管理制度,但是在作战中敢于投入“范弗里特弹药量”。

第二,在艰苦国家和地区,我们提倡购买足够的汽车并且配置司机。员工出门办事,不要总是自己开车到危险的地方去,带个本地司机,就相当于半个保镖。虽然我们有组织纪律,司机不能和客户一起用餐,这些是为了礼仪,但是员工为什么不能买一个面包给司机呢?司机吃饱了精神好,才不会发生车祸,这也是保护自己安全。舍得、舍得,有舍才能有得,小气的人是不容易有朋友的。

第三,我们要继续推动对服务人员的感恩,和谐周边关系,也是让大家的生存环境更好。有些代表处做得很好,每月给厨师、保姆、服务人员小费,在关键时刻,也许他们就能帮助你。有个代表处曾在战乱时期被包围了两个月,什么吃的都没有,就是这些服务人员从家里提来大米、鸡蛋、肉......供应给代表处,他们也是知恩图报的。建立小费制度的代表处要表扬,没有建立的代表处,代表没风度。

第四,行政应该建立一些指导提纲,通过你们来传递,辅导大家如何改变形象,“多产粮食”才是出路。我们绝大多数员工来自农村,暂时还没有学会绅士风度,行政要辅导牵引他们。其实我们通过一个人的着装就能看出他是否给保姆小费,如果小费给得多,保姆会把他的脏衣服洗得干干净净、烫得整整齐齐。如果舍不得花钱,窝在代表处不出去见客户,客户就不会给你机会,不产粮食,职级待遇更难提升。

我曾经批评过代表处有些人,总把自己关在代表处、关在首都,不去见客户。既然出去了,就要努力奋斗,给自己争取更多的机会,青春无悔。即使很落后的地区,也有让自己快乐的方法。我去过一个艰苦国家,住的酒店是法国一两百年前修建的,非常舒适和漂亮。所以,不要出去就抱怨苦,苦的地方升官快、钱也多,拿一点点钱出来改善自己的生活,充实自己的知识,等待将来更多崛起的机会。呆在首都不下去的人,迟早末位淘汰的。公司“蒙哥马利计划”就是指加强纵向直升,不从横向派干部来取代机会,所以艰苦地区的员工更要努力学习,你们最容易成为“全科医生”。特别是行政主管人少,综合能力强,如果再懂一些业务,知道如何把“炮弹”快速送上前线,业务部门也会很欢迎你。

三、营造让员工健康工作和快乐生活的环境,行政服务提供员工基础保障,超额服务通过市场化方式提供。

行政管理部担负的责任是员工基础保障,但不能无限制提高基础保障标准。我们把员工基础保障交给行政管理部,员工需要的超额服务可以采用市场化方式提供。有些代表处,员工自己吃饭不掏钱,我感到很奇怪,他说有补助。那是补助,不是你的基本伙食费,不是指你只能吃那点钱,你自己还是要掏出钱来改善生活的。慧通虽然市场化了,但直接发薪人员要严控。

公司鼓励千军万马英勇上战场,行政担负的大量任务,是让大家在前方健康、快乐的生活。怎么快乐?每个人都发了那么多钱,要舍得自己拿出一点来众筹搞活动,舍不得钱的员工,缺少朋友,进步一定慢。比如,蒙古的羊肉非常好吃,经常出去烤个全羊不好吗?自己吃好一些,身体才能强壮。我们的生活为什么要这么单调呢?可以编出很多法子让大家快乐起来,许多事发动家属做。如果有不搞活动的地区,我们就知道这个代表处的代表抠门。现在我们以结果考核为导向,不是对过程行为考核,所以允许员工出去散散步、健健身、喝杯咖啡,但前提是首先把工作做好,如果结果不好,也要被末位淘汰。

##关于《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)》公开征求意见的通知

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮通知【2018】028号 签发人: 任正非
关于《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)》公开征求意见的通知公司各部门、全体员工:

欢迎批评与建议。篇幅太长,欢迎下载。

为支撑公司长期战略,适应未来公司业务管理的需求,针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求,经过近一年的高层酝酿与研讨,人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)》(后简称“总纲讨论稿”)。

总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验,识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上,结合公司发展的新愿景与目标,提出了公司业务管理与组织运作的新模式,并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。

本次公司人力资源管理纲要2.0总纲的制定过程将是一个不断识别变化、发现问题、探索解决途径的动态迭代过程,过程中将不断开放讨论、汇聚各方智慧。为此,特对现阶段形成的总纲讨论稿予以过程性公开,希望公司全体员工认真阅读,欢迎积极提供建设性建议。

您的反馈可以采用直接在心声社区上跟帖的方式,或者通过邮件反馈给纲要工作组,邮件地址为 hrm-pV2@huawei.com。纲要工作小组将深入研究您反馈的意见与建议、汲取有益输入,对总纲讨论稿进行新的迭代与修订。

附件:《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)》

人力资源委员会
二○一八年三月二十日
研发要做智能世界的“发动机”
——任正非在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话

2018年3月21日
未来二三十年,人类将进入智能社会。面向新的时代,公司致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。这既是激发我们不懈奋斗的远大愿景,也是我们所肩负的神圣使命。

公司要成为智能社会的使能者和推动者,这将是一个持久的、充满挑战的历史过程,也是我们的长期机会。

在这一过程中,研发要扛起重任,成为公司走向未来的发动机。研发要坚持客户需求和技术创新双轮驱动,打造强大的“基础平台”,这个基础平台就像东北的黑土地。传输和交换不是平台,但它是平台的基础,华为联接全世界170多个国家、1万多亿美金网络存量的传输交换,把它转换成平台,让所有的“庄稼”成长,带给客户更好的产品和服务,这是我们的一个理想。

未来是赢家通吃的时代,我们主航道的所有产业都要有远大理想,要么就不做,要做就要做到全球第一。为此,我们要打造一支胸怀梦想、充满活力、团结奋进的研发队伍,团结一切可以团结的力量,全营一杆枪,持续构建最具竞争力的产品和解决方案。

一、“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机,没有“你们”的项目,都是“我们”的上甘岭。

“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机。对公司来说,只有商业成功,才能说明市场销售与服务好,才能说明产品有竞争力,也才能说明技术领先。只有从 2012实验室到P&S、从研发体系到市场体系都做到全营一杆枪,公司才能实现商业成功。我们不能是各自孤芳自赏,不能是问题全在他人身上。“全营一杆枪”意味着面向客户需求,我们要构筑从机会到变现的E2E全流程解决方案能力。一个营的官兵必须凝聚为一个整体,聚焦一个目标,才能取得胜利。

为什么我把产品线的总裁全部安排到B1来办公?因为你们不只是研发的主管,而且肩负着产业端到端经营的责任,在B1就是为了方便沟通和解决问题,哪个地方有短板,就搬到哪里去办几天公。各产品线总裁集中办公,也是在增强你们横向纬线的打通。

打上甘岭的时候,没有“你们”的项目,都是“我们”的项目。说“你们”的人,我要问一下你做了什么贡献?你冲上去没有?开了枪没有?上过战场没有?流过血没有?没有,你就下去。要身临其境,做一个战斗员,不要做一个站在岸上的专家。以后评审项目的时候,就放到游泳池去评审,有深水区和浅水区,当他再站在旁观的角度说“你们”的项目时,就把他推到深水区去呛一下,不能老在岸上说闲话!我们的代表、委员不能游离在项目之外,要参与其中履行职责。以前采购委员会开会缺席三次就罢免委员资格,没有委员资格就没有表决权,现在出席率都很高。产业管理者也要有权力对功能领域代表进行弹劾、考核,甚至降级降薪,开发代表对要素代表也是一样。如果他们不履行职责,就换个二等兵上来,现在二等兵都是博士、硕士,能力都很强。

