总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】052号 签发人: 任正非
任总在战略预备队述职会上的讲话
2018年4月26日
一、明确战略预备队定位,聚焦战略能力的探索和突破,选拔高潜质人才进行实战化赋能,目的是攻下 “上甘岭”。
首先我们要清晰认识到战略预备队的价值。目前我们处在一个历史转折时期,战略预备队应围绕公司业务战略,聚焦能力、机会的探索和突破,选拔有使命感的高潜质人才参加训战,发育业务能力,培养并输出优秀的干部、专家和职员。战略预备队的所有学员和干部都要学习总裁办电邮30号-《任总在持股员工代表会的讲话》。
1、第一个定位:战略预备队是“预备机制”还是“能力转换机制”?
第一,“预备机制”和“能力转换机制”其实并不矛盾,我们是在预备机制的过程中培养能力。战略预备队学员选拔必须以责任结果为导向,员工在岗位上先做出贡献,才有资格进行能力转换,能力是个人在自学过程中完成转换的;然后通过战略预备队几个环节的考核,合格者再来受训,再进入预备机制;对于通过认证的学员,战略预备队进行新方法赋能,让学员带着基层的模式、新的管理方式、新的产品解决方案、新的作战装备......上战场。所以,这两者是相关联的。
第二,我们培养干部和专家,不是为了培养而培养,而是为了“上战场”、“多产粮食”。战略预备队要有更多的现实主义精神,我们不能脱离现实来培养。中央军委2018年开训动员大会要求“按实战要求去训练,按训练去实战,训练与实战达到一体化”,习主席说“唱歌不是战斗力,战斗力就是要实战”。所以,我们不要只强调能力预备或者各种转换机制,要强调实际,实战化使用。我们的干部更要踏踏实实去“产粮食”,不要堆砌一些销售数字。不要盲目说培训了多少人,点击量有多少,做到了“世界领先”。点击率的统计,有可能低俗化、虚假化、夸大化......。什么叫世界领先?华为的工资是领先了,竞争力未必。
2、第二个定位:战略预备队是“中央党校”还是“五七干校”?
第一,本次会议明确,战略预备队的定位是培养优秀的干部、专家和职员,我们一定要有能攻下“上甘岭”的人。既然定位这个机制,就不能追求数量,而要追求质量。我们先把质量和品牌做起来,让业务部门愿意推荐员工来受训,让大家自愿踊跃报名,多荣耀的事情啊!
黄埔军校就是两条绑腿,抗大就是一条小板凳,为什么能成为中国两所最有名的学校?不要把训战搞得多光环。我们毕竟与黄埔军校和抗大还存在差距,有些业务部门想明哲保身,将不愿意裁掉的落后人员都塞给战略预备队,预备队又贪图数量,培养一大批又送不出去,名声不就臭了吗?
中国和平时期,干部管理最好的应该是大庆油田,余秋里对干部考核管理非常严格,残酷的管理制度出人才,余秋里只把优秀干部按国家需要一批批送出去,一般的留下自我消化,同时又把一大批优秀新干部提起来,形成了一个迭代优化的机制。当时送出的很多干部后来升到了省部级,所以大庆油田这么多年没有困难过。你们可以看看电影《铁人》,讲述两代人的石油开发对比。我们要向大庆油田学习干部管理机制,如果不从难、从严、铁面无私,哪有优秀干部产生啊?
第二,各级“党校”培养各级骨干,没有说只能有“中央党校”。
第三,战略预备队要真正变成“党校”,今年的一个重点是把地区部总裁、代表处在任代表及候任代表、CBG国家业务部部长、SPDT经理等岗位参加战略预备队“转人磨芯”,转变思想观念,从关注短期的KPI到关注中长期,管理更加贴近业务实质,提升他们的经营管理能力,从一个销售主管真正转型成懂经营的总经理,改善公司的经营质量。
3、第三个定位:战略预备队和内部人才市场的区别?
战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训,业务部门也应针对自己的高潜质岗位,有意识地定向培养,我们要将业务部门和战略预备队的训战、需求打通。
而内部人才市场是开放了一些岗位和任职资格表,给不适合或不胜任当前岗位的员工一个缓冲机会,只要通过了新岗位的考试和面试,他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。
二、战略预备队总队是平台,华大提供课程支持;各场景分队是权力机构,要将需求、训战、任用等环节打通。
1、战略预备队的总队是平台,要将总干部部运作和后备干部培养打通。
总队不是权力机构,主要是一个教育组织,负责学员的训练、管理、鉴定、出队等,课程教育由华大完成。
目前战略预备队的鉴定做得很好,将来对学员出队情况还要进行持续跟踪。
下一步由彭中阳担任战略预备队的总队长,对战略预备队进行改组,将总干部部的运作和后备干部的培养打通,我们要从难、从严、从实战出发来训练干部、专家和职员。
2、各场景分队是权力机构,可以结合自身特点制定差异化政策,加强学员培养和使用的耦合度。
第一,战略预备队的运作重心在各场景分队,我们应给分队更多的自主权,分队可以结合自身特点制订一些差异化政策。分队重点要解决好三个问题:“优秀的人进得来”,战略预备队培养的是精英,后续需要考虑相应的政策吸引优秀人才入队;“进来以后长得大”,核心是考核、培训方法、提升能力,还要解决赋能和激励的问题,比如网络架构转型分队从一阶到三阶的过程非常漫长;“长大以后出得去”,要有承接的组织,让预备队培养出来的人真正发挥作用。
第二,分队有鉴定权、使用权、识别权,要把需求、训战和任用几个环节打通。各分队可以根据未来业务需要,决定培养什么人、培养多少人、培养的人准备到哪去、如何培养......,培养和使用要有一定的耦合度。
分队对学员进行推荐,不是架空AT团队,目前分队长基本都是高层领导,官都比总队长大,可以和业务部门讨论,这样就有一个输送的过程。当然,分队也要承担推荐不当的责任。
第三,分队不是永恒的行政组织,可以考虑日落后关闭。有些分队组织化落地以后(如网络架构转型分队、云服务分队等),具备新的能力、新的人才,应该不需要再以战略预备队的形式运作,可以业务部门自考核、培训。但是分队的种子不要散掉,是将来建立行政组织部门的核心骨干。人力资源考核不要僵化,对于一些新业务,不完全以产粮食为中心,而是以评价体系为中心,这样让新业务在部门里面也能成长起来。
特别是唯一责任主体的分队,业务主官要承担起突破新业务的责任。如果需要预算和政策支持,集团可以给予补贴。我们不要在唯一责任主体之外,另建一套架构体系,这会导致指挥体系混乱。分队在业务部门里,训战是为了自己部门使用,它是逻辑式的分队,不是物理式的。
各分队在2018年先维持当前运营机制,下次汇报时再确定哪些分队关闭或转换。但是过渡时期可以双重,已经转换了的分队,预备队机制也保留。现在我们让公司先滚起来,不断寻找方向,方向大致正确就行,这样公司滚滚向前,只要我们不垮,未来就有可能领先。
三、战略预备队坚持选拔制,从实战出发对学员进行赋能,形成不同能力阶梯进入公司各个岗位。
1、战略预备队是选拔制,机会提供给责任结果好、有使命感的高潜质人才。
第一,入队的充分必要条件是责任结果导向,达到岗位模型的认知标准,责任结果好。每位员工都可以参加网上考试,如果责任结果没达标,战略预备队不给予评分。
第二,员工利用业余时间自学应知应会的基础知识,并通过网上考试、面试或视频面试,获得入队资格。入队需要有担保,主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回去,同时要对担保人进行扣分。
第三,至于预备队学员是否应该有奖金的问题,你们根据具体场景去讨论确定。我认为,最重要是提供机会,机会比短期利益重要。升官机会应该留给有使命感、想奋斗的人。
2、战略预备队从实战出发,给学员走上战场赋能新的作战方法,而不是做基础知识的全面灌输。
选好学员以后,战略预备队要有目标地培养。不是灌输ABC基础知识,全方位能力提升是个人的责任。战略预备队通过案例、方法和讨论的赋能,考试、讨论、再考试......,也许是一种习惯。对激发他的能力产生一些作用,走上战场再总结提高,形成真正的实战能力。所以,战略预备队不要向全方面发展,如果总想做大、做宽、做广,反而变成一个“大杂烩”。就做一个突击队,抓住可能做成的事努力去做,先突出一个可能再说。大庆油田不就是石油吗,怎么可能把其他方面也突出来呢?
当然,不是学员在战略预备队“洗过澡”,就算作战略预备队的成绩,不能是互联网追求点击率的评价体系。
比如林志玲是天生丽质,怎么是训练出来的呢?但她的其他增值才是你培训出来的。战略预备队从实战出发,给学员赋能新的作战方法,学员在实战中运用这个方法并做出了贡献,这才是战略预备队的成绩。
3、新项目可以战略预备队为主,但是成熟项目要坚持一线“江南游击队”的作战指挥权。
在新项目中,我们要敢于战略投入,把预备队“种子”空投进去,以战略预备队为主,这时地方“江南游击队”可能能力不够,可以做副职。比如视频业务,不一定全部投入视频分队的种子,也可以有其他部门的种子,编成混合联队。成熟业务还是让 “江南游击队”担任正职,他们熟悉场景。有人说,把 18级员工空投到“县”里,“县”里的15级员工叫苦,这有什么好叫苦的呢?因为18级不是长期进攻这个“县”,他是来磨刀的,磨完刀还有别的用处。如果磨完刀以后,18级的能力还不如15级,那就把两人职级对调。当然,18级和15级的能力应该是不一样的,只是需要有磨刀的时间。
在成熟项目的进攻中,我们仍然强调“江南游击队”的地位,战略预备队不能把“江南游击队”挤掉了。我们最终目的是把落后分子挤掉,但不是一开始就挤掉,当我们的 “种子”发酵起来了,落后分子自然就做 “肥料”了。
其实战略预备队和“江南游击队”到第三、第四阶段已经混合交叉了,大军向前走,队伍中的优秀人员可以留下当“县长”。
4、战略预备队要形成不同阶梯进入各个岗位,只要能力提升了,都是成绩,不一定非要爬到 “喜马拉雅山顶”。
虽然我们的目标是爬“喜马拉雅山”,但不一定人人都能爬到山顶。如果爬到山麓去种地、放牧了;走到半山腰去打猎了;都是英雄,都是价值贡献。比如,网络结构转型分队可以向西点军校学习,训战路径分为三阶:第一阶学习后去战场实践,选拔一部分人再回到二阶来学习,再作战,再选拔少数人进入三阶学习。美国陆军上将李奇微很优秀,每作战一年半回来学习一年,当他学空降兵时,刚好碰上诺曼底登陆,就有了一个战略性的机会。
所以,“喜马拉雅山”这个坡是分阶梯的,每个阶梯要有过滤、选拔,我们要让这些聪明人不断去爬阶,爬不上去也要有满足感,最终爬到哪里取决于队员的意愿和能力。爬不到顶,可以横向流动出去,也是好汉。
5、研发出征进入战略预备队是为了让研发队伍年轻化,以及培养一批具有战略洞察力的高级人才,让研发持续有新生力量、新鲜血液,以激发组织的活力。对于确实不适合走向其他领域的人员,尽快安排返回研发岗位。
2016年研发集结了2000名高级干部及专家出征,进入战略预备队接受赋能转型,一是为了让研发队伍年轻化,二是为了培养一批具有战略洞察力的高级人才。如果有些队员确实不适合走向其他领域,要尽快安排返回研发岗位,他们在战略预备队“洗过澡”,综合能力多少有所提升。
大家要知道,研发不是只出征2000人,我希望将来可能有20000人走出去,让研发有更多的新生力量。如果让大家认为进入战略预备队、流动出去就是死路一条,后面的都会缩在“乌龟壳”里不愿意出去,是硬拿鞭子往前赶吗?我们还是要有吸引的方法。如果研发输不出人才,我们每年的招聘速度就要降下来;如果没有新生力量、新鲜血液,研发是会“死”掉的。所以我们尽量在找一些岗位,让员工也能得到机会发挥。研发各级主管不要护着,可能是在耽误他们的前途。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年五月十五日
在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要
2018年6月5日
6月5日,任总在英国剑桥与员工座谈,希望剑桥所能发挥喇叭又作用吸收宇宙能量,吸引四面八方的人才。
在科技战略前应先有思想战略,要让科学家安于研究,政策制定要宽容,鼓励科学家和员工灵活开放的开拓创新,既要深厚的知识储备又要有瞬间的奇思幻想,不断为万物智能的人类社会推动科技发展。
6月5日,任总在英国与伊普斯维奇员工座谈,提出伊普斯维奇研究所应该是研究 + 实验室 + 工厂的模式;愿景是“宽容纯粹的研究,关注商业价值,以商业思维驱动创新”;研究应该是两个方向:海量产品的方向就是质量做到最好,成本降到极低;高端产品就是成本高、价格高、性能也绝好。要在英国建规模的商业性工厂,我们要保持清醒,要在核心的网络上领先世界。领先不是领导,领先是在技术上、商业模式上、质量及服务成本上......;领导是建立规则,引导同行进入竞争,目前我们没有这个能力,而且当前要合力应对风险,生存是第一位的。
(一)任总在剑桥研究所座谈纪要
一、希望剑桥所能吸引四面八方的人才,发挥喇叭又作用。我们研究所的科学家,在学院教授的理想之光的照耀下,吸收宇宙能量,形成Know How后传回产品开发设计部门,启发他们去做产品。
英国文化孕育出了美国文化,美国文化以其为基础,汲取了其从上到下的规范化,但又放开末端,使其灵活机动,创新不竭,取得了长足的发展。我们现在到了英国以后,要学习英国的规范化,但我们要灵活开放。
因为你们是科学家,科学家的喇叭又很大,你们要畅想整个宇宙,仰望星空是什么样子。我们要允许你们试错,我们没有要求对科学家的考核方式一定要像市场人员一样。如果采用那样的考核,世界上就没有科学家。
对海外研究所而言,不会改变你们现在的业务格局,同时主张你们发挥喇叭又作用,把科学家的思想理解以后,转变成我们需要的知识,灌到下面开发部门的六万多人里去,他们去做产品。
二、在科技战略前应先有思想战略,要不断从工程发明去尝试科技发明,鼓励科学家和员工灵活开放的开拓创新,在基本方向一致的基础上,既要深厚的知识储备又要有瞬间的奇思幻想,重大发现是不存在知识瓶颈的。
谷歌、亚马逊、思科、苹果都有自己的创新模式,我们有没有?我们实施的是大投入的战略,在此前面应该有思想战略。我们鼓励科学家要仰望星空,一个喇叭又对外。不光老科学家可以仰望星空,年轻科学家也可以仰望星空。你们不仅要跟教授往来,也要跟教授的博士生往来。跟年轻人交朋友,请他吃顿饭,就相当于为人类社会培养二三十年以后的领袖,当你退休以后,在家里给孙子讲故事的时候,你可以骄傲地说那个小孩就是当年我请他吃了顿饭他才得了诺贝尔奖的。
人类社会很多发明,不一定全部都是基于深厚的知识储备,也有一些是基于一瞬间的奇思幻想而造就的。鼓励我们的科学家和员工去开拓创新,不要妄自菲薄,敢于去想,说不定别人偶然说的一句话,你再斟酌一下,脑袋运转一下,就点破了人类社会的秘密。我们要让科学家安于研究,政策制定要宽容,不要浪费他们的宝贵时间。
经纬度是英国的纺织女工发明的,最早的天文学家天天看星象,数十年,这星星还在这个位置。看一晚上累了,他就找纺织女工来替他看星星。纺织女工搞不清楚,她就把纺织的那个格子放到天上,把这个星星定位在某个格子上,突然开窍发明了人类社会航海的经纬度;英国工业革命时期,瓦特是蒸炉锅炉的修理工,所以他发现了蒸汽机,所以我认为重大发现是不存在知识瓶颈的。而人类社会最大的科技发明目前没有一项是华为的。我们进入了这个无线产业,实际也就十几年,我们绝大多数发明是工程发明,就算是路由器、无线基站里面,也基本没有我们贡献的重大发明。那未来我们在英国剑桥这样的世界上思想发达的地区,应该有能力往前再进一步,为人类科技发展作出贡献。
三、应为理想而努力,鼓励攀登珠穆朗玛峰,登顶的人短期内不能创造价值,但沿途生蛋,为别的领域创造突破。公司的人工智能我不主张建立大的构架,可以通过小模块的微智能化解放人力,逐步积累起一个庞大的人力队伍。方向要大致正确,不断为万物智能的人类社会推动科技发展。
在人工智能领域,我并不主张建立大的构架,也不主张按社会的定义,来定义这项工作。只要我们将大量的重复劳动自动化,提高了效率,就是我们的期望。模糊工作的智能化及产品智能化,一步步地走,整体是人工智能那几个主流的方向和架构。我们公司对这个世界的看法,就是任何一个小模块都可以人工智能化。以前我们在推行人工智能的时候,还是比较秘密的;比如最怕编程工作智能化以后,对研发人事波动影响大,但后来为什么开放呢,就是我们想明白了,每个人的每件工作都可以微智能化。我们首先抓住了客户交付的工作用来使用人工智能,实际上我们现在做的还不好,还达不到满意程度,在网络故障维护过程中,每一个节点需要输出几千到上万个配置参数,没有一个人能记得清楚这数千个数据。当我们做每一个网络节点切换的时候,常常是由几万台服务器和路由器搭成模拟环境,通过这种模拟环境,训练一批人,在模拟环境上进行节点切换,两个系统镜像同步运行,一旦有故障就有求助后方赶快做实验,出现这个故障我们怎么解决。
一旦这个问题我们能用人工智能实现模拟的时候,我们可以节省很多人力。
上海会议决议的标题就是方向要大致正确,那为什么不要求绝对正确呢?就是产业到了最后末期的时候,就会比较正确了,但是夕阳无限好!早期真理是模糊的,只能方向大致正确,人类从来就没有过绝对真理,都是相对的。即使正确度非常高,但也可能被边缘化了。这个时代如果你没有赶上发展机会,即使落后了一点点,但事实上你已经被时代抛弃了。
我们要把数字化带进每个人,每个家庭,每个组织,使他们智能化;我们要讲智能的,不是单纯的连接数。
以前叫万物链接,现在叫万物智能,已经是巨大的进步。物联网将来会是人类史上最大的一个网络,终极形态是什么,现在不知道,我们老是讲管道,运营商实际上只是管道的一部分,运营商搞的是自来水的管道,实际上排污水管道是我们的管道,水龙头也是我们的管道。
(二)任总在伊普斯维奇研究所座谈纪要
一、 伊普斯维奇研究所应该是 研究 + 实验室 + 工厂的模式,应该允许纯粹的研究才可能把领先的时间延长,愿景是“宽容纯粹的研究,关注商业价值,以商业思维驱动创新”,整个半导体产业发展本身就是从假设到方向到思想到理论到技术到商业创新的突破。
我们纯粹的研究也是需要的。 如果你们没有纯粹研究这个概念,你们就会被武汉取代。如果你们没有纯粹的研究,我们永远都赶不上美国。我们现在的行业领导力是暂时的,我们应该允许纯粹的研究才可能把领先的时间延长。所以你们的愿景要改成:宽容纯粹的研究,关注商业价值,以商业思维驱动创新。创新不一定是技术创新,它还包括理论创新。从假设创新到方向创新,从方向创新到思想创新,从思想创新到理论创新,从理论创新到技术创新,从技术创新到商业创新。假设、方向、思想、理论、技术、商业六个创新,整个半导体产业发展本身就是从假设到方向到思想到理论到技术到商业创新的突破。我认为你们IPSWICH研究所应该分成两部分,一部分是探索部分,不计投资也不计考核;另一部分我们逐渐从理论技术走向商业,那我们有一些要求。这样你们伊普斯维奇研究所才不会被武汉研究所消灭掉。
二、我们要保持清醒,要在核心的网络上领导世界,把终端和网络连接起来,不断加快终端的创新速度。
我们还是要在核心的网络上领导世界,这是很难的。终端只是我们网络核心里面的外延,总结这个世界上所有的公司历史,没有一个终端公司活过20年,因为终端公司的创新会有越来越缓慢的时候,小公司会逐渐跟上来蚕食你的市场,就像我们蚕食了苹果一样,未来别的公司也会蚕食我们,所以我们还是要保持清醒,我们的核心还是网络领导世界。当我们的终端和网络连接起来的时候,我们终端的创新速度加快,也可以甩开别人一定的距离。终端有无限宽广的未来,人类社会转变为信息社会,还不知有多复杂。我们大气层的云有1000公里厚。信息没有重量,未来的云社会,比1000公里还要厚,所有云都要有终端才能实现人机对话、机机沟通......。终端有无限宽广的前景,我们应无限努力。
BG机关要缩短经线,畅通纬线,强化作战组织的能力考核与选拔,精
减非作战组织的规模及运作方式
——任正非在“从定位和职责出发,持续优化运营商BG机关组织和规模”汇报会上的讲话
2018年6月22日
【背景】丁耘向任总做了《从定位和职责出发,持续优化运营商 BG机关组织和规模》的专题汇报,在新的业务环境下就运营商BG机关的新定位和职责(业务战略和策略的制定与实施;关键能力、平台和工具的建设;资源供应和服务;业务监管)以及基于新的定位和职责,运营商 BG的主要变化(简化管理,组织扁平化运作,加强横向协作,强化专业技术管理;强化专业技术导向,专家去“南郭化”,向全科医生+专科医生转变;成熟业务的主要力量要前移到代表处,机关要加强主建的职责等)进行了汇报。
会上,任总提出以下几点意见:
一、我们对未来要充满信心,客户需求是客观存在的,要去研究怎么满足客户需求,解决客户问题。
美国AT&T收购时代华纳意味着全世界的图像时代要大规模的到来,时代华纳有那么多资源、视频,AT&T就是要把它们传播出去。这个合并,可能会引起更多运营商去考虑,到底是被内容提供商吃掉,还是吃掉内容提供商?如果这形成一个趋势,就会出现巨大的视频市场,管道的填充速度就要加快了。
客户需求是客观存在的,关键是存在的客户需求怎么去解决。我认为要研究家庭网络的价值。家庭网络不是现在的这种服务模式,这种只关注技术、不关注体验的模式不会成功。家庭网络这个网络空间还是极大的,还是空白空间。
各个环节都要有体验官,敢批评公司的体验官应该优先晋职晋级。
二、坚持简化管理,精简组织,做强战斗部队,BG机关要从管控到服务和支持的转变,支撑一线作战。缩短机关经线,合并小部门,限制小部门发文。实行大部门制,多角色、少官员;通畅纬线,加强机关快速协同支持前线;改造机关的服务、支持、监管职责。精简非生产机构及人员。
BG机关要减少层级。我去过这么多小国,70%-80%固网是我们做的,60%-70%无线是我们做的,但网络体验不好。谁去管体验?体验都没搞好,躲在机关叫什么专家?没有体验叫啥质量?我们网络体验不好,可能是人家落后不明白,我们明白人应该去负责提升网络质量。现在好像是“温水煮青蛙”,客户不学习,我们的员工也不学习,这样的代表处怎么成长起来?
原来我们展厅讲解叫咨询专家,我建议展厅就叫体验专家。这次日本众议院大岛议长访华团,访问公司参观展厅时,一个日本员工的讲解就非常好,应是我们讲解专家的榜样。经常我到展厅去,专家讲的内容只能顺着讲,一跳就不行了,还是没有作战能力。战争真正打起来,炮火是变化的,炮要跟随目标变化来打,如果不能及时应对目标变化,就是体验不行。客户的思想是跳跃的,我们要随之跳跃,还要系统讲明问题。马化腾说他是首席体验官,我觉得这个观点很正确。我们的展厅专家首先就是体验官,要有一线作战实践经验。
客户来展厅,因为你站在客户的角度体验过,就知道如何围绕客户的体验来讲。
我们公司非作战队伍太多,要精简这些组织。将非生产人员压缩到最小。
对于向一线要报告,要的是哪些报告,哪些人在看?干部部要定期组织考试,你要的这份报告到底看过没有?要那么多报告,主官又不读报告,没有被阅读的报告,就应该被减掉。我曾经与PO管理的人座谈,我问
“谁读过一个PO”,只有一个老实人说他读过半个,管PO的人都没读过一个完整的PO,那要这么多管PO的层级干啥?我说把PO就改成两层,第一层实打实地做,下到代表处一次把事做对;即使错了,错了再改,也比设立这么多机构的损失小。第二层PO管理是监控,发货过程中的错误,分析是供给的错误,还是前线将士疏忽而产生的错误,如果是供给产生的错误,我们要及时修改我们的供给BOM,使供给变得符合实际,如果是前线的错误,我们就要矫正前线人员的工作方法和质量。
共享中心是参战部队,它不是机关。
三、机关干部要有持续成功实践经验,要有专业能力;梳理职员岗位,建立职员人群的管理机制。
机关干部要有成功的项目实践经验。对机关的干部要限定一个条件,过去有成功实践经验,最近五年内没有实践经验的就成白丁,三年内没有成功实践经验的人员不能被提拔,这样强制性的循环流动起来。机关的主官应是专业出身,业务出身也是技术出身。主官首先要有专家的身份,否则就没法有业务洞察,没法抓住机会点,当然不一定要求是最牛的专家。主官的职业生涯可能是大起大落,升职速度快,降得可能也很快,降职以后就到内部人才市场找工作。如果以后他的能力又提升了,也可以重新任职,但也有可能他再也上不了岗。我们对主官应该这样,否则主官一个台阶、一个台阶的下,下得太慢了,岗位没法让出来。我们要加强对一些肯打肯干、头脑清晰的优秀干部重点培养,加快提拔。
主官可以大起大落;专家一定是要不断循环,要真刀真枪有本领,要真实上过战场,在战场打赢过;职员工作要稳定,经验很重要,职员可以不懂得战略,但要知晓他的服务对象。职员队伍要稳定,只要胜任,就不要换人,动不动拿人家末位的风气要改变。
我们要梳理出来哪些岗位是职员,哪些人是优秀职员。岗位是确定性的内容,就定为职员岗位,他胜任工作,可以连续工作十年、二十年。我们就把一些确定性工作稳定下来,这样改革就在主战部队里面改。不能改革的同时把职员给改丢了,然后换个主战部队人员去当职员,其实这个效率很低。什么叫职员?美国副部长以下的所有人都是职员,只有正部长、国务卿和总统不是职员,竞选的时候换的是部长,不换副部长,因为副部长是职员。我们要明确这个就是我们改革的法则,不要为了流动而流动。炊事班长上航母,回来还是煮饭,他也当不了航母舰长,不需要这样不增值的岗位流动,这样的流动,形式主义,成本太高。在改革过程中,我们要把不同的人群区分出来。
四、要坚持去“南郭化”,坚持干什么考什么,专家要具备专家的水平并做出专家的贡献。
我还是要强调一点,针对不同地区、不同岗位,干什么考核什么。当地不涉及 5G,就不要考5G,不要搞统一的考题,非洲人员做3G但考5G,这就是战略性破坏,要一T一策,一国一策,干什么考什么。可以指引学习未来1-2年会发生的内容,3-5年以后的可以不用先学习。
我认为,将来专家的待遇有可能普遍高于主官。专家是一个待遇体系,不是行政管辖体系,那专家级别为什么不能高呢?对产品来说,优生永远比优育重要,优生的基因好,才能有优育的基础。市场代表的GTM首先要做好优育的工作,同时更好地使能优生。17、18、19级是主作战部队,平均年龄40岁,那还打什么仗?要给优秀人员升得快一些。飞机制造厂有军代表,他不一定是最厉害的飞机专家,但能管飞机质量;铁道部厉害的军代表(军事代表师),天天来研究运行图,一旦调兵的时候就懂得怎么调兵,这就是叫真干。
所有到市场和服务去的技术专家,应该有成功的研发经验和成功的项目实践经验。现在强调,学理工的新员工要有半年的交付实践经验,交付锻炼以后再到研发干2-3年,3年后开始分流,一定要有成功的开发经验。
全科医生先有专科经验,从点的突破,到面的丰富。然后一部分又从全科医生深化为专科医生。如果没有成功的业务和技术经验,不可能有战略洞察力。我们未来的人力资源模型就要进行这种结构性的调整。
机关要保留顶级专家,顶级专家也要不断实践。现场交付要有独立作战能力,售前专家要和 GTS专家联合起来解决体验问题,在能力建设上可以合署办公。
对于组织整合和精简,可以输送一些人给人工智能。人工智能那些算法专家许多是不懂业务的,只有和业务专家一起工作才知道做出来是干啥的,他们才会去把这个东西做好。另外一部分就下基层,五年之内没有下过基层就边缘化,在内部人才市场找工作。
所有岗位都要去南郭化。我之前对人力资源讲,作为 HR管理者先考人力资源管理模板,人力资源模板懂了,再考所服务的业务;然后看有没有洞察能力。如果既不懂人力资源模板,也不懂所服务的主航道业务,就是“南郭先生”。你总叫别的部门减人,自己不动刀子捅自己两刀,这怎么行呢?
任正非在2018年IRB战略务虚研讨会的讲话
2018年6月23日
一、重视体验,以商业需求曲线和技术生长曲线叠加的最大值作为战略目标,并随时间漂移。
我首先要问一个问题:人们对图像的欣赏,需求是什么?如果我们公司将来做出比眼睛好得多的镜头,而其他公司能做出和眼睛一样好的镜头,两者之间的销售价格差别有多少?答案是几乎没有价格差,因为人们只需要眼睛看得好就行了,感受是一样的。在这种情况下,我们付出的努力,和小公司拉不开差距,我们的商业结果可能会出问题。因此,不要以纯技术为导向,还需要有商业视角,我们一定要有商业和技术两条轨道。但不反对科学家有更高的目标,他的探索可以沿途下蛋,催各类产品的产生,以及生产品水平提高。
基于技术趋势度曲线,视频技术在这个曲线上有一个点,是人类最佳观景点,再往后视频技术远远超过人眼需求,对工业、对科学是有意义的,但是人们的大众需求在最佳观景点已经满足了。外部的科学家要做到比人的眼睛好得多,手机一照月亮,嫦娥喝的什么酒都能照出来,我支持,那是科学家。但是作为商业专家,应该有一个边界。我同意多路径进攻,进攻后找到一个最佳,这样就在技术领域锁定了边界。找到这个边界,我们就把战略力量聚焦在商业需求曲线和技术趋势曲线重叠的最高波峰点上。当然这个点也随技术进步、商业需求变化而变化的。外延的部分我们应该去增强,可以和大学教授合作。
我们在探索未来的过程中,跑得快是需要的,但是一定要找到我们的战略城墙又在哪里。选择战略城墙又的时候,应该要找到商业需求和技术价值两个曲线,两个曲线叠加的最大值就是我们公司的奋斗目标。我们走过了人们的最佳技术需求点,还在往前走,而且投资极大,优秀人员投入也极大,在我们探索没有产生巨大商业价值的时候,很容易被小公司掏空。
为什么我们的设备在有的地方卖的不好呢?我们做的4G设备是豪华版,适合于英国、日本和发达国家。把这些设备卖到非洲去,说我们的东西好得很,没有体现出来我们比友商好多少,客户无法感知到差异。网络不好,客户的体验也不好,我们的BG专家、GTS专家应该帮助客户搞好网络,搞好就有竞争力了。现在我们公司各个体系都不够重视体验,所以这次在组织优化时,我把相关部门都叫做首席体验部门。做战略规划首先是体验规划,规划的战略自己没体验,战略怎么能落地得了呢?质量与运营部也改名叫质量运营与体验部。
二、控制横向扩张,聚焦攻破城墙又,做好充分的战略准备。
我们现在面临的现实,和美国的关系可能会出现比较紧张的一个阶段,要做好充分的准备。投降没有出路,从来亡国奴就是任人蹂躏,我们不会愿意甘做亡国奴。因此,每条战线要收缩一些边缘性投资,同时在关键领域加大投资,避免生命线被卡住。
现在每个产品线都很兴奋的横向扩张,我们这么大的平台去做一个鸡头很容易,鸡头对战略没有意义,会削弱进攻主战场的力量。我们要坚持不在非战略机会点上,消耗战略竞争力量。公司这些年在运营商业务上管得严,希望运营商逐步收缩,不要去做一些鸡头。企业网也要控制自己的横向扩张,收缩到合理水平,聚焦攻击,做充分的战略准备。我们在发展过程中,强调终端公司要自己保障自己,因为终端公司可以完全保障自己。
三、敢于用人,加强新鲜血液循环,让组织充满活力。
以前研发是上面一个小金字塔,下面一个大金字塔,重产品开发,不重理论形成。现在炸开金字塔,上面喇叭又放大一些,下面喇叭又不压缩,但要加强新鲜血液循环。永远是长江后浪推前浪,研发体系一定要加强新陈代谢,加强人员输出。输出的老研发人员和高级干部,他们有丰富的经验,这些经验在其他一些岗位上能起很大作用,不能一边把有用的人裁掉,一边从社会招人重新培养,总干部部要把干部的调整和循环这项工作做好,保证让我们的组织轮换起来,充满新鲜血液,让组织充满活力。
近两年来,很多部门开展了自我批判,第一个自我批判的部门是财经。财经的经线管理很好,纬线管理不够好,那么屁股就要往下坐。
研发体系用人千万不要护犊子,千万不要宁可大家工资低点也要保留人,这样就不能让优秀的种子脱颖而出。有些不太合适的员工换到另一个岗位可能还是优秀员工,从公司出去的员工还有担任上市公司 CEO、CFO多得很。这次研发体系破格提拔单板王,被我退回去三次,提得不够,没给后面的人留有空间,最终报上来的一些单板王还是18C。我们一定要敢于拉开差距,火车头就是要拉开差距。优秀人员要加快提拔,主力作战部队允许年轻化。
现在我们和美国赛跑,到了提枪跨马上战场的时候,一定要把英雄选出来,没有英雄就没有未来,英雄犯错了就下去,改了再上来。我们一定要改变用人的格局和机制。我们要敢于团结一切可以团结的人,我们的唯一武器是团结,唯一的战术是开放。第二次世界大战后有一次人才大迁移,是300万犹太人从苏联迁移到以色列,促进了以色列的高科技发展;现在美国这么排外,又有一大批科学家也会离开美国,好在我们在世界各国都有科研中心,他们想在哪,我们就可以安置在哪。要敢拥抱这第二次人才大转移,我们又有钱,又有平台,为什么不能,为什么要错过天赐良机?我们才能获得对未来结构性、思维性的突破。小家子气是交不到朋友、学不到东西的。
我们一方面要在内部识别合适的人做合适的工作,另一方面也要对优秀的人给予肯定,不要论资排辈。我们在硬件领域好一点,在软件领域更要讲质量管理,宁可让考核骂,也不要在用户侧体验不好。软件在华为为什么不成功,要考虑人力资源机制,不能完全怪员工。
我们公司整体情况是好的,整个公司嗷嗷叫,不怕谁。我们有能力自己站起来,不做亡国奴。大家要不断研究,加强国际交流,不断开放思想。我们只有敢于敞开心胸,容纳人才,我们才有未来!
任正非与平台协调委员会座谈纪要
2018年6月27日
一、平台协调委员会,不改变每个组织已有的决策体系。
各部门的管控决策来自于董事会的决定,运作服务来自一线的需求驱动,这是经线;以及相关部门的协调请求,这是纬线管理。平台协调委员会的责任是推动各部门,在执行这些任务中的运作优化,以及跨领域的运作简化、协同强化,让机关在3-5年内,从管控型转向服务与支持型,与一线更加密切合作作战。
平台协调委员会不参与每个组织的日常业务运作决策,而是在理解公司的要求及指示下,推动平台组织在准确理解公司意图与改进要求的基础上落地执行,包括推动跨领域执行。
二、平台协调委员会的每个委员是站在集团立场,来解决公司建设中的问题。
平台协调委员会的成员,不是代表自己部门在委员会上的代理人,而是代表公司推动所有平台组织不断优化组织、管理改进与协同工作的力量。更不是代表部门来争“瓜”的,谁准备是来分“瓜”的,就可以从委员会中除名。大家都是来做“饼”的,目的是把“饼”做大,把“土地”做肥。
当平台组织间出现各自“经线”专业决策冲突时,平台协调委员会的成员必须放下自身部门的立场,站在公司集体利益上做出合适的选择。对于由于组织运作体系设计问题缺失存在的责任不清问题,要鼓励、奖励相关组织“把困难与麻烦留给自己,把方便让给别人”的风气与做法成为习惯,树立服务支撑型组织的典型,绝不允许以责任不清而相互推诿,绝不允许关键问题迟迟得不到解决。
平台委员会加强“纬线”的打通,优化、简化,以及人员的调配与考核。
三、平台协调委员会要推动各部门的组织结构的优化与简化、运作优化与简化,关键角色与专家、干部的选拔与评议。
抓住COE主官的专业化建设,以及合理使用及优胜劣汰。专业工作只有结合服务对象的业务开展,才能真正创造专业价值,COE主官既要精通自己的专业领域,也要懂所服务对象的业务。平台组织的COE主官,如果不懂业务、不懂专业,纯粹为做官而做官,那就应该直接边缘化。平台协调委员会有权对各部门主官评议、考核,提出罢免及晋升建议,也有权提议继任者,报董事会审议;其余主要专家角色、职员,以及辅助官员有考核任免权。组织的精简、招聘与裁员由各部门各自进行,平台协调委员会给以评议。
四、数字化转型、信息的透明、公开与共享,这些工作可以先从平台组织入手,不断卷入各业务组织参与到数字化转型中。
平台部门的数字化建设不能关起门来搞自产自销,要打开大门让业务组织卷进来一起搞;不要追求完美,要围绕作战场景和管理要点,不断迭代优化,让数字化改进增强作战能力,机关组织可以透视战场,而不是变成机关组织厚重管理的又一道借助工具,数字化建设也要坚持变革的“七个反对”。平台的流程与IT建设一定要明确一个原则,就是主要用于作战的、服务作战的,不是主要服务于内部管理的,管理的监督应该要从透明化的数据中自己提取分析。
平台组织不是要成为全球领先的组织,而是要成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。
任正非在卢旺达饭店与员工聊天记录
2018年7月1日
感谢你们在艰苦地区奋斗,感谢布隆迪的弟兄们赶过来看我。也感谢在全世界奋斗的员工的艰苦努力,没有全体员工的努力,就没有公司的辉煌。
我们为什么要在艰苦的地区、艰苦的国家奋斗呢?我们是履行我们为全人类服务的承诺,我们立志 “把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界 ”。为了履行这个承诺,我们无论在人迹罕至的高山、荒漠,无论在疾病流行、战火纷飞的地区......任何有人的地方都有华为的员工。我们不要怕一些人嘀嘀咕咕,我们是在造福人类,而不是威胁社会。他们心胸狭窄,不要与他们计较,影响了我们为人类服务的理想的前行。
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】063号 签发人:任正非
励精图治,十年振兴——任总在Fellow及部分欧研所座谈会上的讲话
2018年5月15日,6月4日-13日
1、与会人:我是2002年参加华为,当年任总到硅谷去,我们见过。我参加华为不久以后,在华为内部报纸上看到一篇讲话提到“华为不需要科学家,华为需要工程商人”。
任总:沙漠里是不能种郁金香的,但是改造完的沙漠土壤,是可以种植的。库布齐、塞罕坝、以色列不
也是遍地绿茵吗?当年,华为是急着解决晚饭问题,顾不及科学家的长远目标。不同时期,有不同时期的指导思想。今天我们已经度过饥荒时期了,有些领域也走到行业前头了,我们要长远一点看未来,我们不仅需要工程商人、职员、操作类员工......,也需要科学家,而且还需要思想家,希望你们这些卓越的Fellow仰望星空,寻找思想与方向,引导我们十几万人前进。十八万队伍没有方向、没有思想,会溃不成军的。要看到过去的三十年,我们整体上是抓住了全球信息产业发展的大机会,作为行业跟随者充分享受了低成本、强执行力带来的发展红利;而未来三十年,在赢者通吃越来越成为行业规律的趋势下,我们必须要抓住科学技术和商业变化的风云潮头,成为头部领导型企业,才能有机会去分享技术进步和创新的红利。要创新与领先,我们就必须依靠科学家。
当然,首席科学家也可以不永远做首席科学家,经过一段时间,换个座位,迭代发展。首席科学家以后,可以做资深科学家,看更宽的未来,传、帮、带更优秀的新鲜血液,做“上将”的导师,“二等兵”将来也许会成为“上将”。
你们创造了华为辉煌的文明,公司尊重你们过去的贡献,也需要共同分享利益。首先要让你们心安下来,公司永远是你们的,这是你们永远享有的权利。
与会人:这点很好。我一直感觉,只要我们努力工作,公司肯定会考虑我们的利益。
任总:现在我们是要共同讨论,如何防范风险,我们要贯彻契约精神,我们双方的契约是我们之间的最
高约束, 这样我们就能符合法律的要求,通过契约让你们长期合法持有 ESOP。不只是Fellow享有,只是你们起头做个宣言,契约要能够得到切实尊重,我们还要辐射非Fellow的高端科学家和高级专家、管理干部,也要参照这个待遇,退休时给他利益,不能人走茶就凉。
与会人:公司对我们高层技术人员,希望我们作为科学家还是工程商人?
任总:我希望你们更多的人成为科学家,面向未来,有时候你们不一定要研究理论,也可以研究概念和
方向,以及实现形式。在外部技术环境越来越动态的情况下,看技术方向与实现途径非常重要,也更需要科学家级的人才,因为消化人类的文明成果,不是什么“胃”都能够消化的,但是我相信你们能消化、能理解。
所以,与其你们去做具体事,不如具体事让我们的工程师来做,你们看华为公司未来的发展方向,这是最重要的。有一部分人不做具体的技术产品和工业产品,可以做思想,做假设。多与外界喝喝咖啡、多交流交流,听听别人讲道理,探索出一条方向还在模糊时期的道路来,让一缕光亮牵引公司前进的研究方向。
徐直军:走到今天,华为人才应该是多元化的。过去我们强调做工程商人,那是很多年前;走到今天,
我们既需要工程商人,又需要科学家,不是人人都被要求做工程商人。 Fellow队伍也是多元的,未来有思想家,有科学家,也有工程商人。比如,朱广平就是一位思想家。
2、与会人:想听听您对中美贸易战的看法。
任总:中美两国贸易依存度很大,不会强烈冲突的。而且中美第二次会谈前,中国成功与日本签订了十
项协定,没人会想到中日之间会突然拥抱起来,那么谁知道中国和德国、法国、英国、非洲、亚太......会不会拥抱呢?如果各个国家都想获得自己的利益,加强与中国的贸易,那么大家不是有更多的机会了吗?中国最大的武器就是十三亿人民的消费。中国开放了金融,开放了制造业,降低与人们相关的日用品、奢侈品的关税,后面还有很多领域会制定路标一点点开放,容纳世界的“水”流进来。所以,我认为中美贸易战打不起来,应该会相互妥协。
美国在科技上是很强大的,它是个法治社会,对知识产权的保护非常完善,对人才的尊重,促使创新动力非常强大。CDMA无线技术始于40年代,在通讯领域应用研究,美国60年代就进入高潮,那时我还刚入大学。
我们公司进入无线通讯研究才多少年呵,起步才仅仅十几年,我们只是努力把产品及工程做好了。 5G的标准,是全人类共同努力奋斗的结果,更是全世界数十家公司、数万科学家和工程师、十数年的努力而推动的,华为只是其中比较努力的一个而已。后面的路还很长,也不知我们跟得上、跟不上。我们只有承认先进,知道别人的强大,才知道尊重别人的创造。即使我们真正领先,我们也会公平、无歧视许可别人,决不会用优势去敲诈社会,也不会敲诈别的国家、别的公司的。
我们今年还要买高通5000万套芯片,我们永远不会走向对立的,我们都是为人类在创造。我们与英特尔、博通、苹果、三星、微软、谷歌、高通......会永远是朋友的。
希望你们科学家领导更庞大的后继队伍,努力冲锋,像美国一样具有这么多先进要素和先进理论,让我们的黑土地更肥沃一些,也能做出先进的产品,服务人类社会,自己也能生存下来。
3、与会人:我们有没有计划,减轻对美国进又部件的担心?
任总:首先,要继续大量使用美国的部件,这是利用人类文明成果,美国也需要市场支持它的产业发
展。我们是买家,只要善待供应商,会成为友好伙伴的。我们也要加强基础研究的投资,希望用于基础研究费用从每年总研发费用150-200亿美金中,划出更多的一块来,例如20%-30%,这样每年有30-40亿美金左右作为基础研究投入。
第二,我们希望大幅度增加对大学相关教授和世界标准组织的资助。全世界几百个标准组织和平台组织,我们可以多出一些会费,使世界组织得到更好的支持。华为公司赚钱的一个目的是希望造福人类社会,支持标准组织及平台组织也是造福人类社会。
我们支持大学教授去做后天的探索与研究。公司做基础研究的一万多人主要做明天的 “know-how”,“know-how”这个东西是需要Fellow看清楚并理解外部科学家的思想理论,给引路的,让我们的专家、年轻人来做研究。研究是将金钱变成知识,开发是把知识变成金钱。你们做思想领袖、理论领袖,这样转换一下工作负担,让公司能够很好前进。
至于我们与美国之间的差距,估计未来20-30年,甚至50-60年还不能消除,美国领先世界的能力还很强。但是,我们要将差距缩小到“我们要能活下来”。以前这是最低纲领,现在这是我们的最高纲领。任何时候要保持头脑清醒,不要一点小成功,就小人得志。
我们过去把网络安全、隐私保护列入优先的项目来努力,以后我们要把网络安全、隐私保护列为公司的最高目标,确保用户的利益不受侵犯。可能产品成本会高一些,东西好也可以卖贵一点嘛。
与会人:公司的愿景很好,但是下面具体执行存在问题,到处碰壁?
任总:我们要改。以前他们要求外部的教授、科学家必须提供交付件,才能报销,科学家哪懂什么叫交
付件呀!2012实验室的员工外出喝杯咖啡还要写心得才能报销费用。要改,基于信任管理。让科学家的力用在冲锋上。
朱广平:以前我们所有出差都要写出差报告,这两年放宽松了。
任总:你们一定要炮轰。如果你们感受到公司在基础研究的体制、方法上还存在哪些问题,可以提出意
见,我们会真心诚意地吸纳,一步步去认真改进,这样才能促进公司发展。就像《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》一样,贴在心声社区上直接炮轰我,我把错误揽到自己身上“我错了,我改”,才有改革的借又。又不用安抚什么人,改革力度又大,这就是炮轰自己的好处。
4、与会人:基于我们所看到的新闻,无论中东事件还是中国制造2025计划,中国应该会加大在硅和半导体方面的投资。现在看到中国越来越多初创型小公司像雨后春笋一样冒出来,但在美国大企业的竞争力其实远远超过小企业。我想问问我们的策略,我们希望做些什么来更好的保护我们自己?使我们变得更放心,还是让我们不惧怕初创型企业的竞争。
任总:华为还是要踏踏实实继续做学问,过去的三十年,我们从几十人对准一个“城墙又”冲锋,到几百
人、几千人、几万人到十八万人,都是对准同一个“城墙又”冲锋,攻打这个“城墙又”的“炮弹”已经增加到每年已经接近150亿到200亿美金,全世界很少有上市公司敢于像我们这样对同一个“城墙又”进行投入,要相信我们领导行业的能力。我们有的研究所已经在单点上突破,领先世界了,要继续在单点上的突破的基础上,在同方向上多点突破,并逐步横向拉通,在未来三、五年内,我们是有信心保持竞争力的。当然,我们也可能会产生一些困难,过一些苦日子,那时华为内部股票的价值可能会下跌,希望你们不要去兑现。只要我们踏踏实实在基础研究上前进,在一个比较窄的方向上突破,就有可能博弈。我们已经有近 8万项专利获得授权,许多还是基本专利、核心专利,这对人类是一个贡献,当然对美国的信息社会也是一个贡献。高科技不是基本建设,砸钱就能成功,要从基础教育抓起,需要一个漫长的时间,我们公司也是急不得的。
与小公司比,我们没有他们灵活,他们是新生力量,有强大的动力与欲望。我们是领导者,领导者的责任,是要跑得最快,否则就被追上了。可惜现有的定律、标准都快到尽头了,发展已在曲线的饱和段,我们也跑不快了,心里也忧虑发愁。
芯片急是急不来的,不光是工艺、装备、耗材问题,股市为了圈钱,夸大太多了。我们还是要踏踏实实,自知在云、人工智能上我们落后了许多,才不能泡沫式地追赶。在这些问题上,我们要有更高眼光的战略计划。
Fellow是从作战队伍走过来的,希望你们能消化世界更先进的文明,转过来多仰望星空。世界风云多变幻,到我们理解的时候,已经不是科学了,只有你们才能理解未来是什么样。要敢于在假设上创新,在方向上创新,在思想、理论、技术、商业模式上创新。实行多路径、多梯次、多场景的进攻方式。敢于单点突破、横向拉通,逐步平台化。我们要敢于投入,向死而后生。
我们要站在后天看明天,也要从今天看未来,我们也要找到明天的技术曲线与商业需求曲线峰值的重合部,就是我们的战略机会,作为我们排炮攻击的“城墙又”。当然,这个“城墙又”也随时间与需求的变化而变化的。“炮火”的校正就是我们的战略规划的责任。
5、与会人:您如何评价基础研究是否有成效?您心目中的科学家是什么样?
