2018年4月26日
一、明确战略预备队定位,聚焦战略能力的探索和突破,选拔高潜质人才进行实战化赋能,目的是攻下 “上甘岭”。
首先我们要清晰认识到战略预备队的价值。目前我们处在一个历史转折时期,战略预备队应围绕公司业务战略,聚焦能力、机会的探索和突破,选拔有使命感的高潜质人才参加训战,发育业务能力,培养并输出优秀的干部、专家和职员。战略预备队的所有学员和干部都要学习总裁办电邮30号-《任总在持股员工代表会的讲话》。
1、第一个定位:战略预备队是“预备机制”还是“能力转换机制”?
第一,“预备机制”和“能力转换机制”其实并不矛盾,我们是在预备机制的过程中培养能力。战略预备队学员选拔必须以责任结果为导向,员工在岗位上先做出贡献,才有资格进行能力转换,能力是个人在自学过程中完成转换的;然后通过战略预备队几个环节的考核,合格者再来受训,再进入预备机制;对于通过认证的学员,战略预备队进行新方法赋能,让学员带着基层的模式、新的管理方式、新的产品解决方案、新的作战装备......上战场。所以,这两者是相关联的。
第二,我们培养干部和专家,不是为了培养而培养,而是为了“上战场”、“多产粮食”。战略预备队要有更多的现实主义精神,我们不能脱离现实来培养。中央军委2018年开训动员大会要求“按实战要求去训练,按训练去实战,训练与实战达到一体化”,习主席说“唱歌不是战斗力,战斗力就是要实战”。所以,我们不要只强调能力预备或者各种转换机制,要强调实际,实战化使用。我们的干部更要踏踏实实去“产粮食”,不要堆砌一些销售数字。不要盲目说培训了多少人,点击量有多少,做到了“世界领先”。点击率的统计,有可能低俗化、虚假化、夸大化......。什么叫世界领先?华为的工资是领先了,竞争力未必。
2、第二个定位:战略预备队是“中央党校”还是“五七干校”?
第一,本次会议明确,战略预备队的定位是培养优秀的干部、专家和职员,我们一定要有能攻下“上甘岭”的人。既然定位这个机制,就不能追求数量,而要追求质量。我们先把质量和品牌做起来,让业务部门愿意推荐员工来受训,让大家自愿踊跃报名,多荣耀的事情啊!
黄埔军校就是两条绑腿,抗大就是一条小板凳,为什么能成为中国两所最有名的学校?不要把训战搞得多光环。我们毕竟与黄埔军校和抗大还存在差距,有些业务部门想明哲保身,将不愿意裁掉的落后人员都塞给战略预备队,预备队又贪图数量,培养一大批又送不出去,名声不就臭了吗?
中国和平时期,干部管理最好的应该是大庆油田,余秋里对干部考核管理非常严格,残酷的管理制度出人才,余秋里只把优秀干部按国家需要一批批送出去,一般的留下自我消化,同时又把一大批优秀新干部提起来,形成了一个迭代优化的机制。当时送出的很多干部后来升到了省部级,所以大庆油田这么多年没有困难过。你们可以看看电影《铁人》,讲述两代人的石油开发对比。我们要向大庆油田学习干部管理机制,如果不从难、从严、铁面无私,哪有优秀干部产生啊?
第二,各级“党校”培养各级骨干,没有说只能有“中央党校”。
第三,战略预备队要真正变成“党校”,今年的一个重点是把地区部总裁、代表处在任代表及候任代表、CBG国家业务部部长、SPDT经理等岗位参加战略预备队“转人磨芯”,转变思想观念,从关注短期的KPI到关注中长期,管理更加贴近业务实质,提升他们的经营管理能力,从一个销售主管真正转型成懂经营的总经理,改善公司的经营质量。
3、第三个定位:战略预备队和内部人才市场的区别?
战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训,业务部门也应针对自己的高潜质岗位,有意识地定向培养,我们要将业务部门和战略预备队的训战、需求打通。
而内部人才市场是开放了一些岗位和任职资格表,给不适合或不胜任当前岗位的员工一个缓冲机会,只要通过了新岗位的考试和面试,他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。
二、战略预备队总队是平台,华大提供课程支持;各场景分队是权力机构,要将需求、训战、任用等环节打通。
1、战略预备队的总队是平台,要将总干部部运作和后备干部培养打通。
总队不是权力机构,主要是一个教育组织,负责学员的训练、管理、鉴定、出队等,课程教育由华大完成。
目前战略预备队的鉴定做得很好,将来对学员出队情况还要进行持续跟踪。
下一步由彭中阳担任战略预备队的总队长,对战略预备队进行改组,将总干部部的运作和后备干部的培养打通,我们要从难、从严、从实战出发来训练干部、专家和职员。
2、各场景分队是权力机构,可以结合自身特点制定差异化政策,加强学员培养和使用的耦合度。
第一,战略预备队的运作重心在各场景分队,我们应给分队更多的自主权,分队可以结合自身特点制订一些差异化政策。分队重点要解决好三个问题:“优秀的人进得来”,战略预备队培养的是精英,后续需要考虑相应的政策吸引优秀人才入队;“进来以后长得大”,核心是考核、培训方法、提升能力,还要解决赋能和激励的问题,比如网络架构转型分队从一阶到三阶的过程非常漫长;“长大以后出得去”,要有承接的组织,让预备队培养出来的人真正发挥作用。
第二,分队有鉴定权、使用权、识别权,要把需求、训战和任用几个环节打通。各分队可以根据未来业务需要,决定培养什么人、培养多少人、培养的人准备到哪去、如何培养......,培养和使用要有一定的耦合度。
分队对学员进行推荐,不是架空AT团队,目前分队长基本都是高层领导,官都比总队长大,可以和业务部门讨论,这样就有一个输送的过程。当然,分队也要承担推荐不当的责任。
第三,分队不是永恒的行政组织,可以考虑日落后关闭。有些分队组织化落地以后(如网络架构转型分队、云服务分队等),具备新的能力、新的人才,应该不需要再以战略预备队的形式运作,可以业务部门自考核、培训。但是分队的种子不要散掉,是将来建立行政组织部门的核心骨干。人力资源考核不要僵化,对于一些新业务,不完全以产粮食为中心,而是以评价体系为中心,这样让新业务在部门里面也能成长起来。
特别是唯一责任主体的分队,业务主官要承担起突破新业务的责任。如果需要预算和政策支持,集团可以给予补贴。我们不要在唯一责任主体之外,另建一套架构体系,这会导致指挥体系混乱。分队在业务部门里,训战是为了自己部门使用,它是逻辑式的分队,不是物理式的。
各分队在2018年先维持当前运营机制,下次汇报时再确定哪些分队关闭或转换。但是过渡时期可以双重,已经转换了的分队,预备队机制也保留。现在我们让公司先滚起来,不断寻找方向,方向大致正确就行,这样公司滚滚向前,只要我们不垮,未来就有可能领先。
三、战略预备队坚持选拔制,从实战出发对学员进行赋能,形成不同能力阶梯进入公司各个岗位。
1、战略预备队是选拔制,机会提供给责任结果好、有使命感的高潜质人才。
第一,入队的充分必要条件是责任结果导向,达到岗位模型的认知标准,责任结果好。每位员工都可以参加网上考试,如果责任结果没达标,战略预备队不给予评分。
第二,员工利用业余时间自学应知应会的基础知识,并通过网上考试、面试或视频面试,获得入队资格。入队需要有担保,主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回去,同时要对担保人进行扣分。
第三,至于预备队学员是否应该有奖金的问题,你们根据具体场景去讨论确定。我认为,最重要是提供机会,机会比短期利益重要。升官机会应该留给有使命感、想奋斗的人。
2、战略预备队从实战出发,给学员走上战场赋能新的作战方法,而不是做基础知识的全面灌输。
选好学员以后,战略预备队要有目标地培养。不是灌输ABC基础知识,全方位能力提升是个人的责任。战略预备队通过案例、方法和讨论的赋能,考试、讨论、再考试......,也许是一种习惯。对激发他的能力产生一些作用,走上战场再总结提高,形成真正的实战能力。所以,战略预备队不要向全方面发展,如果总想做大、做宽、做广,反而变成一个“大杂烩”。就做一个突击队,抓住可能做成的事努力去做,先突出一个可能再说。大庆油田不就是石油吗,怎么可能把其他方面也突出来呢?
当然,不是学员在战略预备队“洗过澡”,就算作战略预备队的成绩,不能是互联网追求点击率的评价体系。
比如林志玲是天生丽质,怎么是训练出来的呢?但她的其他增值才是你培训出来的。战略预备队从实战出发,给学员赋能新的作战方法,学员在实战中运用这个方法并做出了贡献,这才是战略预备队的成绩。
3、新项目可以战略预备队为主,但是成熟项目要坚持一线“江南游击队”的作战指挥权。
在新项目中,我们要敢于战略投入,把预备队“种子”空投进去,以战略预备队为主,这时地方“江南游击队”可能能力不够,可以做副职。比如视频业务,不一定全部投入视频分队的种子,也可以有其他部门的种子,编成混合联队。成熟业务还是让 “江南游击队”担任正职,他们熟悉场景。有人说,把 18级员工空投到“县”里,“县”里的15级员工叫苦,这有什么好叫苦的呢?因为18级不是长期进攻这个“县”,他是来磨刀的,磨完刀还有别的用处。如果磨完刀以后,18级的能力还不如15级,那就把两人职级对调。当然,18级和15级的能力应该是不一样的,只是需要有磨刀的时间。
在成熟项目的进攻中,我们仍然强调“江南游击队”的地位,战略预备队不能把“江南游击队”挤掉了。我们最终目的是把落后分子挤掉,但不是一开始就挤掉,当我们的 “种子”发酵起来了,落后分子自然就做 “肥料”了。
其实战略预备队和“江南游击队”到第三、第四阶段已经混合交叉了,大军向前走,队伍中的优秀人员可以留下当“县长”。
4、战略预备队要形成不同阶梯进入各个岗位,只要能力提升了,都是成绩,不一定非要爬到 “喜马拉雅山顶”。
虽然我们的目标是爬“喜马拉雅山”,但不一定人人都能爬到山顶。如果爬到山麓去种地、放牧了;走到半山腰去打猎了;都是英雄,都是价值贡献。比如,网络结构转型分队可以向西点军校学习,训战路径分为三阶:第一阶学习后去战场实践,选拔一部分人再回到二阶来学习,再作战,再选拔少数人进入三阶学习。美国陆军上将李奇微很优秀,每作战一年半回来学习一年,当他学空降兵时,刚好碰上诺曼底登陆,就有了一个战略性的机会。
所以,“喜马拉雅山”这个坡是分阶梯的,每个阶梯要有过滤、选拔,我们要让这些聪明人不断去爬阶,爬不上去也要有满足感,最终爬到哪里取决于队员的意愿和能力。爬不到顶,可以横向流动出去,也是好汉。
5、研发出征进入战略预备队是为了让研发队伍年轻化,以及培养一批具有战略洞察力的高级人才,让研发持续有新生力量、新鲜血液,以激发组织的活力。对于确实不适合走向其他领域的人员,尽快安排返回研发岗位。
2016年研发集结了2000名高级干部及专家出征,进入战略预备队接受赋能转型,一是为了让研发队伍年轻化,二是为了培养一批具有战略洞察力的高级人才。如果有些队员确实不适合走向其他领域,要尽快安排返回研发岗位,他们在战略预备队“洗过澡”,综合能力多少有所提升。
大家要知道,研发不是只出征2000人,我希望将来可能有20000人走出去,让研发有更多的新生力量。如果让大家认为进入战略预备队、流动出去就是死路一条,后面的都会缩在“乌龟壳”里不愿意出去,是硬拿鞭子往前赶吗?我们还是要有吸引的方法。如果研发输不出人才,我们每年的招聘速度就要降下来;如果没有新生力量、新鲜血液,研发是会“死”掉的。所以我们尽量在找一些岗位,让员工也能得到机会发挥。研发各级主管不要护着,可能是在耽误他们的前途。
##熵 减——我们的活力之源
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2018】051号 签发人:任正非
熵 减——我们的活力之源
殷志峰
2017年11月
引 言
没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。
——《任总与Fellow座谈会上的讲话》(2016)先分享几个分析数据。企业的寿命和人类的寿命在过去50年正好形成了一个剪刀差。与50年前相比,人类的寿命得到大大的提高,平均寿命从32岁,现在已经到了55岁。而企业恰恰相反,在过去50年里,企业的平均寿命从55岁变成了32岁。这里人类的平均寿命的数据来自世界安全卫生组织,企业寿命的数据来自美国证券交易所上市公司情况统计。
再来看我们公司所处的ICT行业。我把成长达到领导地位的公司分成三代,爱立信、诺基亚都是 100多岁,IBM是快100岁,惠普78岁,这些我们称之为是爷爷辈;大叔这一辈主要是三个 70后和两个80后,微软、苹果、Oracle依次是75、76、77年成立的,三个70后,84年成立的思科和87年注册的华为,这两个是80后。还有一批就是小鲜肉,包括Facebook、谷歌、亚马逊,以及中国的BAT,这些都是2000年以后成立的,到现在不到20岁。我们看这三代企业的市场价值,市场价值反映了对一个公司现在和未来为社会创造价值能力的预估,我们发现,小鲜肉普遍很值钱,大叔们是渡过中年危机的值钱,爷爷们普遍不值钱。
通过这些数据可以看出,在这个快速发展的技术时代,大家普遍有一种不安全感。三年前任总在《一江春水向东流》里面说过一句话:“历史规律就是死亡,而我们责任是要延长生命。”不管是个人,还是企业,最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来,不要过早地夭折。
我们今天讨论的熵减话题就是给我们一个视角,让我们看看如何努力延长自己的寿命、企业的寿命,如何让熵减成为我们的活力根源。
这个分享,其内容主要来自任总讲话、公司文件,还有古今中外的材料汇编。这次整理是试图搭建一个结构,来帮助我们思考探讨熵减。