各领域的代表、委员参与项目,不是去卡项目、去否决项目,而是要积极拖动各领域的资源来支撑项目成功。你有看法要积极表达,践行努力。代表和委员没有一票否决权,一直到 IPMT都没有一票否决权。当你要否决的时候,你要说明你这个委员做了什么?你自己要想清楚,要讲清楚,当然也要敢于坚持原则。如果没做贡献,讲不清楚,是不好的。卡住多少问题不能成为你的业绩,帮助解决了多少问题才是你的功劳。我是有否决权的,但我轻易不会否决,我要否决的时候,先退回去跟别人商量,讲明我的意见是什么,来回商量以后我们一起调整,而不是站在旁边看热闹。我们一起冲锋,冲错了,一起改正,相互帮助,这才是战友。

二、打造一支嗷嗷叫的作战队伍,千军万马上战场,攻下上甘岭。

1、主官要有强烈的求胜欲望,坚定信念打胜仗主官要有主动求战、求胜的欲望,要有坚如磐石的信念,具备坚强的意志和自我牺牲精神。美国的两个主力作战师,101师和82师,为了争夺荣誉,士兵甚至会打架。如果大家平稳成一碗水,看似很理性,但是没有活力,这样的主官就要淘汰。主官一定要有自豪感、荣誉感,一定要胜利。

抢占上甘岭,主官首先要“剃头宣誓”,誓死奋斗。我们的主官剃个头,嗷嗷叫,枪一响,上战场,谁会不跟你冲。“跟我冲”、“给我冲”,是两种不同的领导方式。以后要先找到领头人,再立项,没有合适的人,也别立项。

我找一个主官说你来干这个项目,主官一上来先讨价还价,这样是不能做出世界一流的产品的。为什么我们很多的改革是半途而废的?除了IFS,财经从头打到尾以外,很多改革都是改到一半,改革者跑了,这就是机会主义者,以后不允许机会主义者在我们公司担责。

2、专家要聚焦作战,专业技术的领军人物就要有“少将军衔”专家是我们应对不确定性的重要力量,面向新业务,专家的价值会越来越大。新技术、新业务发展越快,专家的作用越来越重要。随着技术车轮的前进,主官要减少,专家要增多。我们要给专家赋权,职级和待遇要匹配相应的贡献,牵引专家持续在领域内深入钻研。专家的职级可以高于主官,就如现代军队的军官和士官,得一个“兵王”不容易。我们鼓励一些专家下沉到基层开发团队PDU,专家的岗位职级可以高于PDU部长的岗位职级。这次我们要大力提拔一些“单板王”、“模块领袖”......,各业务部门都有一些业务尖子,技术专业的大拿,财经、行政、供应、制造......也有做得好的模块领袖、业务大拿的小火车头。

我们要重视专业技术的领军人物,领军人物就要有少将军衔。做出突出贡献的首席单板专家/软件首席程序员能否提到23级?可能一次不能提到23级,但可以先升到20级。你有几百个单板,那就是几百个少将。提高领军人物的职级,我们就有了一群“少将连长”,他们可以影响更大的一群人,这样会继续出来一大批 “少将连长”。首席专家要有任期制,3年一任期,期满复核,能上能下。让做得好的专家获得发展,激活我们的专家队伍。有经验的专家可以作“博导”,要给导师合理的地位、权力与责任,让他们辅导新员工、新主官、新专家,起到传帮带的作用。

专家不能到一定职级后就高高在上了,只参与评审、不参与具体的开发工作了。每个团队要把最强的力量用在生产活动中,参与单板或软件的设计和开发。我们的排长和连长也要作战,承担部分核心代码开发或架构设计工作,这样你们的综合能力才会更强。

3、员工的培养和指导,主管一定要当责主管要加强对员工的指导,尤其是新员工,更要热情指导。有新员工反馈说,进部门后什么都不知道,部门就说把一个测试任务交给他。怎么测试?没人指导;测试结果向谁汇报?不知道;去问主管,也没人回答。

如果我们不及时指导员工,员工就加班加点,还做一堆错事来,增加了评审的工作量,这就是马太效应。研发能不能规定每天留一个小时复盘?复盘的时候,大家坐在一起喝杯咖啡,反思一下今天的工作。多次复盘完了以后可以建模,模型不一定要数学的,可以定性的也可以定量的,技巧方法传下去了,下一次操盘就容易了,这样新员工也就发挥了作用。可以成立一个导师部,一些有战功的优秀干部和专家,他们有丰富的作战经验,也乐于和大家交流分享,可以让他们去指导新员工和帮助基层主管提升能力,工作指导正确了,问题就少了,评审就少了,效率也就提高了。

4、破格提拔要允许少年英雄,让优秀人才脱颖而出少年强则中国强,华为也要有少年英雄,要让有朝气、有活力、敢闯敢干的优秀人才脱颖而出。霍去病是中国最有名的征西将军,打完江山才二十几岁。对比研发目前的职级,你们给他这个年纪的人定多少级?17级吗?他应该是上将军,17级才相当于校官。深圳有一个学生14岁读大学,现在是MIT的博士,他已经在《Na-ture》上发表了两篇关于石墨烯的论文。这样的人才如果招到公司,能不能给他 19、20级?现在研发团队19级员工平均年龄居然接近40岁,这样升级的速度太慢了,要设法改变。现在升级速度慢,说明我们没钱。招到领袖来就能多赚钱,多赚了钱,怎么就不能给少年封个连长?如果少年英雄到不了华为,就是我们的机制有问题。

职级低的年轻人也可以当主官,管理职级高的人。我们不提倡论资排辈,我们需要的是能带领部队冲上上甘岭的人。17、18、19级是主力作战部队,要将他们放在主力作战岗位上,担任主攻任务,不要把他们拉去搞非生产力的活动。要敢于早一点把合适的人提到相应的位置上,优秀的人员应该在 30岁左右可以升到17-19级。我去了一个代表处,听说这个代表才26岁,一年升了4级,升到18级,非常鼓舞士气。我很高兴人才辈出。破格提拔就是这样,新生力量不断上升,代表着一种正气不断上升。

5、合理流动,向外扩张,让内部新生力量不断冒出来研发可以保持现有的编制,但要保持合理的对外流动,这个流动率不能太高,太高没有继承性,也不能太低,每年10%左右可能差不多。不要怕流动,研发流出去到供应链、制造、市场去的优秀干部和专家,将来就会成为你们中间的润滑油,流出去了还可以再流回来,他把市场的东西带回来了,同时他也懂得研发的东西,就可以做好工作。我们现在还有很多新的战略机会点,比如安平,这些机会点需要有战略洞察能力,需要一些优秀的研发干部和专家,他们流动过去就建功立业了。以后,技术类的应届生都可以先从研发进,学习锻炼一段时间后再走向市场上去打仗,不然连产品都讲不清楚如何能服务好客户?这样来回循环,研发就成了将军的摇篮。上前线多了,也可以回研发来,更有经验。

三、简化管理,一切工作围绕提升土地肥力和多打粮食来开展。

1、学习亚马逊模式,做好架构解耦,组织优化与架构解耦迭代前进把架构解耦做好,就好布阵点兵。只要方向没错,越干越省劲,方向错了越干越累,越干越麻烦。基层组织不要太大了,否则协调面太大,效率不高。中国的军队在做师改旅,裁剪了很多部队,以前是叫坦克团、炮兵团,打仗的时候再来组合,慢的很。现在一个旅就有直升机、坦克、大炮,打仗组合就变得更加灵活,团队规模小了,反而战斗力更强。这也是全功能团队的概念。研发作战部队直接面向客户,灵活机动,很多需求和问题就可以快速澄清和短路闭环。基层组织的调整要授权给业务决策组织,依据业务的变化快速调整。

