2022823整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利
润和现金流
一、生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,不能再仅以销售收入为目标。
我们要看到公司面的困难以及未来的困难,未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期,全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因,全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好,加上疫情影响,全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降,对我们产生不仅是供应的压力,而且还有市场的压力。
在这样的情况下,华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来,2023年甚至到2025年,一定要把活下来作为最主要的纲领活下来,有质量的活下来,这个又号很好,每个业务都要去认真执行。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望,那么我们要先想办法度过这三年艰难时期,生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,不能再仅以销售收入为目标。我们的生命喘息期就是2023年和2024年,这两年我们能不能突围,现在还不敢肯定,所以每个又都不要再讲故事,一定要讲实现,尤其在进行业务预判时,不要再抱幻想,讲故事骗公司,损失要从你们的粮食包中扣除,首先要活下来,活下来就有未来。
二、2023年预算要保持合理节奏,盲目扩张,盲目投资的业务要收缩或关闭。
全公司都要有效的使用预算,节约出来的人力压到前线去,继续优化机关业务,合理编制人员; ICT基础设施,还是我们的黑土地粮仓,一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台,挂在上面搭车的项目都要摘出来。
军团是建基础信息平台,更好的卖ICT,基础设施卖底座不是做生态,终端是未来我们崛起突破的基础,但不能盲目。现在要缩小战线,集中兵力打歼灭战,提升盈利。
华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主,走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入,创造更大价值,收缩机关,加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线,要减少科研预算,加强商业闭环,研发要走模块化的道路,聚焦在几个关键部件作出竞争力,剩余部分可以与别人连接。
除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标,未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭。把人力物力集中到主航道来,我们要面对现实,不要有太遥远太伟大的理想,快刀斩乱麻,富余人员调整到战略预备队,再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。
一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后,我们先评价一下能不能做好,还需要多少资源才能做好,做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做,我们不要包打天下,如果确实是在战略管道里的,我们必须做,又做得不够好的就改组作战队伍换干部。如果出现了一些机会窗,我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池,组成突击队去机会窗突击。
三、坚持实事求是,在市场上的收缩要坚决。
我们以前怀抱全球化理想,立志为全人类服务,现在我们的理想是什么?活下来,哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发,我们要在市场结构上调整,研究一下哪些地方可以做,哪些地方应该放弃。
第一,聚焦价值市场价值客户,把主要力量用于正态分布曲线中间的一段,一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场,把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。
第二,对于艰苦国家和地区,作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地,有些国家产量少,我们虽然还要做。但是否不再派士兵守在雪山顶,因为下来后他还是士兵,雪山顶是考验人的,有潜力的新生干部下来就有机会升军长,因为小国容易综合化,他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算,解决方案一起干都做完了。
回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。当然有些员工守边疆已经很长时间,回国收入减少,还涉及孩子上学问题,他自愿留在这些国家继续干,也不要强行调回国。
第三,海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期,保护他在上岗,保证他获得一定的培训,艰苦国家的人员技能可能比国内差,因为他没有现实作战环境,怎么进步呢?
就如高原上的士兵,虽然他站得很高,但并没有吸收什么宇宙能量,他们付出了代价。不能一回国就考试,然后就淘汰了,这样艰苦地区就没人愿意去,所以我们要保证回国员工有岗位安排,有宽松的学习时间,至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。
财务要做好现金流的规划,危难时期主要是要造血,我们虽说2025年会好转,但万一到时没有炮弹怎么办?