第一部分是WHAT,展示一些熵有关的现象,包括宇宙之熵,生命之熵,国家之熵等等,在企业之熵里面我们举了柯达和惠普两个案例。第二,我们透过现象看本质,包括熵理论的缘起、规律和应用。第三,我们看如何利用熵的规律,实现熵减,包括社会如何实现熵减,通过制度建设、思想价值观、科学技术、教育管理、开放进取、人的流动等等。最后再分享华为如何开展熵减,从企业为什么发生熵增,如何营造危机感,如何开放,如何从业务战略、管理变革、技术创新、人才、激励、核心价值观等方面吐故纳新,建立熵减机制。
第一章 现象 /What熵是热力学第二定律的概念,用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律:一切自发过程总是向着熵增加的方向发展。
特征
解读
熵增
混乱无效的增加,导致功能减弱失效。
人的衰老、组织的滞怠是自然的熵增,表现为功能逐渐丧失。
熵减
更加有效,导致功能增强。
通过摄入食物、建立效用机制,人和组织可以实现熵减,表现为功能增强。
负熵
带来熵减效应的活性因子。
物质、能量、信息是人的负熵,新成员、新知识、简化管理等是组织的负熵。
“熵”理论源于物理学,常被用于计算系统的混乱程度,进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会,小至组织、生命个体的盛衰。
我们这里不从过于宽泛抽象的层面来讲熵,我们紧扣系统的功能是增强还是减弱。生命系统要能输出生命活力,企业系统要能为客户创造价值,国家系统要能够带来发展繁荣富强,每一个系统都要实现功能。
熵增就是功能减弱,人的衰老,组织的懈怠等等,这些都反映出功能的丧失。熵减指功能增强,比如人通过摄入食物,组织通过建立秩序等等实现熵减,功能增强。另一个概念是负熵,负熵是指能带来熵减的活性因子,比如物质、能量、信息这些都是人的负熵,新的成员、新的知识、简化管理这些就是组织的负熵。比如说公司倡导的日落法,每增加一个新的流程环节要减少两个老的流程环节,这些简化管理的动作,也是一种负熵。
把熵的理论理解后,你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵,但我们成立这近30年来,公司的文化和制度一直就是符合熵理论的,这叫做“不谋而合”。经我们回溯发现,华为创立30年以来,从管理哲学阐述到各项政策制定,包括业务战略、人才管理等方面,隐约契合着耗散结构的特征,提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神,不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态,促使公司的熵减,克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病,激发活力,走向持续的兴旺。
第一节 宇宙之熵
封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,也没有风,也没有水蒸气蒸发与流动;第二,水流到低处不能再回流,那是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。
——《与任正非的一次花园谈话》(2015)首先,我们看看宇宙之熵。按照宇宙学的研究认为,整个宇宙存在一个熵增的过程,从宇宙的奇点——宇宙大爆炸开始,整个宇宙都在不断膨胀,通过天文望远镜看,一切都在离我们远去,在膨胀的过程中一切正在变得无效;我们从大自然中观察到岩石的风化,土地的沙化,河流湖泊的干涸;随着年龄增长,我们切身体会到生命的历程就是一天天地走向衰老和死亡。
但是在这个过程中,我们也会发现一些不同的现象,如果一切的趋势是熵增熵死,为什么也不断有新的山脉、岛屿形成,每年春天植物都发发新芽,我们也不断听到婴儿的啼哭呢?
有次我跟朱广平一起开会,谈到公司新业务时,他说,在老家有一句话,要判断一个家族是不是未来有希望,就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。
如果宇宙总的趋势是在熵增,为什么在地球上有很多熵减现象呢?因为地球是一个开放的生态系统,太阳不断给地球输入能量,这个能量就是一种负熵。它使地球发生大气流动、水循环、光合作用,由此地球就不断开展着一系列的熵减活动。
这就给了我们的一个重要启示,也许历史、宇宙、人生的总趋势是熵增,但如果遵循耗散结构的规律,我们就有可能在熵增这个大环境下,构建一个熵减的小环境。如果能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里实现熵减,对我们来说就是增进活力,延长寿命。
第二节 生命之熵
你每天去锻炼身体跑步,就是耗散结构。为什么呢?你身体的能量多了,把它耗散了,就变成肌肉了,就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身体也苗条了,漂亮了,这就是最简单的耗散结构。......你们吃了太多牛肉,不去跑步,你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉,去跑步,你们就成了刘翔。都是吃了牛肉,耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度。
——《成功不是未来前进的可靠向导》(2011)生命之熵包括三个方面:物质负熵,包括吃、喝、呼吸、睡眠和运动等;信息负熵,包括学习知识技能,与别人经常交流分享碰撞产生思想;心理负熵,积极心态等。
我们先看“物质负熵”。人在生理上变化有几个关键里程碑,第一个就是人体在12岁时达到免疫力的高峰。也就是说超过12岁以后,人体对于疾病、外来病菌侵害的免疫力就开始下降了;第二个是人在25岁左右达到的自我修复能力的高峰,比如我们都有过亲身体会,25岁之前特别能熬夜,不论是工作学习加班,还是玩乐通宵看电影泡吧,总之不管再累,回去睡一觉就恢复过来了。但是从25岁之后开始,这种自我修复能力就慢慢下降了,很多衰老的症状是从25岁以后慢慢开始出现的,人过了25岁以后就要开始和衰老做斗争了;第三个拐点大概发生在40到50岁之间,就像我们开车6~10万公里要进行一次大修,因为这时候很多配件已经老化了,要进行及时的更换。人体也是一样,网络小说《间客》里说人是第一序列的机器,就是人也是一种机器,只不过是最牛的机器,是以有机体为构件的机器,是一种有思维意识的生化机器,但人还是一种机器,也符合机械特征,其零部件会衰老、会磨损。所以说我们人到了40-50岁这个阶段,因为你前面经过了40年的消耗,特别是25岁之后修复能力已经开始下降了,这时候你的心肺、内脏器官的衰老,血液的杂质、肌肉的流失等等都已经在发生。这些发生意味着什么呢?意味着身体的器官衰老节奏不一致,需要进行一次功能再磨合,这属于一种系统工程,就是你的各种器官,肌肉、骨骼、神经系统、内分泌系统要进行一个再磨合,如果说经历过这次大修,生命系统磨合好了,你就从一个阶段性的体能低谷走出来,生命的输出功率又恢复到一个水平。但是如果在这个低谷期没有进行合理的自我调整,可能就会发生一些伤害,比如中年猝死这个现象,往往就是人在身体需要修复和调整的时期,还在过度消耗。每个人的DNA缺陷不一样,结果在某个应力集中点上就断裂了。这就是人的生理层面经历的几个重要特征的阶段。
所以生理熵减,就是从吃、喝、呼吸、睡眠和运动等方面构建科学合理的吐故纳新,吃饱了再去运动耗散。
2016年诺贝尔医学奖的细胞自噬理论告诉我们绝不是吃得越多越好。适度的饥饿,能够促使细胞去吞噬那些病变和无用的细胞营养。对企业而言,就是在一定经营压力下,更有动力去推动变革,清理冗余。
包括病理学本质也是熵减,生病就是生理结构产生了问题,而吃药就是吃一种结构,比如阿司匹林是结构合成,通过药的结构去修复生理的结构,就是负熵在发挥熵减作用。
“信息负熵”反映的是一个人学习新知识的意愿能力。有句话叫“在30岁就死去”,什么叫30岁就死去了?就是有些人在30岁以后基本上不接受什么新的东西,后面的人生一直是活在30岁之前的状态,后来的他再也走不出那些曾经让他青春时候激动的东西,他到现在还是在为那些东西激动,而这个时代已经发展了,而且发展的很快。大约15年前,有个领导聊天时问我喜欢看什么书,我说挺喜欢看武侠小说,他就笑,说金庸热都过去快30年了,还看武侠小说?现在人都看玄幻小说了!从中你就发现有些人是不断的跟着时代往前走的,而有些人他就停下了,不往前走了。所以普遍而言,从30岁以后人的学习能力下降了。但是,也有些人到70岁还在不断地创造新的思想、新的概念,比如说任总,我2005年到总裁办,我在任总身边工作了已经有12年,给我一个最大的收获就是任总永远向前看的乐观精神、不断学习的能力和不断拥抱未来的态度。他的这种活力甚至是很多比他小几十岁的人都不具备的。我们谈熵减就是要探讨如何激发生命活力。
第三个,关于“心理负熵”。心理负熵其实反映的是你到底怎样看待时代变化带来的挑战与问题。比如说你在网络上经常看到有一些喷子,这个社会这么多各种各样问题,这个制度有各种各样的问题......。
我就喜欢跟别人讲,中国人其实是用了30年走了西方社会300年走过的道路。人家从文艺复兴到工业革命差不多已经经历了三四百年了,我们从改革开放以来才三四十年,我们用三四十年走别人三四百年走过的路,我们其实是有巨大的进步的。我们现在确实还有一些问题,比如社会道德伦理需要修复,是否有信心再给我们几十年的时间这些问题就会进一步得到改善呢?就是你到底是以什么样的心态来看问题。
再举个例子,人工智能。三年前当人工智能的话题刚兴起的时候,我不断的说,人工智能会造成 70%以上的人要失业啊。当时我还是比较消极地看这个问题的。但是这两年我觉得自己的态度转变过来了,我是换了一种比较积极的角度看待这个问题了,但是网络上主流的声音还是用比较消极的心态去看待的。人工智能到底是人的对手还是人的帮手?现在也还没有定论,我就举一下“唐家三少”的例子。这个网络写手一年的版税就是1.2亿。有些传统人士可能不理解,不就是在网络上码码字吗?这种没有任何深度的,无脑的网络文学,他凭什么挣这么多钱?人家有没有价值这个东西我们不好评价,但有这么多人拿钱去投他的票,那就说明他为网友们创造了价值。但我想说 “唐家三少”的艰苦奋斗的精神,如果拿到华为公司来的话,绝对是前百分之一甚至是千分之一的。他写了十几年的网络小说,这么多年坚持每天都要写8000字。这是什么概念?我不知道大家做不做文字工作,每天交付8000字是极其高的工作强度。唐家三少在接受采访时说:包括他领结婚证、办婚礼、孩子出生的这几天,他每天都要更新8000字的内容,熬夜那是家常便饭了。由于他长期对着电脑写东西,他每天在电脑前面都是至少坐十几个小时,其颈椎受到严重损伤,基本只能转60度,好一点的时候能转90度,平常都要戴着颈托,他的颈椎基本上毁掉了。所以人家真的是非常的奋斗。但是我后来又想,他也是生不逢辰啊,如果未来有了人工智能,他完全可以用任何他最舒服的姿势,躺着也好,坐着也好,一边散步也好,把他的思想不断的贡献出来。然后人工智能通过对他的文风、文字习惯等深度学习后,自动帮助他把初稿写出来,然后他再像领导评审文案那样指导人工智能助手改一改,是不是会轻松很多?就是说有人工智能以后,不仅仅是作家,我们平常人也可以啊,以后你要写写什么东西,都有AI助手来帮你写这些东西,你不会因为要写这么多文字得颈椎病。
关于人类对人工智能的恐惧,我们要认识到:人体的IAAS主要是生化系统,AI的IAAS主要是物理系统,底座的区别构成了两者的本质区别,和功能差异。说AI会取代人类,就如同说无机物可以取代有机物,是缺乏科学常识的。
从文明路标展望,在智能时代之后,是生物时代,意识时代......。生物技术将整合智能技术的成果用于提升生命体的存在优势。而意识技术研究可能是基于量子态的存在基础来开展。虽然人类现在对意识的存在还几乎一无所知,但想想看,在1863年列文虎克用200倍的显微镜看见细菌之前,已经延续了多少万年的人类从来都不知道微生物的存在,否则多少伤病员、产妇将不会死于感染,只要医生洗洗手。我乐观预见,随技术爆炸以几何级数飞速发展,不远的将来人类将掌握意识技术。
所以我们如果持积极的态度,怎么样预测未来,怎么样拥抱未来,怎么样让自己更适应未来,就不用总担心被AI替代,而是会去思考如何和AI优势互补。
我们讲“生命之熵”,谈到就是我们如何不断地通过从物质、从信息、以及从心理各方面,来输入这种优质的负熵,使得我们能够增强生命的活力。
第三节 国家之熵
当新一代皇帝取代旧主时,他成本是比较低的,因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族,已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿,每个子女都有一个王府,以及对王府的供养。他们的子女又在继续繁衍,经过几十代以后,这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受,就又推翻了它,它又重复了前朝的命运。
——《关于人力资源管理变革的指导意见》(2005)我们再看“国家之熵”。在中国基本上有一个规律,在比较正常的状况下的那些朝代基本上是 300年一兴衰,比如东汉、西汉、唐、宋、明、清,基本上都300年。我以前一直在想为什么是300年?是不是有什么规律?