组织优化与架构解耦相互促进,迭代前进。成熟业务用组织优化牵引架构解耦,新业务用业务牵引组织调整,横向大部制、纵向扁平化都是优化方向。

创新类项目可以采用多路径,多梯次,多场景的方式。在一个项目中,有两个版本我是支持的。但在运作时,两个版本应该有主有次,例如经过评审,最有希望的是A组,那B组这个版本实际不是跟着A组发展,而是跟着未来发展的,未来还可能颠覆A组的发展,这样B组就对迭代更替起作用了。面对未来的艰难,我们要出现C角,C角更难,不要在他还没出成绩时,忘了给他涨工资。我们的政策不要忘了啃骨头的人。

2、坚持责任结果导向,放开冲锋路径,多产粮食流程的本质是服务于业务,杜绝形式主义,不要让流程左右了我们的行为。针对不同业务场景实施质量差异化,流程差异化,授权业务团队按需适配,不要管出左脚还是出右脚,我们要的是结果,不过多关注过程,不要成为流程的奴隶。我们还要在公司内部打破信息垄断,千军万马打下上甘岭。

我们要区分作战组织与职能组织,能产粮食、直接做事的组织是作战组织,不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。发文要收敛到三级部门及以上,发文就是发令又,我们精简文件,就是要精简发令又。如果往下细分的部门都有发文权力,变成一个蛛网状,就会相互干扰。

在绩效考核上,一方面,面向不同的业务人群,实施差异化绩效管理,不搞一刀切,充分发挥每个团队成员的潜力;另一方面,要简化组织 KPI、增强协同考核,重塑 “胜则举杯相庆,败则拼死相救”的共同奋斗精神。

研发员工加班多,很辛苦,我认为不要普遍加班,不需要加班的就不加班。干部要考核员工绩效,而不是看他是否在你身边,因为你笨,要多飞,晚上干得很晚,聪明的为什么不可以早一些睡呢?如果部门无效加班多,说明主管没能力,没能力的主管就是形式主义。我们是责任结果导向,不要强调过程考核。听说加班夜宵报销要主管审批,我觉得多此一举,不能为几个没有加班的人吃了夜宵,让我们战壕中的人也要一边冒着

“枪林弹雨”,一边去批条子。听说一餐只有7元钱,是否合理,已过去这么多年了,该日落了吧!加夜班的优秀好汉要多吃点,吃好点,干劲大。标准是否可以优化?没有食堂供应的是否可以点外卖,以一单为标准,不以金额限制为标准,可以否。我们的干部要爱护员工。

3、简化管理,提升效率,从主官做起主官要深入实践,提升战略洞察能力。我们很多主官可能十几年没摸过代码了,实操自然生疏。现在我们的干部打一打,就不打了,慢慢地战略洞察能力就弱了。我不是说干部天天都要去编代码,但是我认为从作战部队脱产过早,会导致脱离实际,结果对问题讲来讲去讲不清楚,让团队走了弯路。方向一定要正确,既要有大方向,也要有小方向。每一个领兵人都要有战略洞察能力,都要知道要实现这个目标应该怎么做,怎么能省工省时。

主官的职责是天天盯着地图,争取胜利,而不是听汇报发文解决问题。主管要拿着铁锹,背上背包,走上战场,亲身去解决问题。中基层组织的研发干部不能完全脱产,每年要有一些时间在具体项目中实践。前些年,俄罗斯反法西斯胜利大阅兵,第一架核战略轰炸机,是空军司令亲自驾驶飞过红场的。主官都走向战场,听汇报的时间就少了,自然管理就简化了,胶片文化就逐步减少到必要;主官走向战场,和作战部队一起作战,就能发现流程为什么复杂,为了胜利就会主动梳理流程;主官走向战场,平时就练兵提升能力,提升了能力就能争取更大的胜利。

组织优化和效率提升是每一个主官的责任。每一个作战主官,要主动去识别影响作战效率的核心问题,制定措施改进。形成机制,一个一个问题去改进,每个人,每个团队,各层各级都来发现问题,最短路径去闭环解决,大家都行动起来,研发效率就提高了。

四、改革要有清晰的方向,统一的意志,有序的组织,最终目的就是胜利。

我们承认现在是相对合理的,要逐步改革。要像财务一样一点点小改革,一点点小进步。改革要从小处着手,看到方向,做到心头有数。不要一下就拿出一个大框架来,不切实际也无法落地。而且反复“烙饼”,容易伤害已成功的管理。从小事起动,慢慢延伸,不着急匆匆忙忙解决,湖水要动起来就行了。

要用各种方法激励员工,多正面肯定,少负面批评,不要动不动就负向问责。研发人天天对着屏幕,活跃性、开放性不够,可以多组织一些活动,包括带家属去活动,大家去放松。春天来了,松山湖很漂亮,周末可以到松山湖去野餐,要搞的活跃,一定要有组织氛围。以前深圳最活跃的就是研发,你们还可以召开研发体系年度工作大会,大家闹一闹,鼓舞鼓舞士气。多花点钱没关系,自己出点,公司也可以补贴一部分。如果花的方法不清楚,就和财务沟通。

公司致力于构建万物互联的智能世界,未来的黑土地,研发要扛起重任。你们一定要开放,要有开放的心态、开放的胸怀,形成真正鼓励开放、创新、试错的氛围,焕发活力。我们的最终目的就是一定要胜利!为构建智能社会做出贡献!

任正非在黎巴嫩代表处的讲话
2018年4月11日
感谢你们在艰苦地区奋斗,感谢你们取得的成绩。

小国组织不必分工这么细,这有利于员工综合成长。机构不必搞太多的部门,变成官多兵少。只要功能对齐,组织不对齐,运作顺畅就行。例如,从解决方案、交付、服务可不可以全流程打通,人人都可以有线、无线、合同、交付......一起动手,有利于全科医生的成长。代表处合同做不上去,也不要焦虑,要认真找客户痛点,痛点投资少见效快,改善客户收益,你就有机会。实在做不上去,可以适当减员,降低成本。

我们是鼓励在集体主义下的个人主义,员工要在本代表处做得太好的情况下,个人才有成长路线。不要一事

当前先想个人的成长
关于人力资源组织运作优化的讲话
——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要
2018年4月20日
一、现在是人力资源管控过度、干部部来自业务一线的人员较少,对业务的具体运作、变化的战略洞察知之的更少。未来人力资源管理总的体系要进行结构性的调整,把决策权、管理权、执行权分开。

要让懂业务(人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等)、有能力的人员上位担责,不懂的要赶快补课,人力资源优化变革的主力部队应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。

总体来说,公司人力资源管理这30年来有很大贡献,但是还不够科学。现在公司18万多名员工、170多个国家,没有评工资的大困难,没有评奖金的大困难,没有配股票的烦恼与困难,就是基本平衡了的成绩。现在这些管理存在一些问题与矛盾,但是没有大的问题和大的矛盾。应该我们从0到80%的判断是基本准确的,但是从80%到100%的判断还不够准确、管理也常出现波动,这就是我们目前存在的缺点,如何优化,如何使机关从管控型走向服务支持型,让公司上下左右部门全体全力朝向“多打粮食、增加土地肥力” 而奋斗,这是我们改革的一个问题。

公司现在的作战方式等各方面都在改变,我们的人力资源政策管理为什么跟不上?大家都在批判说我管得细,其实我就是去抓了一些点,通过这些点来激活原有政策这潭水,因为如果大家只是按分层分级、按部就班的去管,经过层层的官僚主义,关键问题可能就得不到应有重视与及时解决,那肯定是不行的。但是我们应该明确,点激发起来后,后面跟上的改革还是要按照一定的规则进行,不能任意性,政策的优化首先一定要深入基层,主动到一线调研,了解政策的实际执行效果和存在的问题,使政策不断地被优化,不断地滚动变化,而不是采用摆开架子,大批判、大变革,搞乱了阵脚。也不能等着人家半路来汇报的方式。我们要逐步从管控型变成服务支持型的机关。