所以那是美好的计划,我们要有安全的粮食措施。
公司有两大支出给员工分红,包括工资稳定,这是增强内部的信心和凝聚力,给银行还贷,这是增强社会对我们的信任度。已经存在较为明显的潜在风险的项目,不要再抱有幻想,要尽快浮出来,让审计做结论,将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产,通过管理让风险变为适当的收益,我们心里不要带有一种泡沫幻想, -看报表挺好,决心就挺大,但到时实际赚不到钱。
四、夯实责任,奖金升职升级与经营结果挂钩,将让寒气传递到每个人。
第一。在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重,宁可销售收入下滑一些,但利润和现金流要增长,经营性利润增长的奖金要多一点,激励大家去争抢利润。
第二,各责任中心签署考核责任书,公司要针对基于KPI的对等奖赏机制,明年正常升职升级不变,但要加强与责任对等的挂钩,一年一年让人感觉到天冷,但我们的转换要有耐心热情,我曾给常务董事会讲过,基本工资框架不要变,这是一个刚性指标,但员工优秀了,可以升职升级,奖金可以有很大弹性。为什么有弹性?鼓励大家上战场抢粮食去,前线和机关不一样。
第三,今年各个业务的奖金一定要拉开差距,绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平,大家没有感觉到冬天的寒冷,每个人都盖被子,只是厚一点薄一点而已。今年年底利润和现金流多的业务,奖金就多发一些,不能创造价值的业务就是很低的奖金,甚至没有,逼这个业务自杀,把寒气传递下去。
目前我们要活下来,不是为了理想而奋斗,军团比赛就是年底比奖金,因为奖金不是公司给的,是军团自己挣来的利润,而且还交给公司一部分,如果挣不到粮食,我们要敢于不发奖金,因为员工的基本收入可以开支生活必需品。当然有些战略业务短期内创造不出价值,我们可以通过评定的方式来确定,但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉,这就是调整巩固充实提高。
五、建立反向考核机制,一线反向考核不仅要考核机关服务组织,也要延伸到产品线。
质量是第一生产力,我们要坚持这样的路线,研发要对产品的质量和性能负责,并承诺服务专家要具有综合性能力,质量不好的产品是研发人员的耻辱,这句话应该贴到研发办公室的研发办公区的墙上,现在全世界网络故障率越来越高,一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。
100-1=0,对我们研发来说,单板的研发,单个器件的研发,系统的研发,一定要把质量放在首要,质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。如果产品质量不好,就相当于让弟兄们冒若枪林弹雨,冰天雪地,炎热酷暑,新冠病毒在前线冲锋。所以我们要建立反向考核机制,一线反向考核不仅要考核机关服务组织,也要延伸到产品线,坐在办公室还做不好质量,那就要收缩战线,提高竞争力。
我们要提高服务体系的地位,服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。过去我们重研发轻服务,现在我们也要重视服务体系,要重视我们的网络不出问题,体验要好。
合理科学合理的控制库存,我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救,要注意合理的压库存,不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张,从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上,生存危机点上,我们可以不惜代价投入,但在非战略机会点上不能乱花钱。
20230728任总在高端技术人才使用工作组对标会上的
讲话
任正非在高端技术人才使用工作组对标会上的讲话
2023年7月28日
一、我们要建立一个自己的高端人才储备库,不拘一格获取优秀人才,但在招聘时要讲清楚公司的业务边界,允许在边界内研究探索。
公司已经明确,我们要努力在有限的业务范围内领先世界,不是在全方位领先。所以,我们产品的边界是收缩的,研究的边界可以适当宽一些,也不是宽得无边。那么,招聘的时候,首先要划定一个业务边界,讲清楚我们的理想是什么、边界是什么。不在我们这个边界内专业的人员,他是否愿意从事在边界内的工作?如果他愿意,转行是可以的。比如,孙中山本是学医的,先是医人,后来医国。我们公司出售的莫贝克电源公司的主力曾是牙科医生,因为技术是相通的,他虽然学习神经学、蛋白质生物学等,但计算能力也很强。所以,我们不要对人才有固定看法。
我们要建立一个自己的高端人才储备库,只要是优秀人才都可以进来,包括非边界内专业的人才愿意到边界内来工作,我们就愿意要。我们朝着假设的方向,不断探索,不断储备。我们是储备人才,不储备美元,最终储备出自己的人才库。当然,高端人才全部是指技术方面,管理类或其他行业不在此列,管理类的干部走垂直循环、在实践中逐步成长的道路,没有层层的实践成功经验积累,很难有破格提拔的可能。
二、对优秀人才的激励,最主要是让他们能找到自己热爱的工作岗位。