任总:评价基础研究,我们不能采用量化的考核方法。如果你们来给我汇报,我听懂了,对你们的考核
签字,我都听得懂,那还叫科学?其实很多科学家是讲的“鬼话”,全世界能听懂的没有几人,谁去考核?古时候讲“千里眼”、“顺风耳”、“阿拉伯飞毯”......,不都实现了吗?但这些话放在一千年前,他们肯定被认为是“骗子”。因此,我们应从一个很长的时间轴来看科学家讲的话,不能计较所有内容是否都具有现实性意义。费马大定理是用350年证明的,它并没有对法国经济起多大贡献,若果我们这么狭隘地看问题,人类怎么探索前进?但是我们有个约束,方向要大致在公司前进的主航道上。比如,合成生物我们就不会支持。
我们可能听不懂科学家讲的话,但是可以开放在网上,让公司的“二等兵”来学习。这些“二等兵”是博士、硕士、受过高等教育的成功实践人士,怎么知道他们之中没有人能读懂你的文章呢?即使现在读不懂,十年、几十年后也有可能读懂。如果他们读明白了,为什么不可以做“将军”呢?现在我们的博士招聘不分国别、民族、肤色,只看是否优秀,补充到你们的继任计划中去,十年时间他们可能就成长起来了。
人的可塑性很大,希望我们的高端Fellow和资深专家多与新员工交流,一句话可能就启发了他,给他一生产生巨大影响。现在的青年人, “一杯咖啡吸收宇宙能量” ,与Fellow喝咖啡也可能开天光,未来会有多厉害啊!
我曾经总讲“牙科医生”,是故意讲的,意指现在人人都懂计算机,只要他愿意转行,就有可能在某方面成为科学家。在科学道路上,往往不会有专业局限,会莫名其妙产生一些“奇花异草”。年轻的新员工在你们的指引下少走弯路,成长更快,未来公司才有希望。
我们对科学家要多一些宽容,要是当年没有美苏两国对布劳恩、科罗廖夫的宽容,就没有美苏两国的太空争霸;孟德尔发现遗传基因后,他的见解沉寂了两百年,才让人类重新认识。我国因意识形态问题,不支持神父出身的孟德尔、摩尔根,而支持米丘林、巴甫洛夫学说,又耽误了几十年。汪建是个有争议的神人,不知他说的话会不会有下一个突破呢?我们不妨宽容一些。
我们对不明白的东西,只要大致对准主航道,我们就多给一点宽容。
与会人:我们总以为,我们以前是工程师,不是科学家。
任总:你们要看到我们的决心。以前我们对博士招聘政策比较紧,因为博士到华为很难生存,因为我们
那时还是技术“沙漠”。现在我们放开对外国优秀博士的招聘,不分国别、民族、肤色、人种......,就只看是否优秀,补充到你们的继任计划中去,十年他们就成长起来了。
我今天强调你们的科学家作用,是希望大家能在公司主航道的范围内,更积极大胆地向纵深研究,没有产业技术的深根探索和核心控制,怎么会有产品与产业的控制力呢。所以,公司发展到现在,更需要各位发挥科学家的研究与探索作用。
6、与会人:现在特斯拉似乎面临一个矛盾,一方面要去做创新、颠覆,另一方面在商业层面面临挑战,他们正在找一个面向未来的愿景?
任总:对真正有奇思妙想又可能在主航道上有科学合理成份的人,让这些新苗不断成长。我们对未来的
探索,要宽容。我们还是要宽容创新、宽容失败。但,华为要求方向要大致对准主航道。科学研究,没有浪费就不可能有成功。华为公司走到今天,我们在产品研究的成功率应该还没有超过50%,相当于我们每年有几十亿美金被浪费了,但是培养一大批高级将领成长起来。
马斯克的作战面可能太宽,应该聚焦在一个窄窄的作战面。
我们要宽容失败,才会有创新。双重宽容:第一,科学家自身对评价要有一些正确的态度,有时候科学家也会受一点委屈,但是请你们自己对组织也宽容一些,只要生活是体面的;第二,我们对科学家的评价也要相对合理,不要过于情感化,对一时的不成功,也要合理的鼓励,让你们能接受的。我们要肯定你们的贡献,你们也要宽容公司在一个阶段里没有做出特别的评价。
我们还要继续宽容,如果美国不给我们要素,我们需要自己去创造要素,创造的同义词是失败,失败可能更多。
7、与会人:我个人有一个疑问,对于合作的大学和教授,我们如何去评价合作是否达到了预期效果?
任总:我们与大学的合作,首先我们无法对教授研究成果是否达到预期进行评价,我们也不需要评价。
只要教授的前期研究方向与我们吻合,我们就给他提供经济上的支持;如果他做出的贡献与我们相接近,我们就把他的博士生招过来,相当于代我们培养了博士生,博士生与教授有 “根”与“枝叶”之间的联系,我们还可以不断吸收营养。也可以让这些博士去帮他工作。我们投资的目的,只资助人类社会早一些突破,我们不企图占有他的成果、论文、专利......,投资仅仅需要一个知晓权。它像灯塔一样,既可以照亮我,也可以照亮别人。他的研究不成功,也告诉了我们边界,也是一种成功。
华为公司基础研究平台很大,不只是需要一种养分,这些养分进入我们体系,这个体系消化很厉害,会在产品、工程、管理方面超越的。所以,在教授的评价上,不能狭隘的要一个的考绩表、交付件......,而应该是宽泛的教授资助。即使教授的研究成果可能对我们没有用处,也算是对人类社会做出了贡献。在座科学家也可以推荐,哪些地区有哪些先进要素,可以再建一些小的城市研究所?然后我们派人去寻找,看好就扎个根。
我们所处的时代可能对华为的成长有一些困难,但我们要坚定信心,要敢于前进。不要一听蝼蝼蛄叫,就不敢种庄稼了。要敢于加大战略投入,持续攻击前进,绝不屈服,从不畏惧,英勇进步,为人类社会的万物连接、万物数字化、万物智能化而不懈奋斗。
当前世界将出现第二次世界大战后的又一次人才转移潮,我们有充足的资金和充足的利润,我们要敢于拥抱人才,敢于拥抱时代。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年七月三日
##关于人力资源组织运作优化的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】062号 签发人:任正非
关于人力资源组织运作优化的讲话
——任总与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要
2018年4月20日
一、现在是人力资源管控过度、干部部来自业务一线的人员较少,对业务的具体运作、变化的战略洞察知之的更少。未来人力资源管理总的体系要进行结构性的调整,把决策权、管理权、执行权分开。
要让懂业务(人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等)、有能力的人员上位担责,不懂的要赶快补课,人力资源优化变革的主力部队应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。
总体来说,公司人力资源管理这30年来有很大贡献,但是还不够科学。现在公司18万多名员工、170多个国家,没有评工资的大困难,没有评奖金的大困难,没有配股票的烦恼与困难,就是基本平衡了的成绩。现在这些管理存在一些问题与矛盾,但是没有大的问题和大的矛盾。应该我们从0到80%的判断是基本准确的,但是从80%到100%的判断还不够准确、管理也常出现波动,这就是我们目前存在的缺点,如何优化,如何使机关从管控型走向服务支持型,让公司上下左右部门全体全力朝向“多打粮食、增加土地肥力” 而奋斗,这是我们改革的一个问题。
公司现在的作战方式等各方面都在改变,我们的人力资源政策管理为什么跟不上?大家都在批判说我管得细,其实我就是去抓了一些点,通过这些点来激活原有政策这潭水,因为如果大家只是按分层分级、按部就班的去管,经过层层的官僚主义,关键问题可能就得不到应有重视与及时解决,那肯定是不行的。但是我们应该明确,点激发起来后,后面跟上的改革还是要按照一定的规则进行,不能任意性,政策的优化首先一定要深入基层,主动到一线调研,了解政策的实际执行效果和存在的问题,使政策不断地被优化,不断地滚动变化,而不是采用摆开架子,大批判、大变革,搞乱了阵脚。也不能等着人家半路来汇报的方式。我们要逐步从管控型变成服务支持型的机关。
以前我们的人力资源整体是政策规则要管,具体的人也要管,变得过于权力中心化,也造成两件事都没有完全管好。首先要明确未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的,管缺点的是道德遵从委员会,管坏人坏事的是审计部。我们一定要首先将 HR整体的工作方向明确下来。而且我调查了一些基层HR,基本上不主动学主航道业务,工作时间、业余时间也不下战场,用主观意识管控行使权力,而不是服务。不懂业务怎么服务呢?你不懂什么人是人才,怎么用好他呢?每年流走许多人,流走的会不会是“油”呢?那么人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢?首先自己要深刻明白人力资源管理的模板、方法,帮助业务主管识别员工、评价员工。怎么帮助,你不懂作战,如何对选拔的干部、专家、职员做客观的评价呢?若果主管一对照模板,觉得画得挺像,就照着模板自己画,也学会了用模板去看干部,这样你的作用就发挥了。主管重要的是管什么?主管就是要管干部,管干部能做出主要贡献,能作战、会管理,不是找“内衣模特”。如果你都不会识别、认识干部,怎么能做得成功呢?最后的结果就是日常管理的僵化。
我强调立法权高于行政权,主张政策制定的权力在董事会,人力资源部管规则与监督,干部部管人。人力资源政策管理和干部管理都是推动公司前进的动力。因此,未来公司人力资源管理总的体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统(到了基层组织,两个系统可以融合,以提高效率与协同),他们不是对立的关系,而是两个分工各有侧重、相互协同的系统,我没有说绝对要画一条线来区隔两个系统的责任边界,但要有各自的工作重点。总体上,人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设;而干部部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下,将政策与规则与业务部门的实际相结合,具体执行人的管理,最终让政策的效果能达到预期,符合差异化实际需求。
所以,在顶层组织设计上,我们要把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部,总干部部本身是要管人的,管全局范围协调干部队伍,管跨领域成长、流动,管干部能力成长,管干部的后备平衡体系......,但现在总干部部连市场都没管过来,还达不到公司的目标要求。但中央组织部怎么就能管住全国的干部呢?为什么他们可以管好,而我们却管不了呢?我们要学习,要去研究这些问题。
二、人力资源体系要认认真真把各种规则管好,交给干部部体系去统筹应用;各级干部部是业务领导的助手,要更加贴近业务,把人管好。
1、人力资源部主要管好规则,包括规则的建议,以及对规则执行的监管。
人力资源体系包括人力资源部,以及人力资源部根据必要向下延伸到一定层级的部分专业化组织,共同构成人力资源体系。这个体系就是对于规则的制定建议负责、对于规则的执行予以监督,并辅助相应的干部部更好地将规则应用在各部门的实际管理中。
人力资源部所拥有的权力是规则的草拟权力,而规则是由董事会决策的,这就是规则制定的权力体系的基本结构。当然人力资源部也可以草拟一些授权下的规则制度,董事会允许人力资源部可以审批,这时候人力资源部就批了,但这只是授权,不是你天然的政策制定权力。比如说出差补助啊,一些小事情或者专业的操作啥的,可以授权人力资源部来定。
人力资源部要梳理公司存在的结构性人力资源管理问题,并协助公司建好解决这些问题的标准、框架和机制。
比如今年我们要提拔大概2000个小火车头,单板王、项目王、各种模块干将、“螺丝”能手、每个业务的大拿就是小火车头,要在一、两年内逐步涵盖全公司所有岗位的优秀专家、职员。现在研发里面有A角、B角、C角,其实B角和C角的工作难度可能要比A角更大,过去我们评了很多的A角,却没有B角、C角的,所以,我们强调这次申报破格必须要有B角、C角。小火车头职级调整了,明年我们就要对各种做出各自应有贡献的一些重要的岗位、角色(车厢挂钩、锅炉、电刷、道工......各种角色)进行梳理,解决“全营一杆枪”下相关人群的职级配套问题,这样不断梳理,最后就把落后的人分离出来了。人力资源部若不把这些结构性问题理出来,只会越管越细,越管越严,却管出了一批乖孩子。
岗位称重和个人职级晋升管理现在存在一个大问题,过去简单的强调结果导向,也阻碍了员工专业能力的强化。比如说你打了200斤粮食,那时打下了200斤粮食就奖励你80斤或给你五级专家了,但你的实践能力可否持续呢?而且是否有200斤粮食可能是前任土壤肥力大而产生的,你是如何持续增产的呢?能持续贡献当然应该升级,不管怎样做出成绩,奖金是应该到位的。再者,现在AT团队的权力太大了,特别是全面掌握了对专家的评定,往往容易指鹿为马,也一定程度妨害了各项专业通道的建立,导致不重视专业能力的切实提升,我们劳动质量和能力一直都在下降,往往一大批人哄拥而上,却做不成事情,现在公司里的南郭先生还是有一少部分的。我们要看到,过去依赖AT线管人也管能力,是因为主管本身是从业务中来的,对业务能力熟悉,业务种类也不多,所以没有出现大的问题。但是现在,业务种类大大增加、复杂性越来越大、业务发展又快,对员工的专业技能要求是越来越高的,主管原有的技能与过去的经验积累可能很难跟上当前与未来业务变化,过度依赖AT可能影响到我们专业能力的进一步发展,当然,我们的行政主管也必须要持续学习,不断洞察业务变化、持续提升专业能力,公司不存在只做管理、不作战的主管。所以,人力资源及干部体系,要帮助主管做出合理客观的评价。根据业务发展,我们要不断建立和更新很多标准,人力资源部就是要从管规则角度去思考,而总干部部更多的是要从管人的角度去思考,两个方面都一定要真真实实的管理到位,才能帮助打胜仗。
我们也看到有些规则是正确的,比如说荣耀去年有一个 14级干部拿了100万奖金,广州企业网的一名14级员工也拿了100多万的奖金,但是没有提到18级。为啥?就是提级还要看他有无持续贡献能力,他的能力没有跟上来,那奖金是不能少的,但反映任职能力的个人职级暂时不能给他,因为能力没跟上,也可能是偶然做出大贡献,一次两次碰上了,但不可持续。所以人力资源部就是要认认真真把各种规则管好,包括内外合规,总干部部就是要去管好规则的运行与适配。
针对代表处的考核基线,怎么就建立不起来呢?考核基线就是在不断循环评估过程中逐步建立起来的。比如把过去3年代表处的考核指标数据拿出来评估一下,求出平均值,就能确定一个假设,再以此假设就能建立一个有激励的基线,这个假设基线推广以后,看看是否有垂直进步,每年再循环评估一下,三年就明白合理点在哪儿。非洲业务很艰难,基线再稍微差异化调整一下,一点点无穷地逼近现实,就形成不同地区的考核基线,这个基线用过去的统计和方法就能得出来。确定这个基线以后,我们就会发布一个白皮书,一国一制、一品一策就出来了。当然若产业环境、客户方面发生比较大的变化,或者业务发展进入不同的发展阶段时,就要实事求是的及时合理调整基线。人力资源部就要在不断循环评估的过程中提出规则并持续优化。
2、总干部部是公司整个干部管理的COE。要把干部、专家、职员全部纳入进来,面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。
人力资源部体系管理的规则就是长江的河道,管好两侧的堤坝;干部部体系就是管好水里的船和人,让船及人在河道内的主航道里跑,追逐百舸争流,冲击上甘岭。干部管理的理念、标准、流程、授权原则的建设管理,要导向科学的管理和冲锋。干部部体系包括总干部部以及在各部门的干部部。干部部体系在执行规则的过程中,总干部部要引领好各级干部部履行好管人的职责,但总干部部的职责不是调配到具体干部与人才,总干部部要对各部门、区域的关键干部与人才拿出评估意见,帮助公司培养关键干部与人才梯队建设,协调关键干部与人才流动,让公司整个干部与人才盘子灵活运作起来。
总干部部也是公司董事会干部管理上的支撑机构,对直管干部、专家、高级职员进行考察、评价,与AT团队建议成为两个独立的意见。
总干部部也要分层分级去授权,干部与人才任用的权力执行应该在各部门主管与相应的干部部。使用部门有提名权,上一级部门有审批权,这就是两级审结,针对少数特殊的情况,可以有三层管理。不要一个基层系统部主任的任用都要报到公司来批,有必要吗?地区部就可以批了。
但监管权是中央直接到基层,人力资源部对政策在公司范围内的执行、总干部部对各部门干部与人才的日常管理都有各自的监管权,中央没有放弃监管权。
3、公司通用规则的架构与方法管理在人力资源部,规则的应用与适配管理在总干部部。在公司未来人力资源管理的总架构中,人力资源体系和干部体系是规则制定与应用的分工,干部部体系在人力资源体系提供的量化框架下做事。人力资源部还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作,总干部部要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾。
考核报表的责任主体是人力资源部,考核报表是给总干部部及各级干部部开展考核工作提供基础,人力资源部根据公司确定的虚拟计算考核模式,确定各部门岗位工资、奖金管理等有关框架,然后就交给干部部体系去分配。配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管,由各干部部去和各自业务主管讨论,形成发放清单,交给人力资源部共享服务去发放。配发不公平、不正确错了,审计部门、有关业务部门,还有群众自然会提意见。但不是提给人力资源部的,而是提给那个干部部和业务主管的。 人力资源部要负责好公司专业的人力资源支撑服务,比如招聘政策与专业操作平台、针对不同人群的任职资格和学习发展宏观框架等,这样,各部门的主管和干部部就可以充分利用专业化的支撑体系,开展各部门差异化的考核、招聘和员工能力提升工作。干部部体系要切实做好干部与人才的资格认证管理,以牵引干部与员工在作战胜利的同时持续提高,避免南郭化。干部部体系要特别注重后备干部的选拔、培养、考核和弹劾,要学会与实践新方法,让自己的人员选拔视线穿透厚重的组织层级、到深海中去识别自己涌现的“自然领袖”,为他们提供挑战性机会。通过压强式考验,检验干部苗子的真才实学,相信那些心怀高远、绩效优良、敢于担当、朝气蓬勃的苗子一定能突破层层组织、在风雨中茁壮成长起来,他们就能构建支撑公司未来发展的干部后备队伍。
三、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心。人力资源改革首先是强调深入战场,人力资源的价值就是要懂业务、做好业务的助手,多一些适应业务的构想。
我们要把权力分开,业务领导直接管干部与人才,不再两张皮运作,人力资源体系和干部体系都是支撑机构不是权力机构,从权力中心变成服务中心。要搞明白服务对象,为谁服务,首先就要懂得谁。谁是最好的HR呢?赵刚,李云龙的助手,他和李云龙配合很好,学明白了战争,最后升得比李云龙还快。政治部主任也要会打仗,你要不会打仗,你怎么为军队服务?消灭满广志的112师,所有师旅长都在演习中“牺牲”了,是一个政治副主任带着打赢的。这是全军唯一一个战胜满广志的师。我们的改革落后于军队,落后于国家。人力资源的改革首先是强调人力资源与干部部人员要深入战场,自己独立承担一个任务的计划、预算、核算,我就算你开始搞明白了一点。
我对法务部的批示,不要做世界最好的法务部,我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示,不是要做世界最好的财经管理部,而是要屁股往下坐,要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题,什么叫纬线呢?就是你服务谁就要懂谁。财务不懂的时候就要让一些懂业务的干部转到财务,财务的干部也去业务实操,要去懂业务。我们的人力资源也是这样,就缺赵刚,优秀的 HR就是赵刚呀。不实战,你是学不了赵刚的,也要学邓小平,邓小平不会打仗,他是个政治家,但他脑子是有构想的。你们去好好看一下《历史转折中的邓小平》,这是邓小平改革管理时期的讲话,看看他是怎么做好一个政治家的。我们的HR其实真正扮演的角色就是去做业务的助手,我们自己也要多一些构想。我希望总干部部和人力资源部认真反思,带动整个人力资源团队与人员,深入业务,好好研究,搞明白。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年七月六日
##任总与平台协调委员会座谈纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】065号 签发人:任正非
任总与平台协调委员会座谈纪要
2018年6月27日
一、平台协调委员会,不改变每个组织已有的决策体系。
各部门的管控决策来自于董事会的决定,运作服务来自一线的需求驱动,这是经线;以及相关部门的协调请求,这是纬线管理。平台协调委员会的责任是推动各部门,在执行这些任务中的运作优化,以及跨领域的运作简化、协同强化,让机关在3-5年内,从管控型转向服务与支持型,与一线更加密切合作作战。
平台协调委员会不参与每个组织的日常业务运作决策,而是在理解公司的要求及指示下,推动平台组织在准确理解公司意图与改进要求的基础上落地执行,包括推动跨领域执行。
二、平台协调委员会的每个委员是站在集团立场,来解决公司建设中的问题。
平台协调委员会的成员,不是代表自己部门在委员会上的代理人,而是代表公司推动所有平台组织不断优化组织、管理改进与协同工作的力量。更不是代表部门来争“瓜”的,谁准备是来分“瓜”的,就可以从委员会中除名。大家都是来做“饼”的,目的是把“饼”做大,把“土地”做肥。
当平台组织间出现各自“经线”专业决策冲突时,平台协调委员会的成员必须放下自身部门的立场,站在公司集体利益上做出合适的选择。对于由于组织运作体系设计问题缺失存在的责任不清问题,要鼓励、奖励相关组织“把困难与麻烦留给自己,把方便让给别人”的风气与做法成为习惯,树立服务支撑型组织的典型,绝不允许以责任不清而相互推诿,绝不允许关键问题迟迟得不到解决。
平台委员会加强“纬线”的打通,优化、简化,以及人员的调配与考核。
三、平台协调委员会要推动各部门的组织结构的优化与简化、运作优化与简化,关键角色与专家、干部的选拔与评议。
抓住COE主官的专业化建设,以及合理使用及优胜劣汰。专业工作只有结合服务对象的业务开展,才能真正创造专业价值,COE主官既要精通自己的专业领域,也要懂所服务对象的业务。平台组织的COE主官,如果不懂业务、不懂专业,纯粹为做官而做官,那就应该直接边缘化。平台协调委员会有权对各部门主官评议、考核,提出罢免及晋升建议,也有权提议继任者,报董事会审议;其余主要专家角色、职员,以及辅助官员有考核任免权。组织的精简、招聘与裁员由各部门各自进行,平台协调委员会给以评议。
四、数字化转型、信息的透明、公开与共享,这些工作可以先从平台组织入手,不断卷入各业务组织参与到数字化转型中。
平台部门的数字化建设不能关起门来搞自产自销,要打开大门让业务组织卷进来一起搞;不要追求完美,要围绕作战场景和管理要点,不断迭代优化,让数字化改进增强作战能力,机关组织可以透视战场,而不是变成机关组织厚重管理的又一道借助工具,数字化建设也要坚持变革的“七个反对”。平台的流程与IT建设一定要明确一个原则,就是主要用于作战的、服务作战的,不是主要服务于内部管理的,管理的监督应该要从透明化的数据中自己提取分析。
平台组织不是要成为全球领先的组织,而是要成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年七月六日
在攀登珠峰的路上沿途下蛋
——任正非在上研所听取无线业务汇报的讲话
2018年7月13日
一、客户需求是多场景的,通过平台化、组件化提供多场景化的解决方案,来化解客户存在的问题,满足客户的要求。
我在非洲看到了无线场景化的农网RuralStar解决方案,以及你们展厅的家庭宽带 WTTx解决方案,非常好。
农网也是一个场景,而RuralStar就是一个场景化的解决方案,通过无线回传,既可以是4G数据接入基站,也可以拉远到偏远村庄,做2G/3G语音基站,模块都是复用的。WTTx就是家庭场景的解决方案,有的家庭需要高端的,就给他个高端的CPE,提供上百兆的高速宽带,有的家庭需要低端的,就给他个便宜点的 CPE,带宽小点,够用就行了,但是整体方案是场景化的,不是定制的。客户的需求是多场景的,我认为还是要做很多场景化方案,而不是都提供标准化方案。
我们不怕场景增多,但是场景化不是定制化,定制化是一个失败的道路。如果太过于定制化,又不能拷贝,这个成本就很高,我们就会死掉。我们要听客户的需求,但不是客户的所有需求都得一成不变地传回来,像个传声筒不行。我们要用多场景化的解决方案来消化客户的需求,化解他们存在的问题。
无线通过平台化、组件化,既能满足客户需求的多场景,又可规模复制,做得很好。芯片、算法、射频等关键能力进行平台化共享,构建低成本大带宽,支持 2G/3G/4G一直到5G,提升了研发效率,才能把成本做得极低。平台化的技术应用到不同的组件当中,再把不同的组件组合起来,就构成了多场景化的解决方案,比如:面向城区的大容量基站,面向农村的农网基站。当然,我们的平台化也不是追求唯一的平台。
平台和组件之间的耦合,要松耦合,不要强耦合。Wintel为什么失败了?就是微软和英特尔强耦合,我进步你也得进步,不同时进步,一个落后了,另一个就不同步,会散伙。这就是强耦合的问题,夫妻也是一样,互相要给一点空间,有点距离,会多一些恩爱。松耦合就是让不同组件之间的进步,相互不强关联。否则我们喊“齐步走”,为了这个步伐对齐就浪费了机会。
二、在主航道的研究要坚持多路径、多梯次、多场景化的道路不动摇。
多路径的好处,可以快速找到战略机会的突破点,或勘定边界。清晰战略突破点后,要敢于 “范弗里特弹药量”(在战略突破又聚集人才,以及多梯次的人才布局)。但永远不要关闭其他路径的研究,它至少可以培养开放思想的人才。一旦我们战略突破又选错了,我们立即转向,仍然有一批精干的轻骑兵等着领导我们大部队转换队列。
未来战略一定是多路径、多梯次的持续创新:A角定位现实主义,B角构建理想方案,C角实现自立。ABC角之间可以轮换,相互竞争,激活组织平台。A角是直攻山头,他们目标是胜利,来不及顾及更远、更宽的未来。当攻上山头,他们精力耗尽。但成功的喜悦促使他们带着产品走上市场、走上服务、走上制造,走上去领导一个产业发展的道路。同时,部分员工继续沿产品研发前行,他们也应轮换休整,也可以去市场体验一下产品的应用效果。休整好了,继续投入优化产品的道路。这时 B角也补上来了,在A角攻山头的时候,他们广开视野,研究“空天一体战”如何优化对山头的攻击。这AB两股力量汇在一起,承前启后,进行产品更深、更广的改造。
C角,更难了。C角是在某些零件得不到供应时,实现自立。我们要求无线要自立,终端要自立,光要自立......。用普通的零件、便宜的零件、安全的零件,也要能做出最好的产品,这就是容差设计。还要考虑政治环境、竞争......,越难的环境,成长起越有能耐的人。不怕配不上你经历的苦难。 C角之难,难于上青天,若能上青天后,干什么,就是一代领袖崛起了。领袖是在准备好了再上位的。我们要有优秀的员工愿意长期默默无闻的做C角,我们要承认C角是伟大队伍中的一员,一定不要忘了暂时作不出贡献的C角,这样才能保证我们公司长久不衰。
多梯次。我们要敢于多梯次,为什么要多梯次呢?就是第一梯队赶快把产品做稳定做好让我们去卖,第二梯队就来做我们想象的、理想化的东西,第三梯队就是某些零部件得不到供应时,我也要生存。我们能做到这个水平,这就是ABC角。ABC角之间人员可以流动,队列之间也可以相互竞争合作,这就激活了组织平台。
在未来战略模型中,我们一定要多梯次,我不要求A角把里面的几样事情都做了,A角就是目标明确攻占上甘岭,完成产品的基本商业设计;炮火延伸是B角的责任;C角的目标是在任何情况下都要实现自立。
我们一定要在最好的时候改革,承认B角、C角也是伟大队伍中的一员。所以我们这一次提拔单板王的时候,一定不要忘了暂时作不出贡献的C角。所以在公司里不要认为B角、C角是多余的。我们的革命接班人,就是荡起双桨的那些人,才能保证我们公司长久不衰。
无线在明确的主航道上,利用现有的组织和流程持续创新,构建大带宽低成本的管道能力。同时,无线还有一些小分队,拓展新的商业机会,沿途下蛋。既然无线在这方面取得了成功,就要坚持下去,就要敢于多路径、多梯次、多场景化前进。
三、未来的胜利是极简的胜利,外部极简单,内部极复杂,复杂留给自己,方便留给别人。
未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简,这世界还有谁能打赢我们?极简是对准客户的,留给自己是极其复杂的,而现在电子技术、芯片技术、计算技术等各种新技术已经能够把复杂问题简单化、智能化。
时代华纳和AT&T合并之后,全球拥抱图像和视频传送,这个传送的网络一定要极低成本,否则这个网络谁也用不起。短视频的出现,会极大地丰富它的表达形式与传播内容,会极大地撑大管道。我们不要认为只有印度才要求低成本,发达国家也会要求网络极宽而且极便宜,因此我们朝着这个方向努力是不会错的。
在车联网模块这个问题上,我们的态度是把新产品的价格降到极低,支持合作厂家加载我们的芯片,将来我们也以综合模块在不破坏竞争对手的市场规则的方式,进入这个市场。车子有多大量,车联网模块就有多大的量,成本降到一定程度,我们就建立了一堵城墙。
我们强调用极低的成本迎接未来信息社会,一定要构建非常低的成本,遵循降低每bit的成本的摩尔定律,推动我们把质量提到极高,成本降到一定程度,就没有人能够跟我们竞争了。需要强调,不要为了降成本,牺牲网络安全和用户隐私保护。要把网络安全和用户隐私保护提到最高纲领上来,要把网络安全和隐私保护当成核心竞争力来做,不要当成负担。因为未来信息社会越来越发达,网络安全和用户隐私保护越来越重要。
未来我们要做到极简的网络、极简的商业模式、极简的组织结构、极简的流程,什么都极简,就是收入极多。
四、在追求理想主义的路上,不断孵化现实主义的产品与解决方案,攀登珠峰的征途中沿途下蛋。
我们说无人驾驶,其实是一个珠穆朗玛峰,是一个领袖型产业。我认为无人驾驶是基础研究,支持科学家为理想而奋斗。暂时,不要去做商用产品。先让科学家一心一意研究科学,不要顾及商业利益。沿途下蛋,将来即使是我们不能在马路上无人驾驶,可以在生产线上使用,管理流程中使用,低速条件下的工作中使用......。(朱广平说我们要做电信网络的无人驾驶。)各种东西都可以引入无人驾驶这个思维概念,但是它不一定就是无人驾驶。我跟何庭波在欧洲讲这个事的时候,何庭波发明了一个名词“沿途下蛋”。无人驾驶就是爬珠峰,爬山过程中,有人可以半路去放羊,有人可以半路去挖矿,有人可以半路去滑雪,......。把孵化的技术应用到各个领域中,这就是“沿途下蛋”。我们现在很多公司,把无人驾驶作为产品目标,若果它失败的时候,我们就要网罗他们的人才,就让他来我们这里母鸡下蛋。失败的人都是理想太大,平台太小,到我们这来,我们的平台很大,那不就成功了嘛。我们反过来要拥抱失败人才,不仅仅是拥抱成功人才。
同样,我们在走向5G的路上,也要将5G的先进技术先用到4G网络上,因为4G我们已经占有全球很大的份额,如果4G好用,那么这些份额就是我们的地盘。
GTS在站点规划上用人工智能,我在非洲看到,以前一个熟练工程师一天能规划 4个站点,现在用人工智能一个人一天能规划1200个站点。无线也可以成立一个小组,要将人工智能做到产品中、做到站点上、做到网络里,实现电信网络的“自动驾驶”。我们的网络为什么有故障?一个站点的配置要输入几千个参数,一旦输错了网络就容易瘫痪。为了规避风险,我们需要搭建复杂的环境反复验证,这些成本都是大家的工资和奖金,如果用人工智能解决这些问题,我们的效益就提升了。
热是未来无线技术中的尖端技术,“零流量零功耗”是一个牵引目标,永远不可能达到,但是会一路下蛋。摩尔定律到头以后,没有新的材料替代的时候,芯片要叠加,叠加起来中间这个部分温度太高,要散出去降低体温,热散不出去体积就做不小。
我们要承认现实主义,不能总是理想主义,不能为了理想等啊等啊。我们要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。
五、向一切先进学习,不断提升自己,以后我们的对手就是自己。
拜一切能人为师,不断提升自己,我们不是只想做“村长”,我们有更高的追求,就是要向一切先进学习。
其实骂我们最厉害的人就是我们的老师。客户骂我们最厉害,我们才有今天的进步。所有挑毛病的都是在给我们上课,很多时候我们没有这个意识,就会抵制这些建议。年青人是很厉害的,是这个世间人是最宝贵的因素。只要有了人,什么人间奇迹都可以做出来。
面对挑战,我们要重视科学家队伍,避免在关键要素上被外部卡死。我们决不投降,决不屈服,从不畏惧,英勇前进。我们要有更高的追求,就要向一切先进学习,以后我们的对手就是自己,自己要挑战自己。
##任总在黎巴嫩代表处的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】069号 签发人:任正非
任总在黎巴嫩代表处的讲话
2018年4月11日
感谢你们在艰苦地区奋斗,感谢你们取得的成绩。
小国组织不必分工这么细,这有利于员工综合成长。机构不必搞太多的部门,变成官多兵少。只要功能对齐,组织不对齐,运作顺畅就行。例如,从解决方案、交付、服务可不可以全流程打通,人人都可以有线、无线、合同、交付......一起动手,有利于全科医生的成长。代表处合同做不上去,也不要焦虑,要认真找客户痛点,痛点投资少见效快,改善客户收益,你就有机会。实在做不上去,可以适当减员,降低成本。
我们是鼓励在集体主义下的个人主义,员工要在本代表处做得太好的情况下,个人才有成长路线。不要一事当前先想个人的成长。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年七月十七日
任正非在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话
2018年7月18日
在人工智能和云的建设上,华为公司落后于时代,但是我们现在不能泡沫化地追赶。云,我们的追赶方法是做“黑土地”,打通基础平台,让千万家公司都可以来这块“黑土地”上种“庄稼”。人工智能,我们有两条路:
聚焦在产品智能化和内部管理服务的持续改进与自动化、智能化上。
我们应首先依托人工智能改进内部管理,提升内部效率,这个领域的人工智能应用成功率可能会较高,逐步积累起信心和后备专业人员力量。这样在主航道产品有成功的突破后,可持续不断从后备队伍中抽调力量补充投入进产品智能化去,为产品开发输送后备人才。我们要有重点的一块块突破,不要全面铺开,所以公司选了GTS和财经作为内部管理改进试点,持续不断地投入人工智能、数字化转型的力量,扩大人工智能的后备队伍,从单点突破到多点突破,进而横向拉通。
目前我们看到了一些GTS的试点成果,比如非洲地区的网规网优和基站规划设计确实有进步,感谢弟兄们的努力。今天的汇报,我把2012实验室的科学家和相关部门都请来了,听听你们试点做了什么、有什么成果、有没有好的经验。科学家们也可以谈谈自己的想法,在整体架构和方案设计上给以指导,也讨论一下这些实践的思路能否汇聚起来、提炼出来,为公司未来的人工智能应该怎么做提供思路。我先从片面的角度谈几点,希望各个部门能够看到这些问题。
一、GTS人工智能在交付上取得了单点突破,是可喜可贺的。从单点突破到横向拉通道路还很漫长,把财经和供应链卷进来,一起理解交付的概念,以站点为单位综合性铺开。单纯的交付观点,好像把设备安装好就结束了。我们现在要求要实现站点综合效益管理。我们要从盯着交付成功,转移到实现站点效益成功上来,财务与供应链同时要卷进来。在工勘阶段,我们应在完成工程设计的同时完成项目预算的编制;在交付履行阶段,我们要在交付的同时及时开票和完成项目核算。
2017年,我曾在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上讲话,其实当时心里很忐忑,不知道能不能突破。我们先抓住GTS和财务来改革,把千军万马压在这上面,这方面有确定的目标,至少能解决内部工作效率和数据透明问题,敢于在这方面囤积千军万马,同时也给未来产品的人工智能应用提供了战略后备军。如果首先在产品领域集中几千人,万一失败,这几千人如何养?现在我们有信心步子再大一些。
今天来看,GTS取得了一些单点突破,单点突破对公司非常有意义,增强了我们在人工智能发展的信心。比如,工勘平均每年有几十万个站点,每个站点又涉及几十到上百设计文档和表格,大量数据都是在重复填表,人工耗费极大。把工勘变成数字化、自动化,我们就能逐步提高效率,就是人工智能。我们不要纠结于模糊问题智能化才是人工智能的社会定义,不要在乎社会对这项工作的评价标准,伟大是谁评定的?是我们自己,不需要别人来评价。晚会上你们找几株芦苇别在屁股上,就“尾”大了。我们提高效率让职级、奖金不吃亏,就伟大了。一时受委屈,回家用萝卜刻个章自己表彰一下,明天更伟大,我们自己说伟大就伟大。只要我们将大量的重复劳动自动化,提高了效率,就是我们的期望。
但是,你们今天讲的都是交付和维护,还没有包含预算、核算、供应。我曾在 Fellow及部分欧研所座谈会上提到,现在我们要从单点突破走向多点突破,然后横向拉通。什么叫“横向拉通”?
第一,工勘把预算、供应拉通。现在你们只是解决了 GTS的交付技术问题,还没有解决财经的项目预算问题,供应一次到位的效率也没有明显提升。工勘能否把财务和供应链拉通?我认为,财经至少要选 10个PFC卷入进来,供应链也要卷一些骨干进来,组成混合以站点为单位的混合人工智能应用团队,以提高工勘效率的同时,完成可交付性自动评估,生成供应计划,以及实现项目概算的自动编制。
第二,开票把核算拉通。按DU核算,我们每年至少为200多万个点开票,每个点又是几百张表格。项目核算要在开票的同时完成项目实时经营情况的核算,开出给客户的发票和收到供应商的发票要自动形成项目的损益。
第三,人工智能在某个领域的应用,是单点突破;人工智能在某几个领域的协同应用,就是横向拉通。木桶短板的原理,使得人工智能在多个领域的协同应用,如以站点为单位,将项目管理、交付管理、财务管理融合改进,才能更有效地提高某一段流程的整体工作效率。
二、吸收内外部优秀人才,壮大华为人工智能的战斗队和战略预备队,支撑人工智能的研究、推广和维护。
1、人工智能的战斗队要广泛吸纳有经验的专业人才。
我们已经把网络安全、隐私保护作为公司最高纲领,确保用户利益不受侵犯,公司整个产品架构会面临变化。在人工智能问题上,我们要吸纳大量有经验的员工上战场,逐步积累起一个庞大的人力队伍,在网络重构中作为生力军。
第一,公司各大部门精简的技术专家和管理干部,大量涌进到人工智能这支突击队来,天生我材必有用,我们需要算法专家,更需要有业务经验的干部、专家。将来推广和维护还需要更庞大的队伍。
第二,国内的人工智能正在泡沫化,可以招聘社会上的算法专家,也包括失败了的算法专家。为什么失败的人也伟大?他的理想可能很大,但是原来的平台小,不容易成功,到了我们这个大平台,可能就如鱼得水。
这样,公司业务专家和业界算法专家结合起来,能不能把我们复杂的管理智能化?
第三,我们不仅招聘测绘学的博士,也要招一批卫星、航天、航空、航测......等专业人员,用大场景来解决宏观问题;还要招一些炮兵队伍转业的炮兵学院毕业的军官,他们能解决近距离的微观环节问题。如果不是我们当年招聘测绘专业的博士,现在“三朵云”及GTS无线规划、勘测数字化、自动化就是一句空话。
在这些问题上,公司要敢于发生大变化,人工智能要进入各种管理环节,使重复的工作简单化。这点你们要向李建国学习,华为机器以前产值几十亿美金,6000人;现在产值1000亿美金,还是6000人。因为他已经完成“换血”,队伍里有很多硕士、博士,并且具有很强的动手能力,他们不是工人,叫“工匠科学家”。
2、组建GTS人工智能的战略预备队,学习“四组一队”训练法,集成编练,成队空投,成片推广。
GTS在推广人工智能这些工具时,不是苦又婆心去说服别人,可以成组编队,选择某个试验点训练,然后成组空投,一个国家就成片推广了。比如科特迪瓦代表处做得很好,为什么不能建立一个战略预备队的培训基地?对一些编余的员工,不要排斥、打击,让他们回到预备队,参加下一组编成。
这点可向CBG学习“四组一队”战术上已经有些探索,根据各个国家的情况,把人员模拟编成队,并且与这个国家当地团队反复会议PK,确定最后空投到这个国家的整个队伍模型。当然,成队空投并不是取代 “江南游击队”,不是取代当地奋斗的员工,而是把当地员工卷进来。如果当地有员工没有被卷进来,可以让他们回到战略预备队来,参加到新的编组训练。
3、科学家瞄准未来从事基础理论研究,允许脱离实际,但要沿途 “生蛋”,传播思想与理论,为其他领域创造突破。
随着公司政策的优化调整,很多业界顶级科学家不断进入公司。今天2012实验室的科学家来了23人,我认为将来应该是2300人。人工智能研究相当于攀登珠穆朗玛峰,科学家瞄准未来从事基础研究,不考核,不要求解决实际问题,按他自己的研究方向往前走,但是沿途要“生蛋”,为别的领域创造突破。比如,喜马拉雅山脚那么肥沃,为什么不可以养几只羊?爬到半山腰,为什么不去采点矿?再爬高一些,为什么不能滑雪呢?
你们爬到珠峰很冷、少氧、很少吃的,我们可以把羊肉、鸡蛋送上去,这都是你们沿途下蛋生产出来的呀。
科学家可以抽空到现实场景中去,给其他人讲讲课,把你们的方法论往下传,同时也理解需求,这样可以沿途“生蛋”。科学家、专家、工程师也可以经常一起喝喝咖啡、聊聊天,名师指导很重要,既然我们汇聚了这么多名师,就要多出来给年轻人指点迷津,公司的前进速度就快。
三、公司的人工智能不主张建立大构架,要允许各模块单点前进、单点突破。
首先,我不反对公司做整体规划,但是要允许各模块单点前进、单点突破,不能因为整体规划约束了每个模块的发展,最重要的是我们还不明白什么叫整体规划。比如,无线场景化的农网RuralStar解决方案,就是针对农村建站困难的单点突破,单点人工智能。要把农网项目达到电视机质量标准,没有哪家的电视机是看坏的?
第二,在人工智能的战略投入问题上,我们要有一个框架性模型,在战略机会点上敢于投入。董事会能否出一个结论:“人工智能所节约出来的效率和费用反投回人工智能,加大战略机会窗的突破”?华为的人工智能是以提高管理效率为中心,当公司运作效率很高了,将来就具有很强的竞争力。刚才你们说要尽可能拦截故障,这个理想很伟大,每年我们的产品故障有上百万个,如果你们能拦截60%~80%,让故障自愈,这就很伟大了,我们能减少多少人力物力呀!这些减少,返回去加大战略机会窗的投入,所以天生我材必有用,要避免过度裁员。有经验的员工,是走向人工智能中的宝贵财富。比如, GTS去年盈利较预期提高了4亿美金。
今年可以给增加4亿美金预算用于全公司人工智能,去买炮弹、买人。
第三,关于人工智能在产品上突破,不是指专门做一个人工智能产品,而是能否让我们公司的5G基站人工智能,让我们的传输人工智能,让我们的核心网交换人工智能......?这可以作为产品奋斗的一个目标。
华为在170多个国家有1万亿美金的网络存量,五年后可能达到1.5-2万亿美金的网络存量,如果我们把网络存量变成平台,全世界有哪个网比我们大?没有。未来理想的实现需要在座所有人的共同努力,我们要开放心胸,敢于拥抱时代,拥抱人才!
##任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】072号 签发人:任正非
任总在**GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话
2018年7月18日
在人工智能和云的建设上,华为公司落后于时代,但是我们现在不能泡沫化地追赶。云,我们的追赶方法是做“黑土地”,打通基础平台,让千万家公司都可以来这块“黑土地”上种“庄稼”。人工智能,我们有两条路:
聚焦在产品智能化和内部管理服务的持续改进与自动化、智能化上。
我们应首先依托人工智能改进内部管理,提升内部效率,这个领域的人工智能应用成功率可能会较高,逐步积累起信心和后备专业人员力量。这样在主航道产品有成功的突破后,可持续不断从后备队伍中抽调力量补充投入进产品智能化去,为产品开发输送后备人才。我们要有重点的一块块突破,不要全面铺开,所以公司选了GTS和财经作为内部管理改进试点,持续不断地投入人工智能、数字化转型的力量,扩大人工智能的后备队伍,从单点突破到多点突破,进而横向拉通。
目前我们看到了一些GTS的试点成果,比如非洲地区的网规网优和基站规划设计确实有进步,感谢弟兄们的努力。今天的汇报,我把2012实验室的科学家和相关部门都请来了,听听你们试点做了什么、有什么成果、有没有好的经验。科学家们也可以谈谈自己的想法,在整体架构和方案设计上给以指导,也讨论一下这些实践的思路能否汇聚起来、提炼出来,为公司未来的人工智能应该怎么做提供思路。我先从片面的角度谈几点,希望各个部门能够看到这些问题。
一、GTS人工智能在交付上取得了单点突破,是可喜可贺的。从单点突破到横向拉通道路还很漫长,把
财经和供应链卷进来,一起理解交付的概念,以站点为单位综合性铺开。单纯的交付观点,好像把设备安装好就结束了。我们现在要求要实现站点综合效益管理。我们要从盯着交付成功,转移到实现站点效益成功上来,财务与供应链同时要卷进来。在工勘阶段,我们应在完成工程设计的同时完成项目预算的编制;在交付履行阶段,我们要在交付的同时及时开票和完成项目核算。
2017年,我曾在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上讲话,其实当时心里很忐忑,不知道能不能突破。我们先抓住GTS和财务来改革,把千军万马压在这上面,这方面有确定的目标,至少能解决内部工作效率和数据透明问题,敢于在这方面囤积千军万马,同时也给未来产品的人工智能应用提供了战略后备军。如果首先在产品领域集中几千人,万一失败,这几千人如何养?现在我们有信心步子再大一些。
今天来看,GTS取得了一些单点突破,单点突破对公司非常有意义,增强了我们在人工智能发展的信心。比如,工勘平均每年有几十万个站点,每个站点又涉及几十到上百设计文档和表格,大量数据都是在重复填表,人工耗费极大。把工勘变成数字化、自动化,我们就能逐步提高效率,就是人工智能。我们不要纠结于模糊问题智能化才是人工智能的社会定义,不要在乎社会对这项工作的评价标准,伟大是谁评定的?是我们自己,不需要别人来评价。晚会上你们找几株芦苇别在屁股上,就“尾”大了。我们提高效率让职级、奖金不吃亏,就伟大了。一时受委屈,回家用萝卜刻个章自己表彰一下,明天更伟大,我们自己说伟大就伟大。只要我们将大量的重复劳动自动化,提高了效率,就是我们的期望。
但是,你们今天讲的都是交付和维护,还没有包含预算、核算、供应。我曾在 Fellow及部分欧研所座谈会上提到,现在我们要从单点突破走向多点突破,然后横向拉通。什么叫“横向拉通”?
第一,工勘把预算、供应拉通。现在你们只是解决了 GTS的交付技术问题,还没有解决财经的项目预算问题,供应一次到位的效率也没有明显提升。工勘能否把财务和供应链拉通?我认为,财经至少要选 10个PFC卷入进来,供应链也要卷一些骨干进来,组成混合以站点为单位的混合人工智能应用团队,以提高工勘效率的同时,完成可交付性自动评估,生成供应计划,以及实现项目概算的自动编制。
第二,开票把核算拉通。按DU核算,我们每年至少为200多万个点开票,每个点又是几百张表格。项目核算要在开票的同时完成项目实时经营情况的核算,开出给客户的发票和收到供应商的发票要自动形成项目的损益。
第三,人工智能在某个领域的应用,是单点突破;人工智能在某几个领域的协同应用,就是横向拉通。木桶短板的原理,使得人工智能在多个领域的协同应用,如以站点为单位,将项目管理、交付管理、财务管理融合改进,才能更有效地提高某一段流程的整体工作效率。
二、吸收内外部优秀人才,壮大华为人工智能的战斗队和战略预备队,支撑人工智能的研究、推广和维护。
1、人工智能的战斗队要广泛吸纳有经验的专业人才。
我们已经把网络安全、隐私保护作为公司最高纲领,确保用户利益不受侵犯,公司整个产品架构会面临变化。在人工智能问题上,我们要吸纳大量有经验的员工上战场,逐步积累起一个庞大的人力队伍,在网络重构中作为生力军。
第一,公司各大部门精简的技术专家和管理干部,大量涌进到人工智能这支突击队来,天生我材必有用,我们需要算法专家,更需要有业务经验的干部、专家。将来推广和维护还需要更庞大的队伍。
第二,国内的人工智能正在泡沫化,可以招聘社会上的算法专家,也包括失败了的算法专家。为什么失败的人也伟大?他的理想可能很大,但是原来的平台小,不容易成功,到了我们这个大平台,可能就如鱼得水。
这样,公司业务专家和业界算法专家结合起来,能不能把我们复杂的管理智能化?