以前我们的人力资源整体是政策规则要管,具体的人也要管,变得过于权力中心化,也造成两件事都没有完全管好。首先要明确未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的,管缺点的是道德遵从委员会,管坏人坏事的是审计部。我们一定要首先将 HR整体的工作方向明确下来。而且我调查了一些基层HR,基本上不主动学主航道业务,工作时间、业余时间也不下战场,用主观意识管控行使权力,而不是服务。不懂业务怎么服务呢?你不懂什么人是人才,怎么用好他呢?每年流走许多人,流走的会不会是“油”呢?那么人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢?首先自己要深刻明白人力资源管理的模板、方法,帮助业务主管识别员工、评价员工。怎么帮助,你不懂作战,如何对选拔的干部、专家、职员做客观的评价呢?若果主管一对照模板,觉得画得挺像,就照着模板自己画,也学会了用模板去看干部,这样你的作用就发挥了。主管重要的是管什么?主管就是要管干部,管干部能做出主要贡献,能作战、会管理,不是找“内衣模特”。如果你都不会识别、认识干部,怎么能做得成功呢?最后的结果就是日常管理的僵化。

我强调立法权高于行政权,主张政策制定的权力在董事会,人力资源部管规则与监督,干部部管人。人力资源政策管理和干部管理都是推动公司前进的动力。因此,未来公司人力资源管理总的体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统(到了基层组织,两个系统可以融合,以提高效率与协同),他们不是对立的关系,而是两个分工各有侧重、相互协同的系统,我没有说绝对要画一条线来区隔两个系统的责任边界,但要有各自的工作重点。总体上,人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设;而干部部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下,将政策与规则与业务部门的实际相结合,具体执行人的管理,最终让政策的效果能达到预期,符合差异化实际需求。

所以,在顶层组织设计上,我们要把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部,总干部部本身是要管人的,管全局范围协调干部队伍,管跨领域成长、流动,管干部能力成长,管干部的后备平衡体系......,但现在总干部部连市场都没管过来,还达不到公司的目标要求。但中央组织部怎么就能管住全国的干部呢?为什么他们可以管好,而我们却管不了呢?我们要学习,要去研究这些问题。

二、人力资源体系要认认真真把各种规则管好,交给干部部体系去统筹应用;各级干部部是业务领导的助手,要更加贴近业务,把人管好。

1、人力资源部主要管好规则,包括规则的建议,以及对规则执行的监管。

人力资源体系包括人力资源部,以及人力资源部根据必要向下延伸到一定层级的部分专业化组织,共同构成人力资源体系。这个体系就是对于规则的制定建议负责、对于规则的执行予以监督,并辅助相应的干部部更好地将规则应用在各部门的实际管理中。

人力资源部所拥有的权力是规则的草拟权力,而规则是由董事会决策的,这就是规则制定的权力体系的基本结构。当然人力资源部也可以草拟一些授权下的规则制度,董事会允许人力资源部可以审批,这时候人力资源部就批了,但这只是授权,不是你天然的政策制定权力。比如说出差补助啊,一些小事情或者专业的操作啥的,可以授权人力资源部来定。

人力资源部要梳理公司存在的结构性人力资源管理问题,并协助公司建好解决这些问题的标准、框架和机制。

比如今年我们要提拔大概2000个小火车头,单板王、项目王、各种模块干将、“螺丝”能手、每个业务的大拿就是小火车头,要在一、两年内逐步涵盖全公司所有岗位的优秀专家、职员。现在研发里面有A角、B角、C角,其实B角和C角的工作难度可能要比A角更大,过去我们评了很多的A角,却没有B角、C角的,所以,我们强调这次申报破格必须要有B角、C角。小火车头职级调整了,明年我们就要对各种做出各自应有贡献的一些重要的岗位、角色(车厢挂钩、锅炉、电刷、道工......各种角色)进行梳理,解决“全营一杆枪”下相关人群的职级配套问题,这样不断梳理,最后就把落后的人分离出来了。人力资源部若不把这些结构性问题理出来,只会越管越细,越管越严,却管出了一批乖孩子。

岗位称重和个人职级晋升管理现在存在一个大问题,过去简单的强调结果导向,也阻碍了员工专业能力的强化。比如说你打了200斤粮食,那时打下了200斤粮食就奖励你80斤或给你五级专家了,但你的实践能力可否持续呢?而且是否有200斤粮食可能是前任土壤肥力大而产生的,你是如何持续增产的呢?能持续贡献当然应该升级,不管怎样做出成绩,奖金是应该到位的。再者,现在AT团队的权力太大了,特别是全面掌握了对专家的评定,往往容易指鹿为马,也一定程度妨害了各项专业通道的建立,导致不重视专业能力的切实提升,我们劳动质量和能力一直都在下降,往往一大批人哄拥而上,却做不成事情,现在公司里的南郭先生还是有一少部分的。我们要看到,过去依赖AT线管人也管能力,是因为主管本身是从业务中来的,对业务能力熟悉,业务种类也不多,所以没有出现大的问题。但是现在,业务种类大大增加、复杂性越来越大、业务发展又快,对员工的专业技能要求是越来越高的,主管原有的技能与过去的经验积累可能很难跟上当前与未来业务变化,过度依赖AT可能影响到我们专业能力的进一步发展,当然,我们的行政主管也必须要持续学习,不断洞察业务变化、持续提升专业能力,公司不存在只做管理、不作战的主管。所以,人力资源及干部体系,要帮助主管做出合理客观的评价。根据业务发展,我们要不断建立和更新很多标准,人力资源部就是要从管规则角度去思考,而总干部部更多的是要从管人的角度去思考,两个方面都一定要真真实实的管理到位,才能帮助打胜仗。

我们也看到有些规则是正确的,比如说荣耀去年有一个 14级干部拿了100万奖金,广州企业网的一名14级员工也拿了100多万的奖金,但是没有提到18级。为啥?就是提级还要看他有无持续贡献能力,他的能力没有跟上来,那奖金是不能少的,但反映任职能力的个人职级暂时不能给他,因为能力没跟上,也可能是偶然做出大贡献,一次两次碰上了,但不可持续。所以人力资源部就是要认认真真把各种规则管好,包括内外合规,总干部部就是要去管好规则的运行与适配。

针对代表处的考核基线,怎么就建立不起来呢?考核基线就是在不断循环评估过程中逐步建立起来的。比如把过去3年代表处的考核指标数据拿出来评估一下,求出平均值,就能确定一个假设,再以此假设就能建立一个有激励的基线,这个假设基线推广以后,看看是否有垂直进步,每年再循环评估一下,三年就明白合理点在哪儿。非洲业务很艰难,基线再稍微差异化调整一下,一点点无穷地逼近现实,就形成不同地区的考核基线,这个基线用过去的统计和方法就能得出来。确定这个基线以后,我们就会发布一个白皮书,一国一制、一品一策就出来了。当然若产业环境、客户方面发生比较大的变化,或者业务发展进入不同的发展阶段时,就要实事求是的及时合理调整基线。人力资源部就要在不断循环评估的过程中提出规则并持续优化。

2、总干部部是公司整个干部管理的COE。要把干部、专家、职员全部纳入进来,面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。

人力资源部体系管理的规则就是长江的河道,管好两侧的堤坝;干部部体系就是管好水里的船和人,让船及人在河道内的主航道里跑,追逐百舸争流,冲击上甘岭。干部管理的理念、标准、流程、授权原则的建设管理,要导向科学的管理和冲锋。干部部体系包括总干部部以及在各部门的干部部。干部部体系在执行规则的过程中,总干部部要引领好各级干部部履行好管人的职责,但总干部部的职责不是调配到具体干部与人才,总干部部要对各部门、区域的关键干部与人才拿出评估意见,帮助公司培养关键干部与人才梯队建设,协调关键干部与人才流动,让公司整个干部与人才盘子灵活运作起来。