上一次听《大秦帝国》的作者孙皓晖教授分享,给我启发。因为农业文明最主要的社会矛盾就是粮食供给和人又之间的矛盾。在粮食供给上,土豆、玉米、红薯原产都在拉美,直到明朝后期才被传到中国。在这些粮食被引进之前,中国的可耕地能够供养的人又,在正常的粮食产况下,最高为 5000到6000万人,上述那些朝代的人又最高峰都在这个数据水平。在三国时期,由于打了100年的仗,当时人又从6000万降到了800万,但是只要建立了稳定的新王朝后,由于人又和土地的对立关系被改善了,人又规模只要几十年的时间就又恢复到五、六千万的规模。
那这300年是怎么来的呢?其实就是从两个方面看,一方面就是每次当新的朝代产生的时候,人又不是太多,土地分配相对来说要更加平均一些。而经过 300年的时间后,从土地的角度,强势集团完成了土地兼并,拉开了贫富差距;从人又角度,基本上增长达到了中国这片可耕地能够养活的人又的极限,也就是达到了五六千万的规模。于是人又与粮食的对立就达到了危如累卵的程度。这时只要再加上一些兵乱、旱涝、虫灾等事件的冲击,人又与粮食的脆弱平衡就崩溃了,必然爆发农民起义,王朝更新,如此周而复始。
所以“国家之熵”就是当熵增恶化到一定程度以后,它就要引发被迫熵减。人又与粮食的矛盾对立,到公司这里就是内部交易成本与对外创造价值的矛盾。
第四节 企业之熵
不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新,持续提高企业的核心竞争力,才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
——2000年《创新是华为发展的不竭动力》抓住了战略机会,花多少钱都是胜利;抓不住战略机会,不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。
——2007年《任总在上海研究所的讲话》我们接下来看“企业之熵”。一个企业正常的生命规律是从创业、萌发,然后到成长、成熟、衰退,最后死亡这样一个过程。所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为,所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题只是你能不能应对中年危机。
企业在发展过程中,熵增是一个必然的趋势。从它的内部,由于经营规模的扩大以后,管理的复杂度也变大了,历史沿革出的冗余的东西,不创造价值的东西会越来越多,边际效益也在递减;再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素,就会不断的对企业构成种种威胁,最后就表现为企业创造价值的功能失效。
华为目前遇到的最大的挑战,就是我们在其间奋斗发展了三十年的通信基础设施产业正在从高速成长期进入成熟偏稳健的产业周期阶段。在这种过程中,表现出这个产业的成长空间、业务特性都在发生变化,这是公司面临熵增的产业大背景。第二,我们公司的整套管理体系,都是适用于高速成长型市场的,一旦市场空间遭遇天花板,那种偏激进的导向机制就可能引发一些动作变形,所以这两年公司在强调 “有利润的收入,有现金流的利润”;第三,高毛利、快速发展的业务阶段会掩盖管理上的很多粗糙,当期经营好会掩盖对未来的投入不足......,一旦增长减速,水落石出,一些战略和运营上的问题就会暴露出来,比如战略洞察盲点、决断力犹豫、流程冗长、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率等等。
我们这里举两个业界经典的例子,先来看看柯达的案例。
柯达患上了变革无力症,眼睁睁错过了产业的数码转型柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。我们这代人可能对苹果更熟悉,但是柯达鼎盛时占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。所以你可以想象他当年是如何的辉煌。100多年前,第一台柯达相机研发成功,之后迅速占据行业75%的市场份额,获取90%的行业利润。但从1997年开始,整个产业发生拐点后,它的市值从当时的310亿美元一直滑到1.75亿美元,蒸发90%以上,2012年不得已破产重组。
我们这里先看看柯达的企业文化的三个核心点:1、永远以客户为中心,以诚信为首要。2、永远致力于追求行业最新的科技水平;3、重视人才发展,创立分红,与员工分享利益。这三点说的都挺好,很多优秀的领导公司都是这么做的,我们华为也是这么做的。但说的都对,坚持有些难。
2000年时,胶片市场迅速萎缩,柯达已经逐步陷入亏损,但由于既有的利益格局,组织人事繁杂,导致它变革无力,这是成功大企业的通病。
知识技能陈旧,战略转型缺乏决断力,与它的管理层大多数出身于传统行业有很大关系,管理层对数字技术带来未来变化的方向没有把握好。柯达是从模拟影像时代走向成功的,它的高管、专家中大多数都是化学家,所以第一个问题就是,如果柯达要从模拟转向数码,它就需要把从上到下的技能转为电子,这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题,而是人才技能方面的转型问题。
惯性的投资错配,大量重复于传统的胶片技术和产业链,忽视对数字技术市场的投资。分享一个数据,2002年时,柯达在中国大陆市场有8000家门店,相当于当时麦当劳的15倍。不知大家是否还记得,那时中国只要有个大超市,或者一条商业街,肯定隔不远就有一个柯达冲印。而那时整个产业已经在向数码转型了。
还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据,柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司,所以从来都是充满危机感的,我们从西方公司的前车之鉴已经知道养是养不起的,所以华为没有退休福利,公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。
当柯达内部的封闭、僵化等因素使得它难以转型时,它的外部,当时日本新起的数码相机公司富士、索尼、佳能、尼康等纷纷崛起,其实就是远离平衡态,通过开放市场、激烈竞争,促使数字技术日新月异,柯达与这些新起公司的差距拉的越来越大。日本相机公司在成本、个性化上明显优于传统保守的柯达。
柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。举一个例子,全世界第一台数码相机,其实是柯达的工程师在1975年发明的。当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看,高管说了这样一句话: “这个玩意很可爱,但你不要跟别人提起它。”就是觉得才一万像素,太丑了,他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。
所以在倒下的大公司里,从来就不缺乏洞察和新知,可惜没有成为决策和行动。比如,第一台数码相机是柯达发明的,但柯达却错过了数码相机市场。当年在微软内部有力推做搜索引擎的,但微软仍然错过搜索引擎。诺基亚内部也有团队一直在研究智能手机,但诺基亚还是错过了智能手机时代。甚至谷歌当年也轻视社交平台,等Facebook强大起来后,在分类广告上具有更好的投放精确度,蚕食了谷歌的粮仓,此时,谷歌悔之晚矣。
柯达失败的根因是患上了“变革无力症”,丧失自我批判能力。有问题不可怕,看清问题,面对解决,变革自救,浴火重生。通过自我批判的循环,我们不用担心遇到问题和挑战,大公司有规模,还能后发制人,如果主动及时去变化,就不用担心新公司的挑战。但如果这个链断掉,就没有办法浴火重生,这才是最大的危机。所以,在拯救一个混沌系统时,一定要有一些新的活性因子,代表未来的方向,代表未来的希望,作为这样一种DNA,它能够把旧秩序重整为新秩序,实现真正有价值的变革。就像我们刚才讲的这几个领先公司,内部都有代表未来的活性因子,但成功大公司往往将过往的成功固化为一种庞大的保守惯性,为了捍卫既有利益和习惯,阻挠活性因子的发展。
所以,为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了?因为对于新业务,大公司内部有阻碍因素,而创新小公司里面没有阻碍因素,这是两者之间本质的差异。不是说大公司的实力不如新公司,而是它内部有抗药性;不是说小公司跑得多快,而是大公司内部的犹豫和争执,导致它被小公司超越。
惠普因为战略摇摆盲动,走向平庸我们再来看第二个例子。自1939年惠普车库创业以来,从电子原器件、医疗、打印机、计算机等等,惠普是每一代新技术浪潮的弄潮儿,它长期都是硅谷精神的代表,是硅谷创新企业的楷模。但从2000年开始,由于没有及时的跟上新一波技术发展,惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。
再看一下惠普之道:1、重视技术创新,坚持在研发上的大幅投资;2、创立之初就倡导要激发员工的个人主动性;3、为员工提供优先入股权和利润分享等等,鼓励大家分享价值来共同创业。惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的,都非常好,但还是那句话——坚持有些难。凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司,在文化和技术层面倡导的东西都是类似的,而且不会过时,今天华为公司倡导的也是这些东西。关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。
从2000年开始,惠普就进入战略摇摆状态。我们看它最后五届CEO。
90年代最后一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部,担任CEO的时间是从1992年到1999年,这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期,普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展,仍然躺在传统业务上吃老本,错失战机。
到2000年时惠普从外部引进了卡莉,从这届后,惠普CEO全是从外面请来的职业经理人。卡莉来了以后做的第一件大事就是,宣布惠普要成为PC业的霸主。所以2001年,惠普斥资250亿美元收购了康柏,两家合并以后就会成为全球第一大PC制造商。这个收购把全球产业给震动了,虽然收购成功了,但并没有达到预期的扩大收入、提高利润的目的,10年后,因该收购交易减记12亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。
下一任CEO是马克赫德,马克当时觉得要做企业业务,所以在 2008年花了140亿美元收购EDS,一家英国的企业公司,但由于收购整合不成功,因此商誉减值80亿美金。2010年马克又想做智能手机,于是花了12亿收购了Palm,结果第二年就被他的下一任卖掉了。由于卡莉和马克的几次收购花了很多钱,对惠普经营产生了很大压力,所以,马克做了很多降成本的工作,其中一个重要举措就是降低研发成本。在此之前,惠普每年把收入的8%投入到研发,而马克把8%的研发投入降到3%。因为这个重大调整,从马克开始,惠普逐渐失去了技术先进性,变成一家没有技术的技术公司,从此丧失了核心竞争力。
下一任是李艾科,他上任后认为,惠普应该聚焦做企业业务,应该抛弃个人业务,所以他宣布要把PC业务卖掉,虽然后来没有卖成,但是对内部员工士气和外部合作伙伴忠诚度造成了很消极的影响。李艾科为了做 IT服务,花了110亿美元收购了Autonomy,但由于在尽职调查等环节中的失职,为此多支付了80亿美元,使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏,所以他只做了一年就被董事会免掉了。