如何留住优秀人才?我认为,物质激励不是最主要的,第一点应该是他能找到自己热爱的岗位,当他热爱时,就会踏实工作。若果自己的兴趣爱好与工作机会相结合了,他就会无怨无悔。因此,我们要重视这些人才在工作岗位的发挥,同时也在贡献上去评价他。
公司指定了一批高级专家,信任他们对人才的识别和评价,去入职新员工中寻找合适的人。专家先把一些题目出在网上,有人回帖,专家就去找他喝咖啡沟通,判断这个人是否明白了题目,是否有破题的能力,他适合到哪个部门工作、定多少级,专家签字就行。新员工在入职时就可以有差异化,为什么同班同学一定要整齐划一前进呢?我们不要担心定错级,即使定错也是一个短时间的问题。如果他确实没本事,过一段时间就会被自然淘汰,也只拿错了短时间的高工资;如果他确实有本事,就还会往上升,很快就能超过你的标准线。如果在定级上有担心,可以有一个主谈人和一个复核人,两人签字就确定了,不需要强调严丝合缝100%准确,可以适当模糊一些。
其实,集体评议往往会埋没人才。“歪瓜裂枣”很多,我们的专家要识别他特殊能力的一面就行,也不用全面评价一个人,“不拘一格降人才”。比如,清华大学数学系主任熊庆来让只有初中学历的华罗庚破格进入清华大学,开启了华罗庚高水平数学的研究生涯;罗家伦当清华校长时,录取了数学成绩只有15分的钱钟书,成就了一位文学大师。初始职级,在校园招聘时可以定一次,在与优秀新员工喝咖啡时也可以再定一次,我们直接授权这批专家。
三、全才是从专才中产生的,领袖是自然成长起来的。
第一,全才首先一定是专才,全才是从专才中成长起来的。他在某一项钻研得很透,在其他项就能理解。如果没有专才,就不可能成为全才,没有专才的“全才”也许没有突破能力,绕着城墙转,找不到放“炸药包”的地方。系统性的、阐述性的和构建性的专家合起来也不行,就如皮蛋粥一样,皮蛋还是皮蛋,粥还是粥,并没有发生物理和化学性的转变。
领袖是自然成长起来的,不是我们去找。大家看到,为什么大领袖、大统帅绝大多数都是小镇上产生的?因为大都市很重视规矩,约束很多,当然不仅仅是父母、社会、环境、同时代的小朋友,因此它们大量产生的是工程师、艺术家;小镇没有那么多条条框框,小孩也不懂得太多的世界,他们在某一件事上就容易抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,就容易成长起来,产生历史贡献。例如毛泽东、粟裕......。他们一定要具有解决问题的能力,才知道问题是怎么解决的。小孩走路喜欢踩小水坑,只有他自己摔两次,才知道水坑不能踩,才有自主决策能力。所以,我们强调要有成功的实践经验,做一个小项目成功,他就知道什么叫决策;如果他一个事情都没有成功过,他当高级干部时的决策就是胡来。我们在选择干部的时候,贯彻没贡献不考核,节省人力资源。
财经这几年在世界名牌大学里招了很多人,先派到非洲去做 PFC。PFC要做核算,核算就一定要懂业务,就一定要去看基站、板件......是什么,这样他对业务有一点理解;不理解业务的财经人员,只能做会计。了解两年以后,从基层CFO、精算师......他慢慢循环上升,最后到机关来,机关就没有了“空军司令”,而是知晓项目的管理者。所以,现在我们招聘的系统工程科学家、博士,也是先到产品线,从产品到开发......,再一点点升级上来,不是一来就能够做规划的。
第二,我们要建立一个高级专家交流平台,便于跨界交流。比如,光的专家走到交换去,硬件的走到软件去,软件的走到硬件去......超越现有专业上面再有这样一个跨界平台。垂直专业是烟囱,跨界专家交流平台就是在烟囱上面搞一朵云,这样大家就知道跨界交流、融合创新也是一个很好的出路。
四、我们公司要创造人才成长的土壤和宽容的环境,让大家畅所欲言,“炸开”思想,让优秀人才涌现,英雄倍出。
华为公司一直贯彻选拔制,因为人才不是靠培养,而是自我成长,我们要创造人才成长的土壤,就如 “一杯咖啡吸收宇宙能量”。我们不要给高级专家担负太多管理人才的责任,不要搞“拉郎配”,要给他们自由度,他有多大能量就发挥多大能量。
第一,高端技术人才在适合的工作岗位,一定会显出他的价值来,然后在价值体系去评价他。我们可以设一个高端投诉平台,大家有问题就写邮件到这个平台,人力资源去听他倾诉,做成纪要报给有关部门帮助他调整。我们可以安排一些人际理解力强、熟悉华为流程、善于沟通、善于团结人的老员工,到导师部去听群众的声音,调节矛盾。
第二,在人才成长过程中,我们要创造一个宽容的环境,让大家愿意畅所欲言,互相启发,把思想炸开。一是,喝咖啡是一种形式,网聊也是“喝咖啡”,比如2012实验室在群里的讨论就很激烈,关于软件突围方向在心声社区的回帖有 1500多条,别看这一片骂声,这就是贵人指点、高僧开光、西汉张良在桥头获得的天书......。对新员工是多么好的指引。我为什么不愿意网聊,愿意喝咖啡呢?我认为讲话互动比文字互动效率高、表述更清楚。二是,高级专家要用更多精力来读文献,而不是埋头做事。比如,把一半时间用来读文献,写写感想。三是,我们“黄大年茶思屋”应该号召所有员工把他认为好的文献转帖过来,如果涉及知识产权问题,就把索引贴上来就行,大家再去那个网站上查阅,这也是一个沟通方式。
今天听了汇报,你们工作的基本思路是清晰的。历史滚滚向前就会有新陈代谢,有人选择离开就会有继任上来,但是我们要形成一个良好机制,让优秀人才涌现,英雄倍出。