总干部部也是公司董事会干部管理上的支撑机构,对直管干部、专家、高级职员进行考察、评价,与AT团队建议成为两个独立的意见。

总干部部也要分层分级去授权,干部与人才任用的权力执行应该在各部门主管与相应的干部部。使用部门有提名权,上一级部门有审批权,这就是两级审结,针对少数特殊的情况,可以有三层管理。不要一个基层系统部主任的任用都要报到公司来批,有必要吗?地区部就可以批了。

但监管权是中央直接到基层,人力资源部对政策在公司范围内的执行、总干部部对各部门干部与人才的日常管理都有各自的监管权,中央没有放弃监管权。

3、公司通用规则的架构与方法管理在人力资源部,规则的应用与适配管理在总干部部。在公司未来人力资源管理的总架构中,人力资源体系和干部体系是规则制定与应用的分工,干部部体系在人力资源体系提供的量化框架下做事。人力资源部还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作,总干部部要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾。

考核报表的责任主体是人力资源部,考核报表是给总干部部及各级干部部开展考核工作提供基础,人力资源部根据公司确定的虚拟计算考核模式,确定各部门岗位工资、奖金管理等有关框架,然后就交给干部部体系去分配。配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管,由各干部部去和各自业务主管讨论,形成发放清单,交给人力资源部共享服务去发放。配发不公平、不正确错了,审计部门、有关业务部门,还有群众自然会提意见。但不是提给人力资源部的,而是提给那个干部部和业务主管的。

人力资源部要负责好公司专业的人力资源支撑服务,比如招聘政策与专业操作平台、针对不同人群的任职资格和学习发展宏观框架等,这样,各部门的主管和干部部就可以充分利用专业化的支撑体系,开展各部门差异化的考核、招聘和员工能力提升工作。干部部体系要切实做好干部与人才的资格认证管理,以牵引干部与员工在作战胜利的同时持续提高,避免南郭化。干部部体系要特别注重后备干部的选拔、培养、考核和弹劾,要学会与实践新方法,让自己的人员选拔视线穿透厚重的组织层级、到深海中去识别自己涌现的 “自然领袖”,为他们提供挑战性机会。通过压强式考验,检验干部苗子的真才实学,相信那些心怀高远、绩效优良、敢于担当、朝气蓬勃的苗子一定能突破层层组织、在风雨中茁壮成长起来,他们就能构建支撑公司未来发展的干部后备队伍。

三、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心。人力资源改革首先是强调深入战场,人力资源的价值就是要懂业务、做好业务的助手,多一些适应业务的构想。

我们要把权力分开,业务领导直接管干部与人才,不再两张皮运作,人力资源体系和干部体系都是支撑机构不是权力机构,从权力中心变成服务中心。要搞明白服务对象,为谁服务,首先就要懂得谁。谁是最好的HR呢?赵刚,李云龙的助手,他和李云龙配合很好,学明白了战争,最后升得比李云龙还快。政治部主任也要会打仗,你要不会打仗,你怎么为军队服务?消灭满广志的112师,所有师旅长都在演习中“牺牲”了,是一个政治副主任带着打赢的。这是全军唯一一个战胜满广志的师。我们的改革落后于军队,落后于国家。人力资源的改革首先是强调人力资源与干部部人员要深入战场,自己独立承担一个任务的计划、预算、核算,我就算你开始搞明白了一点。

我对法务部的批示,不要做世界最好的法务部,我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示,不是要做世界最好的财经管理部,而是要屁股往下坐,要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题,什么叫纬线呢?就是你服务谁就要懂谁。财务不懂的时候就要让一些懂业务的干部转到财务,财务的干部也去业务实操,要去懂业务。我们的人力资源也是这样,就缺赵刚,优秀的 HR就是赵刚呀。不实战,你是学不了赵刚的,也要学邓小平,邓小平不会打仗,他是个政治家,但他脑子是有构想的。你们去好好看一下《历史转折中的邓小平》,这是邓小平改革管理时期的讲话,看看他是怎么做好一个政治家的。我们的HR其实真正扮演的角色就是去做业务的助手,我们自己也要多一些构想。我希望总干部部和人力资源部认真反思,带动整个人力资源团队与人员,深入业务,好好研究,搞明白。

##研发要做智能世界的“发动机”
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】046号 签发人:任正非
研发要做智能世界的“发动机”
——任总在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话

2018年3月21日
未来二三十年,人类将进入智能社会。面向新的时代,公司致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。这既是激发我们不懈奋斗的远大愿景,也是我们所肩负的神圣使命。

公司要成为智能社会的使能者和推动者,这将是一个持久的、充满挑战的历史过程,也是我们的长期机会。

在这一过程中,研发要扛起重任,成为公司走向未来的发动机。研发要坚持客户需求和技术创新双轮驱动,打造强大的“基础平台”,这个基础平台就像东北的黑土地。传输和交换不是平台,但它是平台的基础,华为联接全世界170多个国家、1万多亿美金网络存量的传输交换,把它转换成平台,让所有的“庄稼”成长,带给客户更好的产品和服务,这是我们的一个理想。

未来是赢家通吃的时代,我们主航道的所有产业都要有远大理想,要么就不做,要做就要做到全球第一。为此,我们要打造一支胸怀梦想、充满活力、团结奋进的研发队伍,团结一切可以团结的力量,全营一杆枪,持续构建最具竞争力的产品和解决方案。

一、“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机,没有“你们”的项目,都是“我们”的上甘岭。

“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机。对公司来说,只有商业成功,才能说明市场销售与服务好,才能说明产品有竞争力,也才能说明技术领先。只有从 2012实验室到P&S、从研发体系到市场体系都做到全营一杆枪,公司才能实现商业成功。我们不能是各自孤芳自赏,不能是问题全在他人身上。“全营一杆枪”意味着面向客户需求,我们要构筑从机会到变现的E2E全流程解决方案能力。一个营的官兵必须凝聚为一个整体,聚焦一个目标,才能取得胜利。

为什么我把产品线的总裁全部安排到B1来办公?因为你们不只是研发的主管,而且肩负着产业端到端经营的责任,在B1就是为了方便沟通和解决问题,哪个地方有短板,就搬到哪里去办几天公。各产品线总裁集中办公,也是在增强你们横向纬线的打通。

打上甘岭的时候,没有“你们”的项目,都是“我们”的项目。说“你们”的人,我要问一下你做了什么贡献?你冲上去没有?开了枪没有?上过战场没有?流过血没有?没有,你就下去。要身临其境,做一个战斗员,不要做一个站在岸上的专家。以后评审项目的时候,就放到游泳池去评审,有深水区和浅水区,当他再站在旁观的角度说“你们”的项目时,就把他推到深水区去呛一下,不能老在岸上说闲话!我们的代表、委员不能游离在项目之外,要参与其中履行职责。以前采购委员会开会缺席三次就罢免委员资格,没有委员资格就没有表决权,现在出席率都很高。产业管理者也要有权力对功能领域代表进行弹劾、考核,甚至降级降薪,开发代表对要素代表也是一样。如果他们不履行职责,就换个二等兵上来,现在二等兵都是博士、硕士,能力都很强。

各领域的代表、委员参与项目,不是去卡项目、去否决项目,而是要积极拖动各领域的资源来支撑项目成功。你有看法要积极表达,践行努力。代表和委员没有一票否决权,一直到 IPMT都没有一票否决权。当你要否决的时候,你要说明你这个委员做了什么?你自己要想清楚,要讲清楚,当然也要敢于坚持原则。如果没做贡献,讲不清楚,是不好的。卡住多少问题不能成为你的业绩,帮助解决了多少问题才是你的功劳。我是有否决权的,但我轻易不会否决,我要否决的时候,先退回去跟别人商量,讲明我的意见是什么,来回商量以后我们一起调整,而不是站在旁边看热闹。我们一起冲锋,冲错了,一起改正,相互帮助,这才是战友。