然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任,在战略方面,惠特曼一开始还是努力维稳,停止对 PC业务的出售,但最后还是没有办法挽回惠普分裂的局面,于是,惠普分裂成TO B和TO C的两家公司。
从以上过程可以看出,自2000年以来,惠普公司的战略中心不断摇摆,一会儿2B,一会儿2C,而且这种战略摇摆往往是新一届CEO从个人爱好和个人战略做出的判断,导致惠普尝试进入多个领域,但都半途而废,也丧失了技术的先进性和战略的稳定性。所以,如果说柯达的衰落是因为拒绝变化,而惠普的衰落是因为盲动,陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。惠普没有一个稳定的活性因子牵引,没有战略定力,结果就从惠普神话变成大而不强。
再看看惠普核心价值观是如何沦丧的。第一条是坚持研发投入,追求技术先进性,这一条在马克担任CEO时削减研发投入就丧失了;第二条是不断激发员工的主动性和创造性,当惠特曼上台时,经过这几年折腾,惠普文化凝聚力已经大大降低。新的CEO上来后与员工的对话也不和谐,后来对员工说,在我们把战略搞清楚之前,你们爱干啥干啥。这就造成了整个管理层和员工形成对抗和分裂。所以第二条,激发员工的主动性、创造性,这条丧失了;第三条是股权等利益分享机制,卡莉任职期间这套制度也被废除了。于是经过四个外来和尚念了十几年的经,惠普之道已荡然无存了。
一个企业必须坚守核心价值观,坚持战略定力。如果陷入不断的摇摆,最后整个公司就失去了方向和凝聚力。
巨头的衰败给我们的启示
历史总是在重复自己。在倒下的成功大公司里面,从来不缺乏洞察与新知(活性因子),可惜它们没有成为决策与行动,没能自纠自救。
变革无力症,本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织,最重大的变革是业务变革,特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时,会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力,就业务变革风险管理有几点认识:
1、首先是投资风险。一方面守着高收益、低风险的传统业务;同时,面对高风险、收益不确定的新业务。
在这种情况下,决策者有很大的压力。对策:投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗,持续保持业界洞察,敢于决断,并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。
2、其次是权力结构风险。公司有位fellow说过一句如雷贯耳的话:为什么工业革命以来,每个大的产业周期都是50年左右?不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来,而是要等压制新生事物的一代人老去,新产业才能成长起来。大公司的高管和专家大多数是从传统业务成长起来的,对于新业务未必都有深刻的洞察和知识更新,新业务也必然引发新的权力分配,这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。对策:重大业务变革是一把手工程,培养变革领导力,最新案例就是微软,还有GE、SIEMENS的数字化;3、第三是物质利益分配风险。从投资预算、人力编制、考核激励等各方面,都可能存在传统业务和新业务的争夺,背后是不同的利益群体。对策:尽可能在经营好的时候主动变革,用传统业务的增量来投新业务,并采用差异化的考核,逐步将资源向新业务倾斜配置。
4、第四是就业安全感。企业要积极推动“换脑”,以缓解“换人”引发的对队伍的冲击;但换人仍不可避免,必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化,走人。对策:积极建设好内部人才市场、训战机制等;妥善处理员工关系,合理付出一些裁员的补偿。
以上四个因素,是传统大公司拥抱新业务的内部挑战和对策考虑。
变革的关键是激发活性因子。活性因子是旧的混沌系统中能够导向形成新的有效系统的结构因子(DNA),用活性因子来把旧秩序重整为新秩序,就是真正有价值的变革。
成功大公司患上变革无力症,往往是因为过往的成功固化为庞大的既有利益格局和保守惯性势能,为了捍卫既有利益和习惯,阻挠来自活性因子的革新。
大公司从来不缺洞察,在方法论上也会越来越强,因为大公司有大量的资深人才和专业积累;而且,洞察本身并不触动任何既得利益,你想说什么就说什么,多尖锐都可以。但是从洞察——决策——行动,却不容乐观,因为要触动既得利益了。为什么创新小公司在方法论上无法与大公司比,但是抓机会却高效得多?不是小公司跑得快,而是大公司跑得慢;不是大公司腿脚软,而是羁绊太多。
大公司因为洞察能力强(自有优质资源投入和外部咨询力量引入),往往能更早的看到未来变化趋势;但是由于内部利益格局(公司是行业的既得利益者,部门间也有既得利益问题)所以,往往行动缓慢。最典型的一个例子就是IBM,回望IBM近20年,从电子商务到随需而变,再到智慧地球。IBM提出的每一个概念都成功预言了IT产业未来10年的变革方向。但是,每次都在坚持了数年的产业趋势即将爆发的时刻,IBM却将机会留给了小公司。当IBM在2004年用随需而变替代电子商务的品牌形象时,电子商务即将迎来爆发;当IBM在2008年转向智慧地球时,真正做到随需应变的云计算也即将大行其道。IBM的深蓝、沃森在人工智能方面也很超前,但在商业应用上却明显落后。在IT产业,IBM一直有着其他公司望尘莫及的战略视野和战略能力,但是,这头大象的舞步却越来越沉重。大公司如何避免“起个大早、赶个晚集”?
第二章 规律 /Why我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。
——《任总在公司2013年度干部工作会议的讲话》从宇宙到生命,到国家,到企业,我们看了一些熵增和熵减的现象,下面我们就来看看,如何透过现象看本质规律。
关于熵的理论发展,从1865年德国物理学家鲁道夫·克劳修斯开始,有一系列的科学家给出定义和分析。这里特别要讲一下1969年,比利时物理化学家伊里亚·普里戈金提出的耗散结构,耗散结构几个主要特征,一个是开放,系统内部和外部建立物质和能量交换,如果是一个孤立的封闭系统,那么熵增是必然的。如果系统能够对外开放,那么熵减就成为可能。第二是要打破平衡,形成运动张力。没有温差就没有风的流动,没有地势差就没有水的流动,不能打破平衡,内部就不可能产生张力,也就没有活力流动。这就是耗散结构两个最主要的特征,一个是开放,一个是打破平衡,这两个我们后续重点分析;耗散结构还有一个特征是非线性,我们业务环境诸要素的函数关系肯定是非线性的,非线性意味着要洞察技术突破、商业机会爆发等产业周期拐点和宏观经济周期拐点,调整资源配置策略,看准非线性的爆发点和塌陷点去踩油门、踩刹车。
熵理论的应用是很广的,有宇宙天文学、物理学、生物学、环境学等。把熵理论从自然科学引入到社会科学、企业管理,是新的创见。任总在《一江春水向东流》里写道,死亡是历史规律,我们的责任是延长生命。
关于熵,我们从下面四条规律展开认识。
第一个规律是只有开放的系统才能熵减。如果地球没有太阳能量的输入,地球就不可能有合适的温度、水和生命,也就不可能有熵减的效果。
第二个规律是负熵打破平衡,促进熵减。比如说移民机制。从人类历史上看,移民会给一个地方带来活力,中国最有活力的地方是深圳,因为深圳95%以上的人又都是移民来的。全世界最有活力的地方就是美国,美国聚集着全世界优秀移民。美国最有活力的地方是西海岸,相对更年轻,是新移民最多的地方。
第三个规律是引入负熵要适量并且高品质,负熵不是越多越好,负熵的质量很重要。比如,现在欧洲的问题很大,宗教文化冲击、恐怖袭击,社会矛盾变得复杂,这是为什么?当时欧洲早期移民主要是为缓解欧洲传统劳动力不足的现象,现在已经不存在这个问题,欧洲却还不断在吸取一些没有技能也不愿意奋斗的移民,引入低质量的移民产生不了熵减,反而产生了熵增。打破平衡也要合理和适度。美国面临很大的问题是华尔街和硅谷瓜分了技术进步以及全球化的绝大部分红利,除这两个群体以外的其他人群没有从技术进步和全球化中得到收益,反而利益受损,失去就业机会,社会地位下降。这就是特朗普会上台的原因,他代表了沉默的大多数,现在要爆发。如果未来AI的技术红利没有在社会各阶层之间合理分配,就可能导致阶层撕裂。
规律四就是熵增和熵减的对抗消长。宇宙、组织、生命的无效和有效都在平行的展开,同一个事物同时存在熵增和熵减,主要体现为矛盾的主要方面和次要方面的变化。一个生命可以衰老,也可以焕发新生,主要取决于你对于物质,对于信息,对于心理等方面负熵的引入,它们的质量决定了你是熵增还是熵减。
关于熵的规律运用,我们主要从如何构造一个耗散结构方面展开。孤立系统的熵永远向熵增的方向发展,但现实中,生命体为什么能够从伤病中恢复,企业为什么能从衰老中走向新生,都是因为熵减的效果。通过构建耗散结构,开放引入负熵流,远离平衡态,产生张力,通过活性因子等等元素的构建,最后产生系统熵减,又能够重新有效地创造价值。
三年前有篇文章流行,《微软失落十年》,当时大家觉得微软已经日落西山了。但微软开展了从文化、考核、激励、业务等积极改革,现在云服务和人工智能上表现出很强的竞争力,微软重返辉煌,网上又出了篇新文章《微软:拿什么拯救你,我的中年危机》。大公司遭遇中年危机是必然的,克服中年危机也是可能的,关键是有没有智慧和勇气去做熵减。
下面我们看看熵减规律的运用。先讲讲社会,再看看企业。
第三章 应用 /How 第一节 社会熵减社会活力源自耗散结构,丁伟写的那篇文章里提到一个模型,讲到一个系统从有效态慢慢会熵增,功能变得无效,通过采取熵减使得无效走向有效......,这就是一个吐故纳新的过程。那么我们的人类社会是如何把这些平衡、封闭、无效不创造价值等等吐故,然后把新思想、新技术、人又流动、阶层穿越、物质分工和交换这些负熵有效引入进来,实现吐故纳新的效果。下面我们举一些做得好的例子。
(一)制度与政策带来熵减——君主立宪制成就日不落帝国
三百多年前法国是拿破仑时代,它差点把英国消灭了,那个时候英国弱势,法国强势。英国就爆发了光荣革命......英国一个人没死,光荣革命就完成了,就出来英国的议会制度。资产阶级民主带动英国蓬勃发展,三百多年把全世界占完了。而法国大革命轰轰烈烈,血流成河啊,让作家找到了兴奋点,热血澎湃,出来好多好作品,人们记住了法国大革命,忽略了英国光荣革命,但是英国发了大财,把全世界都占光了。法国内斗了几百年。
——《任总和广州代表处座谈纪要》(2013)英国君主立宪制的创建。早在1215年,英国国王就和贵族签订了《大宪章》,《大宪章》讲“王在法下”,约束了封建君主的权利,成为构建法律的基石。正是有了这个基础,英国才产生了1688年光荣革命,这场革命基本没有流什么血,却使英国顺利进入政体转变。相比而言,法国大革命腥风血雨,却没有解放生产力,所以法国大革命不是正面榜样。后来英国再通过《权利法案》保护私有财产,直接促使了工业革命的产生。
任总讲“没有正确的假设,就没有正确的方向 ”。假设是最重要的,一个有效的政策一定基于正确的人性假设。英国人假设人性是自私的,制定政策保护专利发明者的利益,结果英国人及其文明辐射的欧美人的头脑里的聪明才智就源源不断地变成蒸汽机、铁路、汽车、发电机、电报、电话......,生产力就是这么解放出来的。 同时,英国人也认识到人性自私会走向极度贪婪,产生对社会的破坏力,并用法律和宗教加以约束。