第三,我们不仅招聘测绘学的博士,也要招一批卫星、航天、航空、航测......等专业人员,用大场景来解决宏观问题;还要招一些炮兵队伍转业的炮兵学院毕业的军官,他们能解决近距离的微观环节问题。如果不是我们当年招聘测绘专业的博士,现在“三朵云”及GTS无线规划、勘测数字化、自动化就是一句空话。
在这些问题上,公司要敢于发生大变化,人工智能要进入各种管理环节,使重复的工作简单化。这点你们要向李建国学习,华为机器以前产值几十亿美金,6000人;现在产值1000亿美金,还是6000人。因为他已经完成“换血”,队伍里有很多硕士、博士,并且具有很强的动手能力,他们不是工人,叫“工匠科学家”。
2、组建GTS人工智能的战略预备队,学习“四组一队”训练法,集成编练,成队空投,成片推广。
GTS在推广人工智能这些工具时,不是苦又婆心去说服别人,可以成组编队,选择某个试验点训练,然后成组空投,一个国家就成片推广了。比如科特迪瓦代表处做得很好,为什么不能建立一个战略预备队的培训基地?对一些编余的员工,不要排斥、打击,让他们回到预备队,参加下一组编成。
这点可向CBG学习“四组一队”战术上已经有些探索,根据各个国家的情况,把人员模拟编成队,并且与这个国家当地团队反复会议PK,确定最后空投到这个国家的整个队伍模型。当然,成队空投并不是取代 “江南游击队”,不是取代当地奋斗的员工,而是把当地员工卷进来。如果当地有员工没有被卷进来,可以让他们回到战略预备队来,参加到新的编组训练。
3、科学家瞄准未来从事基础理论研究,允许脱离实际,但要沿途 “生蛋”,传播思想与理论,为其他领域创造突破。
随着公司政策的优化调整,很多业界顶级科学家不断进入公司。今天2012实验室的科学家来了23人,我认为将来应该是2300人。人工智能研究相当于攀登珠穆朗玛峰,科学家瞄准未来从事基础研究,不考核,不要求解决实际问题,按他自己的研究方向往前走,但是沿途要“生蛋”,为别的领域创造突破。比如,喜马拉雅山脚那么肥沃,为什么不可以养几只羊?爬到半山腰,为什么不去采点矿?再爬高一些,为什么不能滑雪呢?
你们爬到珠峰很冷、少氧、很少吃的,我们可以把羊肉、鸡蛋送上去,这都是你们沿途下蛋生产出来的呀。
科学家可以抽空到现实场景中去,给其他人讲讲课,把你们的方法论往下传,同时也理解需求,这样可以沿途“生蛋”。科学家、专家、工程师也可以经常一起喝喝咖啡、聊聊天,名师指导很重要,既然我们汇聚了这么多名师,就要多出来给年轻人指点迷津,公司的前进速度就快。
三、公司的人工智能不主张建立大构架,要允许各模块单点前进、单点突破。
首先,我不反对公司做整体规划,但是要允许各模块单点前进、单点突破,不能因为整体规划约束了每个模块的发展,最重要的是我们还不明白什么叫整体规划。比如,无线场景化的农网RuralStar解决方案,就是针对农村建站困难的单点突破,单点人工智能。要把农网项目达到电视机质量标准,没有哪家的电视机是看坏的?
第二,在人工智能的战略投入问题上,我们要有一个框架性模型,在战略机会点上敢于投入。董事会能否出一个结论:“人工智能所节约出来的效率和费用反投回人工智能,加大战略机会窗的突破”?华为的人工智能是以提高管理效率为中心,当公司运作效率很高了,将来就具有很强的竞争力。刚才你们说要尽可能拦截故障,这个理想很伟大,每年我们的产品故障有上百万个,如果你们能拦截60%~80%,让故障自愈,这就很伟大了,我们能减少多少人力物力呀!这些减少,返回去加大战略机会窗的投入,所以天生我材必有用,要避免过度裁员。有经验的员工,是走向人工智能中的宝贵财富。比如, GTS去年盈利较预期提高了4亿美金。
今年可以给增加4亿美金预算用于全公司人工智能,去买炮弹、买人。
第三,关于人工智能在产品上突破,不是指专门做一个人工智能产品,而是能否让我们公司的5G基站人工智能,让我们的传输人工智能,让我们的核心网交换人工智能......?这可以作为产品奋斗的一个目标。
华为在170多个国家有1万亿美金的网络存量,五年后可能达到1.5-2万亿美金的网络存量,如果我们把网络存量变成平台,全世界有哪个网比我们大?没有。未来理想的实现需要在座所有人的共同努力,我们要开放心胸,敢于拥抱时代,拥抱人才!
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年七月二十七日
##BG机关要缩短经线,畅通纬线,强化作战组织的能力考核与选拔,精减非作战组织的规模及运作方式
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】074号 签发人:任正非
BG机关要缩短经线,畅通纬线,强化作战组织的能力考核与选拔,精减非作战组织的规模及运作方式——任总在“从定位和职责出发,持续优化运营商BG机关组织和规模”汇报会上的讲话
2018年6月22日
【背景】丁耘向任总做了《从定位和职责出发,持续优化运营商 BG机关组织和规模》的专题汇报,在新的业务环境下就运营商BG机关的新定位和职责(业务战略和策略的制定与实施;关键能力、平台和工具的建设;资源供应和服务;业务监管)以及基于新的定位和职责,运营商 BG的主要变化(简化管理,组织扁平化运作,加强横向协作,强化专业技术管理;强化专业技术导向,专家去“南郭化”,向全科医生+专科医生转变;成熟业务的主要力量要前移到代表处,机关要加强主建的职责等)进行了汇报。
会上,任总提出以下几点意见:
一、我们对未来要充满信心,客户需求是客观存在的,要去研究怎么满足客户需求,解决客户问题。
美国AT&T收购时代华纳意味着全世界的图像时代要大规模的到来,时代华纳有那么多资源、视频,AT&T就是要把它们传播出去。这个合并,可能会引起更多运营商去考虑,到底是被内容提供商吃掉,还是吃掉内容提供商?如果这形成一个趋势,就会出现巨大的视频市场,管道的填充速度就要加快了。
客户需求是客观存在的,关键是存在的客户需求怎么去解决。我认为要研究家庭网络的价值。家庭网络不是现在的这种服务模式,这种只关注技术、不关注体验的模式不会成功。家庭网络这个网络空间还是极大的,还是空白空间。
各个环节都要有体验官,敢批评公司的体验官应该优先晋职晋级。
二、坚持简化管理,精简组织,做强战斗部队,BG机关要从管控到服务和支持的转变,支撑一线作战。缩短机关经线,合并小部门,限制小部门发文。实行大部门制,多角色、少官员;通畅纬线,加强机关快速协同支持前线;改造机关的服务、支持、监管职责。精简非生产机构及人员。
BG机关要减少层级。我去过这么多小国,70%-80%固网是我们做的,60%-70%无线是我们做的,但网络体验不好。谁去管体验?体验都没搞好,躲在机关叫什么专家?没有体验叫啥质量?我们网络体验不好,可能是人家落后不明白,我们明白人应该去负责提升网络质量。现在好像是“温水煮青蛙”,客户不学习,我们的员工也不学习,这样的代表处怎么成长起来?
原来我们展厅讲解叫咨询专家,我建议展厅就叫体验专家。这次日本众议院大岛议长访华团,访问公司参观展厅时,一个日本员工的讲解就非常好,应是我们讲解专家的榜样。经常我到展厅去,专家讲的内容只能顺着讲,一跳就不行了,还是没有作战能力。战争真正打起来,炮火是变化的,炮要跟随目标变化来打,如果不能及时应对目标变化,就是体验不行。客户的思想是跳跃的,我们要随之跳跃,还要系统讲明问题。马化腾说他是首席体验官,我觉得这个观点很正确。我们的展厅专家首先就是体验官,要有一线作战实践经验。
客户来展厅,因为你站在客户的角度体验过,就知道如何围绕客户的体验来讲。
我们公司非作战队伍太多,要精简这些组织。将非生产人员压缩到最小。
对于向一线要报告,要的是哪些报告,哪些人在看?干部部要定期组织考试,你要的这份报告到底看过没有?要那么多报告,主官又不读报告,没有被阅读的报告,就应该被减掉。我曾经与PO管理的人座谈,我问
“谁读过一个PO”,只有一个老实人说他读过半个,管PO的人都没读过一个完整的PO,那要这么多管PO的层级干啥?我说把PO就改成两层,第一层实打实地做,下到代表处一次把事做对;即使错了,错了再改,也比设立这么多机构的损失小。第二层PO管理是监控,发货过程中的错误,分析是供给的错误,还是前线将士疏忽而产生的错误,如果是供给产生的错误,我们要及时修改我们的供给BOM,使供给变得符合实际,如果是前线的错误,我们就要矫正前线人员的工作方法和质量。
共享中心是参战部队,它不是机关。
三、机关干部要有持续成功实践经验,要有专业能力;梳理职员岗位,建立职员人群的管理机制。
机关干部要有成功的项目实践经验。对机关的干部要限定一个条件,过去有成功实践经验,最近五年内没有实践经验的就成白丁,三年内没有成功实践经验的人员不能被提拔,这样强制性的循环流动起来。机关的主官应是专业出身,业务出身也是技术出身。主官首先要有专家的身份,否则就没法有业务洞察,没法抓住机会点,当然不一定要求是最牛的专家。主官的职业生涯可能是大起大落,升职速度快,降得可能也很快,降职以后就到内部人才市场找工作。如果以后他的能力又提升了,也可以重新任职,但也有可能他再也上不了岗。我们对主官应该这样,否则主官一个台阶、一个台阶的下,下得太慢了,岗位没法让出来。我们要加强对一些肯打肯干、头脑清晰的优秀干部重点培养,加快提拔。
主官可以大起大落;专家一定是要不断循环,要真刀真枪有本领,要真实上过战场,在战场打赢过;职员工作要稳定,经验很重要,职员可以不懂得战略,但要知晓他的服务对象。职员队伍要稳定,只要胜任,就不要换人,动不动拿人家末位的风气要改变。
我们要梳理出来哪些岗位是职员,哪些人是优秀职员。岗位是确定性的内容,就定为职员岗位,他胜任工作,可以连续工作十年、二十年。我们就把一些确定性工作稳定下来,这样改革就在主战部队里面改。不能改革的同时把职员给改丢了,然后换个主战部队人员去当职员,其实这个效率很低。什么叫职员?美国副部长以下的所有人都是职员,只有正部长、国务卿和总统不是职员,竞选的时候换的是部长,不换副部长,因为副部长是职员。我们要明确这个就是我们改革的法则,不要为了流动而流动。炊事班长上航母,回来还是煮饭,他也当不了航母舰长,不需要这样不增值的岗位流动,这样的流动,形式主义,成本太高。在改革过程中,我们要把不同的人群区分出来。
四、要坚持去“南郭化”,坚持干什么考什么,专家要具备专家的水平并做出专家的贡献。
我还是要强调一点,针对不同地区、不同岗位,干什么考核什么。当地不涉及 5G,就不要考5G,不要搞统一的考题,非洲人员做3G但考5G,这就是战略性破坏,要一T一策,一国一策,干什么考什么。可以指引学习未来1-2年会发生的内容,3-5年以后的可以不用先学习。
我认为,将来专家的待遇有可能普遍高于主官。专家是一个待遇体系,不是行政管辖体系,那专家级别为什么不能高呢?对产品来说,优生永远比优育重要,优生的基因好,才能有优育的基础。市场代表的GTM首先要做好优育的工作,同时更好地使能优生。17、18、19级是主作战部队,平均年龄40岁,那还打什么仗?要给优秀人员升得快一些。飞机制造厂有军代表,他不一定是最厉害的飞机专家,但能管飞机质量;铁道部厉害的军代表(军事代表师),天天来研究运行图,一旦调兵的时候就懂得怎么调兵,这就是叫真干。
所有到市场和服务去的技术专家,应该有成功的研发经验和成功的项目实践经验。现在强调,学理工的新员工要有半年的交付实践经验,交付锻炼以后再到研发干2-3年,3年后开始分流,一定要有成功的开发经验。
全科医生先有专科经验,从点的突破,到面的丰富。然后一部分又从全科医生深化为专科医生。如果没有成功的业务和技术经验,不可能有战略洞察力。我们未来的人力资源模型就要进行这种结构性的调整。
机关要保留顶级专家,顶级专家也要不断实践。现场交付要有独立作战能力,售前专家要和 GTS专家联合起来解决体验问题,在能力建设上可以合署办公。
对于组织整合和精简,可以输送一些人给人工智能。人工智能那些算法专家许多是不懂业务的,只有和业务专家一起工作才知道做出来是干啥的,他们才会去把这个东西做好。另外一部分就下基层,五年之内没有下过基层就边缘化,在内部人才市场找工作。
所有岗位都要去南郭化。我之前对人力资源讲,作为 HR管理者先考人力资源管理模板,人力资源模板懂了,再考所服务的业务;然后看有没有洞察能力。如果既不懂人力资源模板,也不懂所服务的主航道业务,就是“南郭先生”。你总叫别的部门减人,自己不动刀子捅自己两刀,这怎么行呢?
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年八月十四日
##任总在卢旺达饭店与员工聊天记录
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】078号 签发人:任正非
任总在卢旺达饭店与员工聊天记录
2018年7月1日
感谢你们在艰苦地区奋斗,感谢布隆迪的弟兄们赶过来看我。也感谢在全世界奋斗的员工的艰苦努力,没有全体员工的努力,就没有公司的辉煌。
我们为什么要在艰苦的地区、艰苦的国家奋斗呢?我们是履行我们为全人类服务的承诺,我们立志 “把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界 ”。为了履行这个承诺,我们无论在人迹罕至的高山、荒漠,无论在疾病流行、战火纷飞的地区......任何有人的地方都有华为的员工。我们不要怕一些人嘀嘀咕咕,我们是在造福人类,而不是威胁社会。他们心胸狭窄,不要与他们计较,影响了我们为人类服务的理想的前行。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年八月十六日
##任总在乌干达、肯尼亚、加纳的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】082号 签发人:任正非
任总在乌干达、肯尼亚、加纳的讲话
2018年7月3日
我们要放开基层作战单位灵活机动的处置权,是否把产多少粮食、土地肥力的增加、人均贡献、合规管理这四项指标,由上层管理。其他KPI细节由代表处自己考自己。制度管住人,流程管住事,简化组织结构。
对于一些小单位,管理团队能看清每个角色、每个人,是否可以实行绝对考核。相对考核是否可以退到大一些的组织,大家也可以讨论。公司也说过,你自己说说如何考核你,这是最合理的办法。是你要求考核,而不是上级要考核。只有自己说如何考核自己,最终才能找到科学的办法。
责任、权利、义务怎么逐步落实,大家都可以在心声社区上发表看法,供讨论。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年八月二十一日
##在攀登珠峰的路上沿途下蛋
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】083号 签发人:任正非
在攀登珠峰的路上沿途下蛋
——任总在上研所听取无线业务汇报的讲话
2018年7月13日
一、客户需求是多场景的,通过平台化、组件化提供多场景化的解决方案,来化解客户存在的问题,满足客户的要求。
我在非洲看到了无线场景化的农网RuralStar解决方案,以及你们展厅的家庭宽带 WTTx解决方案,非常好。
农网也是一个场景,而RuralStar就是一个场景化的解决方案,通过无线回传,既可以是4G数据接入基站,也可以拉远到偏远村庄,做2G/3G语音基站,模块都是复用的。WTTx就是家庭场景的解决方案,有的家庭需要高端的,就给他个高端的CPE,提供上百兆的高速宽带,有的家庭需要低端的,就给他个便宜点的 CPE,带宽小点,够用就行了,但是整体方案是场景化的,不是定制的。客户的需求是多场景的,我认为还是要做很多场景化方案,而不是都提供标准化方案。
我们不怕场景增多,但是场景化不是定制化,定制化是一个失败的道路。如果太过于定制化,又不能拷贝,这个成本就很高,我们就会死掉。我们要听客户的需求,但不是客户的所有需求都得一成不变地传回来,像个传声筒不行。我们要用多场景化的解决方案来消化客户的需求,化解他们存在的问题。
无线通过平台化、组件化,既能满足客户需求的多场景,又可规模复制,做得很好。芯片、算法、射频等关键能力进行平台化共享,构建低成本大带宽,支持 2G/3G/4G一直到5G,提升了研发效率,才能把成本做得极低。平台化的技术应用到不同的组件当中,再把不同的组件组合起来,就构成了多场景化的解决方案,比如:面向城区的大容量基站,面向农村的农网基站。当然,我们的平台化也不是追求唯一的平台。
平台和组件之间的耦合,要松耦合,不要强耦合。Wintel为什么失败了?就是微软和英特尔强耦合,我进步你也得进步,不同时进步,一个落后了,另一个就不同步,会散伙。这就是强耦合的问题,夫妻也是一样,互相要给一点空间,有点距离,会多一些恩爱。松耦合就是让不同组件之间的进步,相互不强关联。否则我们喊“齐步走”,为了这个步伐对齐就浪费了机会。
二、在主航道的研究要坚持多路径、多梯次、多场景化的道路不动摇。
多路径的好处,可以快速找到战略机会的突破点,或勘定边界。清晰战略突破点后,要敢于 “范弗里特弹药量”(在战略突破又聚集人才,以及多梯次的人才布局)。但永远不要关闭其他路径的研究,它至少可以培养开放思想的人才。一旦我们战略突破又选错了,我们立即转向,仍然有一批精干的轻骑兵等着领导我们大部队转换队列。
未来战略一定是多路径、多梯次的持续创新:A角定位现实主义,B角构建理想方案,C角实现自立。ABC角之间可以轮换,相互竞争,激活组织平台。A角是直攻山头,他们目标是胜利,来不及顾及更远、更宽的未来。当攻上山头,他们精力耗尽。但成功的喜悦促使他们带着产品走上市场、走上服务、走上制造,走上去领导一个产业发展的道路。同时,部分员工继续沿产品研发前行,他们也应轮换休整,也可以去市场体验一下产品的应用效果。休整好了,继续投入优化产品的道路。这时 B角也补上来了,在A角攻山头的时候,他们广开视野,研究“空天一体战”如何优化对山头的攻击。这AB两股力量汇在一起,承前启后,进行产品更深、更广的改造。
C角,更难了。C角是在某些零件得不到供应时,实现自立。我们要求无线要自立,终端要自立,光要自立......。用普通的零件、便宜的零件、安全的零件,也要能做出最好的产品,这就是容差设计。还要考虑政治环境、竞争......,越难的环境,成长起越有能耐的人。不怕配不上你经历的苦难。 C角之难,难于上青天,若能上青天后,干什么,就是一代领袖崛起了。领袖是在准备好了再上位的。我们要有优秀的员工愿意长期默默无闻的做C角,我们要承认C角是伟大队伍中的一员,一定不要忘了暂时作不出贡献的C角,这样才能保证我们公司长久不衰。
多梯次。我们要敢于多梯次,为什么要多梯次呢?就是第一梯队赶快把产品做稳定做好让我们去卖,第二梯队就来做我们想象的、理想化的东西,第三梯队就是某些零部件得不到供应时,我也要生存。我们能做到这个水平,这就是ABC角。ABC角之间人员可以流动,队列之间也可以相互竞争合作,这就激活了组织平台。
在未来战略模型中,我们一定要多梯次,我不要求A角把里面的几样事情都做了,A角就是目标明确攻占上甘岭,完成产品的基本商业设计;炮火延伸是B角的责任;C角的目标是在任何情况下都要实现自立。
我们一定要在最好的时候改革,承认B角、C角也是伟大队伍中的一员。所以我们这一次提拔单板王的时候,一定不要忘了暂时作不出贡献的C角。所以在公司里不要认为B角、C角是多余的。我们的革命接班人,就是荡起双桨的那些人,才能保证我们公司长久不衰。
无线在明确的主航道上,利用现有的组织和流程持续创新,构建大带宽低成本的管道能力。同时,无线还有一些小分队,拓展新的商业机会,沿途下蛋。既然无线在这方面取得了成功,就要坚持下去,就要敢于多路径、多梯次、多场景化前进。
三、未来的胜利是极简的胜利,外部极简单,内部极复杂,复杂留给自己,方便留给别人。
未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简,这世界还有谁能打赢我们?极简是对准客户的,留给自己是极其复杂的,而现在电子技术、芯片技术、计算技术等各种新技术已经能够把复杂问题简单化、智能化。
时代华纳和AT&T合并之后,全球拥抱图像和视频传送,这个传送的网络一定要极低成本,否则这个网络谁也用不起。短视频的出现,会极大地丰富它的表达形式与传播内容,会极大地撑大管道。我们不要认为只有印度才要求低成本,发达国家也会要求网络极宽而且极便宜,因此我们朝着这个方向努力是不会错的。
在车联网模块这个问题上,我们的态度是把新产品的价格降到极低,支持合作厂家加载我们的芯片,将来我们也以综合模块在不破坏竞争对手的市场规则的方式,进入这个市场。车子有多大量,车联网模块就有多大的量,成本降到一定程度,我们就建立了一堵城墙。
我们强调用极低的成本迎接未来信息社会,一定要构建非常低的成本,遵循降低每bit的成本的摩尔定律,推动我们把质量提到极高,成本降到一定程度,就没有人能够跟我们竞争了。需要强调,不要为了降成本,牺牲网络安全和用户隐私保护。要把网络安全和用户隐私保护提到最高纲领上来,要把网络安全和隐私保护当成核心竞争力来做,不要当成负担。因为未来信息社会越来越发达,网络安全和用户隐私保护越来越重要。
未来我们要做到极简的网络、极简的商业模式、极简的组织结构、极简的流程,什么都极简,就是收入极多。
四、在追求理想主义的路上,不断孵化现实主义的产品与解决方案,攀登珠峰的征途中沿途下蛋。
我们说无人驾驶,其实是一个珠穆朗玛峰,是一个领袖型产业。我认为无人驾驶是基础研究,支持科学家为理想而奋斗。暂时,不要去做商用产品。先让科学家一心一意研究科学,不要顾及商业利益。沿途下蛋,将来即使是我们不能在马路上无人驾驶,可以在生产线上使用,管理流程中使用,低速条件下的工作中使用......。(朱广平说我们要做电信网络的无人驾驶。)各种东西都可以引入无人驾驶这个思维概念,但是它不一定就是无人驾驶。我跟何庭波在欧洲讲这个事的时候,何庭波发明了一个名词“沿途下蛋”。无人驾驶就是爬珠峰,爬山过程中,有人可以半路去放羊,有人可以半路去挖矿,有人可以半路去滑雪,......。把孵化的技术应用到各个领域中,这就是“沿途下蛋”。我们现在很多公司,把无人驾驶作为产品目标,若果它失败的时候,我们就要网罗他们的人才,就让他来我们这里母鸡下蛋。失败的人都是理想太大,平台太小,到我们这来,我们的平台很大,那不就成功了嘛。我们反过来要拥抱失败人才,不仅仅是拥抱成功人才。
同样,我们在走向5G的路上,也要将5G的先进技术先用到4G网络上,因为4G我们已经占有全球很大的份额,如果4G好用,那么这些份额就是我们的地盘。
GTS在站点规划上用人工智能,我在非洲看到,以前一个熟练工程师一天能规划 4个站点,现在用人工智能一个人一天能规划1200个站点。无线也可以成立一个小组,要将人工智能做到产品中、做到站点上、做到网络里,实现电信网络的“自动驾驶”。我们的网络为什么有故障?一个站点的配置要输入几千个参数,一旦输错了网络就容易瘫痪。为了规避风险,我们需要搭建复杂的环境反复验证,这些成本都是大家的工资和奖金,如果用人工智能解决这些问题,我们的效益就提升了。
热是未来无线技术中的尖端技术,“零流量零功耗”是一个牵引目标,永远不可能达到,但是会一路下蛋。摩尔定律到头以后,没有新的材料替代的时候,芯片要叠加,叠加起来中间这个部分温度太高,要散出去降低体温,热散不出去体积就做不小。
我们要承认现实主义,不能总是理想主义,不能为了理想等啊等啊。我们要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。
五、向一切先进学习,不断提升自己,以后我们的对手就是自己。
拜一切能人为师,不断提升自己,我们不是只想做“村长”,我们有更高的追求,就是要向一切先进学习。
其实骂我们最厉害的人就是我们的老师。客户骂我们最厉害,我们才有今天的进步。所有挑毛病的都是在给我们上课,很多时候我们没有这个意识,就会抵制这些建议。年青人是很厉害的,是这个世间人是最宝贵的因素。只要有了人,什么人间奇迹都可以做出来。
面对挑战,我们要重视科学家队伍,避免在关键要素上被外部卡死。我们决不投降,决不屈服,从不畏惧,英勇前进。我们要有更高的追求,就要向一切先进学习,以后我们的对手就是自己,自己要挑战自己。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年八月二十一日
##任总在乌兹别克斯坦代表处的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】087号 签发人:任正非
任总在乌兹别克斯坦代表处的讲话
2018年8月3日
我主张小代表处,吃完晚饭,少数人围在一起,对这几天的工作复复盘,相互出题考考试。我们是以考促训,训是为了战,不是为了秋后算账。
胡总年初讲的“蒙哥马利计划”,是给“二等兵”成长的机会。不学习,短期不会有什么,长期是可能会淘汰的。当然,实战是最好的学习,要善于总结。任何一次总结,就如丝线打了一个结,结多了,就成网了。
这个时代,不进则退,千万不要偏安一隅。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年八月二十七日
##任总在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】092号 签发人:任正非
任总在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要
2018年6月5日
6月5日,任总在英国剑桥与员工座谈,希望剑桥所能发挥喇叭又作用吸收宇宙能量,吸引四面八方的人才。
在科技战略前应先有思想战略,要让科学家安于研究,政策制定要宽容,鼓励科学家和员工灵活开放的开拓创新,既要深厚的知识储备又要有瞬间的奇思幻想,不断为万物智能的人类社会推动科技发展。
6月5日,任总在英国与伊普斯维奇员工座谈,提出伊普斯维奇研究所应该是研究 + 实验室 + 工厂的模式;愿景是“宽容纯粹的研究,关注商业价值,以商业思维驱动创新”;研究应该是两个方向:海量产品的方向就是质量做到最好,成本降到极低;高端产品就是成本高、价格高、性能也绝好。要在英国建规模的商业性工厂,我们要保持清醒,要在核心的网络上领先世界。领先不是领导,领先是在技术上、商业模式上、质量及服务成本上......;领导是建立规则,引导同行进入竞争,目前我们没有这个能力,而且当前要合力应对风险,生存是第一位的。
(一)任总在剑桥研究所座谈纪要
一、希望剑桥所能吸引四面八方的人才,发挥喇叭又作用。我们研究所的科学家,在学院教授的理想之光的照耀下,吸收宇宙能量,形成Know How后传回产品开发设计部门,启发他们去做产品。
英国文化孕育出了美国文化,美国文化以其为基础,汲取了其从上到下的规范化,但又放开末端,使其灵活机动,创新不竭,取得了长足的发展。我们现在到了英国以后,要学习英国的规范化,但我们要灵活开放。
因为你们是科学家,科学家的喇叭又很大,你们要畅想整个宇宙,仰望星空是什么样子。我们要允许你们试错,我们没有要求对科学家的考核方式一定要像市场人员一样。如果采用那样的考核,世界上就没有科学家。
对海外研究所而言,不会改变你们现在的业务格局,同时主张你们发挥喇叭又作用,把科学家的思想理解以后,转变成我们需要的知识,灌到下面开发部门的六万多人里去,他们去做产品。
二、在科技战略前应先有思想战略,要不断从工程发明去尝试科技发明,鼓励科学家和员工灵活开放的开拓创新,在基本方向一致的基础上,既要深厚的知识储备又要有瞬间的奇思幻想,重大发现是不存在知识瓶颈的。
谷歌、亚马逊、思科、苹果都有自己的创新模式,我们有没有?我们实施的是大投入的战略,在此前面应该有思想战略。我们鼓励科学家要仰望星空,一个喇叭又对外。不光老科学家可以仰望星空,年轻科学家也可以仰望星空。你们不仅要跟教授往来,也要跟教授的博士生往来。跟年轻人交朋友,请他吃顿饭,就相当于为人类社会培养二三十年以后的领袖,当你退休以后,在家里给孙子讲故事的时候,你可以骄傲地说那个小孩就是当年我请他吃了顿饭他才得了诺贝尔奖的。
人类社会很多发明,不一定全部都是基于深厚的知识储备,也有一些是基于一瞬间的奇思幻想而造就的。鼓励我们的科学家和员工去开拓创新,不要妄自菲薄,敢于去想,说不定别人偶然说的一句话,你再斟酌一下,脑袋运转一下,就点破了人类社会的秘密。我们要让科学家安于研究,政策制定要宽容,不要浪费他们的宝贵时间。
经纬度是英国的纺织女工发明的,最早的天文学家天天看星象,数十年,这星星还在这个位置。看一晚上累了,他就找纺织女工来替他看星星。纺织女工搞不清楚,她就把纺织的那个格子放到天上,把这个星星定位在某个格子上,突然开窍发明了人类社会航海的经纬度;英国工业革命时期,瓦特是蒸炉锅炉的修理工,所以他发现了蒸汽机,所以我认为重大发现是不存在知识瓶颈的。而人类社会最大的科技发明目前没有一项是华为的。我们进入了这个无线产业,实际也就十几年,我们绝大多数发明是工程发明,就算是路由器、无线基站里面,也基本没有我们贡献的重大发明。那未来我们在英国剑桥这样的世界上思想发达的地区,应该有能力往前再进一步,为人类科技发展作出贡献。
三、应为理想而努力,鼓励攀登珠穆朗玛峰,登顶的人短期内不能创造价值,但沿途生蛋,为别的领域创造突破。公司的人工智能我不主张建立大的构架,可以通过小模块的微智能化解放人力,逐步积累起一个庞大的人力队伍。方向要大致正确,不断为万物智能的人类社会推动科技发展。
在人工智能领域,我并不主张建立大的构架,也不主张按社会的定义,来定义这项工作。只要我们将大量的重复劳动自动化,提高了效率,就是我们的期望。模糊工作的智能化及产品智能化,一步步地走,整体是人工智能那几个主流的方向和架构。我们公司对这个世界的看法,就是任何一个小模块都可以人工智能化。以前我们在推行人工智能的时候,还是比较秘密的;比如最怕编程工作智能化以后,对研发人事波动影响大,但后来为什么开放呢,就是我们想明白了,每个人的每件工作都可以微智能化。我们首先抓住了客户交付的工作用来使用人工智能,实际上我们现在做的还不好,还达不到满意程度,在网络故障维护过程中,每一个节点需要输出几千到上万个配置参数,没有一个人能记得清楚这数千个数据。当我们做每一个网络节点切换的时候,常常是由几万台服务器和路由器搭成模拟环境,通过这种模拟环境,训练一批人,在模拟环境上进行节点切换,两个系统镜像同步运行,一旦有故障就有求助后方赶快做实验,出现这个故障我们怎么解决。
一旦这个问题我们能用人工智能实现模拟的时候,我们可以节省很多人力。
上海会议决议的标题就是方向要大致正确,那为什么不要求绝对正确呢?就是产业到了最后末期的时候,就会比较正确了,但是夕阳无限好!早期真理是模糊的,只能方向大致正确,人类从来就没有过绝对真理,都是相对的。即使正确度非常高,但也可能被边缘化了。这个时代如果你没有赶上发展机会,即使落后了一点点,但事实上你已经被时代抛弃了。
我们要把数字化带进每个人,每个家庭,每个组织,使他们智能化;我们要讲智能的,不是单纯的连接数。
以前叫万物链接,现在叫万物智能,已经是巨大的进步。物联网将来会是人类史上最大的一个网络,终极形态是什么,现在不知道,我们老是讲管道,运营商实际上只是管道的一部分,运营商搞的是自来水的管道,实际上排污水管道是我们的管道,水龙头也是我们的管道。
(二)任总在伊普斯维奇研究所座谈纪要
一、 伊普斯维奇研究所应该是 研究 + 实验室 + 工厂的模式,应该允许纯粹的研究才可能把领先的时间延长,愿景是“宽容纯粹的研究,关注商业价值,以商业思维驱动创新”,整个半导体产业发展本身就是从假设到方向到思想到理论到技术到商业创新的突破。
我们纯粹的研究也是需要的。 如果你们没有纯粹研究这个概念,你们就会被武汉取代。如果你们没有纯粹的研究,我们永远都赶不上美国。我们现在的行业领导力是暂时的,我们应该允许纯粹的研究才可能把领先的时间延长。所以你们的愿景要改成:宽容纯粹的研究,关注商业价值,以商业思维驱动创新。创新不一定是技术创新,它还包括理论创新。从假设创新到方向创新,从方向创新到思想创新,从思想创新到理论创新,从理论创新到技术创新,从技术创新到商业创新。假设、方向、思想、理论、技术、商业六个创新,整个半导体产业发展本身就是从假设到方向到思想到理论到技术到商业创新的突破。我认为你们IPSWICH研究所应该分成两部分,一部分是探索部分,不计投资也不计考核;另一部分我们逐渐从理论技术走向商业,那我们有一些要求。这样你们伊普斯维奇研究所才不会被武汉研究所消灭掉。
二、我们要保持清醒,要在核心的网络上领导世界,把终端和网络连接起来,不断加快终端的创新速度。
我们还是要在核心的网络上领导世界,这是很难的。终端只是我们网络核心里面的外延,总结这个世界上所有的公司历史,没有一个终端公司活过20年,因为终端公司的创新会有越来越缓慢的时候,小公司会逐渐跟上来蚕食你的市场,就像我们蚕食了苹果一样,未来别的公司也会蚕食我们,所以我们还是要保持清醒,我们的核心还是网络领导世界。当我们的终端和网络连接起来的时候,我们终端的创新速度加快,也可以甩开别人一定的距离。终端有无限宽广的未来,人类社会转变为信息社会,还不知有多复杂。我们大气层的云有1000公里厚。信息没有重量,未来的云社会,比1000公里还要厚,所有云都要有终端才能实现人机对话、机机沟通......。终端有无限宽广的前景,我们应无限努力。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全员公开
二〇一八年九月十日
从人类文明的结晶中,找到解决世界问题的钥匙
——任正非在公共关系战略纲要汇报会上的讲话
2018年9月29日
一、我们要解决在西方遇到的问题,首先要充分认识西方的价值观,站在他们的立场去理解他们。
公共关系纲要主要是要解决与西方的沟通问题。亚非拉发展中国家很容易接受我们的观点,日韩也还好一点,欧美很难。如果我们和西方价值观不一样,怎么进得去西方?那他们就会认为我们是在进攻。他们一定会把墙越筑越厚、越筑越高,我们的困难就越来越大。实事求是讲,他们几千年形成的文明,不是我们小小的公司改造得了的,蚍蜉撼树谈何易。
我们这些年,都是采取中国的思维方式去理解世界的格局、去揣测西方的意图。要对世界有充分的了解,必须站在西方的观念上理解西方。电视片《大国崛起》讲了一些道理,我们研究各国强盛的原因,要站在西方角度,去解释文明的兴衰。
几百年前,英国人把世界各地很多艺术品、杜鹃花......运回国,站在我们的角度,这是掠夺。但如果站在英国人角度上,他们不这样认为。他们不惜飘洋过海,冒着生死风浪,把一些艺术品甚至整个神庙,用木船运到英国,好好保存下来。例如,津巴布韦维多利亚大瀑布,是戴维利文斯敦发现的,他把它献给英国女王,并坚守在那儿几十年, 防止有人开发破坏,想想那是百年前的蛮荒时代呀,要忍受多少痛苦,至少没有婚姻的幸福小康;把稀世珍宝的宝石献给女王,如果从不同的角度去 理解他们的行为,永远没有共同语言,也就不可能间接找到解决问题的模式。
中国改革开放,邓小平挖了一块洼地,低税制让外资进来,最后外国人相信了,然后忽地涌进来。看看现在中国社会的进步,谁会相信,三、四十年前,我们还是濒于饥饿,经济几乎崩溃的状态呢?美国今天也在挖一个洼地,减轻产业负担,土地肥沃了,有可能是美国百年振兴的根基。如果下一任总统不改变现在的税收政策,而是到处去沟通友好,与谁都握手,就把投资吸引过去,加上人工智能的应用,怎么会不崛起呢?我们的公共关系工作现在应该不需要再去强调身份证明,能证明的差不多也都证明了。现在是要解决商业大环境的问题,就是要充分认识西方价值观, 把华为价值观中和西方一致的部分讲清楚,在一定程度上形成共识。当然,我们也有自己的价值观,我们并不完全接受西方的政治价值观,在市场经济、技术、用人方面,哪些是不能碰的,我们不接触就行了。我们坚持自己的自信,并不一定要示人 。
二、学点哲学、历史、社会学、心理学、国际法律秩序及权力分配学.......,从中找到解决世界问题的钥匙。
公共关系纲要中,哲学、历史、社会学和心理学等都需要放进来,这些人类文明的结晶,会带着我们找到解决世界问题的钥匙。
在两千多年前西方出现的苏格拉底、柏拉图时代, 中国也有孔、孟之道,但中国没有出过柏拉图。大家也假设过,如果出了一个 “柏拉图”中国又会怎么样呢?为什么呢?孔孟之道提倡 “修身养性,齐家治国,平天下”,都是向内收敛的;而西方哲学主张往外开放,开放了两千年,西方就称霸了世界。
中华文明收敛的五千年中,国家没有分裂,是不是全因为孔孟之道儒家文化呢?中国的西面、南面是高山,北面是沙漠,东面是大海,因此形成了 一个小的封闭环境,这样的地理环境与思想形成可能有很大关系。你们想想,毕达哥拉斯原理、欧几里德几何是研究勾股定理中的原理、意义和探索 ,他们的研究是为什么,是朝向源头,是道的问题; 我们的九章算术也是在研究勾股定理,是研究怎么用,怎么解决问题,是向内核发展,是术的问题。 我们向下,西方向上,那么就成了一个价值的分水岭,我们就没发现微积分,没有微积分就没有工业 的基础。所以西方工业比我们发达。
一千多年前的欧洲还处于中世纪黑暗,GDP每年增长不到1‰,公元始的一千年内经济翻了一番。中国一千多年前的唐宋文明已经非常发达,清明上河图不是凭空创造出来的。那为什么后来中国衰落欧洲就崛起了?