二、打造一支嗷嗷叫的作战队伍,千军万马上战场,攻下上甘岭。

1、主官要有强烈的求胜欲望,坚定信念打胜仗主官要有主动求战、求胜的欲望,要有坚如磐石的信念,具备坚强的意志和自我牺牲精神。美国的两个主力作战师,101师和82师,为了争夺荣誉,士兵甚至会打架。如果大家平稳成一碗水,看似很理性,但是没有活力,这样的主官就要淘汰。主官一定要有自豪感、荣誉感,一定要胜利。

抢占上甘岭,主官首先要“剃头宣誓”,誓死奋斗。我们的主官剃个头,嗷嗷叫,枪一响,上战场,谁会不跟你冲。“跟我冲”、“给我冲”,是两种不同的领导方式。以后要先找到领头人,再立项,没有合适的人,也别立项。

我找一个主官说你来干这个项目,主官一上来先讨价还价,这样是不能做出世界一流的产品的。为什么我们很多的改革是半途而废的?除了IFS,财经从头打到尾以外,很多改革都是改到一半,改革者跑了,这就是机会主义者,以后不允许机会主义者在我们公司担责。

2、专家要聚焦作战,专业技术的领军人物就要有“少将军衔”专家是我们应对不确定性的重要力量,面向新业务,专家的价值会越来越大。新技术、新业务发展越快,专家的作用越来越重要。随着技术车轮的前进,主官要减少,专家要增多。我们要给专家赋权,职级和待遇要匹配相应的贡献,牵引专家持续在领域内深入钻研。专家的职级可以高于主官,就如现代军队的军官和士官,得一个“兵王”不容易。我们鼓励一些专家下沉到基层开发团队PDU,专家的岗位职级可以高于PDU部长的岗位职级。这次我们要大力提拔一些“单板王”、“模块领袖”......,各业务部门都有一些业务尖子,技术专业的大拿,财经、行政、供应、制造......也有做得好的模块领袖、业务大拿的小火车头。

我们要重视专业技术的领军人物,领军人物就要有少将军衔。做出突出贡献的首席单板专家/软件首席程序员能否提到23级?可能一次不能提到23级,但可以先升到20级。你有几百个单板,那就是几百个少将。提高领军人物的职级,我们就有了一群“少将连长”,他们可以影响更大的一群人,这样会继续出来一大批 “少将连长”。首席专家要有任期制,3年一任期,期满复核,能上能下。让做得好的专家获得发展,激活我们的专家队伍。有经验的专家可以作“博导”,要给导师合理的地位、权力与责任,让他们辅导新员工、新主官、新专家,起到传帮带的作用。

专家不能到一定职级后就高高在上了,只参与评审、不参与具体的开发工作了。每个团队要把最强的力量用在生产活动中,参与单板或软件的设计和开发。我们的排长和连长也要作战,承担部分核心代码开发或架构设计工作,这样你们的综合能力才会更强。

3、员工的培养和指导,主管一定要当责主管要加强对员工的指导,尤其是新员工,更要热情指导。有新员工反馈说,进部门后什么都不知道,部门就说把一个测试任务交给他。怎么测试?没人指导;测试结果向谁汇报?不知道;去问主管,也没人回答。

如果我们不及时指导员工,员工就加班加点,还做一堆错事来,增加了评审的工作量,这就是马太效应。研发能不能规定每天留一个小时复盘?复盘的时候,大家坐在一起喝杯咖啡,反思一下今天的工作。多次复盘完了以后可以建模,模型不一定要数学的,可以定性的也可以定量的,技巧方法传下去了,下一次操盘就容易了,这样新员工也就发挥了作用。可以成立一个导师部,一些有战功的优秀干部和专家,他们有丰富的作战经验,也乐于和大家交流分享,可以让他们去指导新员工和帮助基层主管提升能力,工作指导正确了,问题就少了,评审就少了,效率也就提高了。

4、破格提拔要允许少年英雄,让优秀人才脱颖而出少年强则中国强,华为也要有少年英雄,要让有朝气、有活力、敢闯敢干的优秀人才脱颖而出。霍去病是中国最有名的征西将军,打完江山才二十几岁。对比研发目前的职级,你们给他这个年纪的人定多少级?17级吗?他应该是上将军,17级才相当于校官。深圳有一个学生14岁读大学,现在是MIT的博士,他已经在《Na-ture》上发表了两篇关于石墨烯的论文。这样的人才如果招到公司,能不能给他 19、20级?现在研发团队19级员工平均年龄居然接近40岁,这样升级的速度太慢了,要设法改变。现在升级速度慢,说明我们没钱。招到领袖来就能多赚钱,多赚了钱,怎么就不能给少年封个连长?如果少年英雄到不了华为,就是我们的机制有问题。

职级低的年轻人也可以当主官,管理职级高的人。我们不提倡论资排辈,我们需要的是能带领部队冲上上甘岭的人。17、18、19级是主力作战部队,要将他们放在主力作战岗位上,担任主攻任务,不要把他们拉去搞非生产力的活动。要敢于早一点把合适的人提到相应的位置上,优秀的人员应该在 30岁左右可以升到17-19级。我去了一个代表处,听说这个代表才26岁,一年升了4级,升到18级,非常鼓舞士气。我很高兴人才辈出。破格提拔就是这样,新生力量不断上升,代表着一种正气不断上升。

5、合理流动,向外扩张,让内部新生力量不断冒出来研发可以保持现有的编制,但要保持合理的对外流动,这个流动率不能太高,太高没有继承性,也不能太低,每年10%左右可能差不多。不要怕流动,研发流出去到供应链、制造、市场去的优秀干部和专家,将来就会成为你们中间的润滑油,流出去了还可以再流回来,他把市场的东西带回来了,同时他也懂得研发的东西,就可以做好工作。我们现在还有很多新的战略机会点,比如安平,这些机会点需要有战略洞察能力,需要一些优秀的研发干部和专家,他们流动过去就建功立业了。以后,技术类的应届生都可以先从研发进,学习锻炼一段时间后再走向市场上去打仗,不然连产品都讲不清楚如何能服务好客户?这样来回循环,研发就成了将军的摇篮。上前线多了,也可以回研发来,更有经验。

三、简化管理,一切工作围绕提升土地肥力和多打粮食来开展。

1、学习亚马逊模式,做好架构解耦,组织优化与架构解耦迭代前进把架构解耦做好,就好布阵点兵。只要方向没错,越干越省劲,方向错了越干越累,越干越麻烦。基层组织不要太大了,否则协调面太大,效率不高。中国的军队在做师改旅,裁剪了很多部队,以前是叫坦克团、炮兵团,打仗的时候再来组合,慢的很。现在一个旅就有直升机、坦克、大炮,打仗组合就变得更加灵活,团队规模小了,反而战斗力更强。这也是全功能团队的概念。研发作战部队直接面向客户,灵活机动,很多需求和问题就可以快速澄清和短路闭环。基层组织的调整要授权给业务决策组织,依据业务的变化快速调整。

组织优化与架构解耦相互促进,迭代前进。成熟业务用组织优化牵引架构解耦,新业务用业务牵引组织调整,横向大部制、纵向扁平化都是优化方向。

创新类项目可以采用多路径,多梯次,多场景的方式。在一个项目中,有两个版本我是支持的。但在运作时,两个版本应该有主有次,例如经过评审,最有希望的是A组,那B组这个版本实际不是跟着A组发展,而是跟着未来发展的,未来还可能颠覆A组的发展,这样B组就对迭代更替起作用了。面对未来的艰难,我们要出现C角,C角更难,不要在他还没出成绩时,忘了给他涨工资。我们的政策不要忘了啃骨头的人。