英国可以作为全球制度创新的典范。而且我们发现一个现象,凡是被英国殖民过的国家与地区,比如美国、澳大利亚、新加坡、香港、南非、肯尼亚......,这些地方都留下了英国的制度体系,这些体系帮助这些国家与地区取得了繁荣发展。为什么我们在巴西会连续亏损十三年,一个重要原因是巴西混乱的税法体系。因为当年在拉美殖民的葡萄牙和西班牙进行的是掠夺式殖民,结果给当地带来灾难,它们没有在当地建立健康的制度。
对于英属殖民地国家而言,英国制度是一笔宝贵的无形资产。英国式殖民实际上是用先进文明(制度和技术)入股,通过解放当地生产力,实现共赢,英国拿走的税收是“文明股”的分红。
(二)科学与技术带来熵减——工业革命让欧洲免于熵死寂灭
知识经济时代,企业生存和发展的方式也发生了根本的变化,过去是靠正确地做事,现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险,现在不创新才是最大的风险。
——《华为的红旗能够打多久》(1998)古希腊、罗马帝国,欧洲曾经辉煌;然后进入熵增,经历了近1000年的中世纪,教会为巩固自己的权力和利益,对民众实行愚民政策,思想禁锢,文明停滞。中世纪的欧洲,其文明水平和生活质量远远落后于东方的唐朝、宋朝。
但为什么后来是欧洲引领了工业革命?在这个漫长的中世纪中,神权把人性、人的创造力全部禁锢住了,它是怎么被打破的?一次适当的打击,是一次拯救。欧洲经历了近 1000年的中世纪,已经到了熵死寂灭的边缘。发生了一个偶然历史事件就是黑死病。黑死病使得欧洲减少了 40%—60%的人又,整个欧洲对教会的信任下降了。有的整个家庭、整个村子全都死了,人们就会质疑,这些年,我们把一切财富,我们所有的信仰都献给了教会,上帝和教会为什么不来保护我们?黑死病引发了怀疑的力量,这一场大灾难把中世纪传统宗教思想对人性的压抑、对思想的束缚彻底的打破了。这就是物极必反,福兮祸所伏,祸兮福所倚。
所以,有了黑死病才有了文艺复兴,才有了宗教改革,才有了思想大解放,才有了君主立宪等等制度改革,才有了私有财产保护。因为有了这些才产生了工业革命,产生了大航海。黑死病作为负熵,改变了欧洲的历史。把大历史贯通起来看,里面就是有天算。
我们讲价值创造四要素,劳动、技术、企业家和资本。劳动主要是一种认真负责的精神,工匠精神。企业家方面,过去有优秀的人,现在有优秀的人,未来也还会有。资本更不会有什么变化。价值创造四要素里最重要的一个,并且在不断的变化的要素就是创新,其实就是科技。
所以我们说科技是推动社会进步的第一生产力,改变了整个文明各要素,现代社会从经济到政治,从政权到民生,都受到科技进步的直接间接的影响。
就企业而言,没有技术的技术公司,是没有生存安全感的,大而不强。比如2017年中的4个月,S&P 500,5大科技巨头市值上升2600亿,其他495下降了2600亿。可以说,没有技术含量的公司就没有钱途。要坚持研发投入,而且研发投入的结果衡量是要在战略控制点上拥有定价权对于个人而言,我们身处这个行业就必须不断学习,必须要跟上机会的发展,否则就很容易被淘汰。终身学习成为生存必须。
(三)思想与价值观带来熵减——新教伦理造就美国繁荣
是新教伦理揭示了中世纪宗教改革的哲学思维,这种对人性释放的哲学思维,它叫资本主义精神,从而开创了对人性的差异化的承认,对差异化也给以了保护,这种对人的权利的保护,释放了个人努力的主观能动,促进了发展。这种精神同时也推动西方的社会改革,才形成了今天繁荣、现代化的西方。
——《从“哲学”到实践》(2011)从文艺复兴到清教徒,到独立宣言,到美国宪法,美国用短短 200多年从荒野之地发展成为法制化、市场化高度发达的国家,政治、经济、军事、文化、创新等方面均领先全球。
《独立宣言》为独立战争胜利和美国发展奠定了思想基础,确立了国家主权。《美国宪法》奠定了美国政治制度的法律基础,使美国成为一个具有全国统一中央政权的联邦制国家。清教的英雄主义精神和包容矛盾世界的理念,成为美国文明的内核:多元、平等、开放、宽容。清教提倡的积极、开拓、诚实、勤勉和节俭,成为美国共同的价值观。
美国价值观归结到一点,就是肯定了价值创造,反映到俗世就是对财富的创造,对物质文明的创造。价值观对一个人、一个社会的影响非常大,如果不导向价值创造,生产力就被闲置在那里,都在那里空谈,玩虚的。
激发活力不是瞎折腾。文化大革命也很有活力啊,工人不做工,农民不种田,学生不上课,全国人民大串联,上山下乡,活蹦乱跳,但是后来把经济搞垮了,国家和老百姓都过得很艰难。
邓小平搞改革开放,就是加了一个正确的价值观,把人民群众的力量从搞阶级斗争互相伤害,转移到搞生产建设创造财富上,就是调整了用力的方向。蛇又有块牌子,反映的就是改革开放的价值观:空谈误国,实干兴邦。
最近与同事吃饭聊天时,还谈到小时候的深刻记忆:前一年还在饿肚子,第二年因为推行了家庭联产责任承包制,当年就实现了大丰收,粮食一车车往家里拖。这就是基于正确的人性假设制定了正确的政策。
有了正确的价值观和制度建设,生产力就被释放出来,力出一孔,利出一孔。
(四)教育与管理带来熵减——日本脱亚入欧走向富国强兵
“用最优秀的人去培养更优秀的人”是日本人的又号。日本如果没有这一百年多来对教育的疯狂投入,就不会有日本的今天,日本最大面值的纸币印的是教育家(日本现行4张纸币,只有最大面值10000的是日本作家、教育家福泽谕吉,还有几个是医学家、小说家),在一百多年前极端困难时期,这个国家的皇帝还要省一顿饭拿去搞教育。
——《任总与华为大学教育学院座谈会纪要》(2013)日本仅用50多年,从一个封建封闭落后到世界前茅,实现富国强兵。
讲个故事,中国在1840年被鸦片战争打得割地赔款时,日本也一样遭受西方的坚船利炮的欺压,虽然没有割地,但也赔款。打完仗以后,中国和日本就都到欧洲去学习,中国花了大笔银子买了北洋舰队,号称远东第一大舰队,排水量最大。日本重点考察了欧洲的教育体系和制度体系。所以当时欧洲人说,日本五十年以后将打败中国。果然1895年爆发了甲午海战,日本打败了中国。
中国人一直对近代史上数次被日本打败耿耿于怀,但我们看一个数据,大家可能就从气愤改为反省。日本小学入学率在1906年已达到100%;而同期中国的识字率仅为20%左右,中国1986年开始实施义务教育,小学入学率在1999年首次达到99%。也就是说,在教育方面我们比日本落后了一百年。军事、经济实力的差距,只是一个结果。华为大学有一句校训,就是从日本人那儿学来的,叫做“用最优秀的人去培养更优秀的人”。还有一句话:一个国家的强盛是在小学教师讲台上完成的,这句话来自德国人对教育的认识。
关于企业管理给日本带来熵减,就说一个例子,质量管理大师戴明的学说起先在美国企业讲,不受待见。后来他到日本,被企业界奉为神明。结果就是以丰田质量为代表的日本工业对美国竞争对手的颠覆。这里面也有民族性的缘分。品质管理就是1-2-1齐步走,这对于汪洋恣肆天马行空的美国人是无法忍受的,而对于循规蹈矩的日本人却会随着节奏走得很带劲。
(五)阶层穿透、优质移民引发熵减我们要欢迎那些胸怀大志,一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。在这种情况下,华为公司会有更强的战斗力,有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食,有更多的粮食我们就更大的投入,有更大的投入我们就有更大的实力,我们这几个更,就成了良性循环。
——2011年《 成功不是未来前进的可靠向导》前面我们说过美国的持续繁荣在于坚持从全世界引入优质移民,特别是二战期间,美国从欧洲引入大量受到种族主义迫害的科学家,以及战后利用美国的高薪和富裕安全的生活环境从全世界吸引优秀人才移民。而欧洲、印度一定程度上的社会阶层板结导致社会熵增。
其实中国也一样。中国历史上最辉煌的是战国时期,百家争鸣,百花齐放,中国大部分思想都是源自于战国时期,只不过后来由于独尊儒术把其他的法家墨家都废掉了,但思想最活跃的是战国时期。当时秦国统一中国,但秦国用的这些能人,商鞅、张仪、李斯等等,都不是秦国人,都是外国人,而且身份要么是破落贵族,要么就是平民。这些人在等级制度森严的母国体制中是没有希望的,但因为秦国大胆用外来人,唯才是举,所以才统一了中国。
还有一个案例是隋文帝。隋文帝兴起了科举制度,西方发现以后一直都觉得中国太了不起了,一千多年前就有这样的制度。科举就是阶层穿越,社会一旦形成阶层固化就将失去所有活力,所以隋文帝也被称为中国历史上最被低估的皇帝,因为西方价值观是赞赏做制度建设的人。隋文帝执政期间有几个开天窗的贡献,一个是确立三省六部制,成为农业文明帝国行之有效的行政体系 ,一个是科举制度疏通了人流阶层穿越,对后续的唐、宋、明、清等几个大朝代的繁荣从制度上做好了准备。
第二节 华为熵减
热力学第二定律阐述了,自然界不可能将低温自动地传导到高温,必须有动力才能完成这种逆转。人的天性会在富裕以后惰怠的,这种自发的演变趋势现象并不是客观规律,人的主观能动是可以改变它的。
我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的,以利益的分配为驱动力,反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性的,我们组织却不能随波逐流。组织的无作为,就会形成“熵死”。
——《从“哲学”到实践》(2011)出发点:对企业管理趋向熵增的三个认识有幸从事企业管理的研究和实践二十多年,从流程、组织到治理、文化,从工业时代到信息时代,目前正在走向数字时代,从起初对管理科学大厦的仰视、膜拜,期望为之投入自己渺小的一生,到现在平静地凝视它,一些曾经自以为清晰的认识又变得有些模糊,对管理体系从理论到实践都有一些新的反省。
管理体系的唯一最终目的就是多打粮食。耗费巨大资金和心力构建的管理体系,未必一定给业务成功带来正面效应。把几个兄弟业务做比较,为什么管理体系建设比较成熟的业务,反而不如管理体系较不健全的业务那么发展迅速、活力四射?当然这里面有产业生命周期的影响;但是,如果管理体系不能帮助我们战胜业务环境变迁的挑战,那这个管理体系的价值在哪里呢?
这里分享几点也许偏颇的认识,请有识者批判指正。
1. 流程方法论的前提假设,遭遇技术快速迭代的挑战为什么很多新生代公司在流程体系并不完备的情况下,照样取得了令人瞩目的商业成功?
文章开篇引用了任总说的有正确的假设才有正确的思想、理论。流程方法论的原理是:通过固化成功实践经验,使得成功可重复获得。这个原理的假设是,业务环境相对稳定,业务场景标准化,做一个流程可以用十年。
当业务环境从工业时代到IT时代、未来是数字化智能时代......,流程原理的前提假设遭遇挑战,表现在两方面:
业务环境快速多变。我们把一个成功实践固化到流程,需要一年的时间,但是一年以后,业务自身都不一样了,商业模式、技术发展不断推陈出新,流程建设跟不上业务变化。如同刻舟求剑,船已经跑了,船帮上的刻痕有什么用呢?
业务场景差异化巨大。面对全球170多个国家地区成千上万的差异化业务场景,我们很难根据去一线看了几十个业务场景就试图归纳出普遍规律。事实上,即使是同一个业务案例,总有人能说出你不知道的另一面,就算你具有阿尔法狗那么厉害的计算能力,也无法设计出放之四海而高效的流程体系。
任总说主干清晰,末端灵活;公司近年倡导一国一策,一T一策,这都是实事求是的。但在流程实践上,还是达成上行下效的默契,你给我一个程序、规则、模板,你我才都有安全感。我不顾实际情况照搬执行,错了反正抱怨制定流程的你。如果真要把末端流程的制订权前移,就需要能力前移、决策前移。
这里绝不是全面否定流程的价值,而是要充分认识流程方法论面对技术快速迭代、业务快速变化后的局限性,流程方法论只有克服这些局限性才能对多打粮食做贡献。
企业管理的很多方法论都是基于流程的。如果固守工业化时代的流程理念,会阻碍我们打赢数字化时代的商业战争。
2. 组织建设要紧跟业务,但实际上受到噪音的干扰望着叠床架屋的组织结构,不要焦虑,静下心来思考。
这么复杂的组织形态,是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。如果排除这些噪音干扰,高效的组织形态是什么?