莎士比亚怎么会对欧洲文艺复兴产生这么大作用?我以前想不明白。我看拜伦的《唐璜》,怎么这个戏剧就触及到欧洲的思想解放呢? 我看不懂,就问别人,别人说唐璜就是一个流氓, 但冲开了宗教的禁锢;还有米开朗基罗的雕塑,我也不明白,怎么这就是文艺复兴呢?实际上,人本质上就是裸体的,厚厚的衣服穿上的是封建和宗教。文艺复兴,就是恢复到原始自然的本来面目, 这就是解放思想。莎士比亚的戏剧、米开朗基罗的雕塑......开启了文艺复兴,也就开启了欧洲的强盛之路。
三百多年前俄罗斯彼得大帝派遣使团前往西欧学 习先进技术,自己化名彼得米哈伊洛夫下士随团出访,去做木工。修船造船,回国后就兴办工厂,发展科研,改革军事。叶卡捷琳娜二世执政期间, 大量引进了西方的哲学、艺术、绘画等。俄罗斯绘画是写实的,写实和工业化是有关系的。中国绘画是写意的,写意可能和今天的人工智能、虚拟游戏有关系,但问题是,没有造就中国三百年前的强大。
一百多年前,美国马汉提出的“海权论”,推进了美国海军的彻底转型,使美国成为了世界上最强大的海洋国家。而我们从汉武大帝开始,就一直在征西,为了一个汗血宝马。汗血宝马的传代是靠母马。一个一个地生,不是靠公马播种,因此,两千年都没有形成强大的马队。我们忽略了海洋。当然,两千多年来为了守住边疆,我们的祖先牺牲了多少人。那时候去新疆戍边,带来的后果是永生永世不能再见妻儿,即使放探亲假,你也回不来,士兵靠步行走过沙漠的可能性能有多大?而且未必能马革裹尸还。我们看到前人的艰辛与伟大,也看到 了我们的短视与不足。当我们不面向海洋,全球化就晚了几百年。我们到当代才重视海洋。
文明发展的历史能帮我们找到解决世界问题的钥匙。我们从今天看昨天,容易找到轨迹,而当事人就迷,想不清楚。比如人种的繁殖和传播,据说智人起源于非洲,一百万年前走出非洲,迁移到欧亚大陆跨大洋大洲,一定有人是划独木舟漂洋过海,想想海浪多大,有多少人葬身海底呀!可能一万条独木舟都不能有一条抵达。我曾经乘过十七万吨的游轮过赤道,偶遇风浪,我只能一直平躺在床 上,思绪万千,朦胧中充满对先人无限的崇敬。
所以,你们要加强哲学、历史、社会学的学习。你们可以不用看原著看完也不一定抓得住重点,不如去看纪实片、讲座之类的视频,虽然不代表原著,但是学者把他自己的理解告诉你了,你多看几个学者,就明白了。也可以多看看西方有代表性的节目、演讲、辩论等,洞察西方最新的思想发展、思辩要点和社会心理变迁。再者,对同一个事 件,中、西方娱体报道的方向、观点及引用事实与 数据都可能是不同的,只有经常学习西方文章,我们才能理解这种差异,拉近东、西方思维上的距离,把信息沟通好把问题处理好。
公共关系每年也可以招聘一些在西方留学的政治学、社会学、心理学、历史学的博士、硕士就像财经体系一样,放到非洲等艰苦地区进行锤炼。两三年后就开始循环,十年以后,队伍的长期迭代就基本解决了。
三、基础研究突破正在结构性深化,我们还没有被 产业认同,是因为我们做得还不够好。
华为过去30年的发展,不仅得益于中国开放改革的环境,也受益于全球化的产业环境。90年代之前, 全球电子工业是以日本为中心,70、80年代日本电子产品风靡全世界,但它用的是模拟电路,当时运算放大器的生产很难,成品率很低,成本高。90 年代美国数字技术兴起,开启新一轮电子工业革 命,全球化电子工业开始起飞。中国开放改革,恰好跟上了这个时代,但俄罗斯进行的不是电子工业革命。而是政治革命,错过了这个产业周期,就被边缘化出去了。我们这只小麻雀正好出窝,一步步跟随,刚好每一步都踩在鼓点上,直到今天我们才刚刚走到了起跑线。
正是因为我们的出身不好(民营企业),才使得我们更加努力,我们才会更加有希望。我们不被个别西方国家认同,不要埋怨,因为我们做得还不够好。
有人说“百年基础研究的红利基本消耗完了,现在是存量竞争 ”,我不认同。这个时代,正从管道转向平台化;平台逐步云化;私有云、小公有云逐步成为一个全球化大云;云开始逐步的智能,到万物智能,这中间需要多少的理论突破呀!基础研究突破所带来的红利并没有消耗完,而是正处于结构性深化之中。即使改造存量,也不是用鲁班师傅的方法。亚马逊模式对世界的颠覆太厉害了,他们在科技汇聚上的能力是很强的。
再比如NASA的改革,马斯克发射了一个重载火箭这么大推力的火箭,这些都不是我们能比拟的。所以,我们要宽容探索创新的科学家。
存量改造永远是最重大的机会,但只有突破了才有改造存量的可能性。中国的高铁、轮船为什么做得好?所谓核心技术都在别人手里面,但我们不停地造造造,外国就造不出来了,因为我们的核心技术是总体集成,总体集成本身也是核心能力。高铁与普铁是有根本区别的,普铁速度慢,是轨道基座建在土地上的,用道渣来调平;高铁的轨道基座是建在岩石上的,桩打下去几十米,容不得半点波动。高铁工业的发展模式,就是走合作共赢的道路, 任何一个技术只有一个国家掌握,这个时代已经一去不复返了。造大轮船,主要靠焊工。华尔街有几 个人愿意脱了西服做焊工?钢板焊工、钳工是中国造船的基本力量。现在是我们的小镇美女上飞机, 小镇男儿去做焊工,我们有足够的男儿,经过训练我们就有做大轮船的集成力量,这也是核心能力呀!各有所长,互补互助。
我们重新构想一下,其实我们这么多年都是跟随战术,最近我和研发讲话,就是要研发站起来,在战略机会点上要领先。我们对客户需求的理解不能狭窄,不要以为客户说出来的是需求,其实客户需求是一种逻辑学和哲学,是人性的持续激活与成长,是人类文明发展的必然趋势,客户面临的现实问题 是客户需求,面向朱来的科技创新也是客户需求, 只是更长远一点。
过去公司的人才结构是“金字塔”,将来应该呈“倒三角”,我们把确定的工作实现智能化和自动化, 下面三角形变小,我们腾出这个又来,从世界前沿招聘更多的博士、硕士,更高端的科学家、专家进入我们公司。我们为什么给Polar码之父颁奖?就 是要让全世界看到华为对科学家很尊重,愿意和我 们合作。
美国不认同我们,我们就把5G做得更好,争取更多的西方客户。
四、未来公共关系的价值观与战略纲领是 “合作共赢”,要建立一个开放的思想架构。你们是一把伞,可能与业务部门有冲突,各说各的调,唱唱双簧,他们做他们的 “矛”,也没有什么不好,没有必要步调一致。合作共赢是公司的大思想,实现过程是困难的,要允许部门不听话,慢慢会转过来的,这就是华为。
第一,公共关系要把华为的价值观讲清楚,大帽子一定是合作共赢,要以高屋建领的方式建立世 界的平衡和合作共赢的格局。如果没有这个纲领,那就容易被理解为要颠覆世界世界就会排斥我们。领先者,可以只顾自己;领导者,就要顾及他人。这么多年来我们都想领导行业,但我们还做不了领导者。那我们就要实现战略领先,利他和合作共赢,与西方的价值诉求是一致的,公共关系一定要强调和平共处。
公共关系要建立一个领导世界的模型,营造领导者的环境,和技术、市场又可以走不同的价值观道路。公共关系走的是合作共赢、领袖姿态的道路;技术和市场又要领先,走的是竞争道路,走的也许是不同的道路,慢慢协调,公共关系是多帮助,不是多指责。如果是走相同的道路,正反馈容易让公司走向极端。公共关系对公司应该是负反馈,要约束公司的一些极端行为。公司左的时候,你们应该右;公司右的时候,你们就左。这样才能避免走偏。
公共关系要做华为价值观传播使者,我们现在的重要任务之一就是怎样从所在国当地的本土文化出发、用本地语言来讲华为的故事、本地贡献等。日本企业进入德国时,在波恩、杜塞尔多夫等城市 种了很多樱花树,受到欢迎,几十年过去了,都成了当地著名景点。
第二,公共关系以前主要是对外的一块盾牌,以后不仅是对外的盾牌,也是对内思想转变的催化剂, 对内、对外都要开放。学学打打太极拳,少一点少林寺,别咄咄逼人,可以自黑,不可以自夸。我看过《远方的家》,一个师傅轻轻柔柔的太极舞动, 脚下的沙土陷下去一对浅坑,可见内功之大。华为员工要多练内功,内功的强大才是真正的强大,抗住外部压力要靠内功。公共关系与心声社区多推动大家洗洗,思想的修炼不是一天能完成的。现在社会过分夸大了华为,这是有害的,别让我们的年轻人,以为公司真的成功了,而麻痹起来。
当前我们还缺乏对西方世界(权力结构、文化与冲 突、价值观、社会心理等)的深刻理解和认识。在西方占据强势话语权和世界主流价值观地位的现实下,我们只有站在西方的立场上理解西方价值观,基于西方的思维方式进行对话,才能有效沟通,才有可能找到解决问题的办法。
公司不能低估全球权力格局的动态变化,不能盲目自信,就像 100多年前义和团那样。要将外部环境的压力变成倒逼我们业务创新与管理改进的动力。借鉴世界和中国发展历史,只有不断解放思想、开 放进取、自我变革,才能不断强大,公司走向封闭 收敛是没有出路的。外部环境虽然逐步变坏,但未来世界数字化、智能化和云化的空间很大,我们只要在技术上创新求真,踏踏实实的干出尖端成果,组织有活力,员工有干劲,公司还有生存与发展的基础与能力的,这点要充满信心。
五、公共关系要从一个部门,走向一个场态。
第一,公共及政府事务部要建场,而不是突破。 公司内、外部的“场”都在变化,公共关系的抓手就 是解决场的问题。
以前公共关系主要面对政府和媒体,现在建“场”,谁都可以贡献。只要发电就有电场,发磁就是磁场,发光的就有光场。比如在大学的讲座就挺好,讲座前滚动播放基础研究和基础教育的视频,很多学生就会下载、传播,因为这是正能量。讲座传递的价值观,也会带来一些影响,国家迟早都是这些受过高等教育的人来主导的。
过去这些年,运营商客户是我们商业环境建设的重要锚点。随着终端、企业业务的发展,众多的供应商、合作伙伴、企业客户都可以成为新锚点。比如我们和徕卡合作、欧洲汽车厂商的合作、与日韩的一些大公司合作等,业务部门做了很多有战略价值的工作,公共关系要积极跟进,与新朋友一起构建新的锚点。锚点多了,船自然稳了。
公共关系要走搭载的道路,工作职责边界不要太清晰化。不是你们增加很多预算、编制来做这个事情,而是全员都要参与。公司高层领导本来就要做公共关系。地区部总裁、代表......所有领导其实也是公关经理。我以前给终端讲过,做广告可以捎带一下公共关系。这个广告还有点文化,当然,公共关系宣传时也可以捎带终端。另外,民间宣传渠道(如员工个人账号),都可以发散。余承东微博有上千万粉丝,粉丝中还套粉丝,给你们贴一下,就可以在民间开始发酵。我们全员都是公关,每个人的一举一动,一言一行实际上都代表了公司的形象。
第二,我们也要看到公司在变革过程中产生的各种场。溪流背坡村勃良第的咖啡厅很好,你们可以去体验一下。
有人问,华为为什么能够做到上、下总体一致,其实就是立法权大于行政权。我们在讨论的时候,是允许大家发言的,包括反对,一旦做了决定,你不执行就下岗。比如,拉美已经在试点合同在代表处审结,现在
“考军长”考得热火朝天。要允许像海德广场一样,任何人都可以用半个小时在食堂走廊讲学术报告和说说他的观点、他的贡献,也许一个观众都没有,也促进了他的内心强大。公共关系也可以这样,给半个小时,每个人都可以展示自己的风采。考评的时候就沿着这点和你沟通,评价你的价值,而不是拿个标准筛子来评价,把优点全过滤掉,缺点全装进来。
公共关系也可以在发生历史事件时,各自组合扮演各个小组,分别代表不同的角色,进行辩论推演。例如,中东危机事件,有人扮演北约有人扮演伊朗、俄罗斯、美国、沙特、以色列......各种利益团体,思辩使人进步,争论越激烈越要去搜索资料,也是一次深刻的学习。也可以各自扮演新闻发言人,演演活报剧。
第三,公共关系基本原则与边界要清晰化,比如 “我们不能介入民族矛盾不介入阶级冲突,不介入宗教问题,不介入地缘政治,不选边站......”。海外的边界不仅仅在当地有时候可能就在中国,我们不能牺牲国家利益去做交换企业利益的事情。 我们也要感知一些脉搏,不要去挑战别国的制度自信。
你们继续修改纲要,迭代更替我们的架构。未来我们要有领导世界的能力,现在就要有所准备。
坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线,攻上 “上甘岭”,实现5G
战略领先
——任总在上研所5G业务汇报会上的讲话
2018年10月17日
大家一定要明白,领先和领导是不同的。领导的含义是要建立规则,建立共同胜利的标准。领先,就是在技术、商业模式、质量及服务成本、财经等方面一系列领先。如果我们的产品做得好,就能服务世界上绝大多数运营商,这样就能掌握主动权。所以在5G的问题上,我们就是要下定决心做到战略领先。
一、先从5G SA组网做起,要做到网络架构极简、交易架构极简、网络极安全、隐私保护极可靠、能耗极低,全面实现领先。
5G SA组网先从现行机制中脱离出来,单独组建。5G SA通过站点极简、运维极简、交易极简等,把复杂留给自己,简单留给客户,这是非常正确的。虽然你们5G第一阶段取得了成功,但后续还有更大的努力方向。
在5G SA独立组网上,5G基站和核心网一起,率先推行网络架构极简、交易模式极简,做好网络安全和隐私保护,将质量做上去,将成本按摩尔定律降下来。我们在新产品里,用新的开发手段不断进行产品架构重构,积累经验,培养力量,随着新网络的市场扩大,一个先进的网络就形成了。我们的种子成倍增长,不仅新的网络诞生了,可以逐步替代过去,从而迭代更新网络存量,而且大量的战士是我们宝贵的财富。
NSA的核心网要跟4G关联,与2G、3G连接,关联比较复杂,坚决沿着原路径继续攻击前进,不要摇摆,我们没有力量整网改造,沿过去的路线不动摇,同样也要做到世界领先。过去的产品可以优化,但不要理想化,不要总是改,总改就什么都不像了。我们仅仅是拿SA试点,其余所有产品线,按原路线进攻。
终端也要卷入5G极简网络这个战略里来,希望5G的端管云有一些联合设计,上我们自己的网是最快、最好的,双方可以基于特殊接又简化算法,这样速度更快,能耗更低,更受用户欢迎。上别人的网也是可以的,是标准的接又。
网络安全要提到最高纲领上来,因为将来社会是云社会,网络安全面临挑战更大,谁安全谁就有了竞争力,谁就有了生存的可能。5G网络安全策略,你们讲得非常正确,不同域,分域要实现各自安全抵抗。以前我们重视“围墙”的建设,但是没有建设好层层抵抗的安全机制,不适合打“巷战”。我让陶景文来做公司内网的时候,就提出要用“美国砖”修“万里长城”,现在体现出价值来了。我们在这里叠一块“砖”,那里叠一块“砖”,别人不知道“砖”是怎么叠的,而且这些“砖”不是同一个公司的,即使找到入又攻进来,也只有小范围受到影响。比特币这一次网络敲诈,我们公司没出大问题,没有全公司瘫痪,就是因为攻进“城墙”以后,我们还有层层的安全抵抗,外国公司的软件有“巷战”的能力。分层抵抗外来入侵,不会满城出问题。我们的产品 “围墙”是不错的,但砌“围墙”的“砖”里还有C&C08机的软件,拆不出来,像豆腐渣一样,软弱不敌。
能耗极低将来肯定是一个体现竞争力的地方。把能耗降下来,不是电费问题,而是水平问题,我们一定不要把降能耗与省电费等同起来。带宽、时延等性能指标, 5G各个厂家都可能做到,就是早一点、晚一点的问题,但能耗极低,其他厂家就不一定能做到。我们的热学研究所要加大投入,目标是降能耗,把能耗降下来,不仅仅要降芯片的能耗,还要把基站整机能耗也降下来。将来会有很强的竞争力,甚至是比电子技术更强的竞争力。我们要看到这一点,要看到有时候功夫是在诗外的,无线的功夫也是在诗外。
二、对未来的研究,我们要多路径、多梯次、多场景,构筑我们胜利的基础。
什么是多梯次?我们研发从科学实验与验证,到科学样机、商业样机、多场景化样机、全简化样机,循环周而复始的优化。对科学实验,我们要大胆的失败,成功太快是保守。 A梯队只搞科学样机,不管样机赚不赚钱,无论是用“钻石”还是“黄金”做支架都可以,它是论证理论的可行性,不可行也是成功的,不以成败论英雄,要大胆探索。B梯队负责在科学样机的基础上发展商业样机,要研究它的适用性,高质量、易生产、易交付、好维护。C梯队要面向多场景化,按客户需求多场景化的产品是合理适用节约的产品,有利于用户的建造成本、运维成本的降低。就像你们做的RuralStar农网产品一样,就是场景化的一种。D梯队研究用容差设计和普通的零部件,做出最好的产品来。最优质量,最易使用、安装生产和维护,最低的成本架构。挑战极大,你们的“刺刀”对准的是自己的胸又,大胆试验,勇于创新,革自己的命,就是革整个网络的命。比如,日本电视机的设计就是容差设计,他们并不是每个元器件都是最优的,但整体却是最优的。我们5G基站为什么不能达到电视机的水平?容差设计就是合理成本架构。
我们要多梯次,保持战略的领先地位,保持长久的人力迭代,前仆后继,人力资源部要制定考核模型。针对A、B、C、D四个梯队采取不同的考核方式,不是所有梯队都要承担极大的交付压力,有些梯队就是要释放压力,轻装上阵才能激发想象力。A梯队、D梯队,失败了就涨工资,成功了就涨级。我们充分估计到他们的难度,失败了,只要讲清路径,也是成功,“不以成败论英雄”就是这个意思。
多路径,就是技术上探讨多条可实现形式,不要轻言否决。当然,也可以研究全球化的路径、区域性的路径,我们都可能会走。我们要坚持全球标准,原因是我们本来就是全球化公司,但也要随时准备应对各国的要求。世界在变化,我们有可能改变这个变化吗?改变不了,我们只能顺应,用多种路径应对。同时,我们自立必须要有实力,要有能力解决替代问题。我十年前讲,要按照极端情况进行备战,建立备胎,当时绝大部分人不相信。我说这个世界上最大的备胎就是原子弹,什么时候打过核战争,一次也没打过。我们就要坚持用双版本,80%左右的时候都用主流版本,但替代版本也有 20%左右的适用空间,保持这种动态备胎状态。
多场景解决网络问题,降低建造成本和运维成本。多场景化的组网很复杂,我们可以通过AI来解决。我们现在只解决了产品问题,没有解决网络问题。未来5G大流量在全球铺开,网络一定会拥塞,我们提前在国内的几个研究所成立理论部,研究网络流量的疏导问题。目前俄罗斯研究所已有成功疏导网络流量的方法,可以让俄罗斯研究所辅导各个理论部,陆续解决4G的流量问题,到5G网络流量拥塞,疏导就有了经验。另外,上海研究所也可以招收一部分数学、物理、神经学等博士,从反诈骗软件研究开始。在理论研究上,我们还要有梯次,我们和很多教授合作,也要列出清单看看教授下面有多少博士在和我们合作。我们也招一些博士,再派过去和教授合作,研究成果是教授的,我们只是应用,十年以后迭代梯次就建立了。
在基础研究方面,我们要更重视,加大投入。比如,太赫兹可能是未来,我提议能不能推荐刘盛纲教授为
“太赫兹之父”,当然不是对世界,而是对我们。我们要多支持像刘盛纲、李小文这类伟大的科学家,他们就是灯塔。
三、5G的市场选择要有集中度,5G的战略预备队要一体化打通,“四组一队”攻上“上甘岭”。
5G率先突破了大带宽、多天线关键技术,取得了先发优势。我们要利用这个优势及制式换代的关键时间窗,优化全球格局。我认为要搞“田忌赛马”,我们的客户群是以国家客户为基础,集中优势兵力到优质客户,这就是田忌赛马。5G市场选择要有集中度,我们要改善服务,改善价值体系和后备队伍的培养,千军万马上战场。
我强调,销售、服务、MKT和研发要一体化打通。我们不断吸收一些优秀员工加入战略预备队进行轮训,大浪淘沙,谁知道将来谁是“将军”。今天来开会的有“二等兵”,为什么要开放13、14级来参加公司的战略决策会议呢?就是让你们来感受一下,听一听、看一看就会炸开脑洞,快速成长。
“四组一队”交付培训的时候也要多梯次,要把公共关系、供应链、财经等都纳进来。因为理论阶段他们可能听不懂,但实践阶段可能就懂一点了,要让他们的思想也得到一些升华,“民兵”才能配合主力部队作战。不能让“民兵”不知道该怎么配合你,他们至少可以送“粮食”、扛“炮弹”啊。“四组一队”还要应对不同场景,做这个场景就不要去管其他场景,聚焦攻下这个“山头”。时代在变,我们的方法也要跟着不断变化,一轮轮集训,整编制空投。
我再次强调,我们5G就是争夺“上甘岭”,就是世界高地。5G这一战关系着公司的生死存亡,所以我们一定要在这场“战争”中不惜代价赢得胜利。攻上“上甘岭”,全要靠你们。
另外,不要为我的几句话,而纠结。我说了都江堰的水,是对全公司的人讲的,不是四川人才洗澡、四川人才温柔,难道江南人不温柔、上海人不嗲吗?是时代提示我们必须勇于奋战,多情未必不豪杰。在这里,我向成研道歉了,我看到你们产品架构的改变,“八爪鱼”的“爪”已伸出去,你们洗干净又战斗了。我并不希望浑身都是泥土。
鼓足干劲,力争上游,不畏一切艰难困苦——任正非在2018年四季度工作会议上的讲话
2018年10月19日
一、不要把当前形势看得过于悲观,目前我们最重要是苦练内功,提高能力和效率,才能应对社会和时代的发展。
首先,我们要有信心,不要把当前形势看得过于悲观,形势总体还是好的。我们处于信息社会,信息流量空间的增加还极其巨大,即使个别地区不接纳我们,也不影响在流量扩大时,我们的机会。信息社会到底是什么样?其实现在谁也不清楚,是不是大量的像大气环流一样的信息环,人类社会中还有大量循环根本没有研究清楚。每个循环的认知,就是流量巨大的增加,越拖越大,是我们没有足够的管道、超级优秀的搜索引擎、好的时延。我们不是志满意得的时候,而是我们追不上时代。比如,美国有家小公司正在研究用人工智能让智障儿童集中注意力(脑神经)来听课,大家不要以为这是医疗,集中度的用途是非常多的,打枪需要神经集中度,飞机作战也需要集中度。当神经集中度打开,就出来一个循环,这个循环到底有多少用途?不知道。以前没有搞清楚的事情的漩涡变成了“大气环流”,我形容的“大气环流”是指信息流,用一种信息流来解决人类社会的很多问题。
在目前的国际环境中,华为公司应该怎么办?我看《远方的家》电视栏目,记者采访过一位打太极拳的道士,他的太极八卦轻轻柔柔舞动,沙土就陷下去2-3公分的浅坑,表面上看似没有力量,内表是很有力量的。
太极拳的含义是什么?内功。华为公司不是要为明天的计划做准备吗,我们主张打 “太极拳”,首先苦练内功,内功的强大才是真正的强大,不要表现得像少林功夫那样咄咄逼人。
现在外界过分夸大了华为公司,也有可能是灾难,因为他们不知道我们今天处在的高度痛苦,我们实际到底行不行呢?外面说我们好,可能会麻醉了我们的员工,特别是我们发钱还多。最近我才了解到日本的待遇体系,他们是很低的,未来有极大的竞争力。如果只是表面的繁荣带来我们内心的自豪,就会导致惰怠,我们绝对不允许惰怠。公司已经有点泡沫化了,虽然我们对未来的发展空间有信心,但如果不加强内功修炼,提高实际运作效率,可能就不能应对这个社会和未来时代的发展。
二、重视经营质量,坚持实事求是做计划,绝对不能说假话、作假账,确保公司稳健发展。
和平时期最不平静的是海洋,大海永远是不平静的。市场环境也是不平衡的,市场经济引发的周期经济危机,泡沫化推动的梦想的坍塌,不同国家的多米诺骨牌......,我们已经全球化,发展总是不平衡的。我们不要求全球代表处必须是同一个发展模型,考核要随之灵活机动,不能僵化教条。
所以,经营也要打“太极拳”,希望我们的发展稳定、健康、高质量。这些年我们打假,大家已经开始转换认识,逐渐提高了的经营质量。如果销售收入确实做不上去,可以减少人员编制,调整资源,把成本降下来。
只有真实的经营、真实的报表,才能使得我们具有良好的经营质量。看看过去成功的大公司衰亡,我们公司要坚定不移地练内功,提高自己内在的力量。现在公司抓经营质量,大家都感到很大压力,我认为应该要有这个压力。
三、各级行政主管要对业务真实性负责。在公司改革过程中,我们要建立信任体系,各司其责,简化管理,降低内部运作成本,包括沟通成本。
公司强调账务、资金、内审三项中央集权管理,但是各级行政主管要承担起业务真实性的责任。有人说 “既然中央集权,那你去管吧,我不管了”,这是推诿责任,最近我们要处分一、两个这类干部,让大家知道担负的责任。因为财经不可能审查业务的真实性,他们对指令的合规性负责,他们提供真实的收支、真实的账务。收入的确认上,到账了他就通报,对数字承担责任;支出对命令的符合承担责任。命令人要对业务的真实性承担责任。只要预定指令符合了,就必须发射。所以,业务与中央集权的关系,就是“高铁运作模式”。
高铁从北京开到广州,至少途径成千上万个审查点,都是快速通行,其实就是无接触的监管,也是我们提倡的,减少沟通成本。
所以,在公司改革过程中,我们要建立信任体系,各司其责。各级业务主管要承担业务责任,这样才能使公司的管理简化,互相信任。
第一,职责分明,权责落实。公司内部要慢慢建立规则,按规则追究责任,简化管理就会节省人力,从而降低内部运作成本,减少改革的困难。我们要把问责制度清晰化。现在有些部门干了一个错事,就把具体操盘的基层员工整得死去活来,发命令的主管反而没事,我认为,基层职员只对命令负责,不应该对结果负责任。
第二,立法权大于行政权。在决议制定的过程中会征求各方意见,允许公司内部有争吵,允许反对,但是通过的决议就必须得执行。你不执行就下岗,换个人执行,这就是“立法权大于行政权”。我认为,公司EMT决议应该扩大发布范围,至少让三层以上管理团队能够看到,才能按照文件精神去贯彻执行。
第三,我们一定要确保公司经营质量健康,积极进攻是可以的,过程中也可以有损失,对待损失要宽容。但是,要看是在新领域积极进攻中产生的失败,还是在成熟领域不遵守规则而失败,这有区别。
四、公司人力资源机制正在改革,优化干部晋升制和淘汰制,推行专家循环制和淘汰制,建立稳定的职员体系。所有变革都要谋定而后动,一切向“打仗”靠拢。
第一,优化干部晋升制,坚持淘汰制。在主官、主管类干部管理机制上,我们要加强对责任结果的考核,贯彻淘汰机制,高级干部要服从公司安排,不能自己设计人生;中基层干部允许发挥个人聪明才智,找到自己的突破又;行政干部升官快、拿钱多,但是被淘汰的风险也大。我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。我们公司大多数员工都受过高等教育,谁不能当“将军”?我们不允许有庸官,兵熊熊一个,将熊熊一窝。
我们的干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆。各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔,有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人,均从主战人员中成长。我们不是上市公司,上市公司关心财务报表,因此,有CFO接班的可能,我们公司不会。担负保障和协调任务的干部,走赵刚路线,和平时期多担责,战时司令员说了算。我们在管理中也如此,主官有垂直到底的管理协调权力。支持保障与协调的干部,用纬线的协调机制,确保主官的意志实现。
第二,加强专家循环成长,“全科医生”和“专科医生”一定要循环起来,并且通过不断考试、考核和绩效管理来进行筛选,消灭“南郭先生”。对于考试不达标的人员,不一定要淘汰,可以去内部人才市场找工作,转换到其他岗位。专家很光荣,循环淘汰过程中可能也痛苦。
第三,建立清晰、稳定的职员队伍,95%的确定性工作由职员承担,像高铁运行一样保持高速的日常运作。
职员对本职岗位充分理解和分析,按照规程和指令来操作,根据工作量大小、差错率等方面来确定职级和待遇;按命令的符合度承担责任,而不是对结果负责,就减少了沟通成本。职员岗位更多是本地化,没必要实行岗位循环流动;职员可以有岗位津贴、工龄津贴,来解决岗位职级封顶后的问题。职员只实行绝对考核,不实行相对考核。但工作稳定可靠,并且允许工作到六十岁,不一定要年轻化。目前俄罗斯代表处正在试点,建立一套职员体系。
改革对于我们公司,呈现了很多不同的意义,各个部门要逐渐理解。我们一定要改变,但是不允许各个代表处乱改,谋定而后动,一切向打仗聚拢,所有变革都要导向“多产粮食”和“增加土地肥力”。我们看到,基建的改革应该是成功的,松山湖基地、机加中心等建设速度快、周期短,这就是改革后的贡献。 100亿的工程,工期加快1年,就减少6亿利息。他们从对员工到供应商、客户的分享,实现了合作共赢。在积极进攻中,你去思考,但并不是盲动,不是草率而动。
我曾说过,改革要用五至十年来逐步落地,所以不要着急,缓慢前进。今天我讲了形势对我们的压力,讲了改革的成果,改革进度也不要有压力,坚持实事求是。
五、应对当前形势,公司采取“攻防兼备”战略,不仅要建立良好防线,也要积极进攻。各级部门都要履行自己的职责,力出一孔,英勇前进,赢取最后的胜利。
我们要建立良好的防线,防线是我们的最后手段,不是最高目的,我们的最高目标还是要积极进攻。所以,公司的策略从以前的“防守计划”转变为“攻防兼备”,以防为辅,以攻为主。我们有战胜的力量,我们整个公司都要坚定信心,英勇前进,为构建万物互联的智能世界而不懈奋斗,向死而生。
大家要多看我这一年来的纪要,在战略机会点上要实现战略领先,各个部门都要履行自己的职责,积极投入、积极配合,强身健体。过去你们做出了伟大贡献,可能公司有时候没有看到,让你们受了点委屈,不要斤斤计较,也不要怄气,再做出更多成绩不就能证明自己了。我们正在改革 BG和代表处的关系,代表处积极说话,BG积极发言,形成我们既有固守机制,也有穿插机制,固守部队和穿插部队融合在一起共同作战。我们一定要打赢这一仗,打赢了才可能获得未来二、三十年的和平。除了胜利,我们还能有什么呢?
##坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线,攻上“上甘岭”,实现5G战略领先
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】118号 签发人: 任正非
坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线,攻上“上甘岭”,实现5G战略领先
——任总在上研所5G业务汇报会上的讲话
2018年10月17日
大家一定要明白,领先和领导是不同的。领导的含义是要建立规则,建立共同胜利的标准。领先,就是在技术、商业模式、质量及服务成本、财经等方面一系列领先。如果我们的产品做得好,就能服务世界上绝大多数运营商,这样就能掌握主动权。所以在5G的问题上,我们就是要下定决心做到战略领先。
一、先从5G SA组网做起,要做到网络架构极简、交易架构极简、网络极安全、隐私保护极可靠、能耗极低,全面实现领先。
5G SA组网先从现行机制中脱离出来,单独组建。5G SA通过站点极简、运维极简、交易极简等,把复杂留给自己,简单留给客户,这是非常正确的。虽然你们5G第一阶段取得了成功,但后续还有更大的努力方向。
在5G SA独立组网上,5G基站和核心网一起,率先推行网络架构极简、交易模式极简,做好网络安全和隐私保护,将质量做上去,将成本按摩尔定律降下来。我们在新产品里,用新的开发手段不断进行产品架构重构,积累经验,培养力量,随着新网络的市场扩大,一个先进的网络就形成了。我们的种子成倍增长,不仅新的网络诞生了,可以逐步替代过去,从而迭代更新网络存量,而且大量的战士是我们宝贵的财富。
NSA的核心网要跟4G关联,与2G、3G连接,关联比较复杂,坚决沿着原路径继续攻击前进,不要摇摆,我们没有力量整网改造,沿过去的路线不动摇,同样也要做到世界领先。过去的产品可以优化,但不要理想化,不要总是改,总改就什么都不像了。我们仅仅是拿SA试点,其余所有产品线,按原路线进攻。
终端也要卷入5G极简网络这个战略里来,希望5G的端管云有一些联合设计,上我们自己的网是最快、最好的,双方可以基于特殊接又简化算法,这样速度更快,能耗更低,更受用户欢迎。上别人的网也是可以的,是标准的接又。
网络安全要提到最高纲领上来,因为将来社会是云社会,网络安全面临挑战更大,谁安全谁就有了竞争力,谁就有了生存的可能。5G网络安全策略,你们讲得非常正确,不同域,分域要实现各自安全抵抗。以前我们重视“围墙”的建设,但是没有建设好层层抵抗的安全机制,不适合打“巷战”。我让陶景文来做公司内网的时候,就提出要用“美国砖”修“万里长城”,现在体现出价值来了。我们在这里叠一块“砖”,那里叠一块“砖”,别人不知道“砖”是怎么叠的,而且这些“砖”不是同一个公司的,即使找到入又攻进来,也只有小范围受到影响。比特币这一次网络敲诈,我们公司没出大问题,没有全公司瘫痪,就是因为攻进“城墙”以后,我们还有层层的安全抵抗,外国公司的软件有“巷战”的能力。分层抵抗外来入侵,不会满城出问题。我们的产品 “围墙”是不错的,但砌“围墙”的“砖”里还有C&C08机的软件,拆不出来,像豆腐渣一样,软弱不敌。
能耗极低将来肯定是一个体现竞争力的地方。把能耗降下来,不是电费问题,而是水平问题,我们一定不要把降能耗与省电费等同起来。带宽、时延等性能指标, 5G各个厂家都可能做到,就是早一点、晚一点的问题,但能耗极低,其他厂家就不一定能做到。我们的热学研究所要加大投入,目标是降能耗,把能耗降下来,不仅仅要降芯片的能耗,还要把基站整机能耗也降下来。将来会有很强的竞争力,甚至是比电子技术更强的竞争力。我们要看到这一点,要看到有时候功夫是在诗外的,无线的功夫也是在诗外。
二、对未来的研究,我们要多路径、多梯次、多场景,构筑我们胜利的基础。
什么是多梯次?我们研发从科学实验与验证,到科学样机、商业样机、多场景化样机、全简化样机,循环周而复始的优化。对科学实验,我们要大胆的失败,成功太快是保守。 A梯队只搞科学样机,不管样机赚不赚钱,无论是用“钻石”还是“黄金”做支架都可以,它是论证理论的可行性,不可行也是成功的,不以成败论英雄,要大胆探索。B梯队负责在科学样机的基础上发展商业样机,要研究它的适用性,高质量、易生产、易交付、好维护。C梯队要面向多场景化,按客户需求多场景化的产品是合理适用节约的产品,有利于用户的建造成本、运维成本的降低。就像你们做的RuralStar农网产品一样,就是场景化的一种。D梯队研究用容差设计和普通的零部件,做出最好的产品来。最优质量,最易使用、安装生产和维护,最低的成本架构。挑战极大,你们的“刺刀”对准的是自己的胸又,大胆试验,勇于创新,革自己的命,就是革整个网络的命。比如,日本电视机的设计就是容差设计,他们并不是每个元器件都是最优的,但整体却是最优的。我们5G基站为什么不能达到电视机的水平?容差设计就是合理成本架构。
我们要多梯次,保持战略的领先地位,保持长久的人力迭代,前仆后继,人力资源部要制定考核模型。针对A、B、C、D四个梯队采取不同的考核方式,不是所有梯队都要承担极大的交付压力,有些梯队就是要释放压力,轻装上阵才能激发想象力。A梯队、D梯队,失败了就涨工资,成功了就涨级。我们充分估计到他们的难度,失败了,只要讲清路径,也是成功,“不以成败论英雄”就是这个意思。
多路径,就是技术上探讨多条可实现形式,不要轻言否决。当然,也可以研究全球化的路径、区域性的路径,我们都可能会走。我们要坚持全球标准,原因是我们本来就是全球化公司,但也要随时准备应对各国的要求。世界在变化,我们有可能改变这个变化吗?改变不了,我们只能顺应,用多种路径应对。同时,我们自立必须要有实力,要有能力解决替代问题。我十年前讲,要按照极端情况进行备战,建立备胎,当时绝大部分人不相信。我说这个世界上最大的备胎就是原子弹,什么时候打过核战争,一次也没打过。我们就要坚持用双版本,80%左右的时候都用主流版本,但替代版本也有 20%左右的适用空间,保持这种动态备胎状态。
多场景解决网络问题,降低建造成本和运维成本。多场景化的组网很复杂,我们可以通过AI来解决。我们现在只解决了产品问题,没有解决网络问题。未来5G大流量在全球铺开,网络一定会拥塞,我们提前在国内的几个研究所成立理论部,研究网络流量的疏导问题。目前俄罗斯研究所已有成功疏导网络流量的方法,可以让俄罗斯研究所辅导各个理论部,陆续解决4G的流量问题,到5G网络流量拥塞,疏导就有了经验。另外,上海研究所也可以招收一部分数学、物理、神经学等博士,从反诈骗软件研究开始。在理论研究上,我们还要有梯次,我们和很多教授合作,也要列出清单看看教授下面有多少博士在和我们合作。我们也招一些博士,再派过去和教授合作,研究成果是教授的,我们只是应用,十年以后迭代梯次就建立了。
在基础研究方面,我们要更重视,加大投入。比如,太赫兹可能是未来,我提议能不能推荐刘盛纲教授为
“太赫兹之父”,当然不是对世界,而是对我们。我们要多支持像刘盛纲、李小文这类伟大的科学家,他们就是灯塔。
三、5G的市场选择要有集中度,5G的战略预备队要一体化打通,“四组一队”攻上“上甘岭”。
5G率先突破了大带宽、多天线关键技术,取得了先发优势。我们要利用这个优势及制式换代的关键时间窗,优化全球格局。我认为要搞“田忌赛马”,我们的客户群是以国家客户为基础,集中优势兵力到优质客户,这就是田忌赛马。5G市场选择要有集中度,我们要改善服务,改善价值体系和后备队伍的培养,千军万马上战场。
我强调,销售、服务、MKT和研发要一体化打通。我们不断吸收一些优秀员工加入战略预备队进行轮训,大浪淘沙,谁知道将来谁是“将军”。今天来开会的有“二等兵”,为什么要开放13、14级来参加公司的战略决策会议呢?就是让你们来感受一下,听一听、看一看就会炸开脑洞,快速成长。
“四组一队”交付培训的时候也要多梯次,要把公共关系、供应链、财经等都纳进来。因为理论阶段他们可能听不懂,但实践阶段可能就懂一点了,要让他们的思想也得到一些升华,“民兵”才能配合主力部队作战。不能让“民兵”不知道该怎么配合你,他们至少可以送“粮食”、扛“炮弹”啊。“四组一队”还要应对不同场景,做这个场景就不要去管其他场景,聚焦攻下这个“山头”。时代在变,我们的方法也要跟着不断变化,一轮轮集训,整编制空投。
我再次强调,我们5G就是争夺“上甘岭”,就是世界高地。5G这一战关系着公司的生死存亡,所以我们一定要在这场“战争”中不惜代价赢得胜利。攻上“上甘岭”,全要靠你们。
另外,不要为我的几句话,而纠结。我说了都江堰的水,是对全公司的人讲的,不是四川人才洗澡、四川人才温柔,难道江南人不温柔、上海人不嗲吗?是时代提示我们必须勇于奋战,多情未必不豪杰。在这里,我向成研道歉了,我看到你们产品架构的改变,“八爪鱼”的“爪”已伸出去,你们洗干净又战斗了。我并不希望浑身都是泥土。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年十一月五日
寂寞的英雄是伟大的英雄,我们要鼓励新旧循环
——任正非在西安研究所业务汇报会上的讲话
2018年11月7日
西安在产品的生命后周期管理有贡献,也要选拔“单板王”。更重要的是要让部分优秀员工大循环起来,把生命后周期管理的经验从新产品立项开始输入,例如5G、网络安全等新产品,让它们一开始就引用生命后周期管理的经验,使我们的新产品更健康。通过人员的流动循环,将经验带入新产品。生命后周期的专家,也要短期走上服务战场,对事故多发点调研,增加场景化的认识。
内地研究所的通病是你们不受季风冲击,容易惰怠,我们一定不要让暖风熏得人人醉,振奋起来,朝向新技术、新时代,奋勇前进。这点一定要克服,我们在现在的困难环境下,不努力会失败的。
要敢于让一些优秀员工脱颖而出,让组织充满活力。我们也要有开阔的心胸吸纳各种人才,建设多元化的人才队伍,把能力中心建到世界资源聚焦的战略机会点上去。
冲出八百里秦川,冲出温暖平静的小世界,到大风大浪中去,到世界的资源聚焦点去,到机会点去,到 “城墙又”去,建功立业。
加强与国内大学合作,吸纳全球优秀人才,共同推动中国基础研究
——任正非与中国科学技术大学包信和校长座谈的讲话
2018年11月19日
一、加强与国内大学的合作,共同推动基础研究,让高校的灯塔照亮华为。
没有基础研究,对未来就没有感知,没有感知就做不到领先。早些年华为开始在全球的研究布局,这十多年,欧洲、日本、加拿大都是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的成果。同时,我们也在全球聚集了三四千名业界的科学家和专家。接下来,我们要加强与国内大学的合作,用20年时间,资助中国的要素的创造发展。把实验室搬到全世界有条件的大学附近,共同推动基础研究与实验,实现自己掌握一部分核心要素的局面。
基础研究是把钱变成知识。我们有一个路径图,技术喇叭又子足够大。当这个技术距离我们实现产业化还有十亿光年,我们可能投资一点点,放个芝麻;距离只有20年了,我们多投入一点,放一个西瓜;距离只有5年了,我们就“范弗里特弹药量”重点投入,增强对准主航道的作战能力,把钱变成知识。后面还有几万开发人员把知识变成钱,做出好产品。我们2012实验室聚焦五至十年就能实现产业化的技术研究,而远期的基础研究,就请大学教授、科学家去做。
对基础研究我们不要求都成功。前段时间我讲过,对科学研究,要大胆的失败,成功太快是保守,要轻装上阵才能激发想象力。失败了就涨工资,成功了就涨级。科学研究上就没有不成功这个词。为什么呢?你告诉我走这条路是错的,讲清了路径,解决了边界问题,这就是成功。一打钻就直接打到油田中心,没有这种事情。就像四川天然气田的发现,实际上是一个酒店打温泉,打穿后冒出大量天然气来,这才发现是一个大气田。
我们会加大对教授的资助,加大和高校的战略合作。和高校教授在基础研究的合作主要是通过资助优秀教授,获得知识的知情权,不谋求教授和科学家的知识产权,不谋求论文的署名权。最典型的就是土耳其 ErdalArikan教授(Polar码之父),他在2007年发现了信道极化现象与极化码,我们在这基础上,经过数年的努力,终于把理论变成了3GPP 5G NR控制信道编码标准,得到了世界的认可。
未来十年到二十年,华为与国内大学的合作一定会提升到一个新的高度,只要教授的前期研究方向跟我们基本一致,在一个“喇叭又”里面,我们就对教授无条件给予资助,这点是不会变的。让高校像灯塔一样,照亮了别人,也照亮了华为。
二、高校应加大开放合作,吸纳全球人才,成为第二次人才大转移的战略高地。
第二次世界大战后有一次人才大转移,是从前苏联转移了300万犹太人到以色列,促进了以色列的高科技发展,这就崛起了一个世界奇迹。现在是第二次人才大转移的机遇,华为已经敞开怀抱在全世界接收这些科学家,他们愿意在哪个国家,华为都有科研机构可以接纳,科学家想在哪儿办公,我们就在哪儿建研究所。我们的热学研究所就部署在白俄罗斯和乌克兰。这两年已经有业界知名的数学家、物理学家、化学家大规模地加入我们,最近在香港又引进了一批人工智能的专家。
我们需要有一个机制来凝聚一批科学家,才能够不断创造出新的东西。我们5G的标准就是源于Arikan教授十年前发表的数学论文,为致敬基础研究和探索精神,我们专门在深圳总部举办了颁奖仪式,向 Arikan教授颁发特别贡献奖。Arikan教授说“作为研究人员,最大的奖励莫过于见到我们的构想成为现实。”现在英国剑桥大学要把它作为一个案例来研究:怎么把一个数学公式比较快地变为人类的一个通信标准?他们说,这一定是很好的案例。
现在是吸纳全球人才的最好时机,在这个时候,中国的高校要敢于敞开胸怀,拥抱大量的科学家回到中国。
如果还在韬光养晦,不举起旗子来,科学家看不到你们的大计划就不来了,计划是人做出来的,有了人才就有了未来。大学没有必要太低调,要加强开放合作,这样人才才会成群而来。国家在建设综合性国家科学中心,高校要成为第二次人才大转移的战略高地,促成基础研究的井喷。
三、基础教育很重要,教育的基础在教师,“用最优秀的人去培养更优秀的人”。
中央电视台播放了华为的公益宣传片《基础研究和基础教育》,说的是基础教育是人才成长的起点,一个国家的强盛是在小学教师的讲台上完成的,要“用最优秀的人去培养更优秀的人”。抗日战争时期,武汉大学逃难,逃到了乐山,面对着雪山和喇嘛庙,继续讨论原子能科学。南京大学(原中央大学农学院)逃难,还把2000头良种牲畜带着西迁,炮火中继续做实验教学。在国家民族生死存亡受到威胁的时候,仍然坚持科研教育。现在国家有钱了,第一个要振兴的是教育。钱投到房子,二三十年就旧了,但投资教育,二三十年孩子就成博士了。国家的实力不是房子,是优秀人才。俄罗斯七十年前的电影《乡村女教师》,我前几天重看了一遍很感动。一定要让教师成为最受人尊敬的职业。我们第一代革命家全都是师范学校出来的,要让优秀的人才去读师范,从基础教育抓起,国家才有未来。
教育的开明,使整个国家强大。“不要输在起跑线上”是错误的,关键是不要输在终点线上,什么时候起跑不要紧。孩子在十岁之前不要去灌输 “1+1=2”,他能明白一根筷子加一根筷子等于两根筷子,不等于知道
“1+1=2”,这是逻辑学。但是等到了五年级自然就会懂得 “1+1=2”。孩子是最有创造性的,就应该自由的发展,要让他自主决策,做错了就纠正回来。他来回多错几次,就知道以后应该怎么做了。做科研也是这样的,要能自主决策。
在高校学科设置上,我特别支持你们重视统计学。计算机科学不仅仅是技术,还应该以统计学为基础。大数据需要统计学,信息科学需要统计学,生命科学也需要统计学。国家要搞人工智能,更要重视统计学。统计学不是一个纯粹的学科,而是每一个学科都要以统计学为基础。
中国科学技术大学是为两弹一星创办的大学,参与了国家一系列的重大科研计划,现在国家投资的重点实验室在建设中,建设好了,你们把实验室开放出来给大家使用,让人才倍出。科研经费一部分用来调研、买仪器设备、买图书资料,也要考虑给教师、科学家提升一点收入,把办公室、实验室修得好一些。华为松山湖溪流背坡村就是在一个荒坡上建设出来的。我相信,中科大在合肥可以创造出一个全中国最好的科学研究环境。
##从人类文明的结晶中,找到解决世界问题的钥匙
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】120号 签发人:任正非
从人类文明的结晶中,找到解决世界问题的钥匙
——任总在公共关系战略纲要汇报会上的讲话
2018年9月29日
一、我们要解决在西方遇到的问题,首先要充分认识西方的价值观,站在他们的立场去理解他们。
公共关系纲要主要是要解决与西方的沟通问题。亚非拉发展中国家很容易接受我们的观点,日韩也还好一点,欧美很难。如果我们和西方价值观不一样,怎么进得去西方?那他们就会认为我们是在进攻,他们一定会把墙越筑越厚、越筑越高,我们的困难就越来越大。实事求是讲他们几千年形成的文明,不是我们小小的公司改造得了的,蚍蜉撼树谈何易。
我们这些年,都是采取中国的思维方式去理解世界的格局、去揣测西方的意图。要对世界有充分的了解,必须站在西方的观念上理解西方。电视片《大国崛起》讲了一些道理,我们研究各国强盛的原因,要站在西方角度,去解释文明的兴衰。
几百年前,英国人把世界各地很多艺术品、杜鹃花......运回国,站在我们的角度,这是掠夺。但如果站在英国人角度上,他们不这样认为。他们不惜飘洋过海,冒着生死风浪,把一些艺术品甚至整个神庙,用木船运到英国,好好保存下来。例如,津巴布韦维多利亚大瀑布,是戴维·利文斯敦发现的,他把它献给英国女王,并坚守在那儿几十年,防止有人开发破坏,想想那是百年前的蛮荒时代呀,要忍受多少痛苦,至少没有婚姻的幸福小康;把稀世珍宝的宝石献给女王,如果从不同的角度去理解他们的行为,永远没有共同语言,也就不可能间接找到解决问题的模式。
中国改革开放,邓小平挖了一块洼地,低税制让外资进来,最后外国人相信了,然后忽地涌进来。看看现在中国社会的进步,谁会相信,三、四十年前,我们还是濒于饥饿,经济几乎崩溃的状态呢?美国今天也在挖一个洼地,减轻产业负担,土地肥沃了,有可能是美国百年振兴的根基。如果下一任总统不改变现在的税收政策,而是到处去沟通友好,与谁都握手,就把投资吸引过去,加上人工智能的应用,怎么会不崛起呢?