2、坚持责任结果导向,放开冲锋路径,多产粮食流程的本质是服务于业务,杜绝形式主义,不要让流程左右了我们的行为。针对不同业务场景实施质量差异化,流程差异化,授权业务团队按需适配,不要管出左脚还是出右脚,我们要的是结果,不过多关注过程,不要成为流程的奴隶。我们还要在公司内部打破信息垄断,千军万马打下上甘岭。

我们要区分作战组织与职能组织,能产粮食、直接做事的组织是作战组织,不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。发文要收敛到三级部门及以上,发文就是发令又,我们精简文件,就是要精简发令又。如果往下细分的部门都有发文权力,变成一个蛛网状,就会相互干扰。

在绩效考核上,一方面,面向不同的业务人群,实施差异化绩效管理,不搞一刀切,充分发挥每个团队成员的潜力;另一方面,要简化组织 KPI、增强协同考核,重塑 “胜则举杯相庆,败则拼死相救”的共同奋斗精神。

研发员工加班多,很辛苦,我认为不要普遍加班,不需要加班的就不加班。干部要考核员工绩效,而不是看他是否在你身边,因为你笨,要多飞,晚上干得很晚,聪明的为什么不可以早一些睡呢?如果部门无效加班多,说明主管没能力,没能力的主管就是形式主义。我们是责任结果导向,不要强调过程考核。听说加班夜宵报销要主管审批,我觉得多此一举,不能为几个没有加班的人吃了夜宵,让我们战壕中的人也要一边冒着

“枪林弹雨”,一边去批条子。听说一餐只有7元钱,是否合理,已过去这么多年了,该日落了吧!加夜班的优秀好汉要多吃点,吃好点,干劲大。标准是否可以优化?没有食堂供应的是否可以点外卖,以一单为标准,不以金额限制为标准,可以否。我们的干部要爱护员工。

3、简化管理,提升效率,从主官做起主官要深入实践,提升战略洞察能力。我们很多主官可能十几年没摸过代码了,实操自然生疏。现在我们的干部打一打,就不打了,慢慢地战略洞察能力就弱了。我不是说干部天天都要去编代码,但是我认为从作战部队脱产过早,会导致脱离实际,结果对问题讲来讲去讲不清楚,让团队走了弯路。方向一定要正确,既要有大方向,也要有小方向。每一个领兵人都要有战略洞察能力,都要知道要实现这个目标应该怎么做,怎么能省工省时。

主官的职责是天天盯着地图,争取胜利,而不是听汇报发文解决问题。主管要拿着铁锹,背上背包,走上战场,亲身去解决问题。中基层组织的研发干部不能完全脱产,每年要有一些时间在具体项目中实践。前些年,俄罗斯反法西斯胜利大阅兵,第一架核战略轰炸机,是空军司令亲自驾驶飞过红场的。主官都走向战场,听汇报的时间就少了,自然管理就简化了,胶片文化就逐步减少到必要;主官走向战场,和作战部队一起作战,就能发现流程为什么复杂,为了胜利就会主动梳理流程;主官走向战场,平时就练兵提升能力,提升了能力就能争取更大的胜利。

组织优化和效率提升是每一个主官的责任。每一个作战主官,要主动去识别影响作战效率的核心问题,制定措施改进。形成机制,一个一个问题去改进,每个人,每个团队,各层各级都来发现问题,最短路径去闭环解决,大家都行动起来,研发效率就提高了。

四、改革要有清晰的方向,统一的意志,有序的组织,最终目的就是胜利。

我们承认现在是相对合理的,要逐步改革。要像财务一样一点点小改革,一点点小进步。改革要从小处着手,看到方向,做到心头有数。不要一下就拿出一个大框架来,不切实际也无法落地。而且反复“烙饼”,容易伤害已成功的管理。从小事起动,慢慢延伸,不着急匆匆忙忙解决,湖水要动起来就行了。

要用各种方法激励员工,多正面肯定,少负面批评,不要动不动就负向问责。研发人天天对着屏幕,活跃性、开放性不够,可以多组织一些活动,包括带家属去活动,大家去放松。春天来了,松山湖很漂亮,周末可以到松山湖去野餐,要搞的活跃,一定要有组织氛围。以前深圳最活跃的就是研发,你们还可以召开研发体系年度工作大会,大家闹一闹,鼓舞鼓舞士气。多花点钱没关系,自己出点,公司也可以补贴一部分。如果花的方法不清楚,就和财务沟通。

公司致力于构建万物互联的智能世界,未来的黑土地,研发要扛起重任。你们一定要开放,要有开放的心态、开放的胸怀,形成真正鼓励开放、创新、试错的氛围,焕发活力。我们的最终目的就是一定要胜利!为构建智能社会做出贡献!

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一八年四月二十五日
##任总在2018年全球行政年会上的座谈纪要

总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】048号 签发人:任正非
任总在**2018年全球行政年会上的座谈纪要

2018年3月14日
首先谢谢大家的努力,你们为公司后勤保障做出了很大贡献。这些年行政变革取得很大进步,行政从过去

“游击队打乱仗”到今天的逐步有序,这是不容易的。“打乱仗”时期,行政“游击队长”其实个人能力很强,一个人要应付这么多没有规律的事情,也没有人指导。现在“正规军”提供了一个平台,“游击队长”来管理这些正规的信息,效率提升就很大。你们现在为 170多个国家、18万员工提供服务,要适应不同文化、不同民族、不同货币、不同状况(战争、高危、疫情等)......,公司整个后勤保障队伍只有几百人。我们的保障是用了货币化,调动了9000多个社会资源来提供服务,但是资源调度的科学性和协调性,也是你们努力的结果,我代表公司感谢你们。华为公司从“游击队”时代改进到今天,下一步还会走向更加合理化的管理。

一、行政变革是为业务服务,优化行政管理体系,帮助作战部队聚焦“多产粮食”。

公司正在进行一系列变革,后勤服务也发生较大变化。当然,我们不是无止境变革,业务觉得舒服了,变革就成功了。

第一,公司很多改革逐渐和行政相关,要求在这些地方提供更多综合服务。行政不仅管“吃喝拉撒”,还要为这些地方提供包括现代化办公、综合性服务等很多方面的协调。

公司现在有7000多个会议室,流程IT部门会把它们全部改成电子化的作战平台,将来归行政管辖和调度,让作战部队聚焦去“多产粮食”。公司提出网络要做到极简,行政服务也要走向简化。比如,会议室安装点单按钮,由周边咖啡厅来提供服务,报销单也不用签字,当然也包括点夜宵,财务自动走账报销;在咖啡厅也可以开小型会议,你们自己去把握核销方式,这样会议服务就简化了。

健康指导中心也会从人力资源部划出来,由行政担负起来。当然,在危难的时候,代表、 HR都会出来帮你。如何为全球提供基本健康指导服务?这也不是一件简单的事情,包括各种保障性服务(艰苦保障、意外伤害保障)逐步承担起来。

公司还有一些新业务组织在逐渐调整,优先考虑从行政岗位中选调干部,这些都是机会,特别是你们在海外身经百战、摸爬滚打,更是宝贵的财富。为什么?你们早期在海外奋斗的员工,就是“打乱仗”,没有规律,也没有标准,还要保障几百人的吃喝拉撒,这说明个人能力和适应能力很强。所以我们在创建一些新业务的时候,需要你们这些宝贵财富。比如,签证中心已经在国内建起来了,下一步要在全球建立分签证中心,快速把炮弹送到前方。这些都要补充很多干部,我建议优先从行政管理岗位中调派优秀干部过去。西非的签证工作做得很好,全球还有哪些签证困难的环境呢?应该要像他们学习。

所以,中方员工是作为一个战略机动部队,哪里需要改革,就到哪里去。我们不要求中方员工包打天下,行政本地化也是目标方向,让更多本地员工成长起来,能担负起责任,也是低成本。

第二,我们要建立一个基于信任的管理体系,不要把管理和服务变成一件复杂的事情。

供应商管理也要不断简化,行政采购大规模依靠大型超市。现在行政采购系统和山姆会员供应系统对接,超市供应商采购可能比零售市场贵一些,但是有规范的管理机制。超市采购必须刷卡和打印清单一致,清单和信用卡消费清单吻合,再回来验货,就简化了流程,降低管理成本。我们为什么要去认证那么多供应商呢?