其实就两层。现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的,只需要两层,代表所有权的资方团队做投资决策(承担投资风险),代表经营权的劳方团队负责经营目标达成(不达标就被问责)。
一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级?为了满足管控诉求(各种报告和指令),承载历史的躯壳(各种机构和职位)。管控当然是企业管理的重要诉求,但是必须控制在合理的程度。正如彼得德鲁克说:一切对内管理都是成本。这些中间层产生的内部管理越多,内部交易成本就越高。一个企业的熵增程度,取决于管理层是目光向内,还是目光向外,简单的验证数据只要看看管理层的时间分配,有多大比例是对内管理,多大比例是对外管理。
还有两种常见组织功能,服务和监管。服务就是SLA,从本质而言大部分是可以内部市场化、甚至外包。监管就是要平行于业务,而不能串行于业务中迟滞效率。对监管而言,业务是透明的,一切都看得清清楚楚,仅根据条件触发警示和干预;对业务而言,它大踏步地向前走,它能感受到监管的威慑,但不是羁绊和掣肘。
随着数字化技术发展,未来社会的商业组织模式,就是共享大平台上充满活力的一个个经营单元,如 u盘一般即插即用。这个方向大致正确,实现节奏取决于技术迭代速度。技术进步了,传统的组织理论将与时俱进。
3. 文化如果深入人心,80%的管理动作都可以取消从事文化建设也快20年了,我一直在思考:企业是商业组织,文化这种似乎虚无缥缈的东西,到底对企业的商业成功有什么贡献?
解答是:管理系统包括关系和节点。如果上下、左右、内外、前后等各种关系之间建立相互理解信任,如果每个岗位上的员工都被激发出做好工作的内驱力,80%的管理动作都可以取消,内部交易成本大大降低。
这就可以解释,为什么当华为还是一个小公司的时候,其流程、组织都不健全,但是却充满活力,在积极高效地创造商业成功,这就是文化的力量,队伍的精气神。
文化一旦沦丧,管理就会丛生,成本显著增加。繁琐管理,表现为冗长僵化的流程,叠床架屋的组织,几十个上百个评审点,PPT满天飞,汇报汇报再汇报就是不决策,决策了一层层选择性执行、扭曲执行,于是又
派生出类别繁多的管控机构......
内部管理变得日趋复杂,往往意味着文化出现了问题,相互的信任、发自内心的事业追求在削弱。企业为了弥补信任的缺位,就增加更多的管理动作,而这些管理动作如果设计不当,可能会进一步削弱相互信任,把内驱力、事业心变成考核驱动,没有激励就不干活,不监管就违规,责任权力的碎片化......,如此陷入恶性循环。
《人力资源管理纲要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文,深挖了信任的价值:
当年柯斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖,那么企业的内部交易成本由什么决定?就是信任。缺乏信任必然导致管理复杂化,进而导致内部交易成本不断升高,企业就触及发展的天花板了。
文化是能量场,呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大,文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后,只好靠各种有形的管理机制来强拉维系,管理动作越多,成本越高,效率越低。所谓大企业病,就是这么来的。
事业激发事业心。企业愿景落到每个员工,就是让员工发自内心地认为自己的工作有意义。走进松山湖的制造总部,不由看见一条醒目的标语:你每天都在造世界上最好的手机。这就是工作的意义。受意义驱动的人,才有工匠精神,才能造出精品。
用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系,保留有用的,扬弃过时的。科学技术是第一生产力。技术革命了,人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步,管理也必须与时俱进。步枪时代的战争思想无法打赢坦克战;坦克时代的战争思想无法打赢航母战。
(一)惶者生存,坚持自我批判+乐观精神如果一个公司真正强大,就要敢于批评自己,如果是摇摇欲坠的公司股本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”,不断有危机感的公司才一定能生存下来。
——《以客户为中心》导语(2016)华为如何实现熵减?第一个就是惶者生存,保持危机感,坚持自我批判。我们把任总十几年的文件列一下,从《反骄破满》,《华为的红旗能打多久》,《华为的冬天》,《成功不是未来前进的可靠向导》,《前进的路上不会充满鲜花》等等一系列的文章里面都看到,首先在思想意识上一定要不断地建立危机感,随着危机感的不断强调,才能使公司的自我批判,自我革新,成为一种可能。
有危机意识,但不要看见问题很多就悲观。没有乐观精神,就被困难打倒了,还怎么可能解决问题?
(二)华为是一个开放系统
我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代,也要敢于去拥抱全球化。......我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、
“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户又指标成不了科技中心”......,是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖,而不是繁衍几代后才是。
——《任总在2017年市场工作大会上的讲话》万宝路的电子烟卖的很抢手,宝马的电动车研究得很深入。通过开放,才能把颠覆的力量变成我们的营养,让黑天鹅在我们的咖啡杯里面飞。
凡是能够帮助我们提升能力的合作机会,我们都可以去,甚至说我们就是合理沟通,都不需要你加入华为公司,也不用你的成果,就是希望和你聊一聊,拓宽我们的视野和思想。当然如果面向未来的专家人才愿意加入华为公司那更好,我们甚至会为了一个业界的权威,专门为他新设立一个研究所。像我们在意大利米兰的微波研究所,就因为马可尼在那儿有微波的技术积淀,Renato又是这方面的顶尖人才。后来Renato帮助华为把微波做到了全球第一的水平,这都是开放思想的胜利。
(三)用业务战略牵引业务创新和管理变革
未来二、三十年人类社会会演变成一个智能社会,其深度和广度我们还想象不到。
——《任总在2017年市场工作大会上的讲话》一个企业要想活得久一些,它的寿命就要努力超越产业生命周期的限制。按照康德拉季耶夫的长波理论,人类从工业革命到现在的250年,经历过5个大的产业周期。比如像 Siemens这样的百年老店,经历过电报电话、电力照明、自动化、医疗四个大的产业周期,每个产业为其贡献了30~50年的辉煌。
华为前30年的高速发展,当然有自身的主观努力,但是天时地利人和,我们客观上是吃足了通讯基础设施全球大发展的这波产业红利的。没有国家的改革开放和产业红利,单靠艰苦奋斗也未必能有所作为。
通讯基础设施这个产业,经过30年的发展,基本上进入成熟稳定期。华为要想继续成长,正如任总在英国和捷克的讲话里面指出的,就需要做好对时代的洞察,敢于决断,然后靠坚定不移的执行力去落实。如果固守在我们擅长的领域,缺乏新洞察,新思想,新管理,新技术,那就是熵增,落入成功大公司的陷阱。
诺基亚当年感叹:我们的研发投入比苹果高四倍,我们在客户需求分析、产品品质上没有犯任何错误,我们的产业数据库包罗万象,能够支撑任何产品和市场的分析需要。我们怎么会被打败呢?因为产业变了,苹果是从不同的赛道打败了诺基亚。
2017年5月,公司在上海开了战略务虚会,提出“方向要大致正确,组织要充满活力”,为未来的发展提供了方针。
一家科技公司的竞争力,要么有技术,要么有成本。主要抓好两个主要矛盾,一个是管好业务组合,一个是降低交易成本。
一方面,我们目前面临技术井喷,站在信息时代,展望未来的演进方向,依次是智能时代、生物时代、意识时代,从大数据到无机承载,再到有机承载,再到目前还无法认知的承载体......这个大方向是可以预见的,但是具体的路径充满不确定性,而对于企业,细节是魔鬼,在实现途径上的选择错误、节奏踩错,都是遗憾。
如何应对不确定性,成为方向大致正确、组织充满活力的关键?
多路径、多梯次,管理不确定性就是做好业务的投资组合管理。我们目前的战略组合还是很清晰的,借用波士顿矩阵模型:
CNBG是cash cow,抓好经营质量,为新业务提供利润和现金流;CBG是Star,保证一定利润率健康经营为前提,鼓励弹性预算下的加大投资,品牌、渠道和芯片、器件、
OS......
安平业务部、Cloud BU是从Question mark里面筛选出来的两个种子,希望几年后成为future star另一方面,随着企业规模的增长,管理复杂度不断增加,导致规模产生的边际效应不断降低,当内部交易成本等于企业外部交易成本,与其自己做还不如外购。所以企业要想发展,就要降低内部交易成本,一旦内部交易成本等于甚至大于外部交易成本,增长的边际效益已经是负的了,就无法再增长了。
我们公司在降低内部交易成本方面有很多管理革新可以做,比如从市场销售到解决方案,到客户群,到产品线,现在组织碎片化导致花费大量时间在内部沟通和协同上,所以我们正在推动把端到端组织打通,不需要通过大量会议协同,而是通过端到端流程的拉通,通过部门的KPI拉通,使得内部交易成本大大降低。
(四)以核心竞争力驾驭不确定性
改变研发投资结构,扩大研究和创新的投入比例。比如,开发经费占总研发经费的 70%,要有30%来做研究和创新。
——2016年《多路径 多梯次 跨越“上甘岭” 攻进无人区》把不确定性的事情,由精兵组织来应对。对确定性的事情,由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握;对确定性的考核是效率与效益。
——2015年《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》我们的研发预算,以前产品线和2012实验室的预算大概是9:1,未来将调整到7:3,就是加大对未来不确定性的研究。
三星给我们很大的启示。2017年三星一款手机发生事故后,大家都觉得三星要大亏,因为仅一个爆炸事件就造成七十亿美元的损失,结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点,它把这两个东西涨了涨价,2018年成为全世界最赚钱的公司。
再举个例子,民航业是充分竞争的市场,全球大概几百家航空公司,基本全行业亏损,但其背后有两家设备供应商,一个是空客,一个是波音,他们的日子要比航空公司好很多,因为发展到了双寡头格局。但在这个产业里活的最好的是做发动机的,就是GE和劳斯莱斯这两家。全球能够造核武器的国家有十个,能够把卫星送到外太空的国家有六个,但是能够造大推力民用航空发动机的国家只有两个——英国和美国。这意味着大型民用航空发动机的技术含量要超过人造卫星,超过核武器。
做一个产业,一定要发展核心竞争力,要有战略控制点。弱国无外交,没有战略控制点就没有跟市场叫板的实力,没有核心竞争力的护城河和防火墙,就没有生存安全感。
在科技时代,一家没有技术的技术公司,永远和别人在低层次上赤身肉搏,打艰苦的消耗战。坚定不移加大技术投资,只有具备技术壁垒,才有话语权。我们怎么衡量研发投入的效率?就是看究竟有几个定价权。
以前我们大量研究的是算法和数学,以后要深入到物理和化学的层面,因为数学和软件,很难构建稳固的技术壁垒,必须要深入到物理和化学层面,才有可能构建技术壁垒。当然这方面的人才不一定是为我所有,可以为我所知、为我所用。
(五)能力是业务逼出来的,有业务实践才有能力转型与提升各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停,停下来就沉淀了,就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大,把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减,使公司不出现超稳态惰性。
——2016年《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》ICT是一个朝气蓬勃的产业,市场空间有4~5万亿美元。身处ICT产业,我们不缺机会,只缺能力,而且首先不是个人能力问题(公司里面潜藏着碎片化的真知灼见),而是组织能力问题。组织能力,就是如何有系统地主动建设相应的业务能力,并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。
现在能力不足,源于过去业务不需要。英国历史学家汤因比分析过十三个消失的文明。其中有个部落是牧羊文明,把怎么种草,怎么放牧,怎么提升羊的繁殖生长,怎么产肉,怎么剪毛......等牧羊技术发挥到极致。
后来气候变迁,草地枯死,整个文明就消失了,因为这个部落只会牧羊,不会种地、打猎、捕鱼。
我三十年前读到这个案例时留下很深的印象,时常回想起。企业的管理体系应该是由业务所决定的,要随着业务的演进而优化。我们现存流程、组织和能力(人才结构)基于多年通讯行业跟随者而建设的。业务环境向前走了,整个管理体系和队伍有些不适应。E2E能力是后端强,前端弱,交付全球第一,销售很强,部分产品也很强。但是前端的解决方案,商业模式、生态建设、技术架构、不确定性管理(战略管理)等能力相对较弱,因为以前优秀运营商、设备商、产业标准组织把这些工作都做了。