我们的公共关系工作现在应该不需要再去强调身份证明,能证明的差不多也都证明了。现在是要解决商业大环境的问题,就是要充分认识西方价值观,把华为价值观中和西方一致的部分讲清楚,在一定程度上形成共识。当然,我们也有自己的价值观,我们并不完全接受西方的政治价值观,在市场经济、技术、用人......方面,哪些是不能碰的,我们不接触就行了。我们坚持自己的自信,并不一定要示人。
二、学点哲学、历史、社会学、心理学、国际法律秩序及权力分配学......,从中找到解决世界问题的钥匙。
公共关系纲要中,哲学、历史、社会学和心理学等都需要放进来,这些人类文明的结晶,会带着我们找到解决世界问题的钥匙。
在两千多年前西方出现的苏格拉底、柏拉图时代,中国也有孔、孟之道,但中国没有出过柏拉图。大家也假设过,如果出了一个“柏拉图”,中国又会怎么样呢?为什么呢?孔孟之道提倡 “修身养性,齐家治国,平天下”,都是向内收敛的;而西方哲学主张往外开放,开放了两千年,西方就称霸了世界。中华文明收敛的五千年中,国家没有分裂,是不是全因为孔孟之道儒家文化呢?中国的西面、南面是高山,北面是沙漠,东面是大海,因此形成了一个小的封闭环境,这样的地理环境与思想形成可能有很大关系。你们想想,毕达哥拉斯原理、欧几里德几何是研究勾股定理中的原理、意义和探索,他们的研究是为什么,是朝向源头,是道的问题;我们的九章算术也是在研究勾股定理,是研究怎么用,怎么解决问题,是向内核发展,是术的问题。
我们向下,西方向上,那么就成了一个价值的分水岭,我们就没发现微积分,没有微积分就没有工业的基础。所以西方工业比我们发达。
一千多年前的欧洲还处于中世纪黑暗,GDP每年增长不到1‰,公元始的一千年内经济翻了一番。中国一千多年前的唐宋文明已经非常发达,清明上河图不是凭空创造出来的。那为什么后来中国衰落,欧洲就崛起了?莎士比亚怎么会对欧洲文艺复兴产生这么大作用?我以前想不明白。我看拜伦的《唐璜》,怎么这个戏剧就触及到欧洲的思想解放呢?我看不懂,就问别人,别人说唐璜就是一个流氓,但冲开了宗教的禁锢;还有米开朗基罗的雕塑,我也不明白,怎么这就是文艺复兴呢?实际上,人本质上就是裸体的,厚厚的衣服穿上的是封建和宗教。文艺复兴,就是恢复到原始自然的本来面目,这就是解放思想。莎士比亚的戏剧、米开朗基罗的雕塑......开启了文艺复兴,也就开启了欧洲的强盛之路。
三百多年前,俄罗斯彼得大帝派遣使团前往西欧学习先进技术,自己化名彼得·米哈伊洛夫下士随团出访,去做木工,修船造船,回国后就兴办工厂,发展科研,改革军事。叶卡捷琳娜二世执政期间,大量引进了西方的哲学、艺术、绘画等。俄罗斯绘画是写实的,写实和工业化是有关系的。中国绘画是写意的,写意可能和今天的人工智能、虚拟游戏有关系,但问题是,没有造就中国三百年前的强大。
一百多年前,美国马汉提出的“海权论”,推进了美国海军的彻底转型,使美国成为了世界上最强大的海洋国家。而我们从汉武大帝开始,就一直在征西,为了一个汗血宝马。汗血宝马的传代是靠母马,一个一个地生,不是靠公马播种,因此,两千年都没有形成强大的马队。我们忽略了海洋。当然,两千多年来为了守住边疆,我们的祖先牺牲了多少人。那时候去新疆戍边,带来的后果是永生永世不能再见妻儿,即使放探亲假,你也回不来,士兵靠步行走过沙漠的可能性能有多大?而且未必能马革裹尸还。我们看到前人的艰辛与伟大,也看到了我们的短视与不足。当我们不面向海洋,全球化就晚了几百年。我们到当代才重视海洋。
文明发展的历史能帮我们找到解决世界问题的钥匙。我们从今天看昨天,容易找到轨迹,而当事人就迷,想不清楚。比如人种的繁殖和传播,据说智人起源于非洲,一百万年前走出非洲,迁移到欧亚大陆。跨大洋大洲,一定有人是划独木舟漂洋过海,想想海浪多大,有多少人葬身海底呀!可能一万条独木舟都不能有一条抵达。我曾经乘过十七万吨的游轮过赤道,恰遇风浪,我只能一直平躺在床上,思绪万千,朦胧中充满对先人无限的崇敬。
所以,你们要加强哲学、历史、社会学......的学习。你们可以不用看原著,看完也不一定抓得住重点,不如去看纪实片、讲座之类的视频,虽然不代表原著,但是学者把他自己的理解告诉你了,你多看几个学者,就明白了。也可以多看看西方有代表性的节目、演讲、辩论等,洞察西方最新的思想发展、思辩要点和社会心理变迁。再者,对同一个事件,中、西方媒体报道的方向、观点及引用事实与数据都可能是不同的,只有经常学习西方文章,我们才能理解这种差异,拉近东、西方思维上的距离,把信息沟通好,把问题处理好。
公共关系每年也可以招聘一些在西方留学的政治学、社会学、心理学、历史学......的博士、硕士,就像财经体系一样,放到非洲等艰苦地区进行锤炼,两三年后就开始循环,十年以后,队伍的长期迭代就基本解决了。
三、基础研究突破正在结构性深化,我们还没有被产业认同,是因为我们做得还不够好。
华为过去30年的发展,不仅得益于中国开放改革的环境,也受益于全球化的产业环境。90年代之前,全球电子工业是以日本为中心,70、80年代日本电子产品风靡全世界,但它用的是模拟电路,当时运算放大器的生产很难,成品率很低,成本高。90年代美国数字技术兴起,开启新一轮电子工业革命,全球化电子工业开始起飞。中国开放改革,恰好跟上了这个时代,但俄罗斯进行的不是电子工业革命,而是政治革命,错过了这个产业周期,就被边缘化出去了。我们这只“小麻雀”正好出窝,一步步跟随,刚好每一步都踩在鼓点上,直到今天我们才刚刚走到了起跑线。
正是因为我们的出身不好(民营企业),才使得我们更加努力,我们才会更加有希望。我们不被个别西方国家认同,不要埋怨,因为我们做得还不够好。
有人说“百年基础研究的红利基本消耗完了,现在是存量竞争 ”,我不认同。这个时代,正从管道转向平台化;平台逐步云化;私有云、小公有云逐步成为一个全球化大云;云开始逐步的智能,到万物智能,这中间需要多少的理论突破呀!基础研究突破所带来的红利并没有消耗完,而是正处于结构性深化之中。即使改造存量,也不是用鲁班师傅的方法。亚马逊模式对世界的颠覆太厉害了,他们在科技汇聚上的能力是很强的。
再比如NASA的改革,马斯克发射了一个重载火箭,这么大推力的火箭,这些都不是我们能比拟的。所以,我们要宽容探索创新的科学家。
存量改造永远是最重大的机会,但只有突破了才有改造存量的可能性。中国的高铁、轮船为什么做得好?所谓核心技术都在别人手里面,但我们不停地造造造,外国就造不出来了,因为我们的核心技术是总体集成,总体集成本身也是核心能力。高铁与普铁是有根本区别的,普铁速度慢,是轨道基座建在土地上的,用道渣来调平;高铁的轨道基座是建在岩石上的,桩打下去几十米,容不得半点波动。高铁工业的发展模式,就是走“合作共赢”的道路,任何一个技术只有一个国家掌握,这个时代已经一去不复返了。造大轮船,主要靠焊工。华尔街有几个人愿意脱了西服做焊工?钢板焊工、钳工是中国造船的基本力量。现在是我们的小镇美女上飞机,小镇男儿去做焊工,我们有足够的男儿,经过训练,我们就有做大轮船的集成力量,这也是核心能力呀!各有所长,互补互助。
我们重新构想一下,其实我们这么多年都是跟随战术,最近我和研发讲话,就是要研发站起来,在战略机会点上要领先。我们对客户需求的理解不能狭窄,不要以为客户说出来的是需求,其实客户需求是一种逻辑学和哲学,是人性的持续激活与成长,是人类文明发展的必然趋势,客户面临的现实问题是客户需求,面向未来的科技创新也是客户需求,只是更长远一点。
过去公司的人才结构是“金字塔”,将来应该呈“倒三角形”,我们把确定的工作实现智能化和自动化,下面三角形变小,我们腾出这个又来,从世界前沿招聘更多的博士、硕士,更高端的科学家、专家进入我们公司。
我们为什么给Polar码之父颁奖?就是要让全世界看到华为对科学家很尊重,愿意和我们合作。
美国不认同我们,我们就把5G做得更好,争取更多的西方客户。
四、未来公共关系的价值观与战略纲领是“合作共赢”,要建立一个开放的思想架构。你们是一把“伞”,可能与业务部门有冲突,各说各的调,唱唱双簧,他们做他们的“矛”,也没有什么不好,没有必要步调一致。合作共赢是公司的大思想,实现过程是困难的,要允许部门不听话,慢慢会转过来的,这就是华为。
第一,公共关系要把华为的价值观讲清楚,大帽子一定是“合作共赢”,要以高屋建瓴的方式,建立世界的平衡和合作共赢的格局。如果没有这个纲领,那就容易被理解为要颠覆世界,世界就会排斥我们。领先者,可以只顾自己;领导者,就要顾及他人。这么多年来我们都想领导行业,但我们还做不了领导者。那我们就要实现战略领先,利他和合作共赢,与西方的价值诉求是一致的,公共关系一定要强调和平共处。
公共关系要建立一个领导世界的模型,营造领导者的环境,和技术、市场又可以走不同的价值观道路。公共关系走的是合作共赢、领袖姿态的道路;技术和市场又要领先,走的是竞争道路,走的也许是不同的道路,慢慢协调,公共关系是多帮助,而不是多指责。如果是走相同的道路,正反馈容易让公司走向极端。公共关系对公司应该是负反馈,要约束公司的一些极端行为。公司左的时候,你们应该右;公司右的时候,你们就左。这样才能避免走偏。
公共关系要做华为价值观传播使者,我们现在的重要任务之一就是怎样从所在国当地的本土文化出发、用本地语言,来讲华为的故事、本地贡献等。日本企业进入德国时,在波恩、杜塞尔多夫等城市种了很多樱花树,受到欢迎,几十年过去了,都成了当地著名景点。
第二,公共关系以前主要是对外的一块盾牌,以后不仅是对外的盾牌,也是对内思想转变的催化剂,对内、对外都要开放。学学打打太极拳,少一点少林寺,别咄咄逼人,可以自黑,不可以自夸。我看过《远方的家》,一个师傅轻轻柔柔的太极舞动,脚下的沙土陷下去一对浅坑,可见内功之大。华为员工要多练内功,内功的强大才是真正的强大,抗住外部压力要靠内功。公共关系与心声社区多推动大家洗洗,思想的修炼不是一天能完成的。现在社会过分夸大了华为,这是有害的,别让我们的年轻人,以为公司真的成功了,而麻痹起来。
当前我们还缺乏对西方世界(权力结构、文化与冲突、价值观、社会心理等)的深刻理解和认识。在西方占据强势话语权和世界主流价值观地位的现实下,我们只有站在西方的立场上理解西方价值观,基于西方的思维方式进行对话,才能有效沟通,才有可能找到解决问题的办法。
公司不能低估全球权力格局的动态变化,不能盲目自信,就像 100多年前义和团那样。要将外部环境的压力变成倒逼我们业务创新与管理改进的动力。借鉴世界和中国发展历史,只有不断解放思想、开放进取、自我变革,才能不断强大,公司走向封闭收敛是没有出路的。外部环境虽然逐步变坏,但未来世界数字化、智能化和云化的空间很大,我们只要在技术上创新求真,踏踏实实的干出尖端成果,组织有活力,员工有干劲,公司还有生存与发展的基础与能力的,这点要充满信心。
五、公共关系要从一个部门,走向一个“场”态。
第一,公共及政府事务部要建“场”,而不是突破。公司内、外部的“场”都在变化,公共关系的抓手就是解决
“场”的问题。
以前公共关系主要面对政府和媒体,现在建“场”,谁都可以贡献。只要发电就有电场,发磁就是磁场,发光的就有光场。比如在大学的讲座就挺好,讲座前滚动播放基础研究和基础教育的视频,很多学生就会下载、传播,因为这是正能量。讲座传递的价值观,也会带来一些影响,国家迟早都是这些受过高等教育的人来主导的。
过去这些年,运营商客户是我们商业环境建设的重要锚点。随着终端、企业业务的发展,众多的供应商、合作伙伴、企业客户都可以成为新锚点。比如我们和徕卡合作、欧洲汽车厂商的合作、与日韩的一些大公司合作等,业务部门做了很多有战略价值的工作,公共关系要积极跟进,与新朋友一起构建新的锚点。锚点多了,船自然稳了。
公共关系要走搭载的道路,工作职责边界不要太清晰化。不是你们增加很多预算、编制来做这个事情,而是全员都要参与。公司高层领导本来就要做公共关系,地区部总裁、代表......所有领导其实也是公关经理。我以前给终端讲过,做广告可以捎带一下公共关系,这个广告还有点文化,当然,公共关系宣传时也可以捎带终端。另外,民间宣传渠道(如员工个人账号),都可以发散。余承东微博有上千万粉丝,粉丝中还套粉丝,给你们贴一下,就可以在民间开始发酵。我们全员都是公关,每个人的一举一动,一言一行实际上都代表了公司的形象。
第二,我们也要看到公司在变革过程中产生的各种场。溪流背坡村勃艮第的咖啡厅很好,你们可以去体验一下。
有人问,华为为什么能够做到上、下总体一致,其实就是立法权大于行政权。我们在讨论的时候,是允许大家发言的,包括反对,一旦做了决定,你不执行就下岗。比如,拉美已经在试点“合同在代表处审结”,现在
“考军长”考得热火朝天。要允许像海德广场一样,任何人都可以用半个小时在食堂走廊讲学术报告和说说他的观点、他的贡献,也许一个观众都没有,也促进了他的内心强大。公共关系也可以这样,给半个小时,每个人都可以展示自己的风采。考评的时候就沿着这点和你沟通,评价你的价值,而不是拿个标准筛子来评价,把优点全过滤掉,缺点全装进来。
公共关系也可以在发生历史事件时,各自组合扮演各个小组,分别代表不同的角色,进行辩论推演。例如,中东危机事件,有人扮演北约,有人扮演伊朗、俄罗斯、美国、沙特、以色列......各种利益团体,思辩使人进步,争论越激烈越要去搜索资料,也是一次深刻的学习。也可以各自扮演新闻发言人,演演活报剧。
第三,公共关系基本原则与边界要清晰化,比如 “我们不能介入民族矛盾,不介入阶级冲突,不介入宗教问题,不介入地缘政治,不选边站......”。海外的边界不仅仅在当地,有时候可能就在中国,我们不能牺牲国家利益去做交换企业利益的事情。我们也要感知一些脉搏,不要去挑战别国的制度自信。
你们继续修改纲要,迭代更替我们的架构。未来我们要有领导世界的能力,现在就要有所准备。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年十一月十九日
任正非在日本研究所业务汇报
2018年11月21日
一、经常搞樱花树下喝小酒、薰衣草边座谈会,名字就叫数学家会、光学家会......。汇聚全世界科学家一起喝咖啡,把全社会先进的东西粘在一起,集成的产品就是最有竞争力的。
在日本可以把欧洲研究院等的科学家召集过来一起开学术研讨会,比如在高山祭的时候,白天活动,晚上开学术会,大家高高兴兴咖啡一喝、酒一喝,就冒出宇宙火花,点燃日本科学家的头脑。这样全世界的科学家一会儿在日本汇聚,一会儿在法国汇聚,互相在一起,就能产生一种学术上的冲撞,这种冲撞就能推动我们研究所走向世界的前沿。我们在日本可以邀请不仅仅是内部科学家,还有外部科学家,外部科学家可以送点好的礼品。
你们以后都要向我学习,我其实什么本领都没有,我读大学的时候刚好碰上文化大革命,大学读了三年,相当于一个大专生,大家都没有学问,我稍微高一点,就爬出来了,你们都是博士硕士大学生,我比不过你们,但我也很有本领,提了一桶浆糊,把大家粘在一起,外界说我强大,实际上我还是啥也不懂。将来我们的手机、系统设备等也是一桶浆糊,我们把日本的技术、法国的数学,全社会先进的东西粘在一起,集成的产品就是最有竞争力的,赚了钱大家一起分,这就是分享制。
二、研究走在世界前沿的时候,要多路径、多梯次投入,要鼓励失败,失败了也要涨工资。
在日本,你们已经取得了一定的成功,研究走在世界前沿的时候,再往前走,我们要鼓励失败。失败了,大家一起讨论,看看失败有没有道理,有道理一鼓掌,就涨工资,大家都去尝试,就算大多数失败了,人才也培养出来了。总会有一个成功,一旦成功,所有的失败者往成功路上去的时候,带来了通过失败增加的知识、能力、经验,汇聚到成功的管道上,就会更成功。这不是单一的方法,而是多个方法的汇聚,这就是多路径前进。
现在你们从事科学研究,首先不要管他有没有用,你们只是对一个奥秘不断探索、往前走,失败的人也要正确评价。正如我在上海研究所讲话,科学实验A团队做科学样机,B团队做商业样机,C团队就做多场景化应用,D团队做人类最优秀又最便宜最简单的产品,循环起来。在离我们有 10亿光年的地方,至少投一个芝麻;离我们200光年的地方,投一个苹果;离我们5公里的地方,投入范弗里特弹药量。我们不要担负起引领世界的责任,我们引领不了,但是在最前沿的地方给一些资助是可以的,这边给芝麻,这边给苹果,这边用范弗里特弹药量全力投入。在投入的过程中鼓励失败,不要老鼓励成功,鼓励成功眼光会看的太近,鼓励失败,在失败中找到成功的机会和可能性,科学家也会很高兴,失败了还能发奖金,其实科学家也很想失败,他们的理想都很远大的。
各种技术创新,本身就不可能绝对正确,失败了,这个路径你讲清楚,边界充分论证,告诉我边界在哪里,到了这个边界,走不通了,就是成功。比如说石油工业,石油几千万年来不断地聚集在这个窟窿里面,如果我们打油打到这个窟窿上,那是顶呱呱的水平,但是地下能搞得准吗?电磁波也穿不透,我们打到这个地方,发现没油,后来又打了那个地方也没有油,再后来打到这个地方有点油了,难道打早的那两点就不算成绩,三年就不能涨工资?早打的两个点就告诉你这个油层的边界在哪里,根据这个边界和油层厚度就能算出储量。打一次是很难打到油的,就多打几次,不能认为打在边上的都没有功劳,只有打到油的才有功劳,那中国石油工业就没有了,所以不成功的科学研究也是一种成功。
三、在产业合作方面我们永远不要伤害日本企业,要合作共赢。
在产业合作方面我们永远不要伤害日本企业,决不准侵犯日本的专利,我们来这里做研究、办企业,不是挖日本企业的墙角,而是增强我们这方面的能力,也促使日本企业更成功,使我们在系统集成上更成功,我们要本着这个原则进行产业合作,就不会出现冲突。
在日本做研究与合作,不能说这个零件我们会造,就不让日本企业造,这样日本社会就不会欢迎我们,如果这个零件日本企业会造,我们合作研究之后会造得更好一点,然后我们请日本企业利用合作成果帮我们造,这样实现共赢,就没有矛盾了。我们应该利用日本的优势资源继续增加研究所、实验室数量。
##寂寞的英雄是伟大的英雄,我们要鼓励新旧循环
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】127号 签发人:任正非
寂寞的英雄是伟大的英雄,我们要鼓励新旧循环
——任总在西安研究所业务汇报会上的讲话
2018年11月7日
西安在产品的生命后周期管理有贡献,也要选拔“单板王”。更重要的是要让部分优秀员工大循环起来,把生命后周期管理的经验从新产品立项开始输入,例如5G、网络安全等新产品,让它们一开始就引用生命后周期管理的经验,使我们的新产品更健康。通过人员的流动循环,将经验带入新产品。生命后周期的专家,也要短期走上服务战场,对事故多发点调研,增加场景化的认识。
内地研究所的通病是你们不受季风冲击,容易惰怠,我们一定不要让暖风熏得人人醉,振奋起来,朝向新技术、新时代,奋勇前进。这点一定要克服,我们在现在的困难环境下,不努力会失败的。
要敢于让一些优秀员工脱颖而出,让组织充满活力。我们也要有开阔的心胸吸纳各种人才,建设多元化的人才队伍,把能力中心建到世界资源聚焦的战略机会点上去。
冲出八百里秦川,冲出温暖平静的小世界,到大风大浪中去,到世界的资源聚焦点去,到机会点去,到 “城墙又”去,建功立业。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年十二月十三日
##加强与国内大学合作,吸纳全球优秀人才,共同推动中国基础研究
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】128号 签发人:任正非
加强与国内大学合作,吸纳全球优秀人才,共同推动中国基础研究
——任总与中国科学技术大学包信和校长座谈的讲话
2018年11月19日
一、加强与国内大学的合作,共同推动基础研究,让高校的灯塔照亮华为。
没有基础研究,对未来就没有感知,没有感知就做不到领先。早些年华为开始在全球的研究布局,这十多年,欧洲、日本、加拿大都是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的成果。同时,我们也在全球聚集了三四千名业界的科学家和专家。接下来,我们要加强与国内大学的合作,用20年时间,资助中国的要素的创造发展。把实验室搬到全世界有条件的大学附近,共同推动基础研究与实验,实现自己掌握一部分核心要素的局面。
基础研究是把钱变成知识。我们有一个路径图,技术喇叭又子足够大。当这个技术距离我们实现产业化还有十亿光年,我们可能投资一点点,放个芝麻;距离只有20年了,我们多投入一点,放一个西瓜;距离只有5年了,我们就“范弗里特弹药量”重点投入,增强对准主航道的作战能力,把钱变成知识。后面还有几万开发人员把知识变成钱,做出好产品。我们2012实验室聚焦五至十年就能实现产业化的技术研究,而远期的基础研究,就请大学教授、科学家去做。
对基础研究我们不要求都成功。前段时间我讲过,对科学研究,要大胆的失败,成功太快是保守,要轻装上阵才能激发想象力。失败了就涨工资,成功了就涨级。科学研究上就没有不成功这个词。为什么呢?你告诉我走这条路是错的,讲清了路径,解决了边界问题,这就是成功。一打钻就直接打到油田中心,没有这种事情。就像四川天然气田的发现,实际上是一个酒店打温泉,打穿后冒出大量天然气来,这才发现是一个大气田。
我们会加大对教授的资助,加大和高校的战略合作。和高校教授在基础研究的合作主要是通过资助优秀教授,获得知识的知情权,不谋求教授和科学家的知识产权,不谋求论文的署名权。最典型的就是土耳其 ErdalArikan教授(Polar码之父),他在2007年发现了信道极化现象与极化码,我们在这基础上,经过数年的努力,终于把理论变成了3GPP 5G NR控制信道编码标准,得到了世界的认可。
未来十年到二十年,华为与国内大学的合作一定会提升到一个新的高度,只要教授的前期研究方向跟我们基本一致,在一个“喇叭又”里面,我们就对教授无条件给予资助,这点是不会变的。让高校像灯塔一样,照亮了别人,也照亮了华为。
二、高校应加大开放合作,吸纳全球人才,成为第二次人才大转移的战略高地。
第二次世界大战后有一次人才大转移,是从前苏联转移了300万犹太人到以色列,促进了以色列的高科技发展,这就崛起了一个世界奇迹。现在是第二次人才大转移的机遇,华为已经敞开怀抱在全世界接收这些科学家,他们愿意在哪个国家,华为都有科研机构可以接纳,科学家想在哪儿办公,我们就在哪儿建研究所。我们的热学研究所就部署在白俄罗斯和乌克兰。这两年已经有业界知名的数学家、物理学家、化学家大规模地加入我们,最近在香港又引进了一批人工智能的专家。
我们需要有一个机制来凝聚一批科学家,才能够不断创造出新的东西。我们5G的标准就是源于Arikan教授十年前发表的数学论文,为致敬基础研究和探索精神,我们专门在深圳总部举办了颁奖仪式,向 Arikan教授颁发特别贡献奖。Arikan教授说“作为研究人员,最大的奖励莫过于见到我们的构想成为现实。”现在英国剑桥大学要把它作为一个案例来研究:怎么把一个数学公式比较快地变为人类的一个通信标准?他们说,这一定是很好的案例。
现在是吸纳全球人才的最好时机,在这个时候,中国的高校要敢于敞开胸怀,拥抱大量的科学家回到中国。
如果还在韬光养晦,不举起旗子来,科学家看不到你们的大计划就不来了,计划是人做出来的,有了人才就有了未来。大学没有必要太低调,要加强开放合作,这样人才才会成群而来。国家在建设综合性国家科学中心,高校要成为第二次人才大转移的战略高地,促成基础研究的井喷。
三、基础教育很重要,教育的基础在教师,“用最优秀的人去培养更优秀的人”。
中央电视台播放了华为的公益宣传片《基础研究和基础教育》,说的是基础教育是人才成长的起点,一个国家的强盛是在小学教师的讲台上完成的,要“用最优秀的人去培养更优秀的人”。抗日战争时期,武汉大学逃难,逃到了乐山,面对着雪山和喇嘛庙,继续讨论原子能科学。南京大学(原中央大学农学院)逃难,还把2000头良种牲畜带着西迁,炮火中继续做实验教学。在国家民族生死存亡受到威胁的时候,仍然坚持科研教育。现在国家有钱了,第一个要振兴的是教育。钱投到房子,二三十年就旧了,但投资教育,二三十年孩子就成博士了。国家的实力不是房子,是优秀人才。俄罗斯七十年前的电影《乡村女教师》,我前几天重看了一遍很感动。一定要让教师成为最受人尊敬的职业。我们第一代革命家全都是师范学校出来的,要让优秀的人才去读师范,从基础教育抓起,国家才有未来。
教育的开明,使整个国家强大。“不要输在起跑线上”是错误的,关键是不要输在终点线上,什么时候起跑不要紧。孩子在十岁之前不要去灌输 “1+1=2”,他能明白一根筷子加一根筷子等于两根筷子,不等于知道
“1+1=2”,这是逻辑学。但是等到了五年级自然就会懂得 “1+1=2”。孩子是最有创造性的,就应该自由的发展,要让他自主决策,做错了就纠正回来。他来回多错几次,就知道以后应该怎么做了。做科研也是这样的,要能自主决策。
在高校学科设置上,我特别支持你们重视统计学。计算机科学不仅仅是技术,还应该以统计学为基础。大数据需要统计学,信息科学需要统计学,生命科学也需要统计学。国家要搞人工智能,更要重视统计学。统计学不是一个纯粹的学科,而是每一个学科都要以统计学为基础。
中国科学技术大学是为两弹一星创办的大学,参与了国家一系列的重大科研计划,现在国家投资的重点实验室在建设中,建设好了,你们把实验室开放出来给大家使用,让人才倍出。科研经费一部分用来调研、买仪器设备、买图书资料,也要考虑给教师、科学家提升一点收入,把办公室、实验室修得好一些。华为松山湖溪流背坡村就是在一个荒坡上建设出来的。我相信,中科大在合肥可以创造出一个全中国最好的科学研究环境。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年十二月十三日
##阿根廷代表处合同审结试点文件包
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮通知【2018】132号 签发人: 任正非
阿根廷代表处合同审结试点文件包
为支撑合同审结在阿根廷代表处试点,将相关试行方案发布如下:
附件1 阿根廷代表处组织结构与关键角色设计方案(试行)
附件2 阿根廷代表处组织绩效管理方案(试行)
附件3 阿根廷代表处薪酬管理方案(试行)
附件4 阿根廷代表处自主经营、合同自主决策和自主履行方案(试行)
附件5 阿根廷代表处运营资产包操作指引(试行)
附件6 阿根廷代表处内外合规方案(试行)
本文的制定与落实的责任部门是业务管理小组,由其负责解释和管理。
报送:董事会成员、监事会成员
抄送:公司全体员工,全公开
二〇一八年十二月十七日
##任总在日本研究所业务汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】129号 签发人:任正非
任总在日本研究所业务汇报会上的讲话
2018年11月21日
一、经常搞樱花树下喝小酒、薰衣草边座谈会,名字就叫数学家会、光学家会......。汇聚全世界科学家一起喝咖啡,把全社会先进的东西粘在一起,集成的产品就是最有竞争力的。
在日本可以把欧洲研究院等的科学家召集过来一起开学术研讨会,比如在高山祭的时候,白天活动,晚上开学术会,大家高高兴兴咖啡一喝、酒一喝,就冒出宇宙火花,点燃日本科学家的头脑。这样全世界的科学家一会儿在日本汇聚,一会儿在法国汇聚,互相在一起,就能产生一种学术上的冲撞,这种冲撞就能推动我们研究所走向世界的前沿。我们在日本可以邀请不仅仅是内部科学家,还有外部科学家,外部科学家可以送点好的礼品。
你们以后都要向我学习,我其实什么本领都没有,我读大学的时候刚好碰上文化大革命,大学读了三年,相当于一个大专生,大家都没有学问,我稍微高一点,就爬出来了,你们都是博士硕士大学生,我比不过你们,但我也很有本领,提了一桶浆糊,把大家粘在一起,外界说我强大,实际上我还是啥也不懂。将来我们的手机、系统设备等也是一桶浆糊,我们把日本的技术、法国的数学,全社会先进的东西粘在一起,集成的产品就是最有竞争力的,赚了钱大家一起分,这就是分享制。
二、研究走在世界前沿的时候,要多路径、多梯次投入,要鼓励失败,失败了也要涨工资。
在日本,你们已经取得了一定的成功,研究走在世界前沿的时候,再往前走,我们要鼓励失败。失败了,大家一起讨论,看看失败有没有道理,有道理一鼓掌,就涨工资,大家都去尝试,就算大多数失败了,人才也培养出来了。总会有一个成功,一旦成功,所有的失败者往成功路上去的时候,带来了通过失败增加的知识、能力、经验,汇聚到成功的管道上,就会更成功。这不是单一的方法,而是多个方法的汇聚,这就是多路径前进。
现在你们从事科学研究,首先不要管他有没有用,你们只是对一个奥秘不断探索、往前走,失败的人也要正确评价。正如我在上海研究所讲话,科学实验A团队做科学样机,B团队做商业样机,C团队就做多场景化应用,D团队做人类最优秀又最便宜最简单的产品,循环起来。在离我们有 10亿光年的地方,至少投一个芝麻;离我们200光年的地方,投一个苹果;离我们5公里的地方,投入范弗里特弹药量。我们不要担负起引领世界的责任,我们引领不了,但是在最前沿的地方给一些资助是可以的,这边给芝麻,这边给苹果,这边用范弗里特弹药量全力投入。在投入的过程中鼓励失败,不要老鼓励成功,鼓励成功眼光会看的太近,鼓励失败,在失败中找到成功的机会和可能性,科学家也会很高兴,失败了还能发奖金,其实科学家也很想失败,他们的理想都很远大的。
各种技术创新,本身就不可能绝对正确,失败了,这个路径你讲清楚,边界充分论证,告诉我边界在哪里,到了这个边界,走不通了,就是成功。比如说石油工业,石油几千万年来不断地聚集在这个窟窿里面,如果我们打油打到这个窟窿上,那是顶呱呱的水平,但是地下能搞得准吗?电磁波也穿不透,我们打到这个地方,发现没油,后来又打了那个地方也没有油,再后来打到这个地方有点油了,难道打早的那两点就不算成绩,三年就不能涨工资?早打的两个点就告诉你这个油层的边界在哪里,根据这个边界和油层厚度就能算出储量。打一次是很难打到油的,就多打几次,不能认为打在边上的都没有功劳,只有打到油的才有功劳,那中国石油工业就没有了,所以不成功的科学研究也是一种成功。
三、在产业合作方面我们永远不要伤害日本企业,要合作共赢。
在产业合作方面我们永远不要伤害日本企业,决不准侵犯日本的专利,我们来这里做研究、办企业,不是挖日本企业的墙角,而是增强我们这方面的能力,也促使日本企业更成功,使我们在系统集成上更成功,我们要本着这个原则进行产业合作,就不会出现冲突。
在日本做研究与合作,不能说这个零件我们会造,就不让日本企业造,这样日本社会就不会欢迎我们,如果这个零件日本企业会造,我们合作研究之后会造得更好一点,然后我们请日本企业利用合作成果帮我们造,这样实现共赢,就没有矛盾了。我们应该利用日本的优势资源继续增加研究所、实验室数量。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年十二月十三日
##哥斯达黎加代表处合同审结试点文件包
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮通知【2018】133号 签发人: 任正非
哥斯达黎加代表处合同审结试点文件包
为支撑合同审结在哥斯达黎加代表处试点,将相关试行方案发布如下:
附件1 哥斯达黎加代表处组织结构与关键角色设计(试行)
附件2 哥斯达黎加代表处组织绩效管理方案(试行)
附件3 哥斯达黎加薪酬管理方案(试行)
附件4 哥斯达黎加代表处自主经营、合同自主决策和自主履行方案(试行)
附件5 哥斯达黎加代表处运营资产包操作指引(试行)
附件6 哥斯达黎加代表处内外合规方案(试行)
本文的制定与落实的责任部⻔是业务管理小组,由其负责解释和管理。
报送:董事会成员、监事会成员
抄送:公司全体员工,全公开
二〇一八年十二月十七日
##关于合同审结试点方案中产品结算价、运营资产包及粮食包等确定的条件与方式说明(试行)
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮通知【2018】131号 签发人: 任正非
关于合同审结试点方案中产品结算价、运营资产包及粮食包等
确定的条件与方式说明(试行)
针对合同在代表处审结阿根廷、哥斯试点方案中的产品结算价、运营资产包及粮食包等确定的条件与方式补充说明如下:
一、 关于产品结算价确定与后续调整的事宜:
1、 物理产品结算价经试点已验证基本可行。若结算价优化出现向上调整,则对试点代表处延后半年生效。
2、 探索交付业务与专业服务结算价模式,并在2019年落地。基于最终的结果对试点代表处预算进行“多退少补”。具体方案由业务管理小组讨论并决策。
3、 2019年应完成企业业务产品结算价方案,根据企业业务结算价对2019年试点代表处预算进行“多退少补”调整。具体数值由业务管理小组讨论并决策。
二、 关于运营资产包的管理事宜:
1、 鼓励代表处早日回款、尽早释放运营资产包,减少资金占用成本,并通过评估,用“蒙古”方式奖励。
2、 运营资产包获取机制:
(1) 按海外运营资产平均效率及改进要求,生成试点代表处运营资产包初始测算;(2) 年度预算阶段,代表处根据经营需求申请相应的运营资产包额度。当申请的运营资产包小于初始测算时可自动获得相应运营资产包额度;运营资产包申请额度高于初始测算时,需提交业务管理小组审议决策。
3、 运营资产包额度内的实际使用部分,按6%收取资金占用费用;运营资产包额度内未使用部分,按 3%收取额度占用费;若出现运营资产包超包,超包部分按12%收取资金占用费用。
4、 运营资产包额度申请在年度预算阶段审批,并可在半年度审视时根据实际情况予以调整。年度结束时,对试点代表处尽早释放运营资产包的经营行为可予以合理奖励,奖励采用一定金额额外奖励返还的方式。具体由公司经营管理部确定。
5、 生产生活保障、办公环境、基建及IT基础设施所涉及的运营资产占用不纳入运营资产包计算。
三、 关于粮食包数值确定的相关事宜:
1、 以阿根廷与哥斯代表处各自的2015年、2016年、2017年ICT业务年度销售收入、年度贡献利润、年度薪酬总包(含该年度发放的工资总额、各类补贴总额和奖金总额)作为该代表处2018年粮食包获取的历史延长线构建基础。
2、 2015年、2016年、2017年各年代表处ICT业务销售收入、贡献利润在基于销售收入的获取延长线、基于贡献利润的获取延长线的构建中,其权重分别为20%、30%和50%。
3、 由基于ICT业务销售收入的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的40%权重;基于贡献利润的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的60%权重。
4、 试点代表处的粮食包以2017年粮食包为基础,从拉美大区激励总包中予以扣除,至2023年12月31日止。
从2018年试点开展后的试点代表处粮食包由公司薪酬管理部直接拨付。
本文的制定与落实的责任部门是业务管理小组,由其负责解释和管理。
报送:董事会成员、监事会成员
抄送:公司全体员工,全公开
二〇一八年十二月十七日
##关于合同在代表处审结变革试点配套文件发布的通知
公 司 文 件
华为司发通知【2018】461号 签发人: 任正非
关于合同在代表处审结变革试点配套文件发布的通知
合同在代表处审结是为了探索试点代表处相对自主经营、自主运作模式,在经营目标牵引、运营资产包和粮食包约束下自主经营管理,有客户选择权、产品选择权、合同决策权。
通过改革试点,逐步实现在中央集权的基础上,“机关手放开,一线放开手;机关管好钱,一线用好权”、“钱要体现公司意志,权要听得见炮声”的运作优化意图,激发代表处在内外合规基础上,多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性,将代表处建设成“村自为战、人自为战”的一线经营堡垒。
相关配套文件以总裁办邮件发布,只作指导,不作硬性指令,一年后再优化成文件。优化后的文件若有利于试点代表处,试点代表处可按优化后的文件执行;若不利于试点代表处,试点代表处可按原规定继续试行五年。发布如下,具有临时权力。
电邮通知【2018】130号-合同在代表处审结的试点方向与改革要点(试行)
http://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=10965603&cata=21072
电邮通知【2018】131号-关于合同审结试点方案中产品结算价、运营资产包及粮食包等确定的条件与方式说
明(试行)
http://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=10965633&cata=21072
电邮通知【2018】132号-阿根廷代表处合同审结试点文件包
http://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=10965653&cata=21072
电邮通知【2018】133号-哥斯达黎加代表处合同审结试点文件包
http://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=10965723&cata=21072本文制定与落实的责任部门是试点工作业务管理小组,并由其负责解释和管理。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:拉美大区、阿根廷代表处、哥斯达黎加代表处、运营商BG、企业BG、变革工作组
抄送:公司各大部门及各驻外机构
华为技术有限公司 二○一八年十二月十七日
##不经艰难困苦,何来玉汝于成
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】136号 签发人:郭平
不经艰难困苦,何来玉汝于成——2019年新年致辞
轮值董事长 郭平
“困难越大,荣耀也越大”,即将结束的2018年,印证了哲学家西塞罗的这句名言。在这极不平静的一年里,我们从未停下前进的脚步。2018年,公司预计实现销售收入1085亿美元,同比增长21%。
我们和全球领先运营商签定了26个5G商用合同,10000多个5G基站已发往世界各地;全球160多个城市、世界500强企业中的211家,选择华为作为其数字化转型的伙伴;智能手机出货量超过2亿台,PC业务和IoT智能家居生态也取得可喜的突破;华为云已上线18大类140多个云服务,与伙伴携手在全球22个地理区域运营37个可用区;我们发布了AI战略与全栈全场景AI解决方案,包括全球首个覆盖全场景人工智能的昇腾系列芯片,及相应的产品和云服务。
经营业绩是全球客户对我们最真切的认可,也是对质疑和排挤最有力的回应。在此,特别感谢客户、合作伙伴和社会各界对我们的信任与支持!感谢全球员工的努力奋斗,感谢员工家属们的支持和奉献!不管风云多么变幻,我们对供应商的采购政策不会改变,特别是对美国供应商一如既往,坚定不移地合作共赢。
新的一年里,我们将迎来数字化、智能化新的发展浪潮,也会遇到更大的困难。我们必须苦练内功,提升经营质量,激发组织活力,奋勇向前,努力满足客户需求,实现战略领先。
聚焦战略,构建业务结构的韧性。我们要做好产品的投资组合,从产业吸引力和竞争力等角度对产品优胜劣汰,实现端到端的战略领先。要收缩一些多年没有竞争力的产品开发,把人员转移到战略机会点上去。我们要做到网络架构极简,交易模式极简,网络安全、隐私保护极优,只要产品极优、服务极优,就没有市场进不去。2018年电信软件的投资组合改造优化是成功的,一部分骨干留在电信软件提升盈利能力,另一部分优秀员工输出到其他产业支撑战略发展。他们为相关体系的组织和业务变革树立了标杆,“寂寞英雄”也是伟大的英雄。
全面提升软件工程能力,打造可信的高质量产品。我们的产品和解决方案已经赢得全球 170多个国家客户的信赖,一直保持着很好的网络安全记录,华为过去没有、未来也不会成为网络安全的威胁。今天, ICT产品的可信成为客户最为关注的需求,而好的软件工程能力和实践,是产品可信的基石。我们将以最高的标准要求自己,把网络安全和隐私保护作为公司的最高纲领。公司将通过 5年时间,系统性提升软件工程能力,在每一个产品和解决方案中,都融入信任、构建高质量。
激发一线组织活力,对准多打粮食、增加土地肥力。通过合同在代表处审结项目,探索试点代表处以内外合规为基础、以财经指标和持续发展为牵引、以资产包为经营约束、以粮食包激发创造活力,提升人均贡献。
逐步实现在中央集权的基础上,“机关手放开,一线放开手;机关管好钱,一线用好权 ”、“钱要体现公司意志,权要听得见炮声”的运作优化,通过优化生产关系来提升生产力,激发一线组织与员工的主观能动性,多劳多得多贡献。GTS、财经、供应AI变革应对准海量、重复、高频的低效作业点,利用人工智能的技术优先解决业务痛点和问题。
干部与专家队伍建设要对准作战胜利,建立稳定的职员体系。成功的反面不是失败,而是平庸。我们要避免干部队伍四平八稳平庸化,避免华为成为一家平庸的公司。我们的干部要有锐气,不要暮气,偏执狂和 “疯子”才能成功;我们将继续敞开怀抱,拥抱全世界的科学家,也要加强专家循环成长,“全科医生”和“专科医生”循环起来,通过考试考核来淘汰“南郭先生”;我们要通过职员体系建设,建立稳定、高效高质的运营体系和团队。
优化个人绩效导向,全营一杆枪。个人绩效管理不仅要对员工过去取得的责任结果进行评价,更要激发员工,促进个体及团队整体绩效和能力持续提升。在坚持责任结果的基础上,从单一强调“个人有效产出”,到同时考虑“为客户创造价值、对他人产出的贡献、利用他人产出的贡献”的牵引。学习谷歌军团的方法,组建突击队。
以奋斗者为本,贡献面前人人平等。探索人力资源政策导向一致性下,不同业务特性的激励结构差异性,组合各种激励工具手段,去匹配组织与个人的责任担当与贡献结果,以促进每一个组织与个人充满活力地主动追求更好的业绩,多劳多得。奖金激励既要激励当期贡献,也要牵引对未来的投入,不仅让“多打粮食”的工作得到当期回报,也要让“增加土地肥力”的努力获得合理收益。
以“利他”实现“利己”,合作共赢,优化营商生态。随着大国博弈加剧,未来的商业环境将更为不确定,我们无法改变宏观大环境,唯有踏踏实实改善产业小环境。我们要加大全球产业布局与投资,切切实实为当地贡献价值,争取公平竞争的商业机会。要在内外部建立“场态”,积极与政府、媒体、伙伴、供应商、产业标准组织等进行沟通,我们每一位员工都是华为价值观的传播者、代表着公司的形象。我们也要理解西方价值观,运用西方思维解决在西方遇到的问题。
每临大事有静气,以法律遵从的确定性,应对国际政治的不确定性。走向全球化就是法治化,法律遵从与全球合规是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础,我们要从公司政策、制度、组织、流程、文化、培训与宣传等方方面面,将合规落实到所有业务活动中,融入到每一位员工的思想意识与行为习惯。不因一时一事的恶性事件、挫折消沉了我们领先世界的锐气。我们会越挫越勇,相反是这些极端不公平事件,把我们逼向了世界第一。
过去三十年,我们以宗教般的虔诚服务客户,和客户、伙伴一起,把通信技术从象牙塔、实验室带到了各级城市及偏远地区,消除数字鸿沟,我们的产品联接超过三十亿人又,可以自豪地说,我们在人类文明的进程中刻下了深深的痕迹。
今天,华为作为ICT产业的重要领导者和贡献者,参与380多个行业组织、担任超过300个重要职位,每年贡献提案超过6000篇;我们在无线、光通信、数据通信、智能终端等领域,已经处于领先的地位。没有华为参与的某些5G市场,就像是没有球星的NBA比赛,打不出最高技术水平。在新技术的发展方向上,如人工智能、大数据、云计算等,我们也实现了和业界同步发展,我们站到了第一阵营的起跑线上。
展望未来,ICT行业仍是一个激动人心和充满希望的行业,华为有三十年的积累,必将大有可为,我们每个员工也大有可为。数字化转型正风起云涌,智能化浪潮才刚刚启动,消费者渴望享用更先进、可信的数字技术与服务,数字化、智能化将是一个长期的进程,我们要在技术上创新求真,踏踏实实干出尖端成果。
伟大的背后都是苦难,困难和压力只会使我们变得更团结、更强大,我们一定能够实现愿景和使命:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。
沉舟侧畔千帆过,乘风破浪会有时,任何艰难困苦,休想阻挡我们前进的步伐。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年十二月二十七日
##合同在代表处审结的试点方向与改革要点(试行)
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮通知【2018】130号 签发人: 任正非
合同在代表处审结的试点方向与改革要点(试行)
合同在代表处审结试点改革的目的是为了激发代表处在内外合规基础上,多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性,并将代表处建设成“村自为战、人自为战”的一线经营堡垒。相关试点改革方向与要点如下:
一、 试点代表处的变革方向合同在代表处审结试点探索代表处在经营目标牵引、运营资产包和粮食包约束下,相对自主经营、自主运作的模式,试点代表处有合同决策权、客户选择权、产品选择权。并通过改革试点,逐步实现 “机关手放开、管好钱,一线放开手、用好权”、“钱要体现公司意志,权要听得见炮声”的运作优化意图。
1、基于相对自主经营的模式? 以内外合规为基础? 以财经指标和持续发展为牵引? 以资产包为经营约束? 以粮食包激发创造活力,提升人均贡献2、形成相对自主运作的模式? 子公司董事会被授予担当本地合规经营、持续发展的全权全责? 代表处CEO经营管理会议抓整体经营管理? 代表处CFO掌握资金安全,为作战提供服务、支持、监督? 代表处BG业务部做大战斗部、聚焦日常作战;作战CFO辅助作战CEO,通过业务发展与财经目标拧麻花,直接参与作战、提升经营质量? 对后勤服务实行民主监督,为主战部队减负
二、 试点代表处的组织运作模式试点代表处变革后成为公司授权的全权全责的当地经营组织,以权力中心、经营中心、作战中心为分层实体,开展相对自主经营与管理,简化公司其他组织机构与试点代表处间的日常管理关系。组织运作模式如下图所示:
三、 试点代表处关键岗位的主要职责及管理关系1、关键岗位及主要职责
(1)子公司董事会董事长
? 负责主持子公司董事会工作。
? 批准战略计划,负责合规运营、营商环境、经营监督、干部监管等。
(2)专职董事
? 负责子公司的内外合规监管、业务监管及干部监管。
? 负责代表处公共关系、法务、审计等非流程性工作的管理。
(3)代表处CEO? 在子公司董事会授权下,负责当地的整体经营与管理。
? 组织制定和落实战略计划,协同代表处几个作战部的业务管理,提升客户满意度。
? 负责代表处组织设计和建设、人才管理、考核与激励。
? 代表处CEO的抓手是干部管理、组织建设和代表处CEO经营管理会议。
(4)代表处CFO? 支撑资金与账务中央集权业务在代表处的穿透,落地到代表处经营最前端,并对其组织建设负责。
? 承担子公司CFO的职责,履行子公司财务管理、纳税遵从管理、内控管理的职责。
? 支撑子公司董事会的内外合规管理履责,将子公司董事会批准的年度合规目标分解到对应责任人,对内外合规的过程和结果进行管理。
? 管理流程性平台组织作业质量和效率的提升,提供高质量的作战支持服务。
? 代表处CFO的抓手是财报内控、流程内控和平台协调会议。
(5)作战CEO? 拥有相应业务的作战指挥权,承担客户满意及端到端的经营责任。
? 围绕经营目标,做好经营设计,抓好高质量的合同获取和履行。
? 实现相应业务战略目标的落地。
? 负责相应BG业务部的组织建设、人才管理、考核与激励。
? 作战CEO的抓手是作战指挥会议。
(6)作战CFO? 作为作战CEO的Partner,共同承担相应业务端到端的经营责任。
? 以提升相应业务的经营水平和经营质量为核心,提供贴近业务作战的计划管理和概、预、核、决算管理。
? 通过业务发展与经营质量提升拧麻花,不断提升经营水平、经营质量和财务管理能力。
? 作战CFO的抓手是计划管理、预算管理、预测和核算分析。
2、关键岗位的主要管理关系
四、 试点代表处的业务管理方式试点代表处主要采用三个业务会议和一个AT会议进行日常管理。
1、 作战指挥会议:代表处各BG业务部的作战会议按需召开,实行作战CEO负责制。
2、 平台协调会议:促进各职能模块工作步调一致,解决日常的作战支持和合规管理问题;沿着财务目标协调后方平台,提升平台支撑的效率与效益,实行代表处CFO协调制。
3、 代表处经营管理会议:进行具有业务价值的互助与协同事项管理,如品牌协同、渠道协同、Marketing 协同、客户关系共享等。对于各作战部日常业务指挥给予更多授权,实行代表处CEO负责制。
4、 代表处AT会议:负责人才评议、干部和激励管理,实行集体决策制。
5、 代表处经营管理会议与代表处AT会议可以采用一次会议分段审议的模式合并进行,但应遵从不同的与会人员范围与决策规则。
五、 试点代表处的组织绩效管理为简化管理、聚焦关键经营结果,试点代表处的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力、内外合规三个方面,其中:
1、 多产粮食部分占50%~70%左右的权重,采用指标计算方式,以牵引关注当期的经营结果。多产粮食部分体现业务规模和盈利要求,具体分为订货、收入、贡献利润(率)、经营性净现金流。
2、 增加土壤肥力部分占30%~50%左右的权重,采用述职评议方式,以牵引关注长期的可持续发展。增加土壤肥力部分体现客户、长期发展、竞争、组织能力、协同促进等要求,具体分为客户关系与客户满意度、战略山头项目、竞争项目运作、关键人才获取与发展、对他人产出的贡献、利用他人产出更好贡献。
3、 内外合规是代表处业务持续发展的基础,通过述职评议方式,作为扣分项考核。
4、 试点代表处可根据业务管理需要,自主设计BG业务部的组织绩效方案。
六、 试点代表处的激励管理授予试点代表处采用激励总包(粮食包)管理机制,授予的粮食包包含工资性薪酬包和奖金包。试点代表处可在粮食包边界范围内,自主管理、自我约束,以充分释放代表处活力。
1、 粮食包按照一个总包授予试点代表处。
? 以试点代表处最近的三年ICT业务年度销售收入、年度贡献利润、年度薪酬总包(含该年度发放的工资总额、各类补贴总额和奖金总额)作为该代表处粮食包获取的历史延长线构建基础。
? 最近三年的代表处ICT业务销售收入、贡献利润在基于销售收入的获取延长线、基于贡献利润的获取延长线构建中,其权重分别为20%、30%和50%。
? 由基于ICT业务销售收入的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的40%权重;基于贡献利润的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的60%权重。
? 公司BG为实现战略而自带战略穿透粮食包,在项目成功后可按相关约定额外加入代表处粮食包。
2、 试点代表处按照一定的规则将粮食包分为工资性薪酬包、经营性奖金包和战略/土地肥力奖金包。
3、 减员增效产生的工资性薪酬包节省可用于转换为经营性奖金(后续由业务管理小组建立实施细则)。
4、 经营性奖金包不能转化为工资性薪酬包。
5、 粮食包扣除工资性薪酬包的30%用作战略/土地肥力奖金,牵引代表处的中长期投入。
七、 试点代表处的自主经营和运营资产包
1、 试点代表处从业务上定位为“本地系统集成公司”,基于产品结算价拉通项目四算、拉通项目经营和代表处经营,实现合同自主决策和自主履行。
2、 产品结算价(Product Settlement Price,简称PSP )是公司给试点代表处的产品批发价,是代表处的产品成本。
3、 运营资产包相当于公司对试点代表处的“初始投资”,由业务管理小组代表公司授予试点代表处,以“授信额度+借款”的形式体现。试点代表处基于运营资产包(投入),完成经营目标承诺(产出)。运营资产包是资源投入,是有成本的。
4、 试点代表处生产/生活保障、办公环境、基建及IT基础设施所涉及的运营资产占用不纳入运营资产包计算。
八、 试点代表处的内外合规管理
1、 试点代表处的子公司内外合规对准多打粮食,按“大部制”的思路展开设计,以“大部制”方式实现运作协同。GPO和RCO发布内外合规保留权力清单,清单外的内外合规事项由子公司董事会决策。
2、 外部合规管理以当地法律法规为基础及范围,按照“一国一策”的思路明确合规管理的目标与要求。基于外部法律法规的解读和当地遵从实践的评估,按照不同场景实施分类管理,采取不同的管理措施。
3、 内部合规管理以财报内控、流程内控为基础及范围展开。财报内控年度目标由账务管理部作为中央集权组织下达。流程内控按管理成熟度目标进行达标管理。
九、 合同在代表处审结的变革节奏
1、 合同在代表处审结需要用五至十年来最终实现,是一个缓慢的推进过程。改革要慎重,不能冒失,宁可走得慢,也要走得稳。
2、 2019年1月按方案正式启动阿根廷和哥斯达黎加代表处的全面试点。机关和地区部要以 “试错和容错”态度,让试点代表处放下心理包袱,愿意并敢于试验。
3、 现阶段试点主要聚焦试点代表处的运营商BG业务(其中合规和监管平台覆盖所有业务),逐步覆盖企业和终端业务。
十、 其他本文制定与落实的责任部门是业务管理小组,并由其负责解释和管理
报送:董事会成员、监事会成员
抄送:公司全体员工,全公开
二〇一八年十二月十七日
##全面提升软件工程能力与实践,打造可信的高质量产品
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2019】001号 签发人: 任正非
全面提升软件工程能力与实践,打造可信的高质量产品
致全体员工的一封信
我今天写信,是要和大家沟通公司如何全面提升软件工程能力和实践。二十年前的 IPD变革,重构了我们的研发模式,实现了从依赖个人、偶然性推出成功产品,到制度化、持续地推出高质量产品的转变。至今为止,我们的产品和解决方案已经在170多个国家安全稳定运行,并因此积累和赢得了全球数万客户的信任。
今天,我们又处在一个新的起点,全面云化、智能化、软件定义一切等发展趋势,对 ICT基础设施产品的可信提出了前所未有的要求。可信将成为客户愿买、敢买和政府接受、信任华为的基本条件。可信不仅仅是产品外在表现的高质量结果,更是产品内在实现的高质量过程,是结果和过程的双重可验证的高质量。而只有全面提升软件工程能力和实践,才有可能打造出可信的高质量产品。
公司已经明确,把网络安全和隐私保护作为公司的最高纲领。我们要在每一个 ICT基础设施产品和解决方案中,都融入信任、构建高质量,关键内容包括:
安全性(Security)。产品有良好的抗攻击能力,保护业务和数据的机密性、完整性和可用性。
韧性(Resilience)。系统受攻击时保持有定义的运行状态,包括降级,以及遭遇攻击时快速恢复的能力。
隐私性(Privacy)。遵从隐私保护既是法律法规的要求,也是价值观的体现。用户应该能够适当地控制他们的数据的使用方式。信息的使用政策应该是对用户透明的。用户应该根据自己的需要来控制何时接收以及是否接收信息。用户的隐私数据要有完善的保护能力和机制。
可靠性和可用性(Reliability& Availability)。产品能在生命周期内长期保障业务无故障运行,具备快速恢复和自我管理的能力,提供可预期的、一致的服务。
全面提升软件工程能力和实践,关乎公司未来的生存和发展,与我们每一个人都息息相关。在此,我希望全体员工、特别是软件工程师们主动参与进来,从自己做起,踏踏实实,共同打造可信的高质量产品。
我们要转变观念,追求打造可信的高质量产品,不仅仅是功能、特性的高质量,也包括产品开发到交付过程的高质量。我们知道,功能、特性对产品至关重要,我们更知道,进度对满足客户需求也至关重要。今天,我们要把可信作为第一优先级,放在功能、特性和进度之上。除非客户信任我们的产品,否则这些优秀的特性都没有机会发挥价值。我们各级管理者和全体员工都不得以进度、功能、特性等为理由来降低可信的要求,确保可信的要求在执行过程中不变形。
我们要从最基础的编码质量做起,视高质量代码为尊严和个人声誉。代码就像是高楼大厦的一砖一瓦,没有高质量的代码,可信的产品就是空中楼阁。我们要优化并遵循公司各种编程规范,遵从架构与设计原则,熟练使用各种编程库和API,编写出简洁、规范、可读性强、健壮安全的代码。
我们要深刻理解架构的核心要素,基于可信导向来进行架构与设计。在确保可信的前提下,要在性能、功能、扩展性等方面做好权衡;慎重地定义我们的模块与接又,真正做到高内聚与低耦合;我们要遵循权限和攻击面最小化等安全设计原则,科学设计模块之间的隔离与接又,提升安全性;低阶架构与设计要遵循高阶的架构与设计原则,在充分理解原有架构与设计的情况下,持续优化;我们要熟悉各种设计模式,重用公共成熟组件和服务,避免重复劳动。
我们要重构腐化的架构及不符合软件工程规范和质量要求的历史代码。我们知道,再好的架构,其生命力也是有限的。随着时间的推移、环境的变化以及新技术、新功能特性的引入,架构也会腐化。面对腐化了的架构,要毫不犹豫地去重构它。同时主动以可信设计原则为导向,去重构不符合软件工程规范和质量要求的历史代码,提升软件架构的生命力。
我们要深入钻研软件技术,尤其是安全技术。软件技术是我们打造产品的基本工具,技术是否先进,技术选择是否合理,将决定我们软件的高度;我们要深入学习架构与设计、编码、测试、安全、可用性、性能、维护性、体验等技术,并科学运用这些技术。
我们要遵守过程的一致性。遵守适用的法律法规、遵循业界共识的标准、规范,确保规范到实现的一致性、代码到二进制的一致性。架构要符合架构原则,设计要遵循设计模式,代码要符合编程规范,最终做到需求与实现一致,达成各项对客户的承诺。我们只有脚踏实地做好每一步,才能真正打造出可信的高质量产品。
为此,我们要改变行为习惯,追求精品。我们要开放透明、积极和勇于揭示问题并主动推动改进。软件开发是一种创造性和艺术性的工作,需要充分发挥我们的聪明才智和潜力。我们要改变只重视功能结果、不重视代码质量的行为习惯,要严格遵守软件工程规范;改变被动的修修补补;改变碎片化知识获取,主动去学习提升并贡献经验、代码,形成共享知识库。我们需要改变的行为和习惯还有很多,对绝大多数人来讲都将是一个痛苦的转变过程,会脱一层皮,但我相信大家能够迎接这种挑战。
更为重要的是,我们将通过变革形成一套适应上述变化的流程、组织与考核机制。我们要完善并增强透明、可回溯和可审计的全流程管理机制,以可信的视角,从初始设计、完整构建到产品生命周期管理,全面提升软件工程能力和实践。我们将全面强化以Committer角色为核心的代码审核和提交机制,代码经过更加严格和系统的审核才能合入版本。为此我们将建立一支更高水平的Committer角色群体,负责软件架构的看护、代码的审核和提交,整体保障合入代码的高质量。我们要变革考核机制,要让架构设计好、代码写得好的人脱颖而出,对编程能力不满足要求的人给予帮助和培训。但任何人如果编写的代码长时间不能合入版本,将会被团队抛弃。
过去一百年来,世界上许多成功的公司都因不能适应变化而倒下。要适应外部变化,唯有自我进化,我们必须保持开放和持续变革。董事会已决定,全面提升软件工程能力与实践将以变革的方式来开展,由轮值董事长徐直军总负责,公司初始投入20亿美元,计划用5年时间,在ICT基础设施领域实现为客户打造可信的高质量产品的目标。希望您支持并积极投入到这一伟大的变革。唯有如此,我们才能实现未来的愿景和使命:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。
任正非
2018年12月27日
报送:董事会成员、监事会成员
主送:内部员工全公开
二○一八年十二月二十七日
##任总在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】001号 签发人:任正非
任总在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话
2017年10月24日(深圳)、10月27日(北京)、11月2日(上海)
一、消费者业务要正确判断未来,脚踏实地成长,开放、合作、共赢,百尺竿头更进一步。
这几年终端的发展成绩总体很好,回顾我们走过的历程,其实是很悲壮的。最初华为做终端的原因,是因为当年我们的3G网络设备卖不出去,没有终端。自己做终端,我们什么都不懂,首台终端有多大?整整装满一辆考斯特,于是我们买来十多辆考斯特围着上海转圈,目的是帮助网络测试过关。3G做出来后,首先出又到阿联酋,但是没有终端就无法销售,我们向日本其他厂家购买,没有厂家愿意卖给我们一台终端,它们已让其他运营商包销了,我们才被迫开始自己来做。
终端最早是郭平主持起步。然后是彭智平,彭智平900人开发了100多款手机,这些人包括了供应链、行政服务等的编制在内。我认为平均几个人开发一款手机,这不符合华为的战略集中度,所以又把郭平换回来。郭平提出绑定运营商做定制手机开发,这就是定制手机的起源,终端公司逐渐走出了困境,开始有一点点盈利。从那种悲壮的时代走到今天,这是不容易的。明天是否会更好?我相信会的。
第一,最重要的原因是终端员工不畏艰难困苦,勤奋努力。终端取得很大成绩,与这十几年来大家的努力密不可分,感谢大家的贡献。
第二,我们有一个大平台支持。公司以网络技术的基础理论平台,慢慢注入终端的开发,促进了终端的快速进步。从去年7月开始,公司大平台的理论系统又注入到了终端业务。因为 2012实验室的部分研究有些超前,在网络系统中短期内还用不到,所以先注入到终端来焕发青春。这就是华为的备胎计划,在关键点起了作用。终端在这些技术上继续开发前进,将来也要反送给网络系统使用。所以,在华为整个大平台支撑下前进,终端业务具有很强的后发优势,未来一、两年将突飞猛进,每个季度可能都会有新亮点。苹果没有网络系统,爱立信没有终端,横跨这两个体系,我们都具有,这也是我们能感悟进步的一个原因。
第三,我们有广阔的心胸,不追求自主创新,只要捆绑世界优秀,组合起来,我们就是最优秀。捆绑别人的同时,我们自己也要努力,在图像问题上一定要努力做到世界领先。大家要看到,图像对未来信息社会产生的巨大贡献。未来十年信息社会是什么样子?无法想象。就像20年前我们不知道互联网,3-5年前我们不知道移动互联网。未来时代越来越发达,没有大平台,不可能成就大事业。华为公司用30年时间慢跑、紧跑、快跑、拼命跑,终于赶在世界发展的时候,跑到了起跑线。我们参加了起跑,通过努力,将来就有希望领先或者第二名、第三名;或者落后,即使落后,也是引领过这个时代的,也很伟大,何况我们可能不是最后一名。
所以,不要妄自菲薄,未来的巨大发展空间,也有我们的生长空间;不要盲目骄傲自满,楼外有楼,天外有天。我们要正确判断未来,才能把握我们公司,能在这个世界上生存下去。希望你们继往开来,在今天的成绩基础上前进,百尺竿头更进一步!