即使需要临时去社会采购,通过合理判断,灵活机动的处理。比如,根据大数据评估这根葱价格是 2元钱,50个人吃饭,每天大概消耗多少根葱,采购价格和评估价格相吻合即可。如果我们派个人跟着厨师后面去采购,这个人的股票、奖金、行动费用、出差补贴......,最后比葱还贵。这也是简化体系。当然,如何去优化管理,不是僵化地让我来说几句话,而是你们自己去创造发明。

第三,慧通的改革很成功,把很多边缘服务社会化,精简非核心队伍,鼓励“民兵”的积极性,让千军万马共同作战,创造了共同作战的低成本、高效率模式。比如,大量碎片化服务由“民兵”担任,活泼了服务的内容与方式,扩大了服务的对象,已取得了好成果。对松山湖尚有环境困难而未达经营效果的,给予善意的帮助。国际会议中心去巴展作战的都是骨干精兵,一部分辅助工作可以由“民兵”组成出国参与。“民兵”是指私有化门店的服务员,平时通过各种考核成为我们的预备兵源,在公司需要的时候,换一身衣服,就跟着国际会议中心的服务专家去前线作战。这些民兵不是我们公司的编制,不涉及高工资、股票 ......一系列待遇问题,他们有机会出国也很开心。你们看,美国航母靠岸的时候,下来的人员穿着五花八门,作战部队是军人,但是厨师、服务员岗位不需要军人。这样军队编制就压缩下来了。

当然,行政现在不能像慧通一样采用市场化的方式,还是要按计划经济来提供服务。但严守基本服务,严格控制编制。慧通也一样,发薪人员不准增加。但是在海外,行政可以把一部分服务开放给家属。

第四,我们还有很多方面需要变革,让听得见炮声的人来指挥炮火,你们来自基层,最有发言权,谈谈“炮”应该如何打。比如,有人提出某些业务不适用KPI考核或者排序考核,那么应该用什么方法考核,促进大家把事情做好?你可以写出一篇改革方案的建议,贴在心声社区上,公司会有人看的。我非常赞成这个观点,如果三个人都很优秀,不一定非要相对考核来干掉一个。其实绝对考核适合于很多体系,比如正在改革试点的荣耀模式、平安城市模式......,都在简化KPI的作用。

二、我们会逐步改善全球各地区的工作和生活环境,让海外员工有坚强、舒适的“堡垒”;同时行政也要牵引员工建立自我保障意识。

有人问,广州代表处年销售收入60多亿美金,整个非洲加起来还达到不了这个数,我们为什么还要在艰苦国家和地区服务?我们的理想是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”,我们必须承担的历史使命。所以,任何地区我们都要提供服务,但是服务并不是去冒险,希望大家能注意。

但是龟缩在代表处、驻留首都不深入业务的人,不会有出息的。

第一,国内基建即将结束,海外基地的建设已开始准备,未来全球基地将对标泰国代表处,来建立工作与生活环境标准。我去过很多艰苦地区的代表处,工作和生活环境有了提高,但是还不够,还要继续改善。为什么呢?我们要有安全、幸福、温暖的家。虽然公司一直强调要去英勇作战,在艰苦地区“爬冰卧雪”,回到家不能蚊子丛生。现在公司有条件保障,该节约的地方我们要厉行节约,该投入的地方就要花高成本,将作战支撑中必要的高成本与基础保障中合理的节约进行差异化管理,一切都是为了打胜仗。就像美军严格实行

“只能免费喝三杯咖啡,第四杯就要收费”的管理制度,但是在作战中敢于投入“范弗里特弹药量”。

第二,在艰苦国家和地区,我们提倡购买足够的汽车并且配置司机。员工出门办事,不要总是自己开车到危险的地方去,带个本地司机,就相当于半个保镖。虽然我们有组织纪律,司机不能和客户一起用餐,这些是为了礼仪,但是员工为什么不能买一个面包给司机呢?司机吃饱了精神好,才不会发生车祸,这也是保护自己安全。舍得、舍得,有舍才能有得,小气的人是不容易有朋友的。

第三,我们要继续推动对服务人员的感恩,和谐周边关系,也是让大家的生存环境更好。有些代表处做得很好,每月给厨师、保姆、服务人员小费,在关键时刻,也许他们就能帮助你。有个代表处曾在战乱时期被包围了两个月,什么吃的都没有,就是这些服务人员从家里提来大米、鸡蛋、肉......供应给代表处,他们也是知恩图报的。建立小费制度的代表处要表扬,没有建立的代表处,代表没风度。

第四,行政应该建立一些指导提纲,通过你们来传递,辅导大家如何改变形象,“多产粮食”才是出路。我们绝大多数员工来自农村,暂时还没有学会绅士风度,行政要辅导牵引他们。其实我们通过一个人的着装就能看出他是否给保姆小费,如果小费给得多,保姆会把他的脏衣服洗得干干净净、烫得整整齐齐。如果舍不得花钱,窝在代表处不出去见客户,客户就不会给你机会,不产粮食,职级待遇更难提升。

我曾经批评过代表处有些人,总把自己关在代表处、关在首都,不去见客户。既然出去了,就要努力奋斗,给自己争取更多的机会,青春无悔。即使很落后的地区,也有让自己快乐的方法。我去过一个艰苦国家,住的酒店是法国一两百年前修建的,非常舒适和漂亮。所以,不要出去就抱怨苦,苦的地方升官快、钱也多,拿一点点钱出来改善自己的生活,充实自己的知识,等待将来更多崛起的机会。呆在首都不下去的人,迟早末位淘汰的。公司“蒙哥马利计划”就是指加强纵向直升,不从横向派干部来取代机会,所以艰苦地区的员工更要努力学习,你们最容易成为“全科医生”。特别是行政主管人少,综合能力强,如果再懂一些业务,知道如何把“炮弹”快速送上前线,业务部门也会很欢迎你。

三、营造让员工健康工作和快乐生活的环境,行政服务提供员工基础保障,超额服务通过市场化方式提供。

行政管理部担负的责任是员工基础保障,但不能无限制提高基础保障标准。我们把员工基础保障交给行政管理部,员工需要的超额服务可以采用市场化方式提供。有些代表处,员工自己吃饭不掏钱,我感到很奇怪,他说有补助。那是补助,不是你的基本伙食费,不是指你只能吃那点钱,你自己还是要掏出钱来改善生活的。慧通虽然市场化了,但直接发薪人员要严控。

公司鼓励千军万马英勇上战场,行政担负的大量任务,是让大家在前方健康、快乐的生活。怎么快乐?每个人都发了那么多钱,要舍得自己拿出一点来众筹搞活动,舍不得钱的员工,缺少朋友,进步一定慢。比如,蒙古的羊肉非常好吃,经常出去烤个全羊不好吗?自己吃好一些,身体才能强壮。我们的生活为什么要这么单调呢?可以编出很多法子让大家快乐起来,许多事发动家属做。如果有不搞活动的地区,我们就知道这个代表处的代表抠门。现在我们以结果考核为导向,不是对过程行为考核,所以允许员工出去散散步、健健身、喝杯咖啡,但前提是首先把工作做好,如果结果不好,也要被末位淘汰。

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开

二〇一八年四月二十七日