能力是业务逼出来的。无论是CT、IT、OTT领先公司的能力优势,不是天然的,都是被业务逼出来的。华为创业初期做通讯基础设施产业,很多工程师不是学通讯的在做通讯,不是学软件的在编软件,是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力,在战争中学会作战的。我们有哈吉保障的业务压力,持续改进后我们在这方面的能力就是世界第一;淘宝有双十一天量交易冲击,它的软件架构与效率就是最强;再比如,我们十年前一步步提升turnkey工程能力,这几年终端公司在操作系统、拍照等方面的持续优化,平安城市在提升行业理解能力......,无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升,而不是具备了能力才去作战。
早做业务,早发育能力。能力不足不用担心,关键是早参与,在战争中学会打仗,金一南将军说:军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力,包括提升决策能力,因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。
新业务决策只能是70%信息之前就得做,等拿到90%信息时,机会窗往往已经过去了。所以决策的本质就是风险决策,没有风险还需要决策吗?风险决策需要前瞻判断,真理往往是掌握在少数人手中,等到大多数人都看清楚时,机会窗早就过去了。
(六)管理要匹配业务实质,因地制宜,才能多打粮食变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一......),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
——2015年《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》随着业务特性呈现出多样化,试图用一套大一统的管理体系适配全球,会给业务发展带来羁绊。面对不同的业务周期阶段、不同的产品特性、不同的项目周期长度、不同的商业模式、不同的产业生态......,采用差异化的管理体系以匹配业务实质,才能多打粮食。打个比方,以前的管理体系是工厂成衣店,未来的管理体系是裁缝店私人订制,一国一策、一客一策。
什么叫管理机制匹配业务实质?比如对于运营商基础设施长周期项目:
1、考核节奏周期要匹配业务里程碑和全生命周期;2、奖金包分成三份,部分补发给洗盐碱地、构建格局的前人,部分发给当期贡献者,部分递延到项目全生命周期结束发放,以确定真实盈利。有同事形象地说 “给栽树的人,养树的人,摘果子的人,合理分配奖励。”3、离任审计要评估未结束项目的后续盈亏,建立连带机制,接任者参加评估。
管理体系建设有两种逻辑:业务决定管理,管理决定业务。
为什么很多大公司最终不由自主地走向“管理决定业务”?因为对内管理是确定性的,容易,风险小;对外管理是不确定性的,很难,风险大。
跟随业务环境的演进,不断调整自身的管理体系,是一个辛苦、痛苦的过程。而一旦管理不匹配业务特性,不随业务与时俱进,管理就走向闭目塞听,自我完善,走向过度管理。
很多大公司死掉,不是管理太差,而是管理太好(管理过度)。曾经有一个学者,研究世界五百强里面死掉的公司有哪些共同特征,后来他发现它们有三个共同特征:第一,都有一个企业博物馆,企业博物馆里面放着他们公司从成立一开始每一代每一个产品。第二,每一个岗位都有职位说明书,说这个岗位应该对什么负责,什么事情你要做的。第三,每个员工都有一本流程操作指导书,讲你在流程哪个岗位要操作什么东西。
这些死掉的500强都有这三个东西。
这反映了一个企业的过度管理,僵化管理。业务环境是在不断的变化的,如果说想把自己的内部管理建好,很简单,只要不看外面变化,闷头对内,肯定能建设一个很完美的管理体系,但这管理体系不适应业务变化。
曾经有人给任总提建议,华为应建一个企业博物馆,把从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任总没同意。一个高科技企业,绝不能对历史怀旧,绝不能躺在过去的功劳簿里,那样就很危险了。
所以管理体系一定要防止刻舟求剑。业务不断在向前跑,管理体系建设的方法论,注定了管理体系永远是落后于业务的。管理体系要有适当的容错和不完美,但一定要保持与业务的对齐,这样整个组织、流程......才有活力。
武器的进步持续推进战争理论的进步。冷兵器时代,火枪时代,机关枪时代,坦克时代,海军、空军时代,作战的理论都必须随武器的进步而持续前进。德勤有个模型,说技术是变化的龙头,技术进步了,人要跟上,然后是组织跟上,然后是社会跟上。所以那些最先掌握新技术的人,就在人群中领先了;那些最先获取掌握新技术的人才的公司,就在产业中领先了;那些最先拥有做新业务的公司的国家,就崛起了。
技术正在改变管理,用工业时代的管理思想和管理体系武装的队伍,是无法打赢智能时代的战争的。
(七)基于贡献拉开差距,打破平衡形成张力华为价值评价标准不要模糊化,坚持以奋斗者为本,多劳多得。你干得好了,多发钱,我们不让雷锋吃亏,雷锋也要是富裕的,这样人人才想当雷锋。
——《喜玛拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河》(2014)光是物质激励,就是雇佣军,雇佣军作战,有时候比正规军厉害的多。但是,如果没有使命感、责任感,没有这种精神驱使,这样的能力是短暂的,只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。
——《任总与中国地区部代表及主管座谈》(2017)促进人才的流动,推进知识能力提升,基于贡献差异拉开差距,打破平衡,形成张力,多劳多得,获取分享制等,这些都是我们这几年耳熟能详的主题词,公司每天都在讲,这里就不多说了。
在执行公司的政策要求时不能僵化。比如在拉开差距方面,必须是基于真实贡献差距。如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大,我们不能人为拉开激励差距,导致大家觉得不公平,反而伤害了团队战斗力。
究竟什么样的人可以破格提拔?需要产生明显超出平均水准的业绩。有位俄罗斯的数学家,前面几年在埋头研究什么,研究所的同事们都搞不懂,不知道他干什么,后来一下子就把 2G和3G的算法打通了,对无线提升盈利做出巨大贡献。像这样的数学家当然破格提拔。
所以我们一定是基于实际贡献差距来拉开回报差距,不能为拉开差距而拉开差距,那样会撕裂团队的合作文化。
(八)核心价值观是对人性弱点逆向做功,激发正能量核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。
为什么讲以客户为中心?因为以自我为中心,以上级为中心,这些是人的本性,不需要教就会;所以我们才要强调以客户为中心。
为什么要讲以奋斗者为本?因为在一个组织里,主管做评价激励天然就容易以裙带关系为本,以论资排辈为本,这个不需要鼓励就会发生。你跟大家讲全力创造价值,大家都很赞同,因为全力创造价值肯定没错;一讲到科学评价价值,有些人心里就嘀咕了,为什么?科学评价价值,一定要以绩效贡献作为客观公正的评价标准,而不是因为谁和你是亲朋好友,谁和你是一个基层团队打出来的老伙计,谁是上级领导派过来,你就给他好的评价。真正做到以价值贡献作为评判标准是很难的。以奋斗为本是要克服人性弱点的。
为什么要讲长期艰苦奋斗?人的弱点就是随年龄增长其意志力就会下降,知识技能会逐步老化。我们讲思想上的艰苦奋斗,就是要终生学习,持续成长。
为什么要坚持自我批判?人的本性就是需要安全感,需要自我保护,不敢把自己真正的弱点暴露在别人面前,说给别人听,甚至把自己保护起来。
所以,推行核心价值观是为了克服人性天然弱点,开展逆向做功,防止熵增现象发生,使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的,不全是消极的,也有很多积极的因素。
历史上出过很多人性假设理论,有性善说,性恶说,有消极的 X理论,积极的Y理论,还有超Y理论的可塑说,......,众说纷纭,看来人性是如此的复杂、多样、不确定。
其实把这些人性假设综合起来看,恰好是符合熵理论的,就是在人性里同时存在熵增和熵减的力量,就看谁能够成为矛盾的主要方面,以决定这个人的主流。
华为的HR理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长,以构建积极进取的场,带动整个队伍前进的势头。
最后用这个循环图小结一下:
整个华为公司就是这样的熵减机制,希望通过建立耗散结构,通过战略牵引:吐故,把旧的技能,旧的思想等等冗余的组织吐掉;纳新,把新的开放,打破平衡,活性因子引入进来。以此从旧的无效走到新的有效。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年五月十日
励精图治,十年振兴——任正非在Fellow及部分欧研所座谈会上的讲话
2018年5月15日,6月4日-13日
1、与会人:我是2002年参加华为,当年任总到硅谷去,我们见过。我参加华为不久以后,在华为内部报纸上看到一篇讲话提到“华为不需要科学家,华为需要工程商人”。
任总:沙漠里是不能种郁金香的,但是改造完的沙漠土壤,是可以种植的。库布齐、塞罕坝、以色列不也是遍地绿茵吗?当年,华为是急着解决晚饭问题,顾不及科学家的长远目标。不同时期,有不同时期的指导思想。今天我们已经度过饥荒时期了,有些领域也走到行业前头了,我们要长远一点看未来,我们不仅需要工程商人、职员、操作类员工......,也需要科学家,而且还需要思想家,希望你们这些卓越的 Fellow仰望星空,寻找思想与方向,引导我们十几万人前进。十八万队伍没有方向、没有思想,会溃不成军的。要看到过去的三十年,我们整体上是抓住了全球信息产业发展的大机会,作为行业跟随者充分享受了低成本、强执行力带来的发展红利;而未来三十年,在赢者通吃越来越成为行业规律的趋势下,我们必须要抓住科学技术和商业变化的风云潮头,成为头部领导型企业,才能有机会去分享技术进步和创新的红利。要创新与领先,我们就必须依靠科学家。
当然,首席科学家也可以不永远做首席科学家,经过一段时间,换个座位,迭代发展。首席科学家以后,可以做资深科学家,看更宽的未来,传、帮、带更优秀的新鲜血液,做“上将”的导师,“二等兵”将来也许会成为“上将”。
你们创造了华为辉煌的文明,公司尊重你们过去的贡献,也需要共同分享利益。首先要让你们心安下来,公司永远是你们的,这是你们永远享有的权利。
与会人:这点很好。我一直感觉,只要我们努力工作,公司肯定会考虑我们的利益。
任总:现在我们是要共同讨论,如何防范风险,我们要贯彻契约精神,我们双方的契约是我们之间的最高约束, 这样我们就能符合法律的要求,通过契约让你们长期合法持有 ESOP。不只是Fellow享有,只是你们起头做个宣言,契约要能够得到切实尊重,我们还要辐射非Fellow的高端科学家和高级专家、管理干部,也要参照这个待遇,退休时给他利益,不能人走茶就凉。
与会人:公司对我们高层技术人员,希望我们作为科学家还是工程商人?
任总:我希望你们更多的人成为科学家,面向未来,有时候你们不一定要研究理论,也可以研究概念和方向,以及实现形式。在外部技术环境越来越动态的情况下,看技术方向与实现途径非常重要,也更需要科学家级的人才,因为消化人类的文明成果,不是什么“胃”都能够消化的,但是我相信你们能消化、能理解。所以,与其你们去做具体事,不如具体事让我们的工程师来做,你们看华为公司未来的发展方向,这是最重要的。有一部分人不做具体的技术产品和工业产品,可以做思想,做假设。多与外界喝喝咖啡、多交流交流,听听别人讲道理,探索出一条方向还在模糊时期的道路来,让一缕光亮牵引公司前进的研究方向。
徐直军:走到今天,华为人才应该是多元化的。过去我们强调做工程商人,那是很多年前;走到今天,我们既需要工程商人,又需要科学家,不是人人都被要求做工程商人。Fellow队伍也是多元的,未来有思想家,有科学家,也有工程商人。比如,朱广平就是一位思想家。
2、与会人:想听听您对中美贸易战的看法。
任总:中美两国贸易依存度很大,不会强烈冲突的。而且中美第二次会谈前,中国成功与日本签订了十项协定,没人会想到中日之间会突然拥抱起来,那么谁知道中国和德国、法国、英国、非洲、亚太......会不会拥抱呢?如果各个国家都想获得自己的利益,加强与中国的贸易,那么大家不是有更多的机会了吗?中国最大的武器就是十三亿人民的消费。中国开放了金融,开放了制造业,降低与人们相关的日用品、奢侈品的关税,后面还有很多领域会制定路标一点点开放,容纳世界的 “水”流进来。所以,我认为中美贸易战打不起来,应该会相互妥协。
美国在科技上是很强大的,它是个法治社会,对知识产权的保护非常完善,对人才的尊重,促使创新动力非常强大。CDMA无线技术始于40年代,在通讯领域应用研究,美国60年代就进入高潮,那时我还刚入大学。
我们公司进入无线通讯研究才多少年呵,起步才仅仅十几年,我们只是努力把产品及工程做好了。 5G的标准,是全人类共同努力奋斗的结果,更是全世界数十家公司、数万科学家和工程师、十数年的努力而推动的,华为只是其中比较努力的一个而已。后面的路还很长,也不知我们跟得上、跟不上。我们只有承认先进,知道别人的强大,才知道尊重别人的创造。即使我们真正领先,我们也会公平、无歧视许可别人,决不会用优势去敲诈社会,也不会敲诈别的国家、别的公司的。
我们今年还要买高通5000万套芯片,我们永远不会走向对立的,我们都是为人类在创造。我们与英特尔、博通、苹果、三星、微软、谷歌、高通......会永远是朋友的。
希望你们科学家领导更庞大的后继队伍,努力冲锋,像美国一样具有这么多先进要素和先进理论,让我们的黑土地更肥沃一些,也能做出先进的产品,服务人类社会,自己也能生存下来。
3、与会人:我们有没有计划,减轻对美国进又部件的担心?