二、消费者业务首先深刻理解客户需求,找准产品定位,逐步构筑战略纵深。
1、消费者业务一定要真正对客户需求有深刻理解。
首先要判断清楚,我们的阵地在哪,“马奇诺防线”在哪?“机关枪”、“卡宾枪”到底要架在哪个位置合适?在这个位置,客户需求是什么,我们能提供给客户什么样的感受和体验?如果这些我们都能做到,应该就会有领先优势。你们要去好好讨论,这需要靠大家的智慧。你们的各种产品都是尝试,善于总结,就能找到合适的位置。
我们的目标要远大,就专心致志盯着客户需求,不要总去对标别人,否则最后可能把自己的先进,也变成了落后。比如,手机哪些功能需求最典型?上网快、拍照效果好、音响好,其他功能可能是小众需求,小众指只有少数高端人的需要,高端人群也不一定是小众。我们要明白客户需求是什么,对于客户需求,只有一线的人最清楚,将来欢迎一批“二等兵”升到将领来。
2、消费者业务要逐步增强战略纵深的构筑,要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。
我们要逐步构筑战略纵深,这几年虽然在部分领域构筑起了我们的核心能力,比如产品竞争力、渠道、零售、服务......,但与三星和苹果相比,还有一定差距。在确定性事务的战略纵深方面,我们做得还不够,那么在不确定性的战略纵深上就更不够了。我们要坚定不移的持续努力,从中国开始打造生态链,逐步向全球去构筑。
在华为成立初期,我最崇拜贝尔实验室,今天贝尔实验室何在?没有了,但是时代还在发展,桃花依旧笑春风。如果将来华为不存在了,时代也在发展,我们要给人类留下我们的贡献。但是我们要先想想,为什么会不存在?我们要生存下来!一定要去思考和学习。可能在某些方面我们超过了别人,但是别人优秀的地方,我们做得不够,只有奋起前行,才不会落伍。未来消费者业务面临的压力比运营商业务更大,我们要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。
3、以商业成功为中心,高端产品加强成长,但是不能忽视低端产品保护着我们市场空间的作用。
首先,我们要正确对待低端机的商业价值,不要认为从事低端机业务的就是低端人才,高端机就是高端人才。什么叫高端,什么叫低端?我们不是学术单位,不是大学,不是论技术能力大小,不是论考试成绩多少,而要论商业价值,我们必须以商业成功为中心。高端品牌不是高端产品,麦当劳、肯德基、山姆,就是高端品牌。非洲地区弟兄的工资是广州地区的三倍,难道非洲的贡献比广州大吗?其实非洲小国的销售额远远低于广州代表处,但是我们也不能放弃。如果我们不断退出艰苦地区、战乱地区 ......,退到只有中国市场,再退缩在北上广深这些发达城市,最终会像蚂蚁一样被别人轻易消灭。所以,用低端产品来保卫我们高端产品多一些盈利,很重要。虽然低端机在商业成功上赚的钱少,但是保卫了高端机的市场,它为你流血牺牲,高端机为什么不能分点钱给你呢?人力资源价值系统需要调整。艰苦地区也能出将军,低端产品也能出将领。
第二,低端机要做到质量好、成本低、生命周期内免维护。要打磨成熟、高品质的海量发货产品,这种产品经过数千万台的洗练和磨合,没有故障、质量提升、无技术风险,再通过批量采购,降低采购成本,这就是低端机的做法。低端机满足于普通消费者的需要,这个世界 95%还是普通消费者。低端机没有占用多少资源,为什么吃水线相同呢?高端机将新技术研究的成本摊完,低端机使用这些成熟技术不用再分摊成本,这样形成一个低成本的价格体系,而且也就一、两款机。低端机的成功,定位为商业成功。
4、重视工艺与美学,打造高颜值产品。
目前手机三个功能:通信功能;手机实际是云、管、端的平台,所以华为终端其实是一个巨大的网络平台;手机也是一种艺术品。
第一,当信息产业走向水平化发展时,技术容易趋同,产品同质化严重是无法阻挡的事情,不仅是通过功能改进和优质服务来吸引客户,更要通过工艺和美学上的改进来争夺大众客户。我们组建美学研究所,就是为了解决这个问题。我们要重视时代需求,如果只是一群学电子出身的理工男在讨论颜值,我认为文不对题。
心理学也是美学,我们考虑在意大利建立消费心理学研究所。既然你们面对全球这么庞大的65亿人又,有黑人、白人,有基督教、伊斯兰、佛教等宗教信仰的人,有快乐的人、不快乐的人,......,如果你们不懂心理学,还认为自己的商品畅销,我认为是你们自己想象出来的。
国外统一不起来就算了,国内各产品的颜值设计都统一不起来,不能实行统一平台设计服务,颜值个体户真是怪现象。各产品线经理像诸侯一样,十项全能,个个是楚霸王。我们还是要推行全公司的模块化平台设计服务。
第二,产品研发应该从营销到研发、生产、服务等全流程贯通,研发来告诉大家,工艺如何管理,制造如何管理,零部件如何管理,零部件纵深到哪个厂家去......。我们的全自动化生产,研发人员一定要熟悉,才能完成优质工艺。工艺也是竞争力,这几天看到你们在工艺和颜值设计开发上有一支庞大队伍,我很高兴。
三、打造荣耀独立品牌,守住“喜马拉雅山”北坡。
华为和荣耀双品牌分开运作,华为品牌走向高端,荣耀面向年轻人市场,形成 “双犄角”,各自应对不同的客户群体和市场。支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外,在遵守内外合规的前提下,尽快在海外把荣耀的模式构建起来,你们就是“喜马拉雅山”北坡团队。消费者业务管理委员会和消费者BG要帮助荣耀快速配置全球组织和队伍。
1、我们要从客观上清晰荣耀的战略定位,构筑一条“马奇诺防线”。
荣耀不是要全面去打赢别人,所有战线不可能都领先。明确在哪儿建立防线,需要什么武器,就在这个位置上布置防线,锁定在这个防线上深化对市场的贡献。这个防线位置也会发生变化,但不要短时间去改变 “卡宾枪”和“机关枪”摆放的位置。经过一、两年后,务虚讨论重新判断防线在哪里。
2、荣耀销售不拘于形式。
敢于充分利用互联网,但不要过多强调线上、线下。线上做的是广告,线下做的是实体销售,线上、线下可以交叉,只要卖出去就是成功。线上合作品牌搞潮店,线下要顾及分销商的利益,别把市场打乱了。
3、荣耀团队要尽快改变利益分享机制,激活作战组织和团队。
简化KPI、PPT汇报,只要符合内、外合规,符合财务管理、资金管理、供应链仓库管理的流程,货到门店卖了出去,我们的奖金就及时兑现。其他产品也可以思考如何改革好。终端公司就是卖 “火柴盒”,别把“小女孩”考糊了。我们的考核方式要改变。形成不同的团队集体合作、内部分享;资金回收系数也可以作为一个考核标准;供应链对线下门店存货要有管理,避免渠道商对畅销产品囤货太多,风险太大......。公司组织结构改革是以安平系统部为试点,从市场转向格局。奖金系统改革就以荣耀作为试点,简化KPI,荣耀要号召“千军万马上战场”合法赚钱。
四、消费者云服务目的是帮助手机提升用户体验,我们要找准差异化的努力方向,主推有价值的高品质内容。
经过公司EMT会议批准,同意试一试开展视频业务。我们做消费者云服务不完全是为了盈利,最终目的是帮助手机提升用户体验,促进手机销售。所以在内容选择上,我们要有自己的价值观,找准差异化的努力方向,选择好内容。我们主推高品质内容,因为这些是有价值的,孩子们只有从真正的哲学、历史中,才能学习如何成为真正的人才。我们不要做毒害社会的事情,应该有选择的加载,而不是为点击率服务。
五、终端供应链业务要加强结构性的组织建设,降低风险,确保高质量交付。
终端在设计、品牌营销、渠道等方面自己能把握好,比较难把握的就是供应链,因此我们要根据自己的弱点去加强结构性的组织建设,并且成立高层的“风险管理小组”,像特种兵一样随时盯着风险,能快速扑上去解决问题。
物流和信息流可以分离。信息流是从华为到分销商/国包商再到零售商,而实物发货有可能做到从华为直接到零售商门店。分离后就可以减少物流的时间。发货至门店,对物流配送效率的要求会很高,供应链要思考如何提升物流网络能力。
六、我们要建立有广泛人才基础的终端公司,不拘一格用人才。
这两年泛网络一批优秀干部将有机会调入终端,以及吸纳了外来优秀人员加入华为,终端管理者一定要开放思想,大胆任命,不拘一格用人才。终端业务和泛网络业务有很大区别,终端面对广大的消费群,在人才使用上不要僵化教条,用更广阔的胸怀迎接更广泛的人才,你们才有可能做到领先。
在这个时代,我们不仅要重视统计学、系统工程、控制论、神经学......等各种专业,还要更重视哲学。因为未来发展过程中,这些科学都要发挥巨大作用,而不是单纯的机械技术观点发挥作用。学哲学,不会马上体现到商业价值,但就像东北的土地,如果不开垦、不播种,黑土地就是黑土地。哲学是黑土地,系统工程、统计学等这些都是黑土地。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年一月二日
##确定性工作精细化、自动化
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】004号 签发人:任正非
确定性工作精细化、自动化
——任总在科特迪瓦代表处的讲话
2017年12月15日
科特迪瓦管理的电子平台做得很好。我们要善于把成熟的经验归纳总结起来,固化成流程和工具,使它可以传承下去。并逐步将它自动化,减少人工消耗。
大量的工作是确定性工作,在确定性工作中,我们除了质量要保证外,对成本也必须分、毫必抠。通过工作的归纳、做细、做精,我们也会培养出一代人来。为什么我们的产品不能达到像美国那样先进,德、日那样高质量,不能像其他竞争伙伴那样低成本呢?我们公司的战略目标应该是不是企望每比特流量的成本极低。
这都是各环节一点一点去实践出来的。
自动化必定会带来人员精减,我们怎么保护好那些有经验的、努力工作的、认真负责的人的工作机会呢?所有努力的、有经验有能力的人,都是公司的宝贵财富,人力资源部门要拿出措施来,保护好。我们已开放了合同场景师、数据分析师、项目精算师、百客百店经理......各种岗位,以后还会加大开放的力度,希望通过内部劳动力市场调剂。我在你们代表处,对一个GTS转过来的项目核算师说过,你还可以工作20年。个人也要努力去创造机会,公司更需你在本职工作上晋升,去适应新的工具。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年一月三日
##任总在听取展厅工作汇报时,关于咨询师的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】005号 签发人:任正非
任总在听取展厅工作汇报时,关于咨询师的讲话
2017年12月25日
展厅是最前线的作战平台,是高级解决方案师预备队培养实习的地方。我们要提高展厅咨询师的标准、定位和作战能力,以考促训,培养他们文武双全,能讲、能实践的能力。现在客户接待与展厅管理已分开, BG就负责内容规划和讲解,展厅的规划、建设另有部门承接。讲解就是让你们解决方案部门集中精力建好咨询师队伍。我们一步步进行改革。展厅及参加会展服务全划归慧通了,你们要集中精力建好合格的咨询师队伍。
一、在展厅及展会的规划与建设上,我们要敢于战略投入,该战略投入的必须投入,确定性工作该省的一分一毫都要省,我们要分得清价值。采用高标准、场景化,生动才能感动客户。展厅是作战平台,是先进解决方案与客户接触的地方,不要畏手畏脚。
要把咨询平台作为很重要的作战场地,展厅不能只有电视屏,也不能只是孤零零的成品展示,应该是丰富多彩的,并且要场景化。(丁耘:场景化包括三个核心要素:产品、网络、数据。产品是基础,将网络数据、用户数据、经营数据等结合在一起,我们才能够与客户形成更深刻的互动。)客户不远万里的飞到这里,目的是想听到在当地不容易解决的问题。如果就听你讲一遍PPT,不如就在他办公室讲,他还能回家吃饭。你们别把展厅当成了博物馆、背背胶片的地方。展厅是战场,你都不知“枪”从哪儿打过来,背哪张胶片可以挡
“子弹”。如何讲解,讲话是互动,关注在双方的焦点。展厅还是要多展示未来,要与客户可互动、可演示。
二、加强咨询师队伍建设,咨询师是“炸碉堡”之前的先锋部队,一定要文武双全,发音标准。
1、首先咨询师的语言表达一定要清晰,中文发音和英语发音要标准,不够的要向中央台主播学习发音。
咨询师的语言表达要清晰,你们可以对照中央电视台播音员去苦练发音。
2、咨询师一定要深刻的理解解决方案,并实践过。咨询师要增强内涵,理论加实践,讲解才会生动。
展厅不是一个博物馆,不能靠背胶片。而是要作为一个作战平台来对待,这个作战平台比 “扛着炸药包炸碉堡”还要更前端,BG要重视。现在我们的展厅讲解苍白无力,巴展的讲解也是平铺直叙,每个客户进入展厅都是“幼儿园式”的前进,从头到尾讲一遍,先学“算术”,再学“语文”,最后讲到关键痛点,他要走了。为什么不直接解决客户痛点,或者与客户就是解决痛点的对话?曾经有位小孩,老师考她乐谱,让她倒回来唱一遍,出乎意外的真倒着唱了一遍,这才是真正的融会贯通。所以,我们的咨询师也要学会正着讲、倒着讲,打断讲......各种情况的反复练习,我们要从很多方法上来调整。
第一,通过刻苦学习,真正理解这些理论;第二,通过实践,再次深刻理解。没有理论的实践,是盲目的;但是只有理论,没有实践,也是苍白的。过去我们的老师傅就是这样一次次实战的经验积累,当了八级工,实践百次也只知其所以然。有理论来指导的实践,才是有目的的实践。中央台主持人欧阳夏丹每天不断学习世界各国历史、阅读许多书籍......,她的播音才有这种底气,底气来自于自己的内涵。希望我们的咨询师也要不断增强自己的内涵。
咨询师在展厅作战,谁作战好,谁就是高级别;谁不具有先天发音条件,可以退到后台去,那也是有前途的地方。前台作战,必要条件发音要清晰,充分条件是解决方案的深刻理解者,实践的优秀者。前台必须是真正的作战,要选拔我们最优秀的人员。而且讲那种场景,必须从那种场景成功的实战中选咨询师。不优秀的咨询师的前途呢?到前线作战去,可能还有机会当英雄,虽然你不适合做咨询师,但是前方解决方案还缺乏人才。当然,优秀的咨询师苦练功夫,相信前途更远大。
3、咨询师要建立一个垂直循环系统,所有咨询师必须具备实战经验,成为明白人。可以适当增大编
制。
中央台的5.12汶川地震报道,讲得最好的一个人叫“张泉灵”。她在人民大会堂讲了两个小时的汶川地震,语言流畅,没有一页底稿,也没有重复内容,因为她亲历了地震,来自于作战现场,讲的内容才能让大家感到生动、感慨。这就是有心人。大家要知道,为什么今天有这么多纪录片?美国每个部队都有记者连,扛着照相机跟着冲到第一线去。旗帜插上硫磺岛,作为第二次世界大战结束的标志照片之一,但记者本人却没有看见,他在拍照39天后牺牲了。你们也要牺牲青春,牺牲汗水,少一些微信,发散了精力。聚焦在本职工作上,你也会成功的。你们要向美国记者学习、向张泉灵学习,才能真正做好咨询师。
将来我们的展厅咨询师如何成长?轮流去实践,必须要具有实战经验。可以有小循环,在 BG内部的Market-ing或解决方案循环;也可以大循环,与代表处的解决方案专家循环。比如准备讲“无线家宽业务”这个课题,讲解组几个人直接奔向战场,参加到这个项目去实践半年或一年,从项目预案到交付复盘,看看标准曲线与设计曲线、以及真实结果之间的差别是怎么产生的,问题在哪。你们要到作战现场去备课,到枪林弹雨中去备课,而不是在读教本备课。虽然你不是项目经理,不担负作战主责,但应该也是主要参与者,要跟着攻
“山头”。通过实践,成为明白人,你的讲解才身临其境,更能打动客户,而不是靠理论曲线来说服客户。没有实战经历的人,原则上不要进入咨询师这个领域。
所以,咨询师队伍要循环起来,轮流参加实战,可以适当增大编制。现在客户接待任务分出去了,你们也可以从客户接待压缩编制,将咨询师编制扩大。航母能用“汉阳造”打吗?不行,必须用导弹,导弹多贵啊。将来面临高成本的战争,我们就要学会高成本的作战,当然也要获取高盈利。如果说是低成本作战,那我们去雇幼儿园小朋友,人力成本肯定比你们便宜很多,但是能打赢战斗吗?
4、以考促训。
军队的作战方式是以考促训,希望我们的展厅也是以考促训。当没有客人参观时就进行考试,每个人都上台来讲解。一把手主官也要参加考试,不合格的主官要更换,有很多“二等兵”想升上来。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年一月三日
在财务部分员工座谈会上的讲话
2018年1月16日
过去三十年,财经做出了很大成绩,感谢大家的努力。财经是公司的底座,这个财经不仅仅指财务,“经”是除了技术方向外的全部经济活动,包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理,融入项目,融入业务,夯实基础,横纵打通。
一、财务在经线管理上已是世界一流,要加强纬线的管理优化。同时,努力夯实底座,让优秀的管理继续往下沉,到现场去解决问题,在作战中赋能。
财经管理部下一步的变革,不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务,而是要建立对业务作战最实用的财务能力,扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座,万丈高楼平地起。
我们要夯实财经基础,不仅仅是财务基础,你们要明白自己身上担负的重任,所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务,所有业务人员都要知晓财经,才能使纬线管理优秀起来,纬线的贯通,使我们运行效率会加快。知道为谁服务,才能真正提供有价值的服务,也才能深刻解财务服务的意义。
面对客户需求,财务要走向更加实用化。建议所有财务人员休假时,可以自己有两次体验:第一次,坐高铁
“深圳到北京”往返,北京到深圳的高铁有多少管理点啊,为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化,让别人感受不到财务在管理,但其实已经安全地让业务快速通行。第二次,看看东京转京都车站的七层地铁站,高铁转高铁只需要几分钟,你们去反复转车感受一下。除了流程运行快,交汇点也应该运行快。
财务是确定性工作,把简单留给别人,把复杂留给自己,复杂工作可以用人工智能方法来解决。
二、业务人员要懂财务,财务人员要懂业务,形成强固的混凝土体系。
一线用服工程师懂配置、懂工程......很多方面,也曾与我们一同爬冰卧雪,为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢?有一部分从优秀的核算经理到预算经理,再做到计划管理,不就是项目CEO吗?即使仅做核算经理,也可以再干20年。当然,财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务,财务专业出身的PFC,要在财务经验上丰富自己的业务经验,螺旋式上来。
业务螺旋到财务,财务螺旋到业务,机关螺旋下去,基层螺旋上来,这样的螺旋运动,使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。
三、加强财经维度的能力建设,率先产生一批财务场景师。
场景师不仅仅是在销售领域,技术领域可以有,财务领域也可以有。
一个组织的良好运转,既需要“全科医生”,也需要“专科医生”。“专科医生”,是我们所说的各个财务专业领域的建设,继续沿着原来的方向补齐能力和队伍,这是经度,在垂直方向上打通;“全科医生”,是贴近作战组织提供支撑的BP财务,这是纬度,在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足,要着重加强。
四、财经秘书处充分听取各方面对内部管理的批评与需求,努力建设好能力基座,服务好业务。努力建设好财经流程IT建数据基座。秘书处是财经管理部的不管部。
第一,问题投诉。财经秘书处只承接公司各个组织或个人对财经问题的投诉。属于财经作业范围的,采用首问负责,CFO办公室对问题的解决及落地进行闭环;不属于财经作业范围的,转交相应的责任部门处理,并将转交信息知会到投诉人。秘书处明确投诉内容的规范性要求,让投诉人明确具体事件、流程点、授权行权等内容,以及碰到的困难、想解决的措施,投诉的清晰化,有利于问题调查解决,支撑秘书处快速定位问题。秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论,给出解决方案或改进建议。决策路径不变,解决方案、优化改进等均按现有决策路径进行决策。
秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。投诉闭环并不是最终目标,这只是一个解决问题过程,要通过解决问题的这个过程,识别同类事件在系统建设上的不足,从而推动作业方式、作业流程、甚至是授权、政策指令的改进。
第二,区域财经专业能力建设。财经各个专业组织的能力已经很强,薄弱之处是各层业务CFO的综合财经能力,他们是直接面向一线作战的,最重要的是提升财经综合作战的能力。
面向区域财经人员的赋能,要基于场景化的解决方案展开赋能,他们不需要知道太多的财经知识点,而是要知道如何将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力,这就是我们要打造的“全科医生”。
财经的赋能,可以邀请业务人员一起参与,财经要懂业务,业务也要懂财务。业务的赋能,也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”,以考促学,业务和财务在考分要求上可以不一样,既要懂财务,也要懂业务,是我们对主官的期望,也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合,业务和财务的主官们才能更加有效地行权。
第三,财经战略预备队的建设:通过预备队的建设,建设好更高水平的 B角,及时补充到改革的关键点去。
以考促训,包括对预备队员将要去服务的业务知识与实践经验考试。预备队学员必须是责任结果考核好的,不达标的员工不能进入预备队。
从泥坑中爬起来的是圣人
——任总在“烧不死的鸟是凤凰,在自我批判中成长”专题仪式上的讲话
2018年1月17日
跌倒算什么,爬起来再战斗,我们的青春热血,万丈豪情,谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造,伟大的事业是我们建立,伟大的错误是我们所犯,渺小的缺点人人都有......。改正它,丢掉它,朝着方向大致正确,英勇前进,我们一定能到达珠穆朗玛。我们面临的时代空前伟大,信息社会、智能社会我们还根本不能想象,华为刚启航的航母正需要成千上万英雄划桨。担负时代命运的责任,已经落到了我们肩上,我们还有什么个人的小九九不能放下。任何一个时代的伟大人物都是在磨难中,百炼成钢的。矿石不是自然能变成钢,是要在烈火中焚烧去掉渣子,思想上的煎熬,别人的非议都会促进炉火熊熊。缺点与错误就是我们身上的渣子,去掉它,我们就能变成伟大的战士。在伟大时代的关键历史转折关头,跟上去,超过它,勇担责任重担,向着光明,向着大致正确的方向前进,作为伟大公司的一员,光荣、自豪。永远不要忘记自我批判,摩尔定律的核心就是自我批判,我们就是要通过自我批判、自我迭代,在思想文化上升华,步步走高,去践行人生的摩尔定律。
我们的前途是光明的,我们的道路可能艰难困苦,我们信心百倍,走在改革的大道上,意气风发,斗志昂扬,勇立在时代的潮头。
英雄万岁,青春万岁,敢于改正错误缺点的人,青春永存。
在财务、基建、行政座谈会上的讲话
2018年1月16日
财务部门已搬到B1办公,今天行政和基建来回访,听听使用部门的意见,共同理解未来的办公系统应该是什么样的,共同讨论如何调整才合理,最后基建从美观、舒适出发来定位。我们要求,确定性工作要例行节约、精于细算,但是该投入的地方要敢于投入。将办公环境改造得漂亮、舒适、实用,不仅能促进工作效率的提升,也是员工的一种待遇。以后所有的办公条件都要超过B1。我们不要太节约,现在需要的是现代化作战,不能用“汉阳造”来打“航母”。员工的利益不完全是把钱发到手上,改变办公环境也是一种利益。对于艰苦地区及国家,也依此办理,特别是交通安全、作业安全、生活卫生......上,要给以关心。
1、办公室设计要与业务部门需求相结合,促进工作效率提升。
办公室如何改造法,才能让业务部门和员工满意呢?我们先开一个头,待会财务和基建、行政部门好好磋商B1的经验,让此成为样板。当然,我们不要从一个极端跳到另一个极端,今天应该是来找到一个灰度。
比如,公司提倡员工首先要有“健康体魄”,我们总结坂田基地以往的缺点,办公区缺少健身中心,这一点我们要增强,从松山湖基地开始,要考虑设置健身中心,让员工加强身体锻炼。少生病,工作效率高才是目的。人力资源2.0改革的核心思想就是责任结果导向,在内、外合规的基础上多产粮食。既然是责任结果考核,当员工工作累了,喝杯咖啡或者健健身、散散步,我们认为都是允许的。虽然我们减少过程管理,但如果结果不好的员工,有可能被淘汰。
又如,松山湖基地的办公室应广泛征求世界顶级设计公司意见,提供多种设计方案,再由每栋楼分配的业务部门根据需求来选择,开放思想,不要走过去的老路,不搞统一化。当然,已经装修好的办公室暂且不用再整改,过几年根据需要调整。业务部门如果看到其他公司有好的办公环境,也可以拍照发给基建启发。(孟晚舟:其实像Google、Facebook这样的公司很早就消除格子间,他们提出“集团化作战”、“平台化作战”,所以提供大办公桌,协同办公效率非常高。因为华为管理的复杂度,流程化作业是基础,我们也要进阶,协同化作业。
2、基建通过总结确定一个设计标准,以此为样板改造其他区域。
这两三个月内,基建和行政多次回访,通过B1改造的经验教训总结,基建确定一个模板,与2-3家设计公司和2-3家家具厂进行沟通,以此为样板,对松山湖基地、B2、机加中心、A9......其他区域进行改造,希望能改造得更好。基建确定一个设计标准,放之四海而皆准,提高华为全球办公环境标准。
##任总在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】009号 签发人:任正非
任总在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话
2017年12月18日
今天开一次动员大会。这两个工作组选拔的是敢于批评公司的人,我愿意跟你们相处,其实你们是真正热爱这个公司,能看到公司的不足,才会这么深刻地批评公司。
一、改变公司这三十年来积淀的复杂管理问题,我们要敢于改革,但是也要谨慎改革。
第一,高层领导组下面应该会有很多细分小组,成员要“掺沙子”,各方面的人都要含有,不要一反就是正确的,防守的要敢于防守,不要随潮流。公司才能走在正确的道路上。如果他的组里冒出一些优秀人员,可以更换到变革小组,防守的去做评审组。有经验的运营质量管理部部长也可以到评审组去,多听听,坚持你的合理想法,达成合理流程的共识。
对于反映出来的不合适文件问题,变革的小组可以提出意见。评审组研究哪些合乎过去的流程、哪些不合乎,哪些可以遵循他们的意见,我们做出妥协性改革。达成一部分共识,就先生效一部分文件,这样我们用3-5年时间逐步将管理体系简化。
细分小组推动要积极、工作要镇静、心态不要投机。热烈的开展讨论、实事求是的推进改进,要深入一线实际场景,没有亲身的调查研究就没有发言权。参与公司的改进变革也只是自己的一次机会,而不是升官发财的保证。
第二,高层领导组至少每个月开一次会,可能有两个输出:思想输出,短短五六百字的纪要贴到网上;实质性推动运作中产生的结果。这样一点点滚动,通过你们的文章将“黑土地”的思想松土,通过具体操作一块块去落实。你们每个月要给我一个报告,看看具体推动了什么事情,真真实实立竿见影。
第三,每6-9个月可以优化一次小组成员,吸收一些优秀员工,对于不敢批判公司、没有实际行动的要适当淘汰。现在组员只能从言论中选拔,将来选拔的组员不仅会说,而且实际也要干得好。
对于批评公司比较有水平的实名跟帖,吕克会根据他过去的考核成绩,选拔补充到骨干队伍来;有些穿着马甲批评公司的,能联络得上就联络,实在联络不上也没关系,金子总会发光,二等兵会冒出来的。我们现在聚集一些优秀的改革力量,允许明天也有持续的改革力量。你们都要去基层负责任地发现人才,看到合适人员,可以先接触、考察,以个人名义写篇文章贴到心声社区,这就是公示。
二、合同场景师推动小组负责制定规则和指引,专家、职员、场景师等标准全部由各大业务部门自行评审。
合同场景师宁滥勿缺,在作战中去认证。
第一,高层领导组是推动公司改革,职责是制定规则和指引书,有推动权,没有决策权。场景师是一个广泛的概念,各个业务领域都有场景师,不同国家、不同地区是不同场景,所以地区部、产品线等各大业务部门应该是不同的评审。前两、三个月开会,你们盯着合同场景师评审,看看每个行业中哪些人需要固化;下一步就盯着细分出来的小组,从这个角度继续变化。
专家和合同场景师是两类:专家在自己的领域很专业,能做精;合同场景师做不了那么精,但是能把产品组合起来,明白相互关系。每个地区部去思考自己需要什么人,就给你产生这类人的机会。
第二,我们在短期内要增加二、三百个场景师,宁滥勿缺。有些人可能现在不合格,但是愿意努力,可以让他先上来,给予两年宽限时间,不要担心他犯错,在作战中去认证。如果这两年中出现比他优秀的人员,可以把他替换下来。他经过一次洗礼,总比没经历过的人好。
公司真正的高成本在于不作为和胡乱作为的主官,以及惰怠的员工,不在于我们是否使用了“导弹”,不要用
“汉阳造”的悲伧来掩盖主官的无能。现在我们的合同评审,每个人都站在各自立场,没有统一。烂合同很多,有主官的投机意识的问题,也有技术平台不支撑的问题。开发现在是以产品为中心,不以场景为中心,前方拿到一个场景,不知道如何组合,把最复杂的问题交给了一线的 “二等兵”。汪涛说,“要把简单留给别人,把困难留给自己”,留给自己的困难就用人工智能、自动化来解决。
三、公司要简化管理,首先要求不能随意发文,再逐渐根据日落法去减少文件和流程,全公司都是蓝军。
首先,我们要停止二、三级部门随意发管理文件,只能做工作联络单、流程管理......,必要的发文由一级部门总裁批准,遵循“增加一个文件,减少两个旧文件”的规定。我们之所以有这么多层级,是因为基于不信任管理。数据要由作战单元直达数据中心,不要层层要报表,增加前线作战负担。
第二,我们逐渐根据日落法去减少文件和简化流程。公司级的文件,你们有权关闭;下面的文件,要推动各个地区部、业务部门开始精简。财务能拿出正面清单来,但是不等于其他业务管理部门、地区部等也能拿出正面清单。你们梳理出哪些文件,对你们这个区域没有用,你们可以关闭。每个区域的情况不完全一样,但是只要我们的改革是有利于增产,有利于人均效益提升的,我就认同,每个又都可以拿这个作为指标。
第三,全公司员工都是蓝军,大家一起动手来简化,不要认为只有蓝军部才是蓝军。只要你认为哪一段流程有问题,把那一段流程全部拿出来以及你对这段流程的评价,输入到 “落实日落法及清理机关说NO工作组”去,抓住这一段深入改革。有些文件先不取消,关闭三个月试试,如果没有人提出异议,再取消。分阶段处理,滚动性退出,这样我们就可能成功。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年一月二十四日
网友跟帖(收集整理:2018年2月27日)一直都在加油:
简化管理除了减少流程规范和婆婆数量外,更主要的是大家在执行流程的时候敢于担责。不要一遇到啥问题就是撇清责任,只说别人的问题,而不去检讨自己在哪些地方做得不够好,该如何改进。相信只要大家真正责任结果导向,敢于担责,我们的运作和管理会简单很多。
刘超:
基于不信任管理本身没问题,问题在于度的把握和成本效益的均衡,不要什么都追求“完美”,“零容忍”,一有问题就在管理上贴膏药,一层加一层,当然厚重(政策多、流程重)且行动不便了(效率低)。
聂德波:
我们的流程一出生就获得超级权力,可以应用于所有业务,包括新发展的业务,如IT类的业务也要纳入到已有的流程之下,这是需要改变的,新业务和老业务发展阶段不一样,套用老流程就是小孩穿军大衣奔跑,严重制约了新业务的发展。
小小的兵:
建议从精简组织开始,有些组织层次太多了,部门的名字都跟绕又令似的,好长好长。
刘晟:
建议高层变革小组先看看微软CEO的书《Hit Refresh》(《刷新》),已经有中文版了。我们公司现在像极了“刷新”前的微软。
华为_er:
公司的当务之急是想办法约束各级干部,防止公司的政策存在漏洞并在执行中被扭曲,举例来说:
1)公司的考核淘汰制度
公司建立考核制度的初衷是让大家有紧迫感,这是正确的。但 B逐渐在公司变成了不胜任者,而B占一半以上,这就让大多数人有不被认可的感觉。
当一个公司的多数人有不被认可,人人自危,不再以公司当家,怎么可能真心去为公司长期奋斗,效率又如何不降低呢。
同样一个人,分在关键岗位上就容易出成绩,分在次要岗位上就很难出成绩,哪怕他在次要岗位上兢兢业业,这本身就存在不公平。
不同团队,人员占比不同,比如一个团队是一群院士,而另一个团队是一群专科生,按现有的考核比例,某一院士可能就会被考核C,没有奖金甚至被淘汰,这也缺乏合理性。
2)给火车头加满油
奖励先进标兵起到带头示范作用,这个初衷很好。但是,执行起来可能很容易被扭曲。
首先,领导算不是火车头?当然算,那就是首先给自己加满油。但是领导的提拔速度是否合理值得考量,人性本自私,在一个有危机感的公司这种自私会毫无节制。
底层干活的人踏实干活,但最终的成果可能被其领导包装成自己的功劳成为晋升的阶梯,相反,也会趋利避害把责任甩给辛苦干活的员工。
其次,底层干活的员工由于没有话语权,其劳动成果难免会被各层监管人员以及领导占用,这种考核制度对于底层员工就难免会存在不公平,而公司的“给火车头加满油”,就可能会变成合情合理合法地伤害底层员工利益。
建议公司严格监管具有话语权的领导的提升,按说公司的升级应该是越往上越慢,如果公司统计,各级领导的升级速率明显高于底层员工,显然是利用自己的话语权在作弊。
再次,公司既然努力构建流程化、模块化,无非是想让公司实现流程化,淡化个人英雄主义,在这种前提下,公司又强调火车头加油,这不是矛盾吗?
3)关于公司找亮点
公司KPI考核强调亮点,那所有人就会去努力创造亮点。但有多少亮点是真的有价值呢?举例来说,全公司上下的“改进建议”指标,难道不是一种形式主义的欺骗吗?有多少改进建议是真的促进了公司发展,有多少是为了完成公司指标?
4)关于工时比拼
工时比拼,加速公司发展,提升公司竞争力是好事。但是,试想假如一个部门工作量不是很多,完全可以不加班,其领导会如何选择?一是选择不加班给公司节省成本,二是没事也要鼓励员工加班,制造部门很忙的氛围。不用想,多数领导都会选择二,因为谁也不愿意因工时落后而影响部门考核。
王大伟:
合格的合同场景师产生难,更多是认定、挑选合同场景师的人缺乏或者owner错位。
1)合同场景师本身属于通才类综合人才,目前公司的评选和任职都是基于专业线的标准来定的条条框框;2)要避免专业线指定(这样产生的只会是专家),要有一线作战单元的主管和决策人来推荐,看谁作为合格的参谋支撑作战最有利。
董金文:
专家和合同场景师都应该配置在客户界面,增强客户界面的力量。目前代表处普遍经营压力大,专家岗位很少,成长起来的专家也被抽调到地区部或机关,临时过来支持的专家主要为了灭火,如果不能长期钻进去,也很难深入了解网络和客户,专家的价值也就打了折扣。因此,建议在代表处配置专门的专家岗位,半年或1年一个周期,专家轮流坐诊。
傅翔:
对于合同场景师,我理解,更应该是一种资格认证。通过学习、考试、实战等维度进行认证,类似 Cisco的
“CCIE”一样。获得认证了,说明具备基本能力,可以到专业合同场景师岗位上任职,也可以存在于其他的相关岗位。合同场景师如果对当地的国家环境、文化、客户特点,对我司的产品、服务、财经解决方案都有深入的理解,合同谈判和条款变换就不容易僵化,更容易达成合同质量的整体最优。因此,是不是一线系统部的CC3们,负责跟客户谈判的主官们,拿到合同场景师认证,是非常必要的呢? 我们是不是都遇到过,谈判当场,客户限制入内参加谈判的人数?谈判当场没有师爷怎么办?
事儿真多:
自私是人的天性,流程和规则就是很多部门的饭碗,机关只要堆着这么多的人,那就会不断为了自己的饭碗去制造流程,造出一座一座的小庙,等着一线打仗的去逐个磕头,逼着一线来庙里烧香。根子还是要把过剩的人才投入到新的战场上去,人走了庙自然就空了,即便流程没被废掉,几扇庙门无人看护也会自然破败。
人若不减,即便日落法减少了流程和文件的数量,但现有的文件和流程执行力度也会同步上去,守庙的和尚不会因为庙门少了两扇就不需要香火了。
华为的人才不是天之骄子,但能在机关大大小小的庙里披上袈裟的,那也绝非等闲之辈,大多都是耕田高手出生的,只可惜,外面已无良田可耕,薄田难养贵人,就只好守着贴金的庙堂等纳贡了。其实庙里的人也很苦,整天绞尽脑汁找香客、无聊至极办庙会、察言观色见高僧。公司真应该想想办法让老方丈们了无牵挂地云游四方,拆掉一些高不可攀的庙。
Hwer:
真正把数字化平台用好才是硬道理,如MU数字化平台、ISDP等,所有数据进系统,减少体外报告和汇报。
另外,简化管理要避免多头管理,一个指标不能变着花样由多个部门来背,灶分得太细就会造成管理的复杂。
北海道的冬天:
避免烂合同只需要做好三点就够了:第一,华为自己写合同,这样可以避免客户或者合作伙伴在合同里面设的坑。第二,按照场景报价,每种场景每种价钱,例如 100个站点一个价,1000个站点一个价。第三,所有合同都设置违约条款和最高违约金,一般可以为合同金额的 10%,这样看似有风险,其实就是一个止损条款。这样其实发现一个项目亏损,至少还可以博弈一下。
童勋:
“有些文件先不取消,关闭三个月试试,如果没有人提出异议,再取消。”这个办法好,区域人力资源工作也是一样,把手头工作拿出来梳理一下,审视一下价值和必要性。大致看看哪些工作一线愿意买单,哪些工作机关愿意买单,如果都不愿意买单的,先停下来,三个月都没有影响,就可以正式取消。
有些工作是按照历史惯性,稀里糊涂、说不清楚目的地运转;有些是因为工具、流程IT不支持,习惯于手工盘点,这样的工作就要加强平台基础能力建设。
组织精简、流程精简,集团机关和地区部机关要加强联动了,一线经过一年多的组织精简,毛巾里的水分已经挤了很多了,如果机关不优化,代表处接又不变,工作量还是不能显著减少,聚焦客户价值的活动并不能看到明显的改善。
孙铁勇:
太多的系统,放着不怎么用,依然线下邮件收集反馈各种数据,线下的数据给领导看,线上还要去刷新,因为有晾晒。这样就增加了一线的负担。
领导层能否只看系统上的数据?通过这种方式看看我们系统上的数据是否完整是否准确,同时能够看到我们现有的系统是否支撑数据的完整与准确。
焦健:
为什么Proxy的权限需要一年一审批?
天生我才:
1、这个项目能不能由一线来说哪些要减,机关来说不减的理由,说不清楚的,就先减。
2、由跨部门的利益相关方来说减,不然一线部门不敢说行业线机关的问题,免得被秋收算账或潜规则一下。比如售前说售后的哪些(文件/流程)是完全没有必要的,投标的说财经的哪些专业评审是完全流于形式的。
3、由一线来说要减的内容,要分不同场景,大中小三种代表处、发达国家/艰苦国家/小国。公司领导都喜欢去大代表处,产粮的代表处、发达国家、大国呼唤的炮火多,机关响应也较多, SAY NO的可能性也少。一些小代表处,很少有领导去(比如本人所在的国家,近几年,片联的 MT成员,很少来过),机关动不动就SAY NO,没领导来,没专家支持,没有资源和补贴,全得靠自己想办法干。
4、很多的SAY NO都是因为机关很多人近期没有去过一线,离一线太远,很多发的指令、作业,都是 paper-work,没有任何价值。建议机关先梳理一下各部门都有多少人没有去过一线或近期没有去过,17级以上的骨干、专家,至少得三年内去过一线吧?
##任总与财务、基建、行政座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】011号 签发人:任正非
任总与财务、基建、行政座谈会上的讲话
2018年1月16日
财务部门已搬到B1办公,今天行政和基建来回访,听听使用部门的意见,共同理解未来的办公系统应该是什么样的,共同讨论如何调整才合理,最后基建从美观、舒适出发来定位。我们要求,确定性工作要例行节约、精于细算,但是该投入的地方要敢于投入。将办公环境改造得漂亮、舒适、实用,不仅能促进工作效率的提升,也是员工的一种待遇。以后所有的办公条件都要超过B1。我们不要太节约,现在需要的是现代化作战,不能用“汉阳造”来打“航母”。员工的利益不完全是把钱发到手上,改变办公环境也是一种利益。对于艰苦地区及国家,也依此办理,特别是交通安全、作业安全、生活卫生......上,要给以关心。
1、办公室设计要与业务部门需求相结合,促进工作效率提升。
办公室如何改造法,才能让业务部门和员工满意呢?我们先开一个头,待会财务和基建、行政部门好好磋商B1的经验,让此成为样板。当然,我们不要从一个极端跳到另一个极端,今天应该是来找到一个灰度。
比如,公司提倡员工首先要有“健康体魄”,我们总结坂田基地以往的缺点,办公区缺少健身中心,这一点我们要增强,从松山湖基地开始,要考虑设置健身中心,让员工加强身体锻炼。少生病,工作效率高才是目的。人力资源2.0改革的核心思想就是责任结果导向,在内、外合规的基础上多产粮食。既然是责任结果考核,当员工工作累了,喝杯咖啡或者健健身、散散步,我们认为都是允许的。虽然我们减少过程管理,但如果结果不好的员工,有可能被淘汰。
又如,松山湖基地的办公室应广泛征求世界顶级设计公司意见,提供多种设计方案,再由每栋楼分配的业务部门根据需求来选择,开放思想,不要走过去的老路,不搞统一化。当然,已经装修好的办公室暂且不用再整改,过几年根据需要调整。业务部门如果看到其他公司有好的办公环境,也可以拍照发给基建启发。(孟晚舟:其实像Google、Facebook这样的公司很早就消除格子间,他们提出“集团化作战”、“平台化作战”,所以提供大办公桌,协同办公效率非常高。因为华为管理的复杂度,流程化作业是基础,我们也要进阶,协同化作业。)2、基建通过总结确定一个设计标准,以此为样板改造其他区域。
这两三个月内,基建和行政多次回访,通过B1改造的经验教训总结,基建确定一个模板,与2-3家设计公司和2-3家家具厂进行沟通,以此为样板,对松山湖基地、B2、机加中心、A9......其他区域进行改造,希望能改造得更好。基建确定一个设计标准,放之四海而皆准,提高华为全球办公环境标准。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一八年一月二十六日
##从泥坑中爬起来的是圣人——任总在“烧不死的鸟是凤凰,在自我批判中成长”专题仪式上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】012号 签发人:任正非
从泥坑中爬起来的是圣人
——任总在“烧不死的鸟是凤凰,在自我批判中成长”专题仪式上的讲话
2018年1月17日
跌倒算什么,爬起来再战斗,我们的青春热血,万丈豪情,谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造,伟大的事业是我们建立,伟大的错误是我们所犯,渺小的缺点人人都有......。改正它,丢掉它,朝着方向大致正确,英勇前进,我们一定能到达珠穆朗玛。我们面临的时代空前伟大,信息社会、智能社会我们还根本不能想象,华为刚启航的航母正需要成千上万英雄划桨。担负时代命运的责任,已经落到了我们肩上,我们还有什么个人的小九九不能放下。任何一个时代的伟大人物都是在磨难中,百炼成钢的。矿石不是自然能变成钢,是要在烈火中焚烧去掉渣子,思想上的煎熬,别人的非议都会促进炉火熊熊。缺点与错误就是我们身上的渣子,去掉它,我们就能变成伟大的战士。在伟大时代的关键历史转折关头,跟上去,超过它,勇担责任重担,向着光明,向着大致正确的方向前进,作为伟大公司的一员,光荣、自豪。永远不要忘记自我批判,摩尔定律的核心就是自我批判,我们就是要通过自我批判、自我迭代,在思想文化上升华,步步走高,去践行人生的摩尔定律。
我们的前途是光明的,我们的道路可能艰难困苦,我们信心百倍,走在改革的大道上,意气风发,斗志昂扬,勇立在时代的潮头。
英雄万岁,青春万岁,敢于改正错误缺点的人,青春永存。
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二〇一八年一月二十七日
##任总与财务部分员工座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】013号 签发人:任正非
任总与财务部分员工座谈会上的讲话
2018年1月16日
过去三十年,财经做出了很大成绩,感谢大家的努力。财经是公司的底座,这个财经不仅仅指财务,“经”是除了技术方向外的全部经济活动,包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理,融入项目,融入业务,夯实基础,横纵打通。
一、财务在经线管理上已是世界一流,要加强纬线的管理优化。同时,努力夯实底座,让优秀的管理继续往下沉,到现场去解决问题,在作战中赋能。
财经管理部下一步的变革,不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务,而是要建立对业务作战最实用的财务能力,扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座,万丈高楼平地起。
我们要夯实财经基础,不仅仅是财务基础,你们要明白自己身上担负的重任,所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务,所有业务人员都要知晓财经,才能使纬线管理优秀起来,纬线的贯通,使我们运行效率会加快。知道为谁服务,才能真正提供有价值的服务,也才能深刻解财务服务的意义。
面对客户需求,财务要走向更加实用化。建议所有财务人员休假时,可以自己有两次体验:第一次,坐高铁
“深圳到北京”往返,北京到深圳的高铁有多少管理点啊,为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化,让别人感受不到财务在管理,但其实已经安全地让业务快速通行。第二次,看看东京转京都车站的七层地铁站,高铁转高铁只需要几分钟,你们去反复转车感受一下。除了流程运行快,交汇点也应该运行快。
财务是确定性工作,把简单留给别人,把复杂留给自己,复杂工作可以用人工智能方法来解决。
二、业务人员要懂财务,财务人员要懂业务,形成强固的混凝土体系。
一线用服工程师懂配置、懂工程......很多方面,也曾与我们一同爬冰卧雪,为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢?有一部分从优秀的核算经理到预算经理,再做到计划管理,不就是项目CEO吗?即使仅做核算经理,也可以再干20年。当然,财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务,财务专业出身的PFC,要在财务经验上丰富自己的业务经验,螺旋式上来。
业务螺旋到财务,财务螺旋到业务,机关螺旋下去,基层螺旋上来,这样的螺旋运动,使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。
三、加强财经维度的能力建设,率先产生一批财务场景师。
场景师不仅仅是在销售领域,技术领域可以有,财务领域也可以有。
一个组织的良好运转,既需要“全科医生”,也需要“专科医生”。“专科医生”,是我们所说的各个财务专业领域的建设,继续沿着原来的方向补齐能力和队伍,这是经度,在垂直方向上打通;“全科医生”,是贴近作战组织提供支撑的BP财务,这是纬度,在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足,要着重加强。
四、财经秘书处充分听取各方面对内部管理的批评与需求,努力建设好能力基座,服务好业务。努力建设好财经流程IT建数据基座。秘书处是财经管理部的不管部。
第一,问题投诉。财经秘书处只承接公司各个组织或个人对财经问题的投诉。属于财经作业范围的,采用首问负责,CFO办公室对问题的解决及落地进行闭环;不属于财经作业范围的,转交相应的责任部门处理,并将转交信息知会到投诉人。秘书处明确投诉内容的规范性要求,让投诉人明确具体事件、流程点、授权行权等内容,以及碰到的困难、想解决的措施,投诉的清晰化,有利于问题调查解决,支撑秘书处快速定位问题。秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论,给出解决方案或改进建议。决策路径不变,解决方案、优化改进等均按现有决策路径进行决策。
秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。投诉闭环并不是最终目标,这只是一个解决问题过程,要通过解决问题的这个过程,识别同类事件在系统建设上的不足,从而推动作业方式、作业流程、甚至是授权、政策指令的改进。
第二,区域财经专业能力建设。财经各个专业组织的能力已经很强,薄弱之处是各层业务CFO的综合财经能力,他们是直接面向一线作战的,最重要的是提升财经综合作战的能力。
面向区域财经人员的赋能,要基于场景化的解决方案展开赋能,他们不需要知道太多的财经知识点,而是要知道如何将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力,这就是我们要打造的“全科医生”。
财经的赋能,可以邀请业务人员一起参与,财经要懂业务,业务也要懂财务。业务的赋能,也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”,以考促学,业务和财务在考分要求上可以不一样,既要懂财务,也要懂业务,是我们对主官的期望,也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合,业务和财务的主官们才能更加有效地行权。
第三,财经战略预备队的建设:通过预备队的建设,建设好更高水平的 B角,及时补充到改革的关键点去。
以考促训,包括对预备队员将要去服务的业务知识与实践经验考试。预备队学员必须是责任结果考核好的,不达标的员工不能进入预备队。
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二〇一八年一月二十七日
任正非与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话
2018年2月5日
你们来自于基层,有实践经验,带着一线的痛感去思考我们业务过程中的改进点。你们提出的评议的合理性,交给变革委员会去评审后,确定是否“日落”。
一、我们不要在改革上犯急躁病,流程改错造成的损失比不改这个流程更大。
秘书处不承担变革的职责,因为你们不是变革委员会。你们是从下到上、以点带面地推动改进,变革委员会是从上到下的结构性变革。局部的改进并不一定能带来全局的效益,改革要有耐心,不要想要一下出个 “大金娃娃”的投机心理,只要比昨天更好一点,即使只是肯定了昨天是正确的,也是成绩。所以希望你们冷静,千万不要躁动和投机,不要认为自己是救世主,要担负起天下兴亡的责任,你们只是改革的一个动力。
“我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作。”
二、秘书处的工作方式是带着基层的痛感,经过调研、研讨,找到改进点,交给流程变革体系去落实改进。
在基层中发现哪些点不太合理,我们围绕这些点不断调研和研讨,也可以和质量与运营部的领导们研讨,他们曾是流程制定人,最后确定这些点是可改,还是不可改。确定可改后,做一个标记,交给变革委员会去
“日落”。可以先不改文号,但是改它的年月日和内容。我们不断地改这个文件,有可能最后它就是一张白纸,这段流程就取消了;也有可能只是取消了部分条款,但还保留在网上,流程就简化了。为什么还在网上呢?因为我们不知道哪个流程中关联了这个指导文号。这样我们逐步地去迭代,落实简化。
我们还要确定主干流程和末端流程。对于主干流程,保持它的权威性和连续性,制定的标准流程要普遍适用;对于末端流程,我们对每一个代表处要具体问题具体分析,得到批准后,末端流程应该是可以允许裁剪的。比如,一个小小的代表处,就那么三个人,要走几百个流程,哪来的几百双手呢?还不是你们三个人合并在一起处理。我们将来会走向“一国一策”。
三、不限制秘书处并行以个人名义写文章批评公司,唤起听众千百万,让大家共同来关心这个变革。
中华民族5000年能保存下来,其实就是文化传承,就是一点点地影响。人的思维改造、社会改造的相关性导致它是缓慢的,所以我们的改革是缓慢的。你们也不要认为自己的文章没有影响,心声社区对公司有没有影响?我们现在很多政策, 公司内部能接受,换家公司是不能接受的,那就说明它已经产生了影响。
你们在这个秘书处工作半年或一年,觉得哪个地方更适合你,也可以去那个地方当“县长”,带去一些改革动力,也是好的。我们这支队伍不断变化,循环迭代,星火燎原,五至十年以后,我们的流程就优化了。
任正非在员工关系变革工作进展汇报上的讲话
2018年2月9日
一、健康指导中心要加强平台管理,从主动关怀健康走向主动管理健康。
我们把涉及健康的全部业务划给健康指导中心,切入到行政后,要把健康卫生保障、意外伤害安全保障和商业保险(涉及健康类别)管起来,包括对艰苦地区的保障服务指导,对应的预算原则上先要用保险的费用来实施,不够的费用,特别是海外艰苦地区,可以纳入合理的预算管理。健康指导中心实行平台管理,可以让医务出身的人员到前线去帮助处理问题,也可以吸收前线和其他岗位的优秀人员回来转岗充实。
健康指导中心不管理具体健康业务,比如健身中心,你们仅仅是指导,拿意见,不管建设,建起来以后由物业管理。另外内部管理要灵活,不要僵化,比如对于做心理咨询、应急处理的员工因为工作承受的压力很大,可给予适当的政策与方法帮助减压。
华大现在尝试领袖心理学方面探索。我们可以尝试做一个管理平台,网上引入心理专家、心理咨询机构,在网上服务。一方面,健康指导中心可以与做心理咨询的一些网站合作,为我们的员工提供心理咨询,减少心理障碍;另一方面,也可以找一些心理专家,在我们招聘的时候提前识别一些有精神心理疾病的人。
荔枝苑门诊和松山湖门诊开业后,引入了适度竞争,这是好事。应该有更多好医生来,服务质量就会提升。
二、人事服务变革要控制成本,不能通过增加编制来增加服务,不在非战略机会点上消耗战略力量。
人事服务变革要把所有涉及到人事服务的业务都统筹起来,一起变革。人事服务首先向在职员工提供基础服务,公司根据提供的基础服务,划拨预算或内部结算作为基本费用;对于为离职员工和在职员工家属提供的服务,可以参考外面的人事服务公司收费标准执行。人事服务变革要给员工提供指导书,通过宣传让员工了解公司提供的相关保障如何使用,充分发挥积极支持作用。这次松山湖买房,能不能指导员工如何使用公积金呢?
在变革过程中,也要控制成本,要具体审视现有的业务运行是否满足需要,做有针对性的变革,不能盲目、僵化,不搞花架子,我们不能在非战略机会点上消耗战略力量。人事服务也不能包揽太多,不能把本应是社会提供的服务变成公司要提供的服务,支持减少编制增加服务,反对增加编制增加服务。
人事服务变革成熟一块,剥离一块,人事服务划出来后,还要考虑管公司的劳务。海外签证服务中心运行成熟后划到慧通,慧通也要像发展机票业务一样去发展签证业务,同时要研究如何把海外当地的优质供应商纳入正规途径;签证共享平台要建在公有云上,借鉴业界先进签证平台模式,充分整合内外部资源,快速高效解决炮弹输送的问题。管理持续改进也可从相对数考核走向绝对数考核。剥离之后,未来的人力资源管理部就是政策法规部,不管具体业务操作。
三、人力资源的干部一定要懂业务。
下一步人力资源的改革,欢迎懂业务的人员上来,因为人力资源如果不懂业务,就不会识别哪些是优秀干部,也不会判断谁好谁坏,就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工,像选一个内衣模特一样,挑啊挑,可结果不会打仗。我们要的是战士,而不是完美的苍蝇。
任正非在斯里兰卡代表处的讲话
2018年2月23日 科伦坡
希望把你们这个代表处打造成模范代表处,出成绩、出人才。但成绩不是好大喜功,不要过度挑战目标,目标不光光是销售收入的增长。
第一,小国要聚焦,聚焦战略伙伴,经营不要盲目冒进,一定要加强合同质量管理,才能度过金融危机。挑战也要看现实,不要盲目冒进。为什么说所有国家都不要冒进,冒进的话就会更多调用资源,而不是准确调用资源,这样就会使你的效率更低。斯里兰卡整体经营是比较好的,我就是要保持你这种稳定经营,进一步提高运营质量。我们员工好不容易到小国、到基层来了,每个人都争取做“全科医生”,全业务地提升你的实战水平。分工过细不利于成长,而且效率也低。业务对齐,组织不对齐。
第二,从合同场景师开始,各个岗位都要走向全科专家;专家垂直循环体系是多循环的,不是单循环的。财务也可以有全科专家,不是全科专家怎么做纬线呢。财务垂直体系做得很好,跨行业、跨专业,你早一点跨,不就走在别人前面吗?其实我们在推向“全科医生”的道路中,就是要努力吃苦、努力学习。干过业务、干过交付、干过解决方案、懂得财务,这才是真正的合同场景师。所以需要利用各种时间去补课,成为一个真正的内行。合同场景师开放了,就是第一次开展全科专家建设。财务将来也有全科专家,解决方案也要有全科专家,各行都要有全科专家,不是只有合同场景师是全科专家。一线有这种操作经验,比别的岗位机会多。
人力资源干部要有成功的业务经验或成功的项目经验。人力资源如果没有真正的成功业务经验,我们选人的时候,就看不到这个真正优秀的方面,我们需要的是有缺点的战士,不需要完美的幼童。我不是说人有缺点就能容忍,他要能改,主要还是要能攻上上甘岭。破格提拔就是拉开人和人之间的差距,我们的标准就是谁多产粮食。我们要看责任和贡献,这样我们的队伍才有希望。
从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构,建设世界一流的先进生
产系统
——任正非在松山湖工厂沟通纪要
2018年2月24日
面向工业4.0和智能制造,我们要从系统工程角度出发,从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。先要把大生产体系的架构规划清楚,架构不清楚未来就会走弯路。
一、以德国的工艺流程和工业软件为主体,把日本的质量管理嵌进去,松山湖实验室要统筹规划未来整个大
生产体系的系统性框架
松山湖实验室要研究整个华为公司大生产体系和智能制造的系统性框架应该怎么做。你们一定要跳出现有的平台、跳出过去的基础,站得高一点来完成这个框架。也许这个框架将来还有更优秀的人进来做,但你们今天作为思想者、先驱者把框架提出来,这样我们德国实验室和日本实验室就不会迷航了。
我希望未来五年以后的大生产体系架构,以精益生产为基础,以德国的工艺流程和工业软件为主体,把日本的质量管理嵌进去。德国和日本的工业自动化实验室快要进入使用状态了(李建国:德国实验室今年 7月份投入使用,日本实验室已开始运营),架构清楚以后,它该生产什么就生产什么,精密制造、零部件开发等我都不阻挠,你想多做一些我也不干预,先踏踏实实做好。但要挑难的做,越难越可以立项,简单的就不要做了。德国和日本管理日常生产的是一伙人,要认真做好东西;还有另一伙人,要把关键能力(包括先进的流程、装备/工艺、软件、质量管理等)提取出来,组成我们未来新的生产模式。这样我们在德国做实验,在日本做实验,松山湖统一管,更大规模地把关键能力黏结起来,就形成了世界一流的先进生产系统。
为什么要设立德国工厂和日本工厂(建议改成德国和日本实验室),德国人工作非常严谨、流程非常严格、工业软件非常优秀。比如说西门子,将机械、电气、电子、工艺、结构、材料、热能等多学科能力集成到了一个统一的软件平台上,产品和工艺的设计、开发、试制验证都可以在这个平台通过数字化手段完成,节省大量重复性工作。并且在西门子数字化转型过程中得到了充分检验,我们就可以借鉴德国的工艺流程,直接应用其工业软件。生产系统的软件对我们来讲是不重复使用的软件,坚决买。日本的 “检一个、装一个、测一个”一个流没有断点的精益生产模式,从来料到出货全流程不间断流动,通常集中的老化工序也能随线。
生产能流起来的前提是质量稳定,直通率达到95%,生产线可以动起来,达到98%时就可以顺畅流动。流动可以减少等待、减少沟通协调、减少浪费,也能避免出现批量质量问题,保证制造过程的高质量、高效率,这就是我们要学习的日本经验。结合德国“高质量/高性能/高度自动化”和日本“小型/低成本/一个流自动化”之长,把这些都融入到我们的大生产体系架构中,以有综合竞争力的成本实现高质量、高度自动化和部分智能化生产。
我们的大生产体系架构,包括质量方针/质量目标、计划体系、调度体系、生产体系、工艺体系等等,实际上都可以转化为确定性的。你们的计划体系不是指熊乐宁的那个计划体系,那个计划体系是非常不确定的,因为市场在波动。不要把波动传递到制造系统,制造就是要通过合理的吸收波动,做到均衡生产,按照计划怎么能生产出优质产品来。这些确定性的工作怎么融合起来,整个管理过程每一个又的经线是什么、纬线是什么,怎么走向智能化,希望在这一次新架构设计和思想框架搭建过程中要很清晰。
经线做到比较清晰相对容易,纬线要打通则很难。我们每个又有大循环、中循环、又有小循环,我认为小循环有统计规律,大循环、中循环也有统计规律,要根据这些统计规律,在一个复杂的地方建一个模型,在另一个复杂的地方再建一个,模型和模型连接起来,就解决了很多纬线相衔接的问题。你们过去的很多改进做的很好,要不断地通过统计学进行持续优化。
二、参考工业4.0的架构,大生产体系的主体就是沿着三个流打通、集成和融合智能社会万物感知、万物智能和万物互联,机器人也可以像真人一样沟通。自动化解放了人手,智能化会解放人脑,工业4.0和数字化/智能制造可能会深刻改变未来的商业模式、供应模式、制造模式和生产方式。自动化/数字化/智能工厂内,关键资源都相互连接,可以动态灵活调配,通过“人与物”的相互协同、“物与物”的相互通讯,达到“人与物”的最佳配置和最优配合。未来有没有可能会部分走向C2M模式?市场、研发、生产制造等环节都数字化融合和集成,工厂与客户可以直接连接,可以远程验证、远程验收和远程维修/维护。比如说,客户通过虚拟环境进入工厂走一圈,就可以直接下单、甚至可以有规则地影响制造过程,满足不同用户的定制化需求,实现“设计即制造、所见即所得、制造即服务”。
未来大生产体系架构的主体应该围绕从产品设计到投入生产的产品工程数据流、从客户需求到生产指令的生产信息流、从来料到成品出货的生产工艺流这三个端到端的过程进行打通、集成和融合。
1)设计与制造数字化融合,多角色在一个平台上工作。产品工程数据流在先进的MPM软件平台上进行研发与制造融合设计,虚拟验证和实物验证相结合。产品工程数据从PDM到MPM,再到MES+端到端集成,设计到制造多角色在一个平台上工作。产品、物料、工厂设施/生产设备和工艺流程都数字化,从而为真实的物理世界建立起一个虚拟世界的“数字双胞胎”,在设计阶段就可以在这个虚拟世界进行生产过程中每一步制造方案的设计/仿真/验证/优化和DFM的工具化/自动化检查;产品设计数据和工艺参数就可以免转换、一键式地灌入生产系统和生产设备,从设计源头保证产品高质量,缩短产品开发周期和试制周期。
2)客户订单/供应计划信息透传到制造工厂,共享式集成、自动化处理。生产信息流通过ERP把订单/计划信息透传到MES+,通过MES+实现客户数据驱动按价值流自动化生产。产业链上的供应商、制造工厂全过程互联,订单状态、供应商来料状态和生产过程状态透明可视,客户下单后就可以直接看到产品制造过程,看到他的产品生产到哪儿了,生产完就可以直接送到指定地点。
3)生产工艺过程是多级物联的,高度自动化、部分智能化,可以软件定义。生产工艺流要实现精益一个流 /有综合成本竞争力的高度自动化生产,关键资源尽可能100%互联,生产设备智能诊断和预防性维护,资源动态调配。这样,原材料都是自动分拣、自动配送,然后自动检测、自动组装、自动测试和自动包装,一个流自动化不间断生产。人的工作就是设计机器、管理机器、维护机器,键盘敲一下就可以集中调用机器人、控制机械手工作,保证机器生产都是6西格玛的高质量水平,甚至零缺陷。这样,生产线/生产系统的研发、维护和生命周期管理将成为越来越重要的工作,要不断将人的经验变成数字化的管理平台和工业控制软件,不断迭代优化和刷新,机器人出问题了、系统出问题了,马上能够恢复,零部件的寿命到来之前也能够智能预防性维护。
中国5000年农民生产、手工生产是这三条主线,今天走向机器自动化生产也是这三条主线,管理也没有本质上的变化。三条线中间加一朵云,把所有的东西都连接起来,就改变了我们现在的生产方式,就是智能制造了。智能制造还是要坚持继承和发展,迭代推行,边规划、边实施。要优先保证高质量,也不能片面地追求全自动、无人化,人在未来智能制造系统中还是会起核心和决策作用,但工厂人员结构将会改变,都是工匠科学家和工匠专家。
三、要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理,提高这些领域人的待遇,适当增加编制,让研发和制造从一开始就是融合在一起、就是打通的我们的生产过程不断地智能化,生产系统中越来越多的是工匠科学家、工匠专家。现在已经不再是做砖瓦砂石的时代,可能3-5年后我们每条线只有5-6个人,这5-6个人主要是维修/维护工程师,生产人员怎么还叫工人呢?你们一定要破除迷信,在制造系统以后没有工人称呼,大小都是专家。就像我们英国光芯片工厂,有大量动手能力很强的德国博士,要不是博士,就生产不了。研发很伟大,工艺研究也很伟大,管理也很伟大,就是要去掉这个界限,才能有利于公司的全流通。因此要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理,提高他们的待遇。薪酬包怎么定呢,可以采用分享制,你们产生的贡献是多少,就分享一点钱嘛,这样制造和研发从头一开始就是融合在一起的、就是打通的。
未来生产人员的素质也很高,赚钱也很多,也有自豪感。你看研发人员老是不愿意出来,他认为你们还是工人,出来以后地位低了,挣钱少。所以制造系统不要去压弟兄们的工资、挤成本,要提高这个领域人的待遇,然后号召你们弟兄吃饭都稍微吃好一点,松山湖食堂的场地补贴是最高的。
三个实验室找到改进、突破方向之后,还要规模化的引进一些优秀人才,适当增加编制,要重视华为大生产体系的规划和设计。我们不仅要吸纳中国的博士、硕士进来,还要引入德国日本等发达国家的优秀博士、硕士,学习大工业的概念、学习世界的先进制造。你们可以引进些统计学、系统工程学、控制学......的大学生来做工匠科学家,还可以进来一些搞系统工程的、搞统计学的博士加强研究,他们有建模的能力。有时不一定完全看简历,受过这么高的训练,只要踏踏实实,有耐心好好干活,干几年他慢慢就能悟出道理来,这种改进对整个公司的价值创造是有很大帮助的。
现在你们需要人工智能研究方面的人才,可以有三个来源。第一,整个软件研发体系集体转型合并到用服,中间会抽出1000人来补到各个战略机会点,可以去挖五六个人进来;第二,2012实验室要整合一部分,里面有硬件、软件、物理的,划给陶景文做使能工程部和人工智能用,他一时吃不了那么多人,可以去挑几个人,李建国去找陶景文和李英涛要。不足的,高端的社会招聘,低端的别招了,留一点我们的员工转岗用,谁改行都能做。
多找一些人充实你的队伍,未来三五年的后备干部,都放到德国和日本学习培养,训练未来的各级管理干部和专家。
任正非在蒙古办事处汇报会议上的讲话
2018年3月2日
小国的发展要符合客观条件,在客观条件内做到优秀。如果客观条件不具备,我们就不要去做,一定要量力而行。做不到的,就减掉资源,把成本降下来。小国的优势,就是你们想要做的先进项目,其他地区也许已经做过,你们可以好好学习,好好借鉴。
项目之初要策划,项目阶段与交付后要复盘,这样新员工进步就快。多次复盘后可建模,当然,不一定是数学方式,可以是定性方式。这么做,小国人才进步就快。到小国来最好的条件,就是努力做“全科医生”。合同场景师就是我们倡导的“全科医生”之一,要在各专业推进“全科医生”计划。
关注基层员工,创造和谐环境,全营一杆枪。艰苦危险的国家,可以多聘一些本地的司机,本地司机其实就是半个保镖。代表推动实行小费制度,这是对基层服务人员的一种感恩,建立了一种和谐关系,安全就有保障。
##任总与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话
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电邮讲话【2018】019号 签发人:任正非
任总与“落实日落法及清理机关说**NO”秘书处座谈会上的讲话
2018年2月5日
你们来自于基层,有实践经验,带着一线的痛感去思考我们业务过程中的改进点。你们提出的评议的合理性,交给变革委员会去评审后,确定是否“日落”。
一、我们不要在改革上犯急躁病,流程改错造成的损失比不改这个流程更大。
秘书处不承担变革的职责,因为你们不是变革委员会。你们是从下到上、以点带面地推动改进,变革委员会是从上到下的结构性变革。局部的改进并不一定能带来全局的效益,改革要有耐心,不要想要一下出个 “大金娃娃”的投机心理,只要比昨天更好一点,即使只是肯定了昨天是正确的,也是成绩。所以希望你们冷静,千万不要躁动和投机,不要认为自己是救世主,要担负起天下兴亡的责任,你们只是改革的一个动力。
“我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作。”
二、秘书处的工作方式是带着基层的痛感,经过调研、研讨,找到改进点,交给流程变革体系去落实改进。
在基层中发现哪些点不太合理,我们围绕这些点不断调研和研讨,也可以和质量与运营部的领导们研讨,他们曾是流程制定人,最后确定这些点是可改,还是不可改。确定可改后,做一个标记,交给变革委员会去
“日落”。可以先不改文号,但是改它的年月日和内容。我们不断地改这个文件,有可能最后它就是一张白纸,这段流程就取消了;也有可能只是取消了部分条款,但还保留在网上,流程就简化了。为什么还在网上呢?因为我们不知道哪个流程中关联了这个指导文号。这样我们逐步地去迭代,落实简化。
我们还要确定主干流程和末端流程。对于主干流程,保持它的权威性和连续性,制定的标准流程要普遍适用;对于末端流程,我们对每一个代表处要具体问题具体分析,得到批准后,末端流程应该是可以允许裁剪的。比如,一个小小的代表处,就那么三个人,要走几百个流程,哪来的几百双手呢?还不是你们三个人合并在一起处理。我们将来会走向“一国一策”。
三、不限制秘书处并行以个人名义写文章批评公司,唤起听众千百万,让大家共同来关心这个变革。
中华民族5000年能保存下来,其实就是文化传承,就是一点点地影响。人的思维改造、社会改造的相关性导致它是缓慢的,所以我们的改革是缓慢的。你们也不要认为自己的文章没有影响,心声社区对公司有没有影响?我们现在很多政策, 公司内部能接受,换家公司是不能接受的,那就说明它已经产生了影响。
你们在这个秘书处工作半年或一年,觉得哪个地方更适合你,也可以去那个地方当“县长”,带去一些改革动力,也是好的。我们这支队伍不断变化,循环迭代,星火燎原,五至十年以后,我们的流程就优化了。
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二〇一八年三月六日
##转发《#华为云#听从你心,无问西东》及网友跟帖
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电邮其他【2019】005号 签发人:任正非
转发《#华为云#听从你心,无问西东》及网友跟帖按:业精于勤,荒于嬉;行成于思,毁于随。(韩愈)序:我是玛尼呸,一个对华为云又爱又恨、为它奋斗了4年的“而立之人”。在很多人看来,4年这个时间也许不长,毕竟华为云计算已经做了10年了吧。不过近4年来,华为云的“人生目标”变幻莫测,一路从“虚拟化要超越VMware”,到“公有云海外饱和攻击”,到“明确华为云品牌主打自营公有云”,到“私有云不甘示弱形态越做越复杂”......走了太多太多的弯路......我们的研讨分析总是做得非常详细和全面,但是最终决策的那一下,总是含含糊糊......我做过虚拟化,交付过公有云,做过云计算几乎所有形态产品的市场工作(包括 Fu-sionSphere虚拟化套件/云套件,公有云IaaS,云管理软件ManageOne,运营商网络功能云化平台NFVI,分布式存储FusioStorage,FCS......),真不忍心看着华为云跟友商的差距越拉越远......其实,我更真心希望看到华为云走出一条属于自己的道路,而不是眼睁睁......2019新的一年快到了,看着华为云计算现在公有云、私有云、虚拟化、NFVI、上层平台比如IoT、CloudLink等业务各自为政,开大会各玩各的状态,真的是捏一把汗。想起了2017华为云的slogan,如果未来可以预见,很多坑真的已经可以预见。 2019新的一年快到了,不忍心看着华为云这样毫无保留地栽进去,跟友商的差距越拉越远,也不忍心看着IT和Cloud BU二者朝着不同的方向发力,越走越远。在这里,谈一谈自己看到的一些问题和一些想法,希望华为云能够早日聚焦发力,秀出自己的特点。
“大”私有云市场(业界有叫专有云、托管私有云等)才是下一阶段云计算的主战场其实通用型公有云现在已经相对比较成熟了,大家现在提到阿里云、腾讯云、金山云、AWS、华为云等已经具备了相当多的云服务。在这场战役中,其实华为云失去了先机,早期我们并没有主打这个市场,而是去PKVMware等传统虚拟化和私有云市场(该市场我们在本文中定义为“传统私有云”,不同于“大”托管私有云。后者从某种意义上说趋同于公有云了)。希望错过了这波,我们不会错过下一波。有时候想想云计算跟一些传统领域也是一样的,通用做完就要开始做市场细分,包括近期看到建行都推出了自己的公有云(https://yun.c-cb.com/),平安推出的金融云( https://yun.pingan.com/)等,都是在通用公有云基础上,打上行业特殊属性,抢占细分行业市场。
华为云计算目前主打的线下云市场(也就是IT产品线负责的云计算)主要还是一种传统私有云市场,包括类VMware vSphere的纯服务器虚拟化(对标产品为FusionSphere虚拟化套件,核心组件就是FusionCompute,而FusionManager已经几年没有研发投入了)或者基于OpenStack的私有云堆栈(FusionCloud私有云),同时还有使能NFV领域的NFVI(本质还是一个基于OpenStack的IaaS私有云,注意:跟前两者技术实现上还是有很多差异化点的)。这种场景,客户局点分散,不同客户有各种大量的差异化需求,比如就“异构”一项,不同的服务器,存储等设备兼容性,第三方厂家SDN......表面上看,我们做成一个开放平台,北向统一就行了。
可是,南向异构带来的各种客户面特性的不拉齐,带来了无止境的定制化需求。经常会看到,异构 xxx支持,但是功能不完备......而且非常尴尬的是,我们自己还有华为品牌的硬件,基本上该场景的云平台软件就是用来牵引硬件销售的,根本不是从软件角度去进行各种商业设计。举个例子,连我们自己的 SDN AgileController跟云平台之间的配合的特性都会有很多问题,云自己还做了自己的纯软SDN,两种SDN对客户面的特性能力也没有拉齐。两种做产品长远规划的目标都不一致,一个是为了卖网络设备,一个是作为一个内部的云网络功能就行了。本质上,这种形态的商业模式还是卖软件套件 license,通过云软件带动硬件比如服务器的销售。这种场景往往是牺牲软件,成就了盒子。经常,不乏有盒子的人员诉求为 “云软件兼容性能不能做差一点,或者是某特性只能配套华为某盒子 ”。这种商业定位还是一锤子生意,持续经营也很难做,卖的绝大多数局点,存量经营都是问题。技术上看完全是卖了一大堆散点的烟囱,交付形态各异,收编维护困难。私有定制化异构需求各式各样。可以说,硬件盒子卖的好,要感谢云软件,但是对不起,让您自己得牺牲了。
说说什么是“大”私有云。这个名字是我个人起的(简单好记),个人觉得比较形象。解释一下,有别于上者传统私有云(包括虚拟化)形态。 “大”私有云(准确应叫托管私有云),这种市场应对的情况相对局点偏大,比如某集团,某大行业,某政务云......建设一个有一定规模的云,提供给某一类特定租户使用。运营运维由云服务提供商托管,必须是在线状态。也可以说是有一定行业边界的公有云,行业云,细分行业差异化公有云。近期AWS推出了outposts,看了一些公司内部洞察,认为AWS是对私有云市场的妥协。我个人并不这么认为。AWS的outposts,包括微软Azure Stack、阿里Apsara Stack跟传统私有云的模式是完全不同的。这种“大”私有云形态从部署位置上看貌似是私有云,但是其实是一种“在线”的私有位置部署的特殊“云”。本质上跟公有云的模式是一致的,也不会去做各种异构。所以AWS包括业界几家公有云巨头,布局的新私有云模式,并不是我们鼓吹华为私有云路子正确的一个借又。我反倒认为,华为的传统私有云卖得越多,会对我们的整体云战略有更大的阻碍。从目前表面的销售数据上来看,华为私有云市场表现还算不错,政务云、私有云软件定义计算(包括虚拟化和OpenStack)、大数据、桌面云在中国区基本都是Top。可是这本质就是一个
“云盒子”,很难带来长期的价值。希望 FCS、FusionCloud、FusionSphere、ManageOne等这些团队能够融合(关于这些大家很晕的各种技术产品堆栈什么关系,下一部分我会解释),一起布局真正面向未来的、在线的、持续订阅收费的“大”私有云形态,实现“非短期一锤子的收入,而是长远持续粘性经营”的云模式。我们的云团队应该经常以AWS为标杆,我希望不仅仅是做一些技术指标上的对标,思维、商业模式才是更重要的。从这些方面讲,我们的差距远比技术本身要大得多。从商业上讲,我力挺 FCS或者FusionCloud Type I合并方案去打托管私有云市场,在线Ops。虽然当前这些解决方案本身还存在一些技术细节打磨的问题,但这条路是对的,也是能看得到的一个“蓝图”。早期,需要有战略耐性,看重长远利益。因为从销售上来说,刚开始肯定不会像传统私有云一样通过capex一把收购了license的钱,可是传统私有云后面几年就惨淡了,需要硬靠新增市场来增收。
回过头来再看我们跟4个运营商搞的合营公有云,其实思路没错,只是在这之前,我们自己的公有云还没有孵化好,就全部压上来了,有点扯到蛋了。从某种角度来看,这就是一种特别的公有云,如果技术足够聚焦和成熟,只要有人投钱建设(比如运营商),我们一起合营,一起复制我们的华为公有云,真的是一件特别好的事。我们的商业节奏现在有点被下面的技术节奏绑架了,太多的技术思维层面的设计了,不停地动架构。再说白点,我如果拿完全跟公有云一模一样的“唯一一套技术栈”去打“大”私有云市场一样没有问题啊。
管理节点规模大点真的是问题吗?兄dei,咱这可是云啊!
业界“私有云不是云”说的是对的,为了不影响歧义,准确应该叫“传统私有云不是云”。“大”私有云约等于“有边界的公有云”。“狭义的公有云”指当前的“通用公有云”,“广义的公有云”是真正的“云”。不要再去搞传统的私有假云卖卖盒子骗自己了。聚焦发力去做真正的云吧!
本是同根生,相煎何太急。华为云和FusionCloud到底啥关系?
Cloud BU华为云和IT私有云,分家1年半了,作为一个曾经也是同一个屋檐下的兄弟,一直很无语,这一对孪生兄弟,为什么不能形成合力,互相帮衬呢?在过去的一年,也参与和了解过一些故事,销售、市场侧无法形成合力,甚至,也许还互相阻碍。我从来不反对研发细分团队肯定还是有公、私等的团队责任承载区分的。但是从客户面、市场面分家真的是太不可理解了。记得今年有一次参与一个北京的互联网客户的交流。
这家客户每年在阿里云消费3000+万,觉得每年自己花这么多,是不是自己可以建一朵自己的云,想考虑下华为的云计算。结果我们公有云、私有云重复去了一大票人,超过十几个吧。客户核心的决策和技术层人员一共3名。最后一天时间,私有云团队这边给客户针对云的建设、管理,包括跟客户系统对接讨论了一整天。公有云团队也同样准备了IaaS、PaaS、安全、EI等扫盲类介绍,完全就是打了一天酱油。这件事本身不是要否定公有云团队和私有云团队的辛苦工作,而是有些客户需求完全可以在一开始就看得很清楚了,一个客户上云解决方案专家对标清楚,内部分解消化。试问,对于客户面我们真的要区分我们华为有两拨人,一波公有云,一波私有云吗?对我们自己的资源也是极大的浪费。这只是一次销售面的一个小例子,想想背后还有研发、规划、架构、市场、运营......一系列的工作。我反倒是建议,我们内部有各个服务产品部孵化技术产品,但要有一个面向客户面的解决方案部门,这个部门要能拉齐所有产品,而且包括线下私有云解决方案交付在里面。就是聚焦去完成客户上云的最后一公里的所有问题。可以简单理解为,这个团队是来用华为云的云服务进行各种组装,以解决客户建云、上云、用云等问题为目标。至于这个团队准备自己搞,还是联合合作伙伴,那就是这个团队要去规划分工的内部问题。其实有点像阿里外部投资的一些什么袋鼠、数梦这种公司。我们只是一种内部投资的形式罢了。
再回到一个简单的、原始的关键问题,是否有必要树立一个私有云的市场品牌FusionCloud。虽然本人目前在负责私有云相关事务,但是我个人是非常反对树立这个品牌的,这个在过去 2年也没少在内部研讨中吵架,搞得都快晕了。华为云跟 FusionCloud的关系,FusionCloud跟FCS的关系,FusionCloud跟FusionSphere的关系......FusionCloud一直连个官方Offering都没有,作为我们的市场销售出又品牌,造成了一系列的混乱问题。宣传很High,造成了很大的Offering不清晰的问题。
IT私有云到底有多少历史包袱?
针对私有云场景,目前我们的技术栈太太太太太太......多了,形态多种多样,历史包袱演进,没有任何取舍。面向企业市场的FusionCloud私有云,不知道大家有没有听说过Type I,Type II,Type III。恐怕只有华为云计算自己的人才能听懂。我先来跟大家捋一捋现在线下私有交付场景的云都有哪些分支场景:
·Type I指曾经继承公有云基于Neutron增强,OpenStack级联部署形态的“软SDN”方案·Type II指Agile Controller实现的“硬SDN”方案·Type III 指无SDNFusionSphere虚拟化套件:不含OpenStack,存量还有大量的XEN,2018开始销售交付KVM。虽然这个形态现在投资已经非常弱化,团队很小,但是市场销售很多,而且主要依赖于渠道在卖,有现金流,卖得越多,也很矛盾,大量的存量,本质就是卖了一款虚拟化软件平台,跟云的战略其实不在一条路上。
FusionCloud 2.06:支持Type II,Type III。一个基本就是基于 OpenStack非级联的一套相对部署简单的私有云,配套ManageOne3.x版本。NFVI也是跟这种形态架构类似。
FusionCloud 6.0/6.1:支持Type I,Type II。虽然与上者都叫FusionCloud,可是6.0/6.1和2.06压根不是一个东西。2.06是由传统的SD-DC2演进而来,6.0/6.1是结合FCS+自身的软SDN或者配套硬SDN一个逻辑非常复杂的方案。
FusionCloud 6.3:支持Type I,II,III。这个版本,从表面上来看,就是收编2.06和6.0/6.1版本的,统一到一个版本架构,但本质上,FusionCloud6.3仍然是多个分支。只是ManageOne云管理做一个管理面所谓的混合。
客观地说,对于ManageOne做管理面混合这个本身是没什么问题的,但是底层的“云”仍然多种形态并存,客户面有什么价值呢?
FusionCloud 8.0:是否又会是一个架构骨折点?有时候真的要叹息,我们对云计算的架构真的是变得太频繁,如果一种架构能坚持2年以上都不错了。8.0有两个特别大的“坑”,融合SDN(内部叫Type X,说白了就是想试图用一个Type X收编Type I和Type II,哎......技术上挑战很大,而且有什么意义呢?最后估计又要做成一个Type X的帽子,背后还是Type I和 Type II并存)。还有一个就是OpenStack去级联架构,势必会造成级联架构老版本的演进断代问题。
(这里还要说明一个问题,FusionSphere,ManageOne,FusionCloud三者之间的关系。FusionCloud本质上就是一个品牌名,根本不是一个Offering定义,也没有自己的配置器,FusionCloud的报价引的是FusionSphere的配置器(ManageOne由于作为IaaS层的云管必须组件也打包在FusionSphere套件中))我这么说可能你比较好理解,我买了一个FusionCloud,打开一看是FusionSphere,FusionSphere再打开里面还有一个Manageone,宣传品牌上又说FusionSphere是虚拟化套件。就卖一个私有云平台,各种品牌名称错综复杂,所以经常有客户和一线,甚至于我们自己的研发同事问, FusionCloud和FusionSphere到底啥关系。从内部组织运作上, Fu-sionSphere又是一个独立的团队,同时承载虚拟化,FusionCloud私有云,NFVI多个形态的任务。经营上也是最重点的FusionSphere PDT业务单元,扛起来整个私有云将近一半的收入。
NFVI:支持Type II。面向NFV场景的云基座。这块不得不说一下面向运营商客户面,其实我们是有两种不同的云方案的。一种是NFV下的NFVI,一种是面向IT的融合资源池。这两种场景目前也是不同的技术堆栈。所谓的“融合电信云”“一朵云”基本也只是个念想。
FCS:Cloud BU公有云侧还有一个FCS的专属云方案(FCS,以前叫FusionCloud Stack,后来由于跟私有云FusionCloud品牌的问题,又改名叫ForeCloud Stack)。很有幸,本人曾策划了2017这个方案首次发布“把云带回家”,结果后来就由于Cloud BU和IT的分家一直在跟IT私有云FusionCloud剪不断,理还乱。
其他:当然配套还有云管 ManageOne,还有一些不成熟的产品比如 FusionStage,FusionGuard,FusionMind(这个东西跟公有云EI本质也是冲突)......就不做赘述了。
好吧,我知道你其实没看懂,快晕了!没看懂就对了。私有云由于历史问题,形态多种多样,从来不做取舍,然后最新版本扣一个帽子,宣传所谓的统一版本了。其实背后仍然存在不同的分支形态。我们完全可以打开一份FusionCloud6.3的特性清单,各种形态分支,不同形态之间的特性支持情况势必无法拉齐。客户就想创个虚拟机,你给我提供这么多种方式创建虚拟机有什么意义呢?市场需要做取舍,并不是强逼技术去搞定所有的场景。For ALL is For Nothing。比如硬SDN是否就不做了?这里我也说说我的个人看法。建议聚焦做跟公有云同架构的方案,不管你是FusioCloud Type I也好,FCS也好,技术栈本质就是一个东西。我给你举个简单的例子你可能更容易理解,客户说我想买一个云软件创虚拟机。我们说有虚拟化XEN创建虚拟机,有虚拟化KVM创建虚拟机,有用OpenStack无云服务无SDN创建,有用OpenStack无云服务硬SDN创建,有用OpenStack有云服务有软SDN创建,有用OpenStack有云服务有硬SDN创建(存储差异我就不枚举了)......我不得不承认,有些需求是存在的,但是有大部分都是我们的历史技术形态太多原因导致的。在这个问题上,我们不应该总是把问题踢给技术团队要求全部都能支持,全部都要解决。应该做的是市场和业务决策取舍。
有一些历史问题是不可避免的,比如有些技术形态确实做了大的改变,那么就应该通过时间和本身的生命周期管理去消亡。有些用技术工具强制演进是不需要做的,有些市场项目是需要大胆放弃的。有所为,有所不为,否则就凭这么点人,真的是要被拖死。说实话,现在我们客观来分析公有云和私有云的技术堆栈复杂度,私有云比公有云复杂N倍,但是团队人力是相反的。既然我们都明确了公有云的大战略,就应该聚焦攻击,做通用公有云 +“大”私有云唯一形态。眼看着前者市场我们已经落后一大截,后者市场今年下半年,各家又开始摩拳擦掌,再失了后者市场,盲目留恋在历史里,可能就像我们错过第一波通用公有云那样可惜。
同时,建议Cloud BU华为云不应该只关注通用公有云市场,只要是按照云的商业模式按需输出,“在线”管理的都应该是华为云的经营范畴。其实我一直认为,正如上面所说,通用公有云市场我们已经落后了一大截了,大可不必硬碰硬。我们应该聚焦在托管私有云这个市场,这块各家还没有拉开差距。但是必须要做到该类云的“在线”状态,否则就是一个传统私有云烟囱。一定要跟IT的力量联合起来,聚焦狠打明确的“大”私有云场景。
其实2年前,FusionCloud这个品牌还曾担当过公有云的技术品牌团队,那时候的公有云开发部名字就叫 Fu-sionCloud开发部。FusionCloud去年强行改成纯私有云销售品牌,我个人一直认为是一个很大的败笔。品牌的断代,和市场重新宣传的成本太大了。本身来讲,FusionCloud就是我们的“飞天”(阿里的云操作系统)技术品牌。使能我们的云技术,里面可以包括Fusion系列组件类似FusionSphere(插一句,早期只有IaaS能力的年代,FusionSphere其实一直被称作华为云计算操作系统),FusionStage,FusionInsight,FusionXXX等。强化了我们云计算的Fusion技术品牌,也能解释清楚跟上层云的关系。FusionXXX是华为云的技术使能品牌。线下交付自然就可以按照FusionXXX品牌进行offering包装。近期看到公有云又给自己的技术栈层起了许多名字,基本就是发了个软文宣传就完事了,也没人能记得住了,也不成体系,都不系统,跟我们多年好不容易建立的“Fuion”品牌声量也没法融合。“猴子掰包谷啊”!Fusion,Huawei Cloud其实是可以共存的。前技术,后市场!完全是可以讲清楚的。你觉得“阿里飞天”跟“阿里云”这两个名字矛盾吗?这两个谁又是私有云谁又是公有云呢?
近期看到FCS,FusionCloud之间又在扯品牌和边界问题了。其实真的有那么复杂吗?而且目前又听说可能在各种私有技术栈上面再扣一个“Huawei Cloud Stack”的品牌名。难道扣这个帽子真的就能解决问题吗?本质还是Offering堆栈要合一,那样也就只有一个品牌和Offering,自然简单了。当然,对于历史的一些包袱,确实也不能完全不管,做做生命周期维护好了。要坚定方向,所有历史包袱的演进也是基于明确的一个大目标的。
最近看到越来越多的私有云年底冲刺、中标信息。其实我内心是有一点揪心的。大家可能会很奇怪,项目难道不是越多越好吗?随着传统私有云卖软件套件越来越多,将会有越来越多的烟囱,有虚拟化,有硬SDN+分布式云服务,有软SDN+分布式云服务,还有硬SDN+集中式云服务(NFVI,FusionCloud2.06都是这种类型),还不算不同类型的后端存储类型......挣得也是一锤子买卖的生意,私有云商业本质决定了是一个很难形成持续的“在线”经营。如果我们的大目标就是混合云,公有云,那就不要再在技术栈上面不停地做文章,说白了,客户就是想创建一个虚拟机,我们就认准一种方式。再次强调,有一些市场其实是需要取舍的,而且有些市场也许看似我们失去了,但是我们需要通过另外一个维度去反抢回来,比如虚拟化市场难道真的就是传统虚拟化套件(类似VMware vSphere)的市场吗,舍去该市场,用公有云反向蚕食是完全ok的。
这种市场很多也都是一些小规模场景。我们虚拟化卖很多项目都是小规模,引导上公有云能上就上,上不了就舍。对于虚拟化大规模,那就以统一的类公有云技术栈来打,而且必须还是要是“在线”状态。
说了这么多,很明显,我们还不够坚定!什么都做,等于什么都没做。
OpenStack的小旗子到底还扛不扛再说说OpenStack社区版本同步这个问题,记得2年前,当时因为Vodafone的项目,FusionSphere OpenStack长期不同步社区,被心声社区吐槽了一把。很高兴,去年年中我们进了Vodafone短名单,但离落地真的还有很长的路要走(运营商明显不是仅仅想买一个云平台这么简单,云可能还是要从内孵化出来更适用于自己)。
其实关于同步社区版本这个问题,现在业界也都想的相对清楚了,各家商用 OpenStack基本就是一个私有的OpenStack了,这个事实我们没有必要回避,所谓的OpenStack消除厂商绑定完全就是宏观宣称,连Gartner都这样评价OpenStack说“no vendor lock-in is untrue”。如果有客户盲目落一些同步 OpenStack的伪需求或者说所谓的开放,大可忽略。对于客户来讲,核心还是解决客户的场景需求。不过目前对于运营商领域,NFVI方面还是有一些无厘头的声音留存,盲目喊叫说要同步社区版本。当前我们的FusionSphere版本是Mitaka,云在这个问题上也是来来回回,缺少自己的主见,一会同步,一会不同步,而且竟然还看到什么NFVI版本同步而私有云版本不同步,xxx版本只同步API......各种策略满天飞......我就想问一个问题,就一个OpenStack,我们为了一些无厘头的定制,需要搞出多少种分支?就不能干脆果断一点,同步就同步,不同步就不同步(我个人支持不同步,同步没啥意义,只是为了OpenStack的噱头罢了,而且做公有云,背后的技术也不暴露给客户)。现在OpenStack这块的旗子,客户侧估计主要就是运营商了,其实建议为了云的话,针对运营商单一角度的规划,可以从云本身剥离出来。不要因为一种行业影响了产品本身。我们还是一种项目化思维,不是产品化思维。虽然华为的老本行唯一客户就是运营商,但是说小了运营商也只是上层一个行业领域罢了,而且企业市场我们也一直在努力发力。建议把NFVI这块的东西直接扔给垂直NFV好了。有时候,我自己也在怀疑,NFVI到底是不是一个伪命题呢?以后用公有云难道不能解决运营商云化的问题吗?