任总:首先,要继续大量使用美国的部件,这是利用人类文明成果,美国也需要市场支持它的产业发展。我们是买家,只要善待供应商,会成为友好伙伴的。我们也要加强基础研究的投资,希望用于基础研究费用从每年总研发费用150-200亿美金中,划出更多的一块来,例如20%-30%,这样每年有30-40亿美金左右作为基础研究投入。
第二,我们希望大幅度增加对大学相关教授和世界标准组织的资助。全世界几百个标准组织和平台组织,我们可以多出一些会费,使世界组织得到更好的支持。华为公司赚钱的一个目的是希望造福人类社会,支持标准组织及平台组织也是造福人类社会。
我们支持大学教授去做后天的探索与研究。公司做基础研究的一万多人主要做明天的 “know-how”,“know-how”这个东西是需要Fellow看清楚并理解外部科学家的思想理论,给引路的,让我们的专家、年轻人来做研究。研究是将金钱变成知识,开发是把知识变成金钱。你们做思想领袖、理论领袖,这样转换一下工作负担,让公司能够很好前进。
至于我们与美国之间的差距,估计未来20-30年,甚至50-60年还不能消除,美国领先世界的能力还很强。但是,我们要将差距缩小到“我们要能活下来”。以前这是最低纲领,现在这是我们的最高纲领。任何时候要保持头脑清醒,不要一点小成功,就小人得志。
我们过去把网络安全、隐私保护列入优先的项目来努力,以后我们要把网络安全、隐私保护列为公司的最高目标,确保用户的利益不受侵犯。可能产品成本会高一些,东西好也可以卖贵一点嘛。
与会人:公司的愿景很好,但是下面具体执行存在问题,到处碰壁?
任总:我们要改。以前他们要求外部的教授、科学家必须提供交付件,才能报销,科学家哪懂什么叫交付件呀!2012实验室的员工外出喝杯咖啡还要写心得才能报销费用。要改,基于信任管理。让科学家的力用在冲锋上。
朱广平:以前我们所有出差都要写出差报告,这两年放宽松了。
任总:你们一定要炮轰。如果你们感受到公司在基础研究的体制、方法上还存在哪些问题,可以提出意见,我们会真心诚意地吸纳,一步步去认真改进,这样才能促进公司发展。就像《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》一样,贴在心声社区上直接炮轰我,我把错误揽到自己身上,“我错了,我改”,才有改革的借又。又不用安抚什么人,改革力度又大,这就是炮轰自己的好处。
4、与会人:基于我们所看到的新闻,无论中东事件还是中国制造 2025计划,中国应该会加大在硅和半导体方面的投资。现在看到中国越来越多初创型小公司像雨后春笋一样冒出来,但在美国大企业的竞争力其实远远超过小企业。我想问问我们的策略,我们希望做些什么来更好的保护我们自己?使我们变得更放心,还是让我们不惧怕初创型企业的竞争。
任总:华为还是要踏踏实实继续做学问,过去的三十年,我们从几十人对准一个“城墙又”冲锋,到几百人、几千人、几万人到十八万人,都是对准同一个“城墙又”冲锋,攻打这个“城墙又”的“炮弹”已经增加到每年已经接近150亿到200亿美金,全世界很少有上市公司敢于像我们这样对同一个“城墙又”进行投入,要相信我们领导行业的能力。我们有的研究所已经在单点上突破,领先世界了,要继续在单点上的突破的基础上,在同方向上多点突破,并逐步横向拉通,在未来三、五年内,我们是有信心保持竞争力的。当然,我们也可能会产生一些困难,过一些苦日子,那时华为内部股票的价值可能会下跌,希望你们不要去兑现。只要我们踏踏实实在基础研究上前进,在一个比较窄的方向上突破,就有可能博弈。我们已经有近 8万项专利获得授权,许多还是基本专利、核心专利,这对人类是一个贡献,当然对美国的信息社会也是一个贡献。高科技不是基本建设,砸钱就能成功,要从基础教育抓起,需要一个漫长的时间,我们公司也是急不得的。
与小公司比,我们没有他们灵活,他们是新生力量,有强大的动力与欲望。我们是领导者,领导者的责任,是要跑得最快,否则就被追上了。可惜现有的定律、标准都快到尽头了,发展已在曲线的饱和段,我们也跑不快了,心里也忧虑发愁。
芯片急是急不来的,不光是工艺、装备、耗材问题,股市为了圈钱,夸大太多了。我们还是要踏踏实实,自知在云、人工智能上我们落后了许多,才不能泡沫式地追赶。在这些问题上,我们要有更高眼光的战略计划。
Fellow是从作战队伍走过来的,希望你们能消化世界更先进的文明,转过来多仰望星空。世界风云多变幻,到我们理解的时候,已经不是科学了,只有你们才能理解未来是什么样。要敢于在假设上创新,在方向上创新,在思想、理论、技术、商业模式上创新。实行多路径、多梯次、多场景的进攻方式。敢于单点突破、横向拉通,逐步平台化。我们要敢于投入,向死而后生。
我们要站在后天看明天,也要从今天看未来,我们也要找到明天的技术曲线与商业需求曲线峰值的重合部,就是我们的战略机会,作为我们排炮攻击的“城墙又”。当然,这个“城墙又”也随时间与需求的变化而变化的。“炮火”的校正就是我们的战略规划的责任。
5、与会人:您如何评价基础研究是否有成效?您心目中的科学家是什么样?
任总:评价基础研究,我们不能采用量化的考核方法。如果你们来给我汇报,我听懂了,对你们的考核签字,我都听得懂,那还叫科学?其实很多科学家是讲的“鬼话”,全世界能听懂的没有几人,谁去考核?古时候讲“千里眼”、“顺风耳”、“阿拉伯飞毯”......,不都实现了吗?但这些话放在一千年前,他们肯定被认为是
“骗子”。因此,我们应从一个很长的时间轴来看科学家讲的话,不能计较所有内容是否都具有现实性意义。
费马大定理是用350年证明的,它并没有对法国经济起多大贡献,若果我们这么狭隘地看问题,人类怎么探索前进?但是我们有个约束,方向要大致在公司前进的主航道上。比如,合成生物我们就不会支持。
我们可能听不懂科学家讲的话,但是可以开放在网上,让公司的“二等兵”来学习。这些“二等兵”是博士、硕士、受过高等教育的成功实践人士,怎么知道他们之中没有人能读懂你的文章呢?即使现在读不懂,十年、几十年后也有可能读懂。如果他们读明白了,为什么不可以做“将军”呢?现在我们的博士招聘不分国别、民族、肤色,只看是否优秀,补充到你们的继任计划中去,十年时间他们可能就成长起来了。
人的可塑性很大,希望我们的高端Fellow和资深专家多与新员工交流,一句话可能就启发了他,给他一生产生巨大影响。现在的青年人, “一杯咖啡吸收宇宙能量” ,与Fellow喝咖啡也可能开天光,未来会有多厉害啊!
我曾经总讲“牙科医生”,是故意讲的,意指现在人人都懂计算机,只要他愿意转行,就有可能在某方面成为科学家。在科学道路上,往往不会有专业局限,会莫名其妙产生一些“奇花异草”。年轻的新员工在你们的指引下少走弯路,成长更快,未来公司才有希望。
我们对科学家要多一些宽容,要是当年没有美苏两国对布劳恩、科罗廖夫的宽容,就没有美苏两国的太空争霸;孟德尔发现遗传基因后,他的见解沉寂了两百年,才让人类重新认识。我国因意识形态问题,不支持神父出身的孟德尔、摩尔根,而支持米丘林、巴甫洛夫学说,又耽误了几十年。汪健是个有争议的神人,不知他说的话会不会有下一个突破呢?我们不妨宽容一些。
我们对不明白的东西,只要大致对准主航道,我们就多给一点宽容。
与会人:我们总以为,我们以前是工程师,不是科学家。
任总:你们要看到我们的决心。以前我们对博士招聘政策比较紧,因为博士到华为很难生存,因为我们那时还是技术“沙漠”。现在我们放开对外国优秀博士的招聘,不分国别、民族、肤色、人种......,就只看是否优秀,补充到你们的继任计划中去,十年他们就成长起来了。
我今天强调你们的科学家作用,是希望大家能在公司主航道的范围内,更积极大胆地向纵深研究,没有产业技术的深根探索和核心控制,怎么会有产品与产业的控制力呢。所以,公司发展到现在,更需要各位发挥科学家的研究与探索作用。
6、与会人:现在特斯拉似乎面临一个矛盾,一方面要去做创新、颠覆,另一方面在商业层面面临挑战,他们正在找一个面向未来的愿景?
任总:对真正有奇思妙想又可能在主航道上有科学合理成份的人,让这些新苗不断成长。我们对未来的探索,要宽容。我们还是要宽容创新、宽容失败。但,华为要求方向要大致对准主航道。科学研究,没有浪费就不可能有成功。华为公司走到今天,我们在产品研究的成功率应该还没有超过50%,相当于我们每年有几十亿美金被浪费了,但是培养一大批高级将领成长起来。
马斯克的作战面可能太宽,应该聚焦在一个窄窄的作战面。
我们要宽容失败,才会有创新。双重宽容:第一,科学家自身对评价要有一些正确的态度,有时候科学家也会受一点委屈,但是请你们自己对组织也宽容一些,只要生活是体面的;第二,我们对科学家的评价也要相对合理,不要过于情感化,对一时的不成功,也要合理的鼓励,让你们能接受的。我们要肯定你们的贡献,你们也要宽容公司在一个阶段里没有做出特别的评价。
我们还要继续宽容,如果美国不给我们要素,我们需要自己去创造要素,创造的同义词是失败,失败可能更多。
7、与会人:我个人有一个疑问,对于合作的大学和教授,我们如何去评价合作是否达到了预期效果?
任总:我们与大学的合作,首先我们无法对教授研究成果是否达到预期进行评价,我们也不需要评价。只要教授的前期研究方向与我们吻合,我们就给他提供经济上的支持;如果他做出的贡献与我们相接近,我们就把他的博士生招过来,相当于代我们培养了博士生,博士生与教授有“根”与“枝叶”之间的联系,我们还可以不断吸收营养。也可以让这些博士去帮他工作。我们投资的目的,只资助人类社会早一些突破,我们不企图占有他的成果、论文、专利......,投资仅仅需要一个知晓权。它像灯塔一样,既可以照亮我,也可以照亮别人。他的研究不成功,也告诉了我们边界,也是一种成功。
华为公司基础研究平台很大,不只是需要一种养分,这些养分进入我们体系,这个体系消化很厉害,会在产品、工程、管理方面超越的。所以,在教授的评价上,不能狭隘的要一个的考绩表、交付件......,而应该是宽泛的教授资助。即使教授的研究成果可能对我们没有用处,也算是对人类社会做出了贡献。在座科学家也可以推荐,哪些地区有哪些先进要素,可以再建一些小的城市研究所?然后我们派人去寻找,看好就扎个根。
我们所处的时代可能对华为的成长有一些困难,但我们要坚定信心,要敢于前进。不要一听蝼蝼蛄叫,就不敢种庄稼了。要敢于加大战略投入,持续攻击前进,绝不屈服,从不畏惧,英勇进步,为人类社会的万物连接、万物数字化、万物智能化而不懈奋斗。
当前世界将出现第二次世界大战后的又一次人才转移潮,我们有充足的资金和充足的利润,我们要敢于拥抱人才,敢于拥抱时代。