华为云跟VMware到底是对手还是伙伴?VMware as a Service,VMware SaaS化VMware不仅仅是虚拟化技术层,VMware SaaS化也是未来。我们如果把VMware就当做是一个“软件生态”,你觉得它还100%是你的对手吗?
VMware这两年做的事,看出来在进行自我革命,做商业模式上的转型。VMware和阿里云、腾讯云、AWS都进行了合作,官网都有落地的一些方案了,比如阿里云也提供了免费体验 VMware虚拟机备份服务。再说到华为云,现在就很尬了,我们还有跟VMware竞争的虚拟化/私有云市场,我们把VMware当成了一个硬生生的竞争对手了。VMware全球市场份额75%,中国也是第一,占到33%。硬碰硬,我们纯虚拟化+私有云技术方案很难拼得过,现在的处境,让华为云一个很尴尬的地方就是,我们很难把 VMware当做是一款“软件生态”来看待。因为我们自己还有跟传统VMware对标的市场和解决方案,虚拟化套件和私有云套件。 VMwareon AWS可是在下一盘大棋,是为了VMware软件套件华丽转身的做法,是从VMware软件本身的未来发展角度去考虑的。我们虚拟化产品 FusionCompute这个业务如果是要做大,完全 ok啊,我甚至可以做强Fusion-Compute软件栈,run在阿里云、AWS、华为云都ok啊。不过FusionCompute本身也是一个投入也就几十个人的产品了,而且本身也不像VMware整个软件栈丰富,我们就是一个服务器虚拟化,也不怎么有太多有想象力的竞争力特性,而且华为云计算战略显然现在不是走极致软件套件生态这条路,今年还涉及了一个存量XEN到新KVM的断代,存量有但是也不具备粘性,还带来了负担。根本没有像VMware那种,存量私有布局和新公有云VMware SaaS的一个混合联动优势。哎......又是一个技术驱动罢了。VMware不论最终的VMwareSaaS化是否能成功,至少目标是特别清晰的。假设华为云真的战略就是公有云,那么早期完全可以与VMware一起玩起来,尤其对于海外市场,超级大量的存量 VMware客户,如何通过这引流我们自己的公有云,而不是简单粗暴地硬抗。这个问题还需结合我们的整体公、私有云组合规划一并考虑,不是从技术上支持BMS裸机部署VMware这么简单的。VMware这个让人尊敬的产品,是对手?还是伙伴?
公有云的成功要靠又碑,不是宣传讲两个小例子,来感受一下华为云给我的一种“气质”感觉。
不知道大家最近有没有关注过华为云官网,在过去的双11、双12两个购物节当中,我发现华为云官网针对双11这种to C市场的购物节搞得花里胡哨,什么红包雨啊,送手机啊,甚至比阿里云搞得还 High。你说,双11就是人家造的,淘宝天猫这种to C搞得特别High,没有问题。我就很好奇,to B市场也是这样玩的?我们有时候学习一些新玩法,互联网,且不可High过头了。我不觉得华为云的销售是靠双11这种购物节冲刺的。云关键的还是持续运营,to B也不是这种抢购剁手的玩法。好的产品,to B的大客户,难道还要抢什么“充值200送100”的购物券?其实没有必要,还是要聚焦一个个单点“死磕”客户,慢慢积累,用产品和服务而不是促销去赚吆喝。
再说说过去一年看到的各种华为云的软文,总结基本风格就是“一个梗”+“产品自述”强行关联,比较无“过渡平滑”,也没有站在客户的立场思考问题。记得曾经看到很多那种,浏览量1、2千,什么“苏东坡卖肉”配几张卡通图,从开始到结尾,对于客户的价值到底是啥,到底华为云能具体解决客户的什么问题都没有。这么说吧,我们的传播到底是要贩卖“梗”,还是树立“产品”。也许偶尔某个“梗”赚足了大量的浏览量,可这个又有什么意义呢?最后大家也就是记住了“呵呵,华为的小哥哥小姐姐们挺活泼啊,华为的小编又调皮了......”。
华为云呢?你的产品呢?你的亮点呢?你能帮我干啥?......什么都记不住。好的传播不需要赚流量(而且,有些流量也是刷出来的,全是内宣),精准推送,精准宣传。哪怕一篇某产品的技术软文只有一个客户看到了,但这个客户就是该产品技术的潜在客户,那就值了。应多把时间花在后续有效客户的流量转化率上,而不是压了一堆软文任务,每个人写,大家也不知道写啥,硬憋,憋“梗”!华为云,“段子王”的标签也只是锦上添的花罢了。大家自己感觉吧,谁能说得上来华为云的“气质”到底是什么?
私有云,连一张像样的放“脸”的地方都没有再说一个好玩的,我们私有云连个承载自己官方信息像样的地方都没有。说真的,到现在了,我们华为云计算整体的官方信息也是割裂。当前华为云官网( www.huweicloud.com)基本都是公有云,私有云呢?
e.huawei.com? 入又深的没人能找得到。而且还有一个 support网站更是连华为自己人都找不到版本的安装包。其实这些也不是互联网公司要做到的,是一个最起码的IT公司需要做到的。不论做线上公有云,还是线下私有云,都需要以线上的思维来运作,做好线上运营,做好官网比写再多的线下ppt都有价值。希望华为把所有云的相关业务全部上华为云官网作为唯一出又。记得2017年下半年,私有云一开始想上华为云官网承载信息,执行层面比登天还难,各种评审排序,最后又回到了e.huawei.com。私有云现在又多了一个“永远在线私有云”的网站(fusionCloud.huawei.com),上去一看,跟华为云官网的框架没啥区别,所有云服务又重新列一遍,真没必要,充其量也就是一个在线demo远程环境罢了,称不上一个门户。
我建议,全部云的信息都要整合到华为云官网。当然这件事不能做成表面的就是“上”官网就行了,背后其实是我们Offering融合的一个问题,这个不捋顺,全部扔到官网上也是乱。这个核心还是出在了线上线下的 of-fering整合。
华为云旗舰大会Huawei Connect,你的唯一品牌力是什么?
再说说华为对于云最大的盛会,我前后也参加过三届了,包括 2015HCC(那时候叫Huawei Cloud Confer-ence,后来几个会整合为一个,起名Huawei Connect,每年都在上海)、2017 HC、2018 HC。不得不说我们的HC装潢真的是高大上,但是内容上,我们的HC充斥着各种“八股文造句”,“产品堆叠撒胡椒面”,“内部产品打架”。你就会感觉,从我们的议题、展岛各个层面的宣传都是拼出来的,没有整体的系统设计。比如
“xxxx解决方案使能xxxx”,这一看就是“华为体”,比如这边Cloud BU公有云讲专属云,那边IT私有云讲Fu-sionCloud......一个summit一会公有云角度讲一会私有云角度讲。举个很好玩的例子,这次 2018 HC大会关于
“混合云”,我就看到了各种宣传露出,“FusionBridge混合云”“FCS混合云”“华为AzureStack(微软)混合云”
“华为FusionCube混合云”,蹭热点技术词汇也不带这样的,想把客户搞晕吗?软件就是软件,盒子设备就是盒子设备。就一个混合云搞出这么多概念,就不能统一规划,统一呈现,产品组合管理在哪里?具体混合了啥,提供的到底是什么具体能力?解决客户什么问题也讲不清楚,但是现场大海报、ppt、软文宣传倒是满天飞。这种做法,对于华为云整体品牌和认知都是不利的。飞的越多,没有形成“飞轮效应”,只会越飞越乱,布朗运动。More is Less,Less is More.品牌宣传的本质还是产品战略、 Offering定义清晰的问题。产品不清晰,展会本身装修得再高大上,花再多的钱,请再大的明星来站台,都是徒劳。All Cloud,需要公、私有云拉齐统一组合规划设计。其实公、私有云的界限会越来越模糊,你说阿里云也没说自己就是公有云啊,也是整体品牌。
再说说业界标杆阿里云栖大会。大家对单点技术感兴趣可以上官网去看回播,我这里还是说一说思维的差别。这里举个小例子感觉一下,我们展示AI,在入场搞了几台人脸识别刷卡闸机,可是有什么用呢,你的入场方式,还是每个人现场排队在签到处签到,领牌子,有了牌子我为什么还要进行人脸识别这么复杂的入场方式?本质还是传统的流程,没有做到“移动终端分布式”,最后的结果就是成了摆设,入场人流还是拥堵,单点技术体验有啥用啊。Where is 商业故事和体验流程?反观云栖,今年的入场相比与去年有一个很大的改观,消除了早上排队拥挤的情况,入场速度非常快。云栖大会门票与钉钉软件关联,访客提前早早都进行了门票激活和钉钉实名认证。现场你只需要做两件事,第一打开钉钉中的二维码在闸机扫描,第二带上你的
“脸”。人脸识别直接入场,而且不需要胸牌了。据说今年云栖大会可能要来12万人,呃,这一下钉钉就多了12万用户(当然,这么点人,对钉钉也不算什么)。这次大会我为团队团购了20多张票,所有票都在钉钉中作为统一的项目管理起来,我作为团购owner可以分享、收回、跟踪大家的门票状态,非常方便,这个确实得点赞。既然说到了钉钉,这块就说一下,我是到了听议题的时候才发现,每一个议题会场门又都放有钉钉的人脸识别设备,就是图中红框中的玩意。每个会场进入时,大家都是刷脸进入,速度很快,而且对于到访来宾的信息也做到一个跟踪,轻松统计出每个会场的来宾清单,同时对每一个访客关注的议题也有一个真实的跟踪。在一些展岛处,工作人员可以直接扫描大家钉钉上的门票二维码作为来访人员登记。一个移动端手机+钉钉,颠覆的是入场签到流程,是思维的改变。阿里今年对钉钉的发力是非常大的,展会上各种宣传和潜移默化地提到和体验到。说个小细节,我前段时间看了看阿里专有云Apsara Stack的后台运维文档,里面也都是各种绑定钉钉设计的推送消息功能。前段时间去某国企客户交流,全用的是钉钉。我们的WeLink(当然现在对外卖叫CloudLink)比钉钉技术上差吗?其实从功能上可能比钉钉还强好多,但是缺的是钉钉的商业思维。
成体系的商业设计,一环扣一环。我们基本还是卖平台的思维,故事讲得太少,各种高性能、高可靠、安全......其实,我们的很多客户和合作伙伴对云的理解已经超越我们了,你想啊,云计算发展这么多年,被各种华为、阿里、华三、腾讯听汇报都听会了。我们确实要打开应用介入业务顶层设计咨询了。反复水平上面套水平,很难孵化出平台。击穿一个行业,不能再等了。什么叫击穿一个行业,其实说白了就是你要去做这个行业。我再举今年看到的阿里云的几个让我特别有感触的布局,银泰、优酷这类公司已经不仅仅是一个百货和视频直播公司了,都已经转型为 IT科技公司了。银泰收购了一些传统百货公司,通过百货业务中台使能,打通所有银泰体系百货的数据,背后支付宝ID,前端喵街为入又,思路非常清晰。我跟一些客户交流的整体感受就是,大家蛮信任“华为”这个品牌的,也希望华为能够多做一些事情,我们在上层应用这块,希望能够选择一个去深入touch一下,不能完全只做水平了。
同时,阿里的生态太可怕了,数梦、袋鼠云、驻云、斑马 ......一系列的生态在帮助阿里云完成客户的“最后一公里”。比如专有云容灾、专有云的托管运维问题,这些机会点和利润都留给阿里的生态自己去解决,云栖上也充斥着各种阿里系公司的声音。
而且,不要再发布PPT了,直接上干货吧。阿里搞AI,直接发布一个天猫精灵,今年搞了太空蛋,百度搞AI直接发布阿波罗。我们还是不能总讲概念,造词汇,平台套平台,永无止境。大家感受都很直观,什么是AI?智能音响就是AI!人脸识别就是AI!无人车就是AI!包括看到友商在这块也不是单点一个技术思维,比如无人驾驶关于车路协同也想得很清楚,对于一些道路小站也是有系统考虑。我们发布的还是一堆工具栈,也不知道到底能干啥?
“插叙一个小故事,今年HC大会,拿着VIP票的客户竟然因为会场满座不让进keynote,这个提前还是建议统计一下,客户拿着VIP票来现场,然后被引流到一个走廊看大屏幕也就罢了,看了几分钟,转播信号还断了10分钟。那干脆在宾馆躺着看直播好了。”还有一个问题,我们现在关于云的大会也太散了。 HC大会、华为云中国行、技术私享会,算是一个体系吧,企业侧生态伙伴大会,私有云今年也自发搞了一大波全球发布会......阿里很简单啊,主战场就是云栖大会各城市站......我们分散的各种力量,最终都不利于唯一品牌的树立。品牌不在于多造词,在于聚焦强化。
华为云,你应该怎么去赢?
我们看到华为云一直定位自己的“黑土地”,使能行业的云平台。“黑土地”定位其实并没有错,业界其实各个云本身也是这个定位。但是,只是做横“一”,水平上面套水平,客户最后一公里永远touch不到,这个可能有一些问题。好歹自己哪怕先种一种植物,让外界看看,我们的土地有多么的肥沃吧。一种都不种,说真的,我们自己都不是全民上云,怎么让别人看到你公有云的肥沃?要激活华为云,也许还得找一、二个上层应用抓手,形成“π”字形布局。横“一”华为云 + 1、2个竖“|”行业应用击穿。
我们现在总说我们是全栈能力,这是我们的竞争力吗?表面看我们啥都有,但是每一层拿出来都不是业界标杆。我认为,全栈并没有讲清楚我们云的竞争力到底是啥。别人问你的绝招是啥,你说我啥都会。
其实我们的客户无非这几类:
·大企业采购:本质其实还是要大量资源规划为先,对于华为公有云,专属云/FCS(包括IT传统私有云)都是主要场景。这块需要重点考虑托管运维的承载主体和大企业托管私有云形态的细节商务设计。尽量还是要推新的在线托管私有云,而不是卖传统私有云。
·互联网行业客户:各种SaaS厂家嫁接在华为云上。这块是我们很弱的一项,在过去10年已经被互联网云厂家占足了先机。2018 年3月青岛生态伙伴大会上,我专门在展馆现场调研发现,95%以上的合作伙伴SaaS厂家(我走访了华为云展岛周边的合作伙伴展岛)大多数未落地华为云(而是跑在阿里云),仅个别厂家落地华为云。不过,该市场仍然是公有云的主要市场,不容忽视。从 IDC分析来看,中国IaaS市场趋于成熟且高速增长。主要体现在小视频、在线直播平台、游戏、金融科技方面的巨大需求。具体的行业爆点需要我们深入touch,否则就是流于表面。同时需要联合IoT、EI探索上层解决方案牵引华为云。
·微型租户:主要是个人,小微企业等客户,尽量只以线上营销为主,不投入地面部队。这部分,促销可激进,建立大众又碑,全在线管理。
一直也在想华为云如何去赢的一些思路:
1. 用一个类似IoT,AI这种服务去贯穿华为几个离散的公有云,也可以树立新品牌,也没必要在华为云基础设施这种层面跟阿里和AWS硬碰硬。这样其实多个公有云就不割裂了。这个思路其实比较类似百度的AI平台,但是这种要求上层服务要有足够的差异化竞争力,要强。其实我曾经想过华为是否会自运营一个IoT平台,但是目前看到的貌似还没有。我们还是做IoT平台软件套件的传统盒子兜售。还要考虑一个问题就是,我们是否有足够的IoT终端、应用等真实的业务来抗。小米物联网靠的也是真实的业务去孵化的。这个角度其实目标就不是做强华为云了,是做强IoT或者其他的。(比较类似百度AI、阿波罗、小米IoT等思路)。其实这种玩法,5朵公有云暴露不暴露已经不重要了。这种玩法的最大好处在于,不用通过什么所谓的“云联邦”就把我们自己的几朵不同的公有云(自营和合营)自然而然地连接起来了。
我们自己做云往上一层平台的服务提供商。
2. 找准一个行业来孵化华为云,还是以做强华为云为目标。这个必须还是要有一个上层应用来驱动。而且有一点很关键,这个行业业务是自己能控住的,最好要自己做。其实终端的存量市场粘性可能是一个机会,也许消费者云的某几个业务应用可以拯救华为云,但是前提还是这个业务本身足够强。华为云做好对该业务的支持,其实我们现在经常苦于我们自己只是卖平台,没有上云、应用改造等方面的经验,其实好好服务好内部的消费者云可能比卖几个外面的项目赚点眼前的钱更有价值。我们手机现在的销量这么大,举个例子,哪怕华为手机的一个什么华为云盘,如果牛逼都可以牵引大量的资源消耗。讲一个我自己生活的扎心小故事。前两天,我一个朋友用的华为手机,用华为网盘备份照片,一看5G空间以上还得掏钱,转身就去用百度网盘了,2T免费,作为HWer的我还被数落一番,哎......只要有了海量存储数据,孵化什么大数据、AI功能,都不是事啊。没有数据,孵化啥呢?我个人认为WeLink也是挺好的一个抓手,一个企业通信平台入又,未来做啥都可以,只是被钉钉占足了先机,有点可惜了......
3. 就认准卖盒子了,但是把盒子做到极致。其实一直认为,之前华为企业云的思路可能是对的,卖了很多烟囱政务云、基地云等,如果这些云技术同栈,连到一起就是一朵特别的公有云。还比如做超融合,做强也挺厉害的,就给服务提供商和客户做技术资产转移,做强传统私有云。我一直认为这点是华为本身基因比较擅长的。不过如果是我做,我还是不会选择这个方案,其实我没有做过盒子,也不太理解盒子,请大家谅解。
还有,Cloud BU和IT私有云,一定要融合形成合力。重新基于华为云内部定义线上线下。线上线下是客户面的说法,不是内部组织面的说法。比如,IT私有云跟Cloud BU负责线下方面的团队融合到一起,成为一个新的客户面“最后一公里”解决方案集成交付团队。
市场很大,这个社会的需求也很多,每个人对于“美”的追求也不同。我承认公有云、传统私有云、盒子等在一段时间内也会共存下去。就像非智能手机一样有它存在的特殊市场,发电机一样也有人在用,只是传统东西的市场会慢慢变成特殊“偏远”场景的菜。对于华为云,你要想清楚你touch的地方和你要做的市场,都做等于都没做,样样都不精。如果相信了公有云,那就坚持走下去。
听从你心,无问西东我们不缺执行力,我们缺的是决策力。太多的务虚研讨,太多的竞争分析,太多的市场洞察 ......我只想问问,华为云,你的心到底在何方?我把我最好的青春奉献给你,我不希望等我老了,再回忆我的 “黄金十年”就是赚了点公司的钱......写这篇文章,也许有些信息不完全准确,也许有些文字比较又水,也许有些建议还不成熟,完全想哪说哪哈,希望大家理解。我只是希望把自己的一些最真实的感受分享一下,对于华为云计算业务,自己一直感觉很拧巴,也一直感觉有力使不出,想了许久,我要“听从我心,无问西东”,说出自己内心最真实的声音。“云”是未来,但“华为云”能否承载华为的未来还是一个问号!希望自己的点滴努力能够帮助华为云越做越好,不求什么世界第一,只求做最真实的自己!
祝2019年云计算亲兄弟能够早日团圆!
你们也可以并肩作战~听从你心,无问西东!
写于2018年12月
部分心声网友跟帖
山中问答:
做云计算服务几年了,经历了从 FusionCompute》Openstack》FusionCloud 2.x》级联 Openstack》Fusion-Cloud6.x,经常有深深的无力感。
1. 架构变化快,基本两年架构大变一次,产品名称还改来改去,我们内部很多人都糊里糊涂,客户更加云里雾里;
2. 由于架构产生的历史包袱重,众多存量项目很难升级演进;
3. 私有云强上公有云架构,笨重无比;4.产品的易用性真的太差了,从交付到运营、运维,很多客户都用过 VMware的,对比一下就知道差异很大,有些功能做的甚至不如开源Openstack;
5. 对外呈现的是FusionCloud解决方案,NFVI解决方案,但解决方案真的拉不通啊,完全堆砌起来的产品,心好累;
6. Type2的硬件SDN,呵呵。
7.解决方案太大了,演进太快,没有技术积累,基本没见到哪个专家可以hold住整个解决方案,在一线对外一个人要顶住客户的各种问题,对内要拉着无数人对齐问题,心好累。
Allyoung:
各个厂商都在找合作伙伴,以构筑混合云的能力,但无奈公私不合。我们一家公司本来有天然优势,结果各为其主,公私也不和。产品拉不通,面向客户的报价体系也不通。
GE的predix其中一个出问题就是,卖传统发动机的和卖发动机服务时长的各为其主,一片乱象。我司有得一拼,卖公有云的给客户说,都应上云,另一个华为卖服务器的,说,还是买盒子吧。
我们面向客户的组织怎么也乱了呢?难道不应该是统一的么?难道不应该根据客户的情况出总体方案么?我司是怎么了?
三少爷的枪:
Cloud BU领导公有云更是一团乱麻,甚至连一个内部分工都是一直没整明白。搞运营号称公司最懂运营的团队,面对B端客户搞得C端那套其实还玩的远不如人家的那套东西;搞生态的,连自己一个职责都搞不清楚,市场项目线索都没有拉通,就敢天天就是靠忽悠拉一些伙伴签一些虚头巴脑的协议来找存在感;云 BU内部之间还大搞竞争和内斗,职责和地盘上热衷于打架,个个部门恨不得都做成全闭环的部门,如何能合力。更离谱的事,领导们整体说云是新业务、新业务,楼主分析是对的,在通用公有云市场,这一块早就不是新业务了,甚至风投都不会投资,真不知道云BU这些领导们在给自己找什么理由,现在的快速增长只是因为华为云还是others,体量太小,并不是你有多卓越。
希望公司能拉通云计算战略,能派精兵强将,有使命感的来把云业务做起来,目前我们和对手差距,真的不是在投入上,也不是在员工能力上,真的是出在领导层,管理层业务水平问题上。
Lynn木木:
云计算真应该换个头脑清楚的人来领导,现在的云计算,真的就是在云里,一堆人没有前进的方向,在那里原地打转。
不文艺:
私有云产品做的太复杂了,各类形态把自己人都整不明白,别说给客户去讲清楚。
从软件架构角度来讲,就是没有架构,没有约束。
从业务规划上面来讲,就是各类业务都没有取舍,哪个业务都整那么一点,任何东西都舍不得丢。
产品质量就只能呵呵了,没看到做得精的。
叔叔我们不约:
我司的私有云定制化太严重,甚至有不是OpenStack架构的,如果后面全都卖FCS,私有云存量经营,世界就清净了,还能增加市场份额。
极速风行:
1、私有云方面,我们有没有魄力和能力,开发出能够引领客户的产品?当前以市场驱动,面对各行各业的客户提出各种各样的诉求,有没有能力痛下决心决策,以降低边界消耗,聚焦关键产品能力的提升?之前有一篇关于终端手机如何披荆斩棘、乱麻开路很有借鉴意义,但情况又有别,试问谁敢赌?
2、公有云形成“π”字形布局,这个很形象。我一直认为平台本身很难挣钱,关键是个性化服务,没有 touch行业,就无从谈个性化服务。
Gforce:
1、做正确的事比正确的做事重要的多。我司强大的执行力所向披靡,但可能用力过猛。亲身经历一个超级大的容灾特性投入几百人月,到了最后仅有一个局点部署了未使用。我们被客户、一线牵着鼻子是满足了当时的需求,可是现代IT系统是一个系统工程,不是一个按照规范完成产品开发就能卖好、用好的系统,大部分情况是没有规范。为什么那些年的苹果手机卖的那么贵甚至需要提前预约购买但是依然卖的很火。华为云产品需要一个让客户想到它就能感受到的一个名词,就像奥迪的科技感,宝马的操控,奔驰的豪华。没有谁能占领全部市场,如果有将被另一种形式颠覆。国产车的发展曾被大家诟病,三大件差、故障率高。但是大家提到国产车首先想到的肯定是价格便宜,配置高,不是每个人的用车环境都那么差,故障率高能及时维修也可以。现在的领克、Wey等品牌也逐渐在补齐其他短板。华为云的特点是什么?让客户想起来的是什么?
华为本质是一个硬件公司,充分发挥硬件平台的优势,不用什么功能都追着竞争对手,想想你自己车辆的全液晶仪表盘你用了吗?座椅加热你用了吗?没有也行,把基础能力做到足够好成为一个代名词,让客户想起华为就想起它。
2、公有云是否能全面代替私有云,公有云应该是面向大量中小型用户。中国乃至世界有大量的大型企业,对独立部署的云需求量依然很大。Azure Stack虽然是私有部署,但是收费模式是按照使用量计费,我们目前的方式还是销售产品的思路。欧美买车可以进行长租,租三年,三年后再换,只需要支付低于车辆贬值的费用。提升客户的感受,增强客户粘性,大量的局点既没有扩容也没有然后,造成前期高成本拓展无持续产量的尴尬局面。服务好存量客户,持续经营也能很好的活着。华为只需要一个云版本,只是面向互联网部署还是面向私有网络部署。
李欧:
我是EBG海外一线的,我的客户就是LZ所说的“大”私有云的业务领域,目前就有山头项目需要做选择题是FCS还是FusionCloud(其实FusionInsight+LibrA)。一线做选择题的动机相对简单:那就是客户成功导向,价值导向。基于本人(敏锐的)技术判断力和(深厚的)客户业务理解,力排众议,上 FCS!:)但自从做了选择到现在阻力大得几乎寸步难行:
1. FCS本身是个新东西,CloudBU内部的云服务很多还不支持FCS。
2.合作伙伴ISV只做过FusionInsight产品的对接,跑到FCS上可能有额外的工作量。
3.客户也在困惑Huawei Cloud到底有多少个版本,一直在质问。
但即便如此,我依然相信FCS是正确的选择,而且公司就不应该让市场一线、行业系统部、伙伴做这种艰难的选择。
将来面向云2.0的时代,华为一定需要一个技术平台底座的baseline,在向不同界面对话时,能保持一定的一致性。这个平台一定是公有云,因为公有云会是一个全集,先聚焦把这个全集做好,全集无法覆盖的先放弃(敢不敢?)。
我们过去在私有云市场的成功,没有用好,会反而成为历史包袱,要把他们用成垫脚石而不是绊脚石。
特立独行的狼:
我们只需两套解决方案:
1. 最小化极简方案,客户就要用个虚拟化,发个虚机,基本吻合我们产品的就是FC2.06了,别整什么花里胡哨的服务化、全栈,我就要个虚拟化。
2. 另一类就是可组合的服务化的大而全的云服务解决方案,公有、私有云同架构, toB侧,售前统一入又,根据具体需求组合客户现网各应用,该上公有云上公有云,该上私有云上私有云。真正的行业,肯定“混合云”是最终目标。毕竟各企业IT部门是成本部门啊,不重要的业务,随时下线的业务,你给他整一堆私有云、服务器不是让人崩溃吗?
我们就是太缺少真正懂得软件行业商业设计并深入一线的技术专家了!可能被前几年的 “上不碰应用,下不碰数据”吓到了吧,导致大家都不去关心上层业务,只专注自己的平台了。殊不知,离开上层业务,你的平台就是一个空架子啊!
一起去远方:
很关键的一点就是从来没有以做产品的角度来做产品,一直以做项目的角度来做产品。
做项目最重要的是什么?拿项目,以一堆特性去客户那里忽悠,然后把项目签下来,然后回家开发去。产品的可交付性如何,维护性如何,稳定性如何,这些都是没人管的。
我总是很悲哀地在想,是不是我司的云的未来,从业软身上就已经能得到体现了呢?
业软的OCS从1.2到3.3然后到5.5,架构每一次都是翻天覆地。反正一线交付和客户都觉得越来越难用,然后加了一堆乱七八糟未必用得到的功能。然后神奇得发现, 1.2里面能解决的一些问题,5.5的所谓最新架构里面又出现了。我们就这样把一个市场做废了。
那么,我们现在是以做产品的心态在做云软件吗?
华为梅东:
曾经在阿里工作过,伴随着阿里中间件从着手上云到获取到大量客户的整个成长过程,初来乍到有几点感受:
1、作为一个具有较丰富的云计算产品开发和客户培训经验的人,fusion、cloud、 stack、stage这几个词以及这几个词各种组合形成的特定词组,已经把我搞晕了,更不用说让客户去理解这些复杂的概念了,因为这些词根本无法让我快速清晰地理解它代表什么品牌或者解决方案,让人云里雾里。
2、阿里的战略很简单,一个团队做产品核心,把产品做精,外包或者说是生态伙伴帮助构建客户服务体系,以公有云为主打影响力,配合双十一、云栖等做技术宣传,然后快速打入到专有云市场。
3、在华为,公有云和私有云是两拨人在做,但是做的却是同一个产品,这是极大地浪费,而且很容易导致同一款产品在两个团队的建设过程中,发展方向和目标不一致,这里面扯蛋沟通会让人崩溃,也会让客户崩溃。我的建议是像阿里那样构建大中台,同一个产品,在公有云、专有云是一个团队在做,类似的产品,合并到一个产品,这个过程会有阵痛,但是好处是显而易见了,目标清晰,力量合一。阿里内部曾经也是,部署构建平台有fastwork、天基、cicd、aone、云效(这些概念我到现在也没完全弄清楚有啥共同点和异同点,所以这样并排列举也许并不科学),刚开始也是把我折腾的云里雾里,之后大中台战略,团队合并,产品去重复,目标也清晰了,开发节奏快了,产品易用了,开发运维人员爽了,生态伙伴,外包也嗨了,客户最终高潮了,钱也赚到了。
4、关于公有云、专有云谁为先,可以参考业内aliyun,aws,azure,必须是公有云品牌主导啊,因为外部客户心中就是华为云这个品牌,而专有云可以依托公有云产品,结合行业特性做成解决方案。客户不关心你什么fusion, stack, stage这些怪异词汇的堆砌,客户直接面对的就是华为云,然后只是需要几个数据库,几台机器,安装一下微服务引擎、分布式数据库服务、分布式消息系统,任务调度这些企业级中间件,依托于这些部署几个应用快速把业务跑起来,易扩展、稳定性好、可靠性高,方便的运维,完善的监控就得了,这才是人家的核心诉求,零零总总的各种概念,真得该精简了,华为云自己的人都搞不明白,你去跟客户解释这些,不是在折磨用户吗?
5、最后提一点,作为一个开发,找点相关的资料真的很累,找接又负责人问点问题要转来转去转好多人,甚至有些接又人装死,感觉大家都在各玩各的,开发测试环境好像也不是很完善,这些事情真的很影响开发效率,希望这方面也能重视起来,开发效率不但直接影响开发成本,还会影响产品的交付效率和质量,在云计算这个快速迭代抢占市场的战场,效率和质量相当重要。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一九年一月十七日
##横向打通,混合编队上战场,天涯海角做将军
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2019】009号 签发人:任正非
横向打通,混合编队上战场,天涯海角做将军
——任总在西安全球技术服务中心的讲话
2018年11月7日
一、首先从财务和GTS打通,接着打通供应链,各种打通循环起来,打通了就是互相信任,就是低成本,循环多了什么都懂就是“全科医生”。
我在科特迪瓦看那个交付的屏就不错,还是一个萌芽,你们通过专业化帮助区域和国家建设作战平台,将来多屏联动的作战指挥方式在一线代表处开始推广,那我们就提高了交付、供应、财经管理数字化作战能力,就能降低交付的成本。
现在基本业务已经有点打通了,还没完全做到科学,不要求你们一定要走得最快,逐步打通。我们再把周边卷进来一起去挖通,这个挖通的时候就是全流程、全业务都通了,这样我们公司管理效率就提升了。现在财务说话交付听不懂,交付说话财务听不懂,听不懂就有堵墙,有堵墙就要翻墙,翻墙就是高成本。我们要建立基于信任的管理体系,这就是项目打通的意义,我们每减少一堵墙,信任就会增加几分,管理就简单一些,就少了好多流程。
要大规模在PFC中选拔人员进入交付领域的人工智能试点,培养下一代的财经领袖,大规模选拔 GTS优秀的员工进入财经,有些会逐渐上升到财经的骨干。我们常常误认为财经是会计,不懂业务哪叫财经啊。将来我们平台CFO的来源,要么是精通财务的人员懂业务,要么是精通业务的人懂财务,就从这两种人中选拔,将来我们作战CFO的选拔也要懂业务,所以GTS、供应等一部分人转到财经业务培训,财经来一部分下到项目实战,这就是横向打通。
二、生命周期管理人员和GTS一起混合编队作战,天涯海角做将军。
生命周期管理人员要加大和GTS融合在一起混合编队,我们创造条件让生命周期管理人员上战场,到世界各地循环,培养战场的敏感度。在生命周期末期,富有经验的技术人员可以分批去做新产品、新市场,逐步置换。
你在西安研究所是专家,是“专科医生”,要支持全球,在天涯海角都是最好的“专科医生”,去培养一下前方的“全科医生”。这些宝贵的经验是人生和职业的重要历练,以后可以充分发挥在新技术、新战场。这样不断地向前迭代,研发对技术有深刻的理解后,再出去对网络和场景有深刻的理解,然后再迭代发展。
我们认为循环滚动是一种机制,就是给大家充电的机会,有些人喜欢陕西凉皮还可以回来,有些人革命就走到天涯海角去,做将军去了。
三、现在以中心数据中心为中心,将来是以边缘计算为中心,把边缘计算做好,我们就有世界级地位。
将来网络会越来越大,边缘的作用也会越来越大。在边缘段,可能业务量是最大的,现在就是以中心数据中心为中心,将来是以边缘为中心。边缘计算和中心计算各司其职,各有所长,分层处理。
另外,站点作业会产生大量数据,边缘计算就是人工智能加数据在基站就计算了,并把故障率模型抽象出来,这样在基站拦截以后,就可以在站点解决自愈,对不对?
我们人工智能通过不断地进行模型优化,把建模往前推。你看你这个建模,有整网的大建模能力,也可以有基于站点末端的小建模能力,小建模也是小专家,那我一个站点一个站点建模,将来所有网络故障都应该就地得到处理,这样不能处理的再上传,我们就能降低成本。
所以在人工智能的故障拦截中,首先应该是边缘计算,然后才是中间计算、中央计算。别什么都往中心计算回传。边缘计算在华为公司将来是最强大的竞争力,本来我们中心计算就很厉害,那我们把边缘计算做好了,我们就有世界级地位。
四、持续积累交付经验,把经验数字化电子化,那我们就能活下来。
交付的经验要持续积累,积累下来的能力可以转化成新生产力。我们服务的网络到了 2万亿美金规模的时候,我们的能力可以更好地帮助客户创造价值、减少客户成本、提升客户效率,如果我们能为客户网络额外创造1000亿美金的价值,客户就会愿意分享其中的一部分给我们,比如200亿美金。
我们把经验和能力积累到平台上,开放给别人用,通过注册用户,注册以后我们也可以收注册费,收版权费,那我们就能开辟一个新的商业模式。
要建议每一个工程师写案例,就是做每一件事情你都要写案例,这个案例经过深度学习以后,就输出了一个建模。这个建模就是给大家写案例的指导,各种建模次数多了以后,就会逼近真实。我们就成了一个大型知识图谱库,当我们建模这170个国家网络知识图谱的时候,其实我们就建立了一种云,这个云,可能全世界只有华为有,谁能打倒我们啊?
GTS数十年、数万人、数百万次业务实践中积累起来的感受,这不是一下能编出来的,制造只有西门子、达索、博世、GE这些公司,做了好的工业互联网。必须搞过十几、几十年积累,我们把经验变成数字化电子化,就是网络管理工业互联网。
所以GTS不断学习积累这个事,有巨大的意义,就是从每个人写案例做起,我知道你写的案例可能不一定好,你只要写得真实就行。写完后让机器再去学,学完机器的模型去训练和校正各种故障,对不上就说明学错了,然后再学,这个故障发生和我们学习模型一致了,经常一致了,重复一致了就是我们学好了。
GTS的这个转型是很伟大的,也是很难的。我们要正确对待、正确处理转型中的各种问题,给一个安静、宽松的氛围,希望大家不要浮躁,不要急功近利,也不要因噎废食,要灵活掌握节奏,扎实做好基本功、能力建设,逐步推进。
不要怕我们现在做的不好,也不要怕我们做的东西有错,就是要勇于前进!
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一九年一月十八日
##开放心态,做钱塘弄潮儿,杀出一条血路
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2019】008号 签发人: 任正非
开放心态,做钱塘弄潮儿,杀出一条血路
——任总在杭州研究所业务汇报会上的讲话
2019年1月9日
一、软件上我们最缺乏的是对宏观架构有清醒认识的人才,要站到战略的高度去看未来的软件人才。
在基础软件这个问题上,我们要下定决心去突破。我们做黑土地的能力是小公司做不到的,只要有了土地就能长庄稼,庄稼长多了就是我们的云。找到战略高手是我们干部部门、业务部门的重要任务。
在软件工程能力提升上,我们最缺乏的是对宏观架构有清醒认识的人才。建立公司是一个架构;建立公司的利益体系也是一个架构;任何产品都是架构第一;软件重构一定要从宏观架构入手。公司未来关于软件的管理,请国际上在这方面有深厚积累的顾问公司来规范我们五万多软件专业人员编制软件的行为,通过以考促训,选拔人才。要站到战略的高度去看未来的软件人才选拔、培养和造就。今天我们在硬件中的嵌入式软件是很成功的,在此基础重构云、“黑土地”的架构,一定会争取到更大的成功。对于全世界高效的竞赛能手,例如这些年世界竞赛都在俄罗斯、东欧,我们用起薪是同级的五倍以上的年薪,把他们招来。让这些 “沙丁鱼”,激活我们的组织与平台。
构筑软件安全能力,红蓝军要同时组建,蓝军不一定是有学历的。我们帮助他们在工作中完成学历教育。
二、谁也没有限制我们的科研,要开放心态,连接世界上一切优秀的资源。
没有谁在限制我们的科研,我们也不要自己约束了自己,要敢于到贴近人才资源的地方进行研究活动,在每个研究所形成自己的技术要素,对行业发展形成牵引。
俄罗斯的数学、物理、软件都很厉害,我们也要加大对俄罗斯人才的获取,要大规模利用俄罗斯的博士来弥补我们理论上的不足;在俄罗斯的布局未来会迅速扩大,分阶段,先有一个点,就有了一个碉堡,有了碉堡,就建碉堡群,有了碉堡群,就建基地。
你们要尊重教授,尊重知识,尊重文化,请老师来讲课,老师来讲一堂课就给我们开了天光,我们给老师咨询费,就和我们建立了感情,大家就拧成了一个团队。讲课的费用从徐文伟战略研究院出,一千美金一小时,包括座谈,喝咖啡聊天都算教时。讲完了以后大家在一起沟通,一杯咖啡吸收宇宙能量。希望你们在座记住,就是要广交朋友,不能闭门造车。
要多和终端、外研所交流。日本研究所在终端技术研究上是非常厉害的,用好那就是天翻地覆的变化。在四月樱花开放的时候,欧洲研究院和日本研究所会在樱花树下开一个科学研讨会,你们也要参加,通过借鉴你们就能一下飞跃。希望你们能和日研所成为好朋友,桂花开放的时候再把他们请回来。
三、向谷歌军团学习,扑上去,杀出一条血路。
谷歌军团的编制不大,战斗力极强,要好好向谷歌军团学习。
终端发展迅速就是采用了正确的方法,他们搞四组一队,实行三三制,实际上和谷歌军团是一致的。你们应该看阿根廷改革的全套文件,要一字一字读。
算法团队直接杀入到项目中去,一线既有算法又有数据,就容易突破。你们组织优秀的博士形成一个谷歌军团,扑上去,就可能把又子撕开。抽象的平台一定要有实践东西检验,多几个具体化的平台,综合起来才会有抽象平台。白博士率你的“军团”杀入反诈骗软件的研究。
智能计算业务未来可通过自研的芯片产品赚钱,从算、管、AI、存、传的芯片布局竞争力构建思路。边缘计算是公司的大战略,OS的研发中要考虑边缘计算,从用户场景分析边缘的热点问题,热点问题要在边缘侧闭环掉,减轻中央计算的压力。摄像机也要坚定不移的做边缘计算,做智能摄像机,聚焦在智能AI,聚焦在超高清,坚定不移的和终端做技术合作,勇猛冲锋,杀出一条血路来。
别关在深宫大院里面,到战场上去,立功去,说不定你就从少尉升少将了。希望你们的“谷歌军团”能率先杀出一条血路来,成功了我会来看你们。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一九年一月十八日
##任总在干部管理研讨会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2019】007号 签发人:任正非
任总在干部管理研讨会上的讲话
2018年11月16日
一、我们要对未来经济形势有正确判断,掌握命脉,不要带有盲目性。所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。
未来几年,整个大形势应该没有想象中那么乐观,我们要有过苦日子的准备,对经济形势做出正确估计。比如,5G不可能像4G一样势如破竹,它可能是东爆一个“地雷”,西爆一个“地雷”。如果不能成片性地爆炸,我们可要养活18万员工,每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食,如何拿钱来分?
在当前形势下,我们应该怎么办?每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力,如果对标没有价值,就应该裁减和放弃一部分工作,让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工,降下人力成本来。
第一,业软的改革是成功的,目前业软产品线开始盈利,我们应该对一些留岗和转岗的优秀人员进行表彰。
如果没有业软的整改,就没有今天终端的辉煌,也没有云业务的曙光。南京研究所调整了9000人,当时上海战略务虚会议提出,对第一批调整出去的人员先涨一等工资,但是绝大多数人没有等到涨工资,就提着 “枪”冲“上甘岭”去了,也许他们有些是英雄,我们不知道,寂寞英雄是伟大的英雄。
业软留下了一部分人继续艰苦奋斗,这些人也是伟大的英雄,需要好好表彰。人力资源部要手下开恩,今年他们赚钱了,能不能给他们多发一些奖金?我曾说过,野战军大军南下的时候,不能忘了江南游击队,江南游击队大多数是敌后作战,地下党大多数活跃在高层,他们有建立和管理城市的经验。以此比喻,在整改过程中,我们也有很多人是了不起的。
前三十年我们过得太顺利,处在一个战略扩张阶段,组织恶性扩张,是否所有地方都是有效的,我们要审视。你们管干部、管资源建设,要深思哪些地方应该怎么做。面对现实困境,为了全局性胜利,未来我们还需要做一些组织的精简,每个精简的组织都要有正确心态,向业软学习。被整改都会有情绪,但是不能整改一个垮一个,所以我们要对整改进行正面鼓励,一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人,才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。
第二,大家不要歧视编余的员工,编余是领导的责任,不在于员工。领导要编制一支“红军”组织上战场,结果那个地方没有作战任务,自然萎缩。所以,对于编余员工,我们要有妥善安置。
我曾在GTS讲话,我们现在使用先进工具和先进方法,但是要避免过度裁员。产品的生命周期管理的人员是宝贵财富,将来可以应用到我们的新产品来。新产品认识到生命周期管理的规律,在早期就采纳这些规律,是否会更好一些?比如,如果我们把80岁的经验带给青少年,让他们在早期就明白要好好学习、锻炼身体,那就不一样了,用十几年的努力,带来一辈子的幸福。
第三,重视质量的建设,这个“质量”不是指交付,而是以财务为中心,重视财务指标,重视财务贡献。现在每个地区的又号很多,但是财务指标怎么样?我们经常讲总体贡献量,能不能讲人均贡献量?
前段时间我们打击造假,处分干部,各级整改,还是有成效的,至少我们今天还能坐在这里安心开会。
二、我们要“过河”,“船”和“桥”是最重要的。人力资源岗位和干部管理岗位首先要苦练内功,强调专业性。
我们要“过河”,不能说“打过长江去”,船呢?金门战役,解放军全军覆没,实际就是因为没船了。第一批船开过去,登陆时刚好遇到退潮,船搁浅在滩上,国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了,所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此,过河最重要的是船和桥。
第一,人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块,所有人员都要努力学习,有效掌握以后才有了工具。大家都知道,必须要会螺丝刀才能做电工,必须要会扳手才能管道工,必须要会抡锤子才能做铆工,如果没有工具,拿手去拍钢板,能拍出轮船来吗?因此,你们要善于掌握工具,用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。
人力资源有34个模块,每个模块先出一个“单板王”,至少就有34个;将来每个模块至少3-5个单板王,那就产生了100-200名“专科医生”;然后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生”,再产生200-300名。那么,将来人力资源就能有500-600名真正的明白人,我们这个体系就强大了。所以现在“考军长”就是逼迫大家学习,我们认为专家不够,那就增加专家的数量,也欢迎外来的专家。
华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”,从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的,当公司走向十几万人的规模时,发现“蒙古大夫”不行了,得真正看“病”,这个时候更加强调人力资源的专业性。
第二,我们开始试行对相关类别的员工进行考试,督促大家学习。我主张开卷,模板全公开,你可以去抄一遍,但是抄也要逻辑合理。如果只是“书法家”,不叫理解,如果能抄出一个逻辑来,那就证明你对内容有理解了。你们讨论一个小小变革时,还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部门、董事会......,大家PK,吵得天翻地覆,也可以全球直播。这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升,争吵总会有妥协,将来就能达成共识来实施。
第三,先进工具是否可以改革?可以,但是你首先学明白、讲透,甚至能讲得比大学教授还好。谋定而后动,不要草率去改,只要深刻理解和利用了,为什么不可以改呢?但是,现在是否还有很多人没有掌握工具?如果只是利用权力去管干部,不一定能管好,管不好,别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式,公开演讲,让大家来点赞。“考军长”也可以全球直播,不仅讲自己的工作贡献,对周边也要做贡献,战略肥力需要多方面产生。公开辩论,对事不对人。人生精华可能只有一点点,大家来PK的过程中,其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值”,而不是要价值“观”,时间长了就能摸索出规律,使我们的价值评价合符真实。
华为公司能走到今天,与内部开放有很大关系。为什么我们要公开职级、公开绩效?为了给你们多涨点钱,又担心涨错了。如果有人说要隐私保护,那你降低职级,不就保护了吗?如果你职级低,还在努力工作,给你一个“雷锋”称号。但我们是市场经济,不需要雷锋,雷锋是指思想上,我们在考核体系不主张这个方式。
所以,大家一定要总结我们从西方引进的这些模块,可能它们还不够先进,可以改良,但是需要你们明白以后才能去改。我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率,不要总是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事。
三、在贡献面前人人平等,导向冲锋,让组织充满活力。
第一,在贡献面前要做到人人平等,就会精简一些长期不需要的环节,才能导向一支队伍向冲锋建设。 “贡献”,可以去细化,可以去解释。战略性的环节有战略评价体系,来解决战略成长问题。
我们之所以提出荣耀的提成机制,是因为当年荣耀追求技术荣耀感,不愿意做低端。为了鼓励他们,我们提出“按台数提成,不按销售金额”,越低端的产品提成越高,这样促使他们愿意去防守喜马拉雅山北坡,防守北坡的人也有功劳。集团把奖金包分给终端,终端自己聚焦去解决内部的分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案,逐渐确定一个原则,长期有效。
第二,建立组织,导向冲锋。如果用5-10年完成内部更新迭代机制,华为就可能活下来。这就回到上